Aplicación de un procedimiento para la gestión de valor del cliente en el proceso de alojamiento del Hotel Gran Caribe Jagua de Cienfuegos

En este articulo se presenta los resultados de la aplicación de un procedimiento para la Gestión de Valor del Cliente en el Proceso de Alojamiento de Hotel Gran Caribe "Jagua" de Cienfuegos. Con la aplicación del procedimiento, se ha logrado determinar en primer lugar mediante el uso de varias herramientas (SIPOC, Matriz Causa – Efecto, Trabajo en grupo) las entradas potenciales del proceso y un plan de control de las mismas.

En segundo lugar se obtuvo una tarjeta de investigación mediante una encuesta que fue diseñada a partir de la relación entre los momentos de verdad detectados en el proceso y las características de calidad encontradas en la bibliografía sobre el servicio de Alojamiento, la cual fue validada a través del análisis de fiabilidad (Alpha de Cronbach’s) y la validez de constructo (Análisis factorial de componente principal y para decidir el uso del análisis factorial se empleó el índice KMO y el test de esfericidad de Bartlett).

A partir de los resultados de la encuesta se determinaron los factores críticos de calidad mediante las siguientes técnicas estadísticas: Estadísticas descriptivas (moda, rango, valor máximo y mínimo y distribución de frecuencia), Análisis discriminante, estadística no paramétrica (prueba de Kruskall Wallis y de Man Whitney), que sirvieron de base para la elaboración de la tarjeta de investigación y en tercer lugar, se diseñó la Experiencia de Valor del Cliente que permitió determinar la oferta total, tanto de hechos tangibles como intangibles que el proceso debe proporcionar en respuesta a los deseos de los clientes.

INTRODUCCIÓN

En un hotel la Recepción es el centro principal, es el enlace entre el huésped y la instalación. El famoso hotelero Charles O. Toole describe a los hoteles como; “la rueda de la cual la recepción es el eje”, este departamento, es el primero que entra en contacto con los huéspedes que llegan, si un huésped comienza su permanencia en forma agradable debido a los buenos servicios y la cortesía del recepcionista habrá muchas probabilidades de que se sienta favorablemente dispuesto hacia los demás servicios del hotel. Las habitaciones dentro de un hotel representan el producto básico por el que el cliente paga su hospedaje, es decir, que es la parte más importante y significativa del alojamiento.

Cuba ha descubierto que tiene cierta singularidad sociopolítica, geográfica y cultural en comparación con otros destinos turísticos, aunque presenta una oferta incipiente, llena de voluntad, pero escasa de recursos, con una calidad discontinua que puede satisfacer o disgustar según las percepciones. Cienfuegos es una ciudad de alto desarrollo económico en la región y en ella se encuentra el hotel “Jagua” perteneciente al grupo hotelero Gran Caribe que como toda empresa nacional, no está exenta de todas estas exigencias. Dentro de esta instalación, se han venido realizando grandes esfuerzos por mejorar la calidad en la prestación de los servicios, por lo que constituye el centro de atención de la presente investigación, que lleva por título: Aplicación de un procedimiento para la Gestión de Valor del Cliente en el Proceso de Alojamiento del Hotel Gran Caribe "Jagua" de Cienfuegos.

En la investigación se parte de la siguiente Situación Problemática: El hotel tiene como uno de sus objetivos principales: Continuar la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad para lograr la certificación del Proceso de Alojamiento. En enero del presente año, mediante el resultado de las encuestas de satisfacción de cliente realizadas en el hotel por el Grupo Gran Caribe, donde fueron encuestados un total de 1216 clientes, significando el 24% del total de turistas, se obtuvo un índice de satisfacción de 4,12. De las no conformidades obtenidas el 80% estuvo enfocado al área de Alojamiento. Por lo que la dirección del hotel, por el interés que tiene en el proceso de Alojamiento, y además por ser la razón de ser del hotel, ha decido tomar medidas para su mejoramiento. Por lo que el Problema Científico a resolver en esta investigación es: Necesidad de aplicar un procedimiento de Gestión de Valor del Cliente en el Proceso de Alojamiento que permita, controlar las entradas potenciales y diseñar una tarjeta de investigación y la experiencia de Valor del Cliente.

