Fidelización del cliente

Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas

Servicio al cliente

30-07-2007  

Definitivamente la gerencia de mercados enfrenta en los escenarios del presente un gran reto con respecto a garantizar la fidelidad de sus clientes, no solo ofreciéndoles productos de buena calidad, capaces de enfrentar las ventajas competitivas de la competencias, sino que cuenta con una gestión de servicios que demuestre al cliente que la organización siempre esta preocupado por ellos e interesados en todo aquello que atente contra la satisfacción de sus necesidades.

Las empresas exitosas que se mantienen en sus mercados y se involucran en territorios más allá de sus fronteras con una comercialización internacional correcta, han demostrado cada vez la relevancia e importancia de resguardar a sus clientes, haciendo que estos le sean fieles, garantizando todos los esfuerzos que la función de mercados ha realizado e invertido en ellos.

En un interesante escrito al respecto proporcionado por intermanagers, se señala, que un cliente leal se caracteriza, entre otras cosas, por repetir sus compras con regularidad, recomendar productos o servicios a otras personas, ser inmune a la presión de la competencia y tolerar un fallo ocasional en la atención que recibe.

Pero ese comportamiento de compra, salvo escasas excepciones, no se logra de un día para otro. La fidelidad se construye (o destruye) con cada experiencia que una persona vive en su interacción con la empresa y sus productos o servicios.

Un plan de lealtad no se agota en tácticas de retención. También debe incluir: convertir a los clientes potenciales en compradores, luego en clientes frecuentes y habituales y, por fin, en “predicadores”, sin olvidar la reconquista de la clientela perdida.

A diferencia de la satisfacción, que es una actitud, la fidelidad del cliente puede definirse en función de su comportamiento de compra. Un cliente leal repite sus compras regularmente; compra diferentes líneas de productos y servicios; recomienda la empresa y sus productos a otras personas; demuestra ser inmune a la presión de la competencia, y puede tolerar un fallo ocasional en la atención que recibe sin abandonar, gracias a la relación creada por un servicio habitualmente bueno.

La gran pregunta es: ¿cómo lograr la lealtad del cliente? En principio, no es algo que se conquista de la noche a la mañana. Se construye con cada experiencia que una persona vive en su interacción con la empresa. Por lo tanto, vale la pena recordar que los consumidores atraviesan varias etapas en su camino a la fidelidad: cliente presunto, cliente potencial calificado, cliente que concreta la primera compra, cliente frecuente, cliente habitual (o leal) y cliente “predicador”. También es importante tener en cuenta que la empresa promedio pierde, cada año, entre el 20 y el 40 por ciento de su clientela. En consecuencia, un programa de fidelización bien concebido y ejecutado, además de atraer y retener a clientes valiosos, debe apuntar a recuperar los perdidos. En otras palabras, un buen plan para conquistar la meta de la lealtad incluye:

• Convertir a los presuntos clientes en clientes potenciales calificados.
• Convertir a los clientes potenciales calificados en clientes que concretan su primera compra.
• Convertir a los clientes que concretan su primera compra en clientes frecuentes.
• Convertir a los clientes frecuentes en habituales.
• Convertir a los clientes leales en “predicadores” de las bondades del producto.
• Recuperar a los clientes perdidos.

Se nos agrega la importancia de que la gerencia diseñe un programa que garantice la permanencia de los clientes con la empresa y nos recuerda que al concebir un plan para convertir a los clientes frecuentes en clientes leales, hay que considerar algunos factores críticos. Uno de ellos consiste en investigar quiénes son sus mejores clientes y por qué compran. ¿Qué lleva a las personas a comprar? El valor. Ofrecerlo en los términos que esperan los clientes es esencial para el éxito. Si les brinda escaso servicio o de la clase incorrecta, los perderá. Si les brinda demasiado, sus productos tendrán un precio inaccesible.

El aporte más revolucionario al tema de brindar el valor apropiado pertenece a Noriaki Kano, profesor de la Universidad de Ciencias de Tokio, y consultor en gestión de calidad, marketing y estadística, que plantea la “calidad atractiva versus la calidad obligatoria”.

Kano cuestionó la creencia convencional sobre la satisfacción del cliente, según la cual cuanto mejor sea una empresa en la prestación de cada atributo del producto o servicio, más satisfechos estarán sus clientes. A su juicio, no todo el desempeño de un producto o servicio es igual a los ojos del cliente. Algunos atributos crean mayores niveles de lealtad que otros. El “modelo Kano” sugiere que hay tres niveles de desempeño:

Básico. Es el esperado u obligatorio. Para una empresa de transporte rápido de encomiendas, como Federal Express, la precisión en la facturación y la asistencia telefónica inmediata son ejemplos de servicios básicos. No cumplir con ellos derivará en la insatisfacción del cliente. Pero su cumplimiento tampoco aumentará la lealtad, porque los clientes los perciben como requisitos mínimos.

Esperado. Este nivel abarca los factores de desempeño que brindan los proveedores líderes de una industria. La entrega a las 10 de la mañana del siguiente día hábil al despacho es un ejemplo de servicio esperado. Brindarlo no aumenta ni disminuye la lealtad del cliente, porque la mayoría de los competidores lo ofrece.

Inesperado. Este nivel incluye los factores de desempeño atractivos y sorprendentes, que diferencian a una empresa de sus competidores e incrementan la lealtad del cliente. Federal Express fue la primera empresa de su rubro en brindar el servicio de rastreo online de encomiendas en tránsito, vía computadora. En el momento de su lanzamiento, fue considerado un beneficio adicional, importante e inesperado.

También se sugiere, que la publicidad de boca en boca es la herramienta promocional más poderosa y eficaz. Los clientes derivados por otros exigen menos esfuerzos de venta y tienden a ser más leales. Para obtener ese tipo de publicidad, considere tres estrategias que han probado ser exitosas: Dé a sus clientes algo de qué hablar. Es sