Las estrategias, operaciones y enfoques de la logística tienen un origen grecolatino y militar. Hace unas décadas que el término sirvió para englobar un conjunto amplio de conceptos y procesos que van desde la manipulación, almacenamiento, despachos y distribución del primer proveedor de una cadena de abastecimiento, hasta el lugar y proceso en que el último consumidor toma el producto terminado en el punto de venta de su lugar de exposición, o lo que solicita por Internet (que es el nuevo canal de comercialización que impone retos logísticos). (2,4).
La logística ha debido ser redefinida por los centros institucionales más importantes que reúnen a los profesionales del sector, para enmarcarla dentro de lo que es el concepto de la cadena logística integral, o cadena de suministros o cadena de abastecimiento.
En las condiciones actuales la definición institucional de logística
es:
La parte de la cadena logística integral en la que se planifica,
implementa y controla la eficiencia en el flujo de materiales, su
almacenamiento, servicios de información relacionada, desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, en orden a satisfacer los
requerimientos de los clientes. (11)
Esta definición se puede entender también como la cadena de
abastecimiento, concepto que ha permitido mostrar que nadie hace su
gestión logística aislado de sus proveedores y clientes, por lo tanto
logística es, entonces, una parte estratégica y operativa sustancial de
la administración de la cadena de abastecimiento de cualquier compañía.
Partiendo de los conceptos anteriores se puede resumir que la cadena de abastecimiento es el esfuerzo relacionado en producir y distribuir un producto final, desde el proveedor de los proveedores hasta el cliente de los clientes. Cuatro procesos básicos, Planificar, Comprar, Hacer y Distribuir delinean estos los cuales incluyen la gestión de los suministros y la demanda, la compra de materia primas y componentes, su producción y ensamble almacenamiento y administración de los inventarios, ingresos y gestión de órdenes, distribución a través de todos los canales, distribución final a los clientes. Debido a esta amplia definición, la gestión de la cadena logística integral o cadena de abastecimiento posee complejas interdependencias, creando empresas extendidas más allá de las puertas de las fábricas. Hoy en día los proveedores de materiales, los socios en los canales de abastecimiento, mayoristas, distribuidores, minoristas y sus consumidores, proveedores de sistemas informáticos y desarrolladores de programas, son todos ellos claves en la cadena logística integra.(7, 15).
Uno de los frentes de trabajo importantes para la administración empresarial gira en torno a las actividades de abastecimiento, las cuales abarcan, de manera integral, la selección y evaluación permanente de la base de proveedores, las compras, el transporte de materiales y el almacenamiento de materias primas(8).
La función de procura y abastecimiento.
Dada la importancia que tiene para la logística la etapa de
abastecimiento, por ser uno de los primeros y fundamentales pasos en la
ejecución de la misma, ya que a través de ella se logra la obtención de
los insumos, los cuales mediante una adecuada función de procura son
obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de
esta función de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la
función de procura a su vez ha repercutido en el interés por hacer una
mejor selección de los proveedores adecuados. (13, 20, 21)
Gestión de compras: ¿necesidad o simple formalidad?
Muchas grandes empresas descubrieron en la década del 90 del pasado
siglo que aún era posible realizar importantes ahorros mejorando su
gestión de compras. Pero no siempre el tamaño de la organización está
asociado a la calidad del desempeño de la misma, aunque es indiscutible
que el disponer de mayores recursos es siempre una ventaja. Sin embargo,
la mayoría de las empresas pequeñas y medianas todavía no comprenden la
necesidad de una gestión de compras bien organizada (7, 11, 12), o
consideran que la misma consiste sólo en comunicarse telefónicamente con
los proveedores para solicitarles los productos o servicios requeridos.
Si tenemos en cuenta que las grandes empresas emplean entre el 50% y el
80% de sus ingresos en la adquisición de materias primas, insumos y
servicios, es fácil darse cuenta que cualquier ahorro en esta área
tendrá una incidencia importante en la organización.
El primer paso es establecer cuáles son las materias primas, insumos
o servicios críticos para la empresa partiendo de que se consideran como
tal aquellos que inciden en la calidad del producto o servicio que
reciben los clientes.
Los tres elementos básicos que generalmente son requeridos a la empresa
por sus clientes, son, a su vez, los que la empresa debe requerir de sus
proveedores. Estos pueden ser:
• Las características de calidad del producto/servicio.