Donde se plantea la siguiente Hipótesis: La aplicación del procedimiento de Gestión de Valor del Cliente en Hotel Jagua posibilitará el control del desempeño del proceso de Alojamiento de la instalación y el diseño de la Experiencia de Valor del Cliente para el proceso objeto de estudio en la presente investigación.

Esta hipótesis quedará validada si se logra establecer lo siguiente:

• Variables potenciales del proceso
• Planes de control para las variables potenciales

Por lo cual puede lograrse el control del desempeño del proceso.

• Diseño del Perfil del cliente
• Elaboración de la Tarjeta de investigación.

Ambos aspectos mencionados anteriormente permiten diseñar la experiencia de valor del Cliente.

Para lograr los resultados anteriormente mencionados se utilizan como herramientas un importante número de técnicas como la entrevista individual, la observación directa, encuesta, revisión documental, la sesión de grupo, el método DELPHI, diagrama de flujo, diagrama de afinidad, diagrama SIPOC, Matriz causa-efecto, análisis discriminante, estadística no paramétrica, y otras; las cuales permitieron recopilar, analizar y utilizar toda la información derivada de la aplicación del procedimiento.

DESARROLLO

Procedimiento para la Gestión del Valor del Cliente.

El procedimiento aplicado en la investigación fue tomado de un trabajo presentado por Caravez Santana, Yamil (2004). Es un procedimiento que se ha utilizado en varias ocasiones en los hoteles de la provincia de Cienfuegos dando resultados satisfactorios. A pesar de todo eso, se ha sometido el procedimiento a una validación estadística mediante el método de experto (DEPLHI) y para determinar la consistencia del juicio emitido por los mismos, se ha utilizado el Coeficiente de Concordancia de Kendall y la prueba de hipótesis no paramétrica correspondiente. Los resultados de la prueba indican que el juicio de los expertos es consistente (W= O, 919) con un nivel de significación menor que 0,1%, por lo que se puede inferir que el procedimiento debe estar constituido por las 15 actividades contenidos en el instrumento empleado para su validación. En la figura 1 se muestra las etapas y las actividades del dicho procedimiento.

Fig.1 Etapas y actividades del procedimiento.

RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO

1. Conocer el proceso y medir el desempeño real del proceso.

Para la aplicación del procedimiento expuesto en la tabla anterior, se tuvieron en cuenta el proceso de Alojamiento del Hotel Jagua ubicado en la provincia de Cienfuegos, para facilitar el estudio, este proceso fue subdivido en tres subprocesos, los cuales son: Ubicación del cliente, limpieza y acondicionamiento de las habitaciones y salida del cliente, aplicándose el procedimiento en cada uno de ellos, obteniéndose las variables potenciales y el plan de control, lo que posibilita el control del desempeño del proceso objeto de estudio. En el Anexo 3 se muestra los resultados obtenidos en el subproceso de limpieza y acondicionamiento de habitaciones. Estos resultados fueron obtenidos a partir de la aplicación de técnicas relacionadas con la Gestión de procesos, estas son: Mapeo del Proceso (SIPOC) (Anexo 1) y la matriz causa efecto (Anexo 2), acompañadas de técnicas de recopilación de información y de sesiones de trabajo con expertos conocedores de cada subproceso, lo cual permitió obtener los resultados que se muestran en los Anexo 3 mencionados anteriormente.

Nota: En este artículo solo se presentan los resultados del subproceso de limpieza y acondicionamiento de habitaciones)

2. Definir la Experiencia de valor del cliente.

Para aplicar esta fase se segmentó el mercado en cuatro grupos teniendo en cuenta la estratificación por idioma los cuales tienen acceso a los servicios prestados por el hotel, los cuales son: Alemania, Francia, Inglaterra y Países de habla hispana, luego se procedió a la búsqueda de los momentos de verdad y de las características de calidad referidas al proceso de Alojamiento, lo cual permitió el diseño de una encuesta, la cual fue sometida a una validación estadística teniendo en cuenta la validez del constructo (mediante el análisis factorial de componente principal) y el análisis de fiabilidad (mediante el Alpha de Cronbach´s). En el análisis factorial se obtuvieron tres componentes los cuales explicaron un 75.912 % de la variabilidad total. En los Anexos 4, 5, 6 se muestran los momentos de verdades encontradas en el proceso, los resultados de los análisis de fiabilidad y de validez correspondientes.

