La planeación estratégica del marketing como herramienta de gestión en las organizaciones

Autor: MSc. Clara M. Trujillo Rodríguez y Lic. Libia Fernández Lima

Marketing estratégico

18-07-2008

La planeación constituye la primera etapa del proceso de gestión de las organizaciones y fase esencial en todo el mecanismo de proyección estratégica. Resulta un instrumento imprescindible para encauzar el camino de las organizaciones y por consiguiente es ineludible contar con sus herramientas a la hora de anticiparse al futuro.

Criterios errados en los años iniciales de la construcción socialista en Cuba contrapusieron los conceptos de planificación y de mercado, sin embargo, la práctica ha demostrado que ambos elementos se identifican cuando el propósito final es común; Armando Pérez Betancourt, (2004) - Secretario Ejecutivo del Grupo Gubernamental de Perfeccionamiento Empresarial de Cuba señala al respecto-…“¿Por qué no aplicar la Mercadotecnia?, ¿Qué nos impide en el Socialismo reconocer que el cliente es el que decide, no el productor?”.

Tomando en cuenta la importancia del estudio de dicho tema y la carencia de obras de consulta en nuestro país que aborden desde esta óptica el asunto de la planificación estratégica de mercado el presente artículo recopila un conjunto de criterios sobre la planeación estratégica y el papel de las Unidades de Negocio en la planeación estratégica del Marketing.

Se emplearon como métodos fundamentales de investigación el Análisis documental y el Lógico abstracto, con sus procedimientos del análisis y la síntesis y la inducción y la deducción.

Desarrollo

1.1 La Planificación Estratégica como herramienta de la gestión empresarial.

Las organizaciones como agrupaciones humanas, están constantemente obligadas a tomar decisiones de cuyo éxito dependerá la conducción adecuada de las mismas, las decisiones en sí mismas son producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades, siendo esta reflexión sistemática y ordenada lo que se conoce como Planificación.

Todo el proceso de planificación, señala Stanton, (1984) consiste en “estudiar el pasado para decidir en el presente, qué hacer en el futuro, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo hará.”
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable.

No se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

Los basamentos conceptuales de la Planificación Estratégica, no aparecen hasta los inicios de los años setenta, cuando se desencadena una crisis global que se manifiesta en el aumento de los precios del petróleo; escasean las materias primas y las fuentes de energía, así como una inflación de dos dígitos, que produce el estancamiento de la economía y el crecimiento del desempleo, sobre todo en Estados Unidos, ya que aparecen bienes de otros países, principalmente de Japón, de bajo costo y alta calidad, que desplazan a casi todos los mercados internacionales. (De la Cuesta, 2006)

Igualmente a su decir; “Esta crisis generalizada requería un nuevo tipo de planificación que permitiera desarrollar la salud financiera de las empresas, independientemente de los acontecimientos negativos que pudieran ocurrir en su entorno”.

La planificación estratégica consiste en un proceso que se retroalimenta constantemente y que pasa sucesivamente por tres fases, señala Godet, (1990):

Ø Fase estratégica, en la que se determinan la misión y los objetivos del centro a través de la identificación de sus puntos fuertes y débiles, mediante la realización de un diagnóstico interno, así como de las oportunidades derivadas del entorno cambiante que lo rodea.
Ø Fase operativa, en que se realiza la programación de las acciones y la coordinación de los esfuerzos para alcanzar los objetivos.
Ø Fase presupuestaria, donde se asignan los recursos correspondientes a los objetivos en desarrollo, compromisos y responsabilidades, el análisis de los resultados y el control.

Según afirma Drucker, (1994) “ La Planificación Estratégica es un medio para evaluar el riesgo y tratar de mantener a la organización adaptada a la forma óptima, analizando constantemente los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos disponibles, que confieren una ventaja frente a la competencia, aprovechándose del modo más efectivo las oportunidades”.

“El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a medios exigentes, cambiantes y dinámicos, logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus servicios”. (Ministerio del Transporte ,1999)

Señala Kotter, (1999) que “La planificación estratégica orientada al mercado es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la compañía de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios”.