• El plazo de entrega.
• El precio.
Pero para lograr una gestión de compras eficiente debe quedar bien
identificada la cadena de suministros de la entidad. Para lograrlo, las
empresas deben involucrar en su estrategia, el tránsito por un camino de
tres etapas: la integración funcional de cada área de la organización,
la integración interna entre las áreas funcionales formando una cadena
de suministro interna y la integración externa entre los proveedores, la
cadena de suministro interna y los clientes [6]. Por tanto, hoy por hoy,
el enfoque logístico se convierte en un agente generador de valor, a
partir de una sólida integración de la tríada proveedor empresa- cliente
[3].
Proveedor: una sociedad necesaria.
El buen manejo de la logística de cualquier organización, se inicia con
los mejores proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una
adecuada selección de los mismos.
Qué es entonces un proveedor? Con una concepción muy actual se puede
definir un proveedor como (19):
Organización o persona que proporciona un producto o servicio.
(Productor, Distribuidor, Vendedor de un producto o prestador de un
servicio o información)
Pero dentro de esta definición se establecen categorías, que dependen
del estado de procura en que se encuentra el mismo, entonces podemos
decir que estamos ante un Proveedor Actual cuando se trata de aquellos
con los que se ha liquidado al menos un contrato. (En Evaluación,
Evaluados e Inactivos), y de un Proveedor Potencial, aquel proveedor
nuevo, con posibilidades de competir con los proveedores actuales, del
cual se espera un comportamiento superior o similar que el del proveedor
actual.
Un buen proveedor debe ser capaz de suministrar los materiales, equipos,
repuestos, servicios y otros insumos que respondan a las necesidades de
la empresa solicitante y en el momento que deben ser recibidos por esta
de acuerdo a sus demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo
las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir y
hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones
requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido (10).
Aunque existen muchos factores que deben tenerse en cuenta en la gestión
de abastecimiento o procura, uno que se destaca es las relaciones con el
proveedor. Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y
ofrecen distintas clases de servicios y productos, o especializados en
una o varias líneas de productos, o altamente especializados en un solo
tipo de producto, además de contribuir con sus servicios y productos,
suelen apoyar las finanzas de la organización a través de los
inventarios, así como permiten presentar novedades a los clientes y
actúan como asesores comerciales, participando incluso en la
capacitación y entrenamiento de la fuerza de ventas, amén de compartir
información sobre participación y tendencias y cambios en el mercado
(1).
En relación a la administración de los proveedores, la tendencia en el
estado del arte y de la práctica, ha demostrado la necesidad de
fortalecer las relaciones, a partir de verdaderas alianzas estratégicas,
basadas en acuerdos colaborativos que faciliten la integración de los
procesos del sistema Proveedor-Cliente. Dicha tendencia, se considera en
la actualidad como una de las prácticas de gestión de clase mundial [9].
Una estrecha relación Cliente – Proveedor se caracteriza por:
• Reconocimiento de la importancia del proveedor en la consecución de
los objetivos de la organización
• Desarrollo de relaciones GANA-GANA
• Adopción de una conducta de apertura, confianza y honestidad.
Selección de proveedores
Es indiscutible el papel preponderante que juegan los proveedores ya
que son el punto de partida de toda la logística empresarial por lo que
es necesario hacer una muy buena selección de los mismos. Pero la
selección de Proveedores adecuados no es una tarea sencilla, por
involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho involucra
múltiples criterios, lo que ha generado un conflicto sobre cuáles serian
los que realmente definen la calidad del proveedor y qué métodos son los
ideales para evaluar su desempeño. La selección entonces se debe
realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad de ellos que
señalan Álvarez y Calandro (1), se pueden considerar:
• Los productos y servicios en si
• La calidad
• Los precios
• Su organización
• El apoyo técnico que ofrecen
• La responsabilidad
• Los recursos que disponen
• Sus referencias empresariales
• Sus servicios de atención al cliente
• Sus procesos de aceptación de reclamos
• El manejo de sus entregas
• Las frecuencias de las entregas
• El estado de los pedidos
• La fiabilidad y facilidad de las entregas
• Los costos
Formas de selección de proveedores
1.- Por Licitación Pública.
2.- Por invitación.
3.- Por promoción del proveedor
Los diez principios de selección de proveedores
Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente
responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca
comprensión y cooperación entre sus sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recíprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del consumidor".