Posteriormente se determinó los factores críticos de calidad mediante las estadísticas descriptivas (moda, desviación típica, rango, frecuencia de evaluaciones negativas) y las estadísticas multivariadas (Análisis discriminante, pruebas no paramétricas de Kruskall Wallis y de Man Whitney), los resultados del análisis se muestran en el Anexo 7 y los factores críticos en el Anexo 8. A partir de esos factores críticos de calidad encontrados, se diseñó el Perfil de Valor del Cliente y la Tarjeta de investigación de cliente (ver Anexo 9) lo cual facilitó el diseño de la Experiencia de Valor del Cliente que se muestra en la tabla No 2 que se muestra a continuación.

Tabla No 2: Experiencia de Valor del Cliente

Componente	Estructura de Diseño
Ambientales (Decoración y ambientación, iluminación de las habitaciones)	Se mantendrá cuidadosamente la decoración actual del Lobby y las habitaciones de los mercados Alemán e inglés y para los mercados Franceses y de habla hispano se tratará de combinar los colores del mobiliario, de la paredes y otros artículos para lograr una buena revelación de la instalación y que evite la recarga del adorno como se menciona en el perfil de valor del cliente. La iluminación se continuará garantizando en todas las habitaciones sin provocar deslumbramientos y manteniendo la privacidad del cliente y evitar las sombras para que el cliente pueda observar a plenitud la decoración de las habitaciones y del Lobby.
Contacto humanos (interacción con el personal)	Se dará un buen servicio a los huéspedes mediante las habilidades sociales como: calurosa bienvenida, saludando a los clientes diciendo ¨ buenos días…¨, ¨Buenas noches…¨ por su nombre, de ser posible incluso cuando este atendiendo a otros clientes, el trato se hará de forma cortés, con tacto, eficiente y rápidamente, se mostrará interés al estar en contacto con el cliente. Los recepcionistas y las camareras tendrán buenas apariencias personales y prestarán una atención cuidadosa a las preguntas que se formulan como a los comentarios que se hacen al cliente. Los empleados de contactos con el huésped (recepcionista, camareras de habitaciones) estarán preparados para comunicarse con los clientes en sus idiomas o al menos en un idioma extranjero como lo requiere la categoría del hotel.
Tangibles (útiles, equipos)	Se tratará de mantener un stock de amnitia en el Dpto. de Ama de llaves para que cada vez que el cliente lo solicite, las camareras tengan facilidad de acceso para no causar molestia a los clientes. Se buscarán dos maquinas roperas para facilitar el trabajo de las camareras y así poder evitar demora en el mismo.
Sistémicos (procedimiento que el cliente tiene que seguir durante el servicio)	Se mantendrá reservado un elevador únicamente para los clientes, para evitar demora y el contacto indeseado de los clientes con los empleados.
Informativos (Información necesaria para actuar durante el servicio o antes)	Se dará respuesta inmediata a cualquier pregunta o necesidad del cliente, manejando siempre más de una variante de solución. Al cliente se le entregará la guía de servicios a su llegada al hotel con la conformación relativa a los servicios del hotel. Aquí se explicará claramente el horario del Check - out, los tipos de servicio en las habitaciones, formas de pago y demás informaciones, de existir algún cambio en el servicio se le informará rápidamente al cliente.
Económico (pago y formas de hacerlo)	Se continuará dando facilidades al cliente de pagar su cuenta en efectivo, tarjeta de crédito y crédito a la habitación según lo desee.

CONCLUSIONES

Después de haber aplicado el procedimiento de Gestión del Valor de Cliente al Proceso de Alojamiento se puede concluir que:

1. Se efectúa una extensa búsqueda bibliográfica sobre la Gestión del Valor de Cliente para su mejor entendimiento.

2. Se revisan cada una de las actividades ya implementadas en las etapas I ,II y III del procedimiento, obteniéndose:
ü La descripción del Proceso de Alojamiento.
ü Se construye el mapa SIPOC para la comprensión del proceso.
ü Se elabora la Matriz Causa Efecto identificándose las entradas potenciales del proceso.
ü Se construye un plan de control con el objetivo de controlar las entradas claves de cada subproceso.
ü Se registraron los momentos de la verdad para el proceso de Alojamiento y se identificaron los más importantes a la hora de concebir y realizar un servicio con calidad.
ü Se elabora una encuesta y a partir de ella se identifican los factores críticos de calidad mediante la aplicación del análisis discriminante y estadísticas no paramétricas.
ü Se diseña el Perfil de Valor del Cliente que posibilita conocer que desea encontrar el cliente.
ü Se conforma la Tarjeta de Investigación del Cliente Externo, que servirá de cuestionario para medir de forma rápida cada uno de los atributos claves de la Experiencia de Valor del Cliente.
ü Se diseña la experiencia de Valor del Cliente que permita determinar la oferta total, tanto de hechos tangibles como intangibles que el proceso debe proporcionar en respuesta a los deseos de los clientes.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Caravez, Yamil. Santana. (2004). Procedimiento para la Mejora de Procesos de Servicios Turísticos. Departamento de Ingeniería Industrial. Cienfuegos, Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez. Ingeniería: 259.
2. Delgado, L.S., El mejoramiento de la Gestión Educativa a través de Proceso de Calidad debe bajar los índices de Deserción en el Colegio de la enseñanza Cardenal Luque. 2006, Universidad de Granada: BOGOTA. p. 536.
3. Garau, J. (2005) "Guía para la Gestión de Calidad de los procesos de servicios sociales." Volume, 90 DOI: www.intress.org.
4. Hector., H. F. A. (2006) "Gestión de la Calidad en los servicios." Volume, DOI:
5. Hyperlink (2006) "Industria de Servicio." Volume, DOI:
6. Joseph F. Hair, J.y.O., Análisis Multivariante, in Estadística -Teoria, Procedimientos y Métodos, A. Otero, Editor. 1999, Printice Hall IBERIA.
7. Juliana Ferrer, J.L.V., Caterina Clemenza, Rosario Peréz. (2002) Gestión de Calidad y su Dimensión Ético en la Pequeña y Mediana Empresa Metalmecánica de la Región Zuliana. Revista Venezolana de Gerencia Volume, 240
8. Juran and Gryna (2006) "Calidad de servicio." Volume, DOI: http://www.gestiopolis.com.
9. Muñoz, L. M. (2007) "Consideración Teórica sobre la Atención al Cliente." Monografía Volume, DOI:
10. Murguía, R. P. and E. M. V. G. d. Pino (2005). Monografía Gestión por proceso. Cuba. 1: 129.
11. Normalización, O.N., Sistema de Gestión de Calidad, Fundamentos y Vocabulario., NC-ISO, Editor. 2005, ISO-2005. p. 43.
12. Przybylski, A. (1995). Marketing de Servicios Turísticos. SURPASS.
13. Ramon Pons Murguia, E. V. G. P. (2005). Gestión de la Calidad.
14. Ryu Fukui, Y.H., Harue Inoue, Noriharu kaneko, Ichiru Miyauchi, Susana Soriano, Yuka Yagi, Manual de Administración de la Calidad Total y Círculos de Control de Calidad, in ¿Como iniciar los Círculos de Control de Calidad? Guía para Facilitadores y Líderes., BID, Editor. 2003.

ANEXOS

Matriz Causa – Efecto del subproceso de limpieza y acondicionamiento de habitaciones.

Rango de importancia para el cliente.		10	9	5	4	Total	Orden de prioridad.
No		1	2	3	4
Salidas Entradas del proceso		Habitaciones terminadas (vacías limpias y ocupadas limpias).	Información sobre la disponibilidad de las habitaciones (reporte progresivo)	Información sobre el estado técnico de las habitaciones.	Información sobre los objetos olvidados.
1	Camareras bien preparadas.	10	10	10	10	280	1
2	Insumos para la limpieza.	10	5	0	0	145	4
3	Información del reporte gobernanta.	10	10	8	7	258	2
4	Organización y distribución diaria en el Dpto. de Ama de llaves.	10	10	6	5	240	3
5	Procedimiento de limpieza y acondicionamiento.	8	0	0	0	80	6
6	Personal de mantenimiento bien capacitado.	6	0	10	0	110	5
7	Lencerías limpias y listas para sus usos.	9	0	0	0	90	7