Alega además Ambrosio, (2000) que: “La planificación estratégica es un método de dirección que proporciona a los directivos un medio por el cual prever y hacer frente a los cambios internos y externos y por ende desarrollar estrategias adecuadas para un futuro incierto, de forma tal que permite a la organización alcanzar sus objetivos y misión”.

El tema del planeamiento estratégico ocupa cada día un lugar más relevante, los directivos comprueban progresivamente las ventajas que reporta el desarrollo de este proceso para conducir de forma lógica e integral a la organización tanto en el corto, mediano, como en el largo plazo.

La planificación estratégica a mediano y largo plazo es la función que desarrollándose en cada nivel de responsabilidad, pero con más propiedad en el nivel de dirección general, tiene por finalidad la disposición de las operaciones y la participación de los elementos para la consecución de un objetivo.

El proceso de planificación estratégica debe ser entendido como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones, permitiendo actuar en entornos dinámicos y cambiantes tomando las medidas necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institución. La definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirán seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

La capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, se desarrolla y agudiza a través de la planificación estratégica, considerando tanto las condiciones externas de la organización como su realidad interna, las cuales constituyen fuentes de cambios dinámicos y hacen que el proceso de planificación estratégica sea también dinámico.

Cuando se planifica estratégicamente no se precisa de enumerar acciones y programas detallados en tiempo y costo, sino que se requiere de poseer la capacidad para determinar un objetivo, vinculando los recursos y las acciones necesarias para su alcance y valorando los resultados y consecuencias de esas decisiones. En base a ello, se define la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. Proceso en cuanto plantea distintas etapas con un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento; instrumento en cuanto a que constituye un modelo conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios.

(Ministerio del Transporte, 2000)

Aún cuando el sistema de planificación estratégica permita desarrollar la visión de la organización y ayudar en el alcance de las metas que se ha propuesto, no puede considerarse la solución a todos los problemas o preocupaciones de la misma.

Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerza:

Ø La misión de la organización.
Ø Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo.
Ø Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización.

Muchos estudios han demostrado constantemente que establecer una visión, definir una misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución.

La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho.

(Ministerio del Transporte, 2000)

Cuando se planifica estratégicamente se posibilita pensar en el futuro, reconocer nuevas oportunidades y amenazas, dirigir la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo promocionando una acción creativa de dirección y liderazgo.

La planificación estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el “qué lograr” (objetivos), por el “qué hacer” (estrategias). Con la planificación estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocios o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. (Hiebaum, 2004)

1.1.1. Planificación Estratégica del Marketing.

Las profundas contradicciones que frenan la realización de las mercancías, obligan a la búsqueda de fórmulas para garantizar su venta y comercialización, una de esas fórmulas es el Marketing, el cual ha cobrado auge sobre todo en los tiempos actuales, pero realmente es una concepción que tiene muchos años estando su aparición relacionada con el desarrollo histórico del comercio.

Si la llegada del Marketing significa algo, es precisamente la transición del comercio: de aquel predominio de intereses del vendedor, a la consideración del comprador o consumidor.

Según Santesmases, (1991) “La mercadotecnia es la actividad humana que pretende satisfacer las necesidades y los deseos por medio de procesos de intercambio, es, por consiguiente, tanto una filosofía como una técnica”.

“Como filosofía, - continúa Santesmases, (1991)- es una postura mental, una actitud, una forma de concebir la relación de intercambio por parte de la empresa o entidad que ofrece sus productos al mercado. Esta concepción parte de las necesidades y deseos del consumidor y tiene como fin su satisfacción del modo más beneficioso, tanto para el consumidor como para la entidad”. “Como técnica, la mercadotecnia es el modo específico de ejecutar o llevar a cabo la relación de intercambio, que consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda”.