La evaluación de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen
embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de
criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y
la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del
producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que
el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores
similares más.
La confirmación de una correcta selección está en los resultados del
proceso de evaluación que debe estructurarse y realizarse a cada
proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método
que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos
cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más
recomendados, así como los sistemas de ponderación empleados para
establecer un orden de prioridad con relación a los criterios
establecidos (18). Se determina el puntaje para cada proveedor de
acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación realizada.
Una herramienta útil para la evaluación de los proveedores es llevar a
cabo auditorias a fin de verificar que la interpretación de los
criterios es común a ambas partes. Este se convierte en un requisito
ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a
terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o
servicio (17).
De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en
categorías que se emplean como base para la adjudicación de contratos o
para la realización de compras (9, 18) Esta categorización se mantiene
actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el proceso de
evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de
cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor
ponderación. A partir de este proceso continuo, se determina si algún
proveedor debe cambiar de categoría o si deben llevarse a cabo cambios
de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de información oportuna con el proveedor, por lo que tras cada evaluación este recibirá informes donde de manera clara y coherente conozca de su desempeño (19). Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor (16).
Para establecer relaciones de colaboración duraderas, es necesario,
en primer lugar, evaluar de manera permanente a los mejores proveedores,
en función del nivel de desempeño integral que estos ofrezcan en torno a
los criterios que la estrategia de operaciones de la organización y su
cliente considere importantes.
La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es
una necesidad universal, así como indiscutible es la influencia que los
mismos tienen en la satisfacción de los clientes de la empresa, y
obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones, reclamos,
devoluciones, liquidación de pagos, etc.) Por tanto no existe
cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad
ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, (10 ) ha
establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$.
La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer
cuáles son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer
los requisitos relacionados con las características de calidad del
producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a emplear para
la evaluación dependen de lo que la empresa establece o considera que
son prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos. En un
principio se consideró que el único criterio valedero para definir una
compra es el precio, existen aún defensores del mismo, para los que el
refrán "lo barato sale caro" no vale cuando se trata de adquirir
materias primas, insumos o servicios.
Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario
acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en
vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener sólo un proveedor
para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y
confianza."
Gestión de proveedores y costos de calidad.
Como ya hemos visto anteriormente, la logística genera un alto por
ciento de los gastos empresariales. Siendo esta una actividad
imprescindible, se debe trabajar en la disminución de los costos que
genera. La gestión de proveedores puede influir significativamente en
esto.
¿Qué ocurre cuando un proveedor se atrasa en la entrega de un producto
crítico? (12, 22)
El atraso en la entrega puede derivar en:
• No cumplimiento de las fechas de entrega de otros productos.
• Compra urgente de la materia prima / insumo requerido.
• Modificaciones en el plan de distribución.
• Fletes adicionales.
Otro tanto ocurrirá provocado por la devolución o no uso de materias
primas o insumos que no cumplen los parámetros de calidad requeridos.
Pero un proveedor incorrectamente seleccionado puede incidir también en
los costos de calidad a partir de aspectos tales como:
• Falta o demora en la asistencia técnica.
• Reclamos no resueltos.
• Suspensión de las entregas por problemas financieros.
• Suspensión de las entregas por otras causas
La mayoría de las veces no resulta posible tener un sólo proveedor, pero
minimizar el costo total no sólo es posible, resulta indispensable
hacerlo. Minimizar el costo total implica considerar otros criterios de
evaluación junto con el precio. Algunos de los más empleados son:
• Calidad de los productos / servicios que provee, o sea, como se
ajustan las características de los productos / servicios del proveedor a
nuestras necesidades y expectativas.
• Existencia / características del Sistema de Gestión de la Calidad.
• Metodología para resolver reclamos.
• Capacidad de producción.
• Tecnología empleada.
• Características del control en proceso.
• Existencia y / o características de la Asistencia Técnica.
• Existencia / características del Sistema de Higiene y Seguridad.
• Existencia / características del Sistema Gestión Ambiental.
• Cumplimiento con los plazos de entrega acordados.
• Velocidad de respuesta.
• Solidez financiera.
• Formación del personal.
• Desempeño histórico.
• Facilidad de comunicación.
• Características del trato comercial.
• Innovación.
Estos criterios serán diferentes si se trata de un proveedor nuevo.