Momentos de verdad encontradas en el proceso de alojamiento

Check-in
1. Bienvenida por parte de los maleteros
2. Bienvenida por la relacionista pública, el trío de música y el miembro del consejo de dirección que está de guardia.
3. Observa y escucha el trío de músicos.
4. Baila con la música del trío
5. Presta atención a la relacionista pública que informa sobre los horarios del hotel.
6. Observa el Salón
7. Observa el piso
8. Observa los muebles del salón
9. Recorre el salón observando los cuadros
10. Observa el Lobby Bar
11. Se dirige hacia el Lobby Bar
12. Observa los tipos de bebidas que se exponen en el bar
13. Observa al dependiente que se acerca a el.
14. Es saludado por el dependiente
15. Recibe el cóctel cortesía del hotel
16. Observa el cóctel de bienvenida
17. Degusta el cóctel
18. Conversa con otro miembro del grupo
19. Observa el televisor del bar.
20. Se dirige hacia la Recepción.
21. Observa las guías turistas en el mesa de cubatur.
22. Conversa con el guía
23. Recibe la tarjeta de huésped
24. Es saludado por recepcionista
25. Presta atención al recepcionista.
26. Pregunta al recepcionista porque tiene que llenar una ficha de registro.
27. Llena la ficha de registro
28. Observa la decoración floral de la recepción
29. Pregunta al recepcionista sobre el acceso a la caja fuerte
30. Recibe las llaves de la habitación por parte del guía
31. Camina hacia los ascensores
32. Espera por que el elevador se vacíe ( hay varios clientes esperando desde antes)
33. Observa las obras artesanales y postales en venta
34. Sube al elevador
35. Observa las paredes y techo del elevador
36. Baja del elevador
37. Camina hacia el balcón y observa la vista
38. Camina hacia la habitación
Alojamiento
39. El cliente observa el sistema de cerradura de la puerta mientras el maletero abre la habitación
40. Entra a la habitación
41. Observa el piso
42. Observa las paredes y el techo
43. Observa la decoración en la cama
44. Toca el colchón y se sienta en él para probarlo
45. Solicita al maletero otra almohada
46. Solicita ayuda para encender el Aire Acondicionado
47. Pide al maletero ubicar su equipaje en el closet
48. Entra al baño
49. Enciende la luz del baño
50. Observa la bañadera
51. Abre la puerta de la terraza sin dificultad
52. Observa la vista
53. Llama a recepción y se queja porque en su habitación no hay agua para ducharse
54. Llama a recepción para que le chequeen la televisión que no enciende
55. Es saludado por el obrero de Servicios Técnicos
56. Observa como el obrero de Servicios Técnicos cambia las baterías del mando de la televisión
57. Llama a recepción y pide más Papel higiénico
58. Pregunta a la camarera si puede llevar las toallas para la piscina
59. Llama a la recepción y pide servicio de maletero
Check-out
60. El Cliente llega a la recepción
61. Espera ser atendido
62. Observa el cuadro de cargos del hotel
63. Es atendido por la recepcionista
64. Entrega la Tarjeta (llave de la habitación)
65. Espera que el recepcionista chequee su salida
66. Observa el libro del cliente
67. Pide a la recepcionista que se lo muestre
68. Hojea el libro y lo devuelve a su lugar
69. Conversa con el recepcionista
70. Efectúa el pago
71. Recibe el vuelto y lo cuenta
72. Camina hacia el Lobby
73. Conversa con el Dependiente del Lobby Bar
74. Conversa con otros integrantes del grupo
75. Observa al maletero que pasa con el equipaje
76. Es despedido por el dependiente
77. Se dirige hacia la guagua

Resultados de los análisis de fiabilidad

Tabla 3.21.1 Case Processing Summary

		N	%
Cases	Valid	101	95.3
	Excluded(a)	5	4.7
	Total	106	100.0

a Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Tabla 3.27.2 Reliability Statistics