En el Proceso de Planificación Estratégica de las empresas el Marketing juega un papel crítico…el director de Marketing es quien más debe contribuir al proceso de planificación estratégica con papeles de liderazgo, en la definición de la misión de la compañía; análisis del entorno, competencia y situaciones de negocio; desarrollo de objetivos, programas y estrategias; definición del producto, mercado, distribución y planes de calidad para desarrollar las estrategias de negocio. Este compromiso se extiende al desarrollo de programas y planes operativos que están completamente unidos con la planificación estratégica. (Kotler, 1999)
Una de las características más útiles e importantes del Marketing consiste en poder planificar con bastante garantía de éxito el futuro de nuestra empresa, basándonos para ello en las respuestas que ofrezcamos a las demandas del mercado, el entorno en que nos posesionamos cambia y evoluciona constantemente, el éxito de nuestra empresa dependerá, en gran parte de nuestra capacidad de adaptación y de anticipación a estos cambios. Debemos ser capaces de comprender en qué medida y de qué forma los cambios futuros que experimentará nuestro entorno afectarán a la empresa y de establecer las estrategias más adecuadas para aprovecharlas al máximo en nuestro beneficio.

Para ello, la empresa debe establecer sus objetivos partiendo de la formulación de qué es la propia empresa, cuál es su mercado-producto y quiénes son sus clientes. La empresa nunca debe permanecer de espaldas al mercado. (Muñiz, 2001)

La definición de la propia empresa y el negocio en el que está, el producto que vende o el servicio que presta, el mercado al que va dirigido; es el punto de partida del Marketing estratégico.

El Marketing estratégico nos sirve para que la empresa pueda aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el entorno, superando las amenazas del mismo, haciendo frente a los retos constantes que se le presentan. (Muñiz, 2001)

La empresa debe tomar decisiones en el presente, pero teniendo en consideración cómo podría afectarse su futuro por la incidencia de nuestras acciones, observando los cambios que surjan en el entorno y aprovechando al máximo los recursos internos de que dispone y que constituyen una ventaja competitiva clave, con respecto a la competencia.

El Marketing estratégico es indispensable para que la empresa pueda no solo sobrevivir, sino posesionarse en un lugar destacado en el futuro. Afirma Muñiz… “Responder con éxito a la interrogante -¿disponemos de una estrategia de futuro?-, parece ser que es difícil ya que independientemente que no todas las empresas lo plantean, tienen el inconveniente de su puesta en práctica. Por ello una de las mayores preocupaciones de los estrategas corporativos es encontrar el camino más rápido y seguro hacia la creación de valor, entendido no solo como un resultado que beneficie a los accionistas de la compañía, sino como algo capaz de satisfacer o fidelizar a los clientes, empleados y proveedores”.

La Planificación Estratégica del Marketing según afirma Muñiz, (2005); tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.
Las actividades de Planificación Estratégica del Marketing son:

Ø Definir la Misión.
Ø Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio.
Ø Analizar y valorar la cartera de negocios.
Ø Identificar nuevas áreas de negocios.

1.2 Las Unidades Estratégicas de Negocio en el proceso de Planificación Estratégica del Marketing.

La Empresa está en la necesidad de analizar, diseñar e implantar la estrategia empresarial a distintos niveles: Corporativo, de Negocio y Funcional.

Las Unidades Estratégicas de Negocio cumplen su papel principal precisamente en el nivel intermedio para el que se desarrollan las estrategias de negocio o estrategias competitivas.
El concepto de Unidad Estratégica de Negocio surge en los años setenta cuando la Empresa General Electric, dada su diversificación – diez grupos con un total de cincuenta divisiones y ciento setenta departamentos; constituidos como centros de beneficios, define unidades de análisis diferentes de las existentes hasta ese momento, para facilitar así el proceso de planificación estratégica en una organización tan compleja.

Para Springer, (1973) una Unidad Estratégica de Negocio es un “negocio o grupo de negocios relacionados que tiene su propia misión distintiva, competidores propios, mercados propios y así sucesivamente, de modo que la responsabilidad sobre el negocio total, a corto y a largo plazo, puede ser centrada de forma realista en un directivo. Este directivo es responsable de la estrategia de su Unidad Estratégica de Negocio, pero su plan está en sintonía a efectos de asignación de recursos, con los intereses globales de la compañía”.