Es conveniente ponderar los criterios, estableciendo así su importancia
relativa.
Experiencia de una institución de investigación –desarrollo. Caso de
estudio.
Como parte de la estrategia de mejora continua del sistema de calidad de
una institución cuyo objetivo social es el desarrollo de investigaciones
y productos para la salud animal, vegetal y humana, se desarrolló una
metodología para la Gestión de proveedores
En las condiciones de un centro de este tipo, contar con un Sistema
bien estructurado para identificar, evaluar y clasificar a los
proveedores de todos los materiales críticos para el desarrollo de
investigaciones, servicios científico- técnicos y producciones
farmacéuticas es imprescindible. Esta actividad adquiere un rol
estratégico debido a su sustancial potencial de ahorro
Qué criterios son cruciales evaluar?
En la figura 1 se muestran los criterios considerados para ser evaluados
en los proveedores (reevaluación) como en aquellos que potencialmente
pudieran convertirse en proveedores
Estos criterios se derivan de las características de la empresa, de sus
objetivos y del tipo de relación que pretenda establecer con sus
proveedores.
Los criterios para realizar la evaluación deben responder a aspectos muy
claros para hacer una muy buena selección de los mismos, tal y como
refieren algunos autores (5, 9)
La evaluación es obligatoria para los proveedores de materias primas
y materiales de envase
El especialista elaborará anualmente una propuesta de Plan de evaluación
de proveedores, donde se incluirán aquellos proveedores a los que les
corresponda reevaluación y aquellos que sean aprobados para su
evaluación inicial, dentro de la propuesta dejará claramente
identificados aquellos proveedores que serán evaluados a través de
auditorias. teniendo en cuenta las prioridades del centro y su
disponibilidad de recursos. La Dirección de Calidad aprobará el plan que
tendrá correspondencia con el Plan de auditoria. Esta información se
describirá en el Plan anual de evaluación de proveedores.
La evaluación de los proveedores (iniciales o reevaluaciones) se coordinará por el especialista de la actividad, quien recogerá los datos necesarios para cada criterio. Estos serán plasmados en un registro: Datos para calcular índices de desempeño del proveedor. A partir de estos datos (introducidos en la base diseñada para este fin) se calculará el comportamiento de los criterios para cada proveedor.
El criterio de Calidad tiene varios índices a calcular que no se evalúan a todos los proveedores, en el caso de no ser un material crítico, no se calculará el índice de calidad de la muestra, asumiéndose el total de los puntos de la ponderación asignado al índice Comportamiento de materiales durante su uso. Este criterio cuenta con el mayor peso por ser el de mayor incidencia en el uso del material comprado y por tanto en el resultado final del proceso o servicio (5, 10) Lo mismo se aplica cuando se trata de un servicio, entonces solo se calculará el índice de conformidad con el servicio.
El criterio Auditoria se podrá evaluar con datos recopilados en auditorias in situ o como auditoria de buró, tal como refieren varios autores (1, 14, 19). En caso de no realizarse auditoria por responsabilidad del evaluador, se asignará el total de puntos correspondientes a este criterio al proveedor en evaluación. De haberse planificado la auditoria, pero no proceder por razones inherentes al proveedor, entonces se le restarán el total de puntos del criterio.
En el caso del criterio de Desempeño comercial, para los proveedores nacionales, el indicador Ind. Ofertas presentadas en tiempo no se evaluará, por lo que los 25 puntos totales del criterio de Desempeño comercial se distribuirán entre los indicadores de Indicadores. Cumplimiento de la cantidad. Pactada y. Comportamiento de tiempo de entregas. Este criterio es el segundo en peso por su importancia para garantizar el suministro, aunque existen criterios de que, en conjunto con el precio, son los que determinan la aceptación del proveedor (7, 12)
El criterio de Desempeño ante reclamaciones resulta crucial para diferenciar un buen proveedor. La rapidez en la respuesta, así como ostentar un índice bajo de reclamos por fallos de algún tipo en los criterios de los productores (11, 13), en los casos donde no haya ocurrido reclamación alguna al proveedor en el periodo evaluado se asumirá el total de los puntos del criterio.
Las categorías de los proveedores pueden ser las siguientes: Aprobados excelentes, aprobados, En desarrollo, y no Aprobados. En la Tabla 2 del Anexo B se muestran las categorías definidas para los proveedores a partir del % de puntos que reciban en la evaluación, así como la vigencia de la misma, que se corresponde con el tiempo entre evaluaciones.