Cronbach's Alpha	N of Items
.855	21

Prueba no paramétrica: Prueba de mann – whitney

Variables	Z	Sig. Asintót (bilateral)
Relacionada con el servicio de Recepción
Recibimiento de cortesía	-0.789		0.430
Decoración y ambientación (Entrada)	-1.222		0.222
Limpieza y organización (Entrada)	-4.420		0.000
Decoración y ambientación (Recepción)	-0.629		0.530
Efectividad de los servicios	-1.516		0.129
Formas y facilidad de pago	-1.516		0.218
Calidad de las informaciones	-1.792		0.073
Rapidez del servicio	-1.473		0.141
Higiene y apariencia de empleado	-2.706		0.007
Dominio del idioma	-3.382		0.001
Amabilidad y cortesía	-3.366		0.001
Profesionalidad y eficacia del personal de contacto	-3.092		0.002
Relacionada con el servicio de Habitaciones	Z		Sig. Asintót (bilateral)
Comodidad y confort	-6.507		0.000
Decoración y ambientación	-5.167		0.000
Limpieza y equipamiento de los baños	-7.155		0.000
Seguridad de las habitaciones.	-3.517		0.000
Iluminación de las habitaciones	-4.715		0.000
Modernización de equipos y tecnologías	-5.365		0.000
Higiene y apariencia de camareras	-7.105		0.000
Profesionalidad y eficacia de camareras	-6.924		0.000
Amabilidad y cortesía de las camareras	-6.494		0.000

Factores críticos de calidad
Factores críticos para la expectativa

Servicio de Recepción

• Dominio del idioma
• Higiene y apariencia de los empleados
• Limpieza y organización
• Amabilidad y cortesía
• Profesionalidad y eficacia del personal de contacto
• Efectividad de los servicio

Servicio de habitaciones

• Comodidad y confort
• Limpieza y equipamiento de los baños
• Higiene y apariencia de las camareras
• Profesionalidad y eficacia de las camareras
• Decoración y ambientación
• Amabilidad y cortesía
• Modernización de equipos y tecnología

Factores críticos para la satisfacción

Servicio de Recepción

• Dominio del idioma
• Higiene y apariencia de empleado
• Efectividad de los servicios
• Limpieza y organización
• Amabilidad y Cortesía
• Profesionalidad y eficacia del personal de contacto
• Decoración y ambientación
• Rapidez del servicio
• Recibimiento de cortesía

Servicio de habitaciones

• Higiene y apariencia de camareras
• Profesionalidad y eficacia de las camareras
• Limpieza y equipamiento de los baños
• Comodidad y confort
• Modernización de equipos y tecnología
• Amabilidad y cortesía de las camareras

En general los factores críticos para determinar tanto las expectativas como las satisfacciones de los clientes son:

Servicio de Recepción

ü Higiene y apariencia de los empleados
ü Dominio del idioma
ü Limpieza y organización
ü Amabilidad y cortesía del personal de contacto
ü Profesionalidad y eficacia del personal de contacto
ü Efectividad de los servicios
ü Rapidez del servicio
ü Decoración y ambientación

Servicio de habitaciones

ü Limpieza y equipamiento de los baños
ü Comodidad y confort
ü Higiene y apariencia de las camareras
ü Modernización de equipos y tecnología
ü Decoración y ambientación
ü Amabilidad y cortesía de las camareras

Tarjeta de investigación de los clientes externos

Tarjeta de investigación de cliente externo
Factores críticos	Prioridad	Nuestro Puntaje (%)
Servicio de Recepción
Higiene y apariencia de los empleados	Alta	22.6
Dominio del idioma	Alta	22.6
Limpieza y organización	Media	17.9
Amabilidad y cortesía del personal de contacto	Baja	10.4
Profesionalidad y eficacia del personal de contacto	Media	18.9
Efectividad de los servicios	Alta	23.6
Rapidez del servicio	Media	17
Decoración y ambientación	Baja	8.5
Servicio de Habitaciones
Limpieza y equipamiento de los baños	Alta	32.7
Comodidad y confort	Alta	22.6
Higiene y apariencia de las camareras	Alta	24.8
Modernización de equipos y tecnología	Alta	32.1
Decoración y ambientación	Media	16
Amabilidad y cortesía de las camareras	Baja	12.4

ANEXOS

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Aplicación de un procedimiento para la gestión de valor del cliente en el proceso de alojamiento del Hotel Gran Caribe Jagua de Cienfuegos

Autor: Ing. Oumar Diallo

Satisfacción y servicio al cliente

28-11-2008