Esta concepción de las Unidades Estratégicas de Negocio como unidad para el análisis y diseño de la estrategia deja de lado que la implantación de la misma plantea algunos problemas importantes en relación con el diseño organizativo de la empresa, tales como la necesidad o no de definir unidades organizativas específicas, el número y tamaño de las Unidades Estratégicas de Negocio o la responsabilidad y el grado de autonomía en la toma de decisiones adecuado para implantar la estrategia.

Este doble planteamiento de las Unidades Estratégicas de Negocio, orientado hacia la formulación estratégica o hacia su implantación no suele ser coincidente, lo que afecta de manera decisiva a la forma en la que se definen las Unidades Estratégicas de Negocio, así como el papel que cumplen en el conjunto de la organización. (Ministerio del Transporte, 2000)

Muchos autores coinciden acerca de la necesidad de definir unidades de análisis intermedias entre la global y la particular. Estas unidades de análisis intermedias o Unidades Estratégicas de Negocio, pueden definirse con dos propósitos bien diferenciados y no siempre coincidentes.

Un primer propósito es el original orientado a la formulación de las estrategias más adecuadas. En este sentido las Unidades Estratégicas de Negocio serían “Unidades de Planificación Estratégicas”, que permitirían delimitar mejor la estrategia competitiva que puede tener más éxito en cada tipo de actividad o negocio. A este enfoque de definición de las Unidades Estratégicas de Negocio le podemos denominar de “formulación de estrategias” al predominar este aspecto en la construcción de las mismas.

Un segundo enfoque plantearía las Unidades Estratégicas de Negocio, como unidades organizativas preexistentes o no, con actividades y funciones propias en torno a un conjunto de productos o mercados a los que se dirige. A este enfoque de definición de las Unidades Estratégicas de Negocio se le denomina de “implantación de estrategias”; pues es el soporte organizativo sobre el que se desarrolla la estrategia, el criterio que prevalece en la construcción de las Unidades Estratégicas de Negocio.

El planteamiento o enfoque de las Unidades Estratégicas de Negocio, como “Unidades de formulación de estrategias”; surge inicialmente como una respuesta a la necesidad de replantear el proceso de planificación estratégica y por tanto con un propósito claramente orientado a tal fin.

Según Hall, (1978) “La empresa diversificada debería ser dirigida como una “cartera de negocios”, con cada unidad de negocio sirviendo a un segmento producto/mercado claramente definido, con una estrategia claramente definida”.

Pero según Gluck, Kauman y Walleck, (1980) las Unidades Estratégicas de Negocio; son entidades organizativas suficientemente grandes y homogéneas para que puedan ejercer un control efectivo sobre la mayoría de los factores que afectan a su negocio.

De forma similar, para Aaker, (1987) una Unidad Estratégica de Negocio, es una unidad organizativa que posee, o debería poseer, una estrategia de empresa definida y que tiene un gerente con responsabilidad en la venta y en los beneficios.

Menguzzato y Renau, (1991) consideran que cada Unidad Estratégica es un conjunto de actividades o negocios, homogéneo desde un punto de vista estratégico y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas.

De acuerdo con este enfoque de implantación, al decir de Golden, (1992) los criterios para la identificación y delimitación de Unidades de Negocio no tienen por qué coincidir con los relativos al enfoque de formulación de estrategias. Pudiéndose destacar como más importantes los factores siguientes:

Ø Las estrategias formuladas a nivel de negocio, de modo que la estructura organizativa, trataría de adaptarse a las necesidades y criterios de la planificación estratégica.
Ø La estructura vigente en la empresa, puede ser el mayor condicionante para la definición de unidades estratégicas de negocio. En las empresas diversificadas, la estructura divisional clásica puede ser el principal elemento de referencia hasta el punto de que en muchos casos se identifica el concepto de unidad de negocio con el de división o con una agrupación de estas.
Ø El tamaño de la empresa es otro factor condicionante de tal modo que no tendría sentido definir unidades estratégicas de negocio demasiado pequeñas, aunque tengan sentido estratégico propio, ya que no podrían acumular los recursos y funciones necesarias para justificar su existencia independiente. De forma similar no tendrían sentido unidades estratégicas de negocios homogéneas pero demasiado grandes ya que serían inmanejables desde un punto de vista organizativo.
Ø Los recursos materiales y humanos compartidos por los distintos negocios, también inciden en la construcción de unidades de negocio, ya que la duplicación de aquellos puede ser extremadamente costosa para la empresa, por lo que se hace necesario agrupar los recursos compartidos en una misma Unidad Estratégica de Negocio.