A los proveedores potenciales (evaluación inicial) que obtienen la categoría de En desarrollo y se autoriza la compra de sus productos y/o servicios como parte final de su evaluación, esta categoría tendrá una vigencia de un año. Se considerarán Aprobados cuando hayan cerrado al menos un contrato satisfactoriamente.
Aquellos proveedores no evaluados, a los que se les ha comprado materiales/servicios y es de interés de la institución continuar haciéndolo, se autorizará las compras por parte de la Dirección del centro, y serán identificados como En evaluación.
En el caso de que un proveedor aprobado llegue al momento de reevaluación, pero al mismo no se le ha comprado ningún producto o servicio durante este tiempo, identificará como proveedor de reserva. Si transcurriese un año sin ser utilizado como proveedor, se eliminará del listado de proveedores aprobados.
Los resultados de la evaluación se comunicarán oficialmente a cada Proveedor. A los proveedores que resulten evaluados como Aprobados, se les entregará además una constancia de que mantienen o han obtenido estas categorías. Este documento se renueva con cada reevaluación.Para efectuar la evaluación de proveedores se podrá utilizara una base datos creada por la institución para este fin quedando registrada en la misma toda la información requerida.
Anexo 1
Tabla1 Métodos para evaluar proveedores mediante el análisis de
Criterios ponderados.
Pero esto sólo es posible cuando, a través de un cuidadoso proceso de
evaluación, el número de proveedores por producto o servicio se ha
llevado al mínimo.
|
Indicador |
Peso asignado. |
Índice |
Formula |
Puntuación. |
|
Evaluación de la Calidad |
30 |
Índice de calidad de muestra (Icpf)
Solo para materiales que se muestrean
|
Icpf= LI + LIC/2 x 100% LM |
15-30
|
|
Para proveedores potenciales |
60 |
Índice de calidad de muestra (Icpf)
Total de lotes ensayados que cumplen con concesión (LIC) |
Icpf= LI + LIC/2 x 100% LM |
60 |
|
|
|
Índice comportamiento de los materiales durante su uso (Imu)
|
Imu = LUS / LU x 100% |
15 - 30 |
|
Desempeño comercial. |
25 |
Índice Ofertas presentadas en tiempo (IO)
Solo para compra por importaciones
|
IO = OT / TO x 100% |
2
|
|
|
|
Índice de cumplimiento con las entregas pactadas (IQ)
|
IQ = EC / TE x 100% |
10 - 11 |
|
Indicador |
Peso asignado. |
Índice |
Formula |
Puntuación. |
|
|
|
Índice de comportamiento en el tiempo de entrega
|
IE = ET / TE x 100% |
13 - 14 |
|
Desempeño en las auditorias |
15 |
Auditoria Conforme |
Si |
15 |
|
Sistema de Gestión de la Calidad. |
10 |
Índice de certificación del sistema de gestión de la calidad
|
Si Si |
7 3 5 |
|
Para evaluación a potenciales |
40 |
Índice de certificación del sistema de gestión de la calidad
|
Si Si |
30 10 20 |
|
Calidad de la documentación. |
9 |
Índice calidad de la documentación (ID)
|
ID= TC / TL x 100% |
9 |
|
Desempeño ante reclamaciones. |
6 |
Índice de quejas y reclamaciones (IR)
|
IR = QS / TQ x 100% |
6 |
|
Servicios |
5 |
Índice de servicios (IS)
|
IS = ST/TS x 100%
|
5 |
Anexo 2
Tabla 2 Criterios de selección
|
Categorías Definidas |
Total de puntos ponderados |
% de puntos obtenidos |
Vigencia |
|
|
Desempeño de calidad |
Desempeño comercial |
|||
|
Aprobado Excelente |
Entre 90-100 |
Mayor o igual al 15% del total de puntos obtenido |
Mayor o Igual al 12% del total de puntos obtenidos |
Tres años |
|
Aprobado |
Entre 70-89
|
Mayor o igual al 15% del total de puntos obtenido |
Mayor o Igual al 12% del total de puntos obtenidos |
un año y medio |
|
No aprobado |
Menor de 70 |
Menor del 15% del total de puntos obtenido |
Menor al 12% del total de puntos obtenidos |
|
|
En desarrollo |
Mayor del 70% |
|
|
Un año |
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