Como puede observarse en este enfoque de implantación de la estrategia predominan los criterios de orden práctico, vinculados a la factibilidad de la puesta en marcha de una estrategia competitiva, lo cual está relacionado no solo con su formulación, sino, con la estructura organizativa vigente y con los criterios habituales de diseño.

Resumiendo, concuerda Ministerio del Transporte, (2000) en que: “La Unidad Estratégica de Negocio, constituye un instrumento básico del proceso de dirección estratégico, con actividades múltiples. Es un concepto que surge como unidad de análisis intermedia entre el nivel global y el nivel funcional de la estrategia, para facilitar la planificación estratégica de las distintas actividades o negocio de una empresa”.

Las Unidades Estratégicas de Negocio son el ingrediente principal de las conocidas matrices de cartera que tanto éxito tuvieron en los años setenta para la planificación estratégica en empresas diversificadas.

La cartera, carpeta o portafolios de negocios de una empresa, incluye generalmente un conjunto de ofertas distribuidas en diversas Unidades Estratégicas de Negocio: son el centro de la planificación porque coadyuvan al cumplimiento de la misión de las organizaciones concentrando los esfuerzos hacia las estrategias principales.

Un proceso eficaz de la cartera de negocio exige analizar periódicamente la creación de valor por parte de cada una de las Unidades Estratégicas de Negocio y comprobar su coherencia con la visión estratégica de la empresa que en su momento se definió. Es necesario conocer en qué negocios se está creando valor y cuáles lo están destruyendo, entender cuál es el valor adicional que aportan los planes estratégicos presentados por las Unidad Estratégica de Negocio y fijar los parámetros de seguimiento, que permitan medir el avance logrado. (López, 2007).

Conclusiones

El presente trabajo ofrece un resumen de algunos de los principales criterios acerca del tema de la planeación estratégica y su vínculo con el Marketing, además de hacer referencia al papel que desempeñan las Unidades Estratégicas de Negocios como herramienta de la planeación.

El material puede constituir un documento de consulta para profesores y estudiantes interesados en el estudio del tema.

Referencias bibliográficas

[anónimo]. Entrevista a Armando Pérez Betancourt. Revista Nueva empresa, Vol. 3 (1) (2). 2004. p 59.
Aaker, D. A. (1987). “Managenent Estratégico del Mercado”, Hispano Europea, Barcelona. p 25.
Ambrosio, V.2000. Plan de Marketing. Colombia. Editorial Dvinni. p 83-89.
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Gluck, F. W.; Kaufman, S.P.; Walleck, A.S. (1980). “Strategic Management for Competitive Advantage”, Harvard Business Review, julio. p 157.
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Menguzzato, B. M; Renau P. JJ. (1991). “La Dirección Estratégica de la Empresa”, Ariel, Barcelona. p 90.
Muñiz González, R. El plan de marketing en la empresa. Etapas del plan de marketing. [en línea]. Disponible en: http://www.marketing-xxi.com/etapas-del-plan-de-marketing-136htm.
Muñiz González, R. 2001. El último “Marketing en el siglo XXI”. Publicado por CEF. p 10.
Muñiz González, R. 2005. Marketing Presente y Futuro. [en línea]. Disponible en: http://www.marketing-xxi.com. (consulta 19 de enero del 2008).
Santesmases, M. 1991. Marketing: Conceptos y Estrategias. Madrid. Ediciones Pirámide S.A. p 31-40, 60-73.
Springer, C.H. (1973). “Strategic Managemen in General Electric”. Operations Research, nov dic. p 1177.
Stanton. 1984. Fundamentos de Marketing, JW. Madrid. p 168.

MSc. Clara M. Trujillo Rodríguez

Profesora Universidad Agraria de La Habana.

claraarrobaisch.edu.cu

Lic. Libia Fernández Lima

Especialista de la Empresa Municipal de Comercio de Güines.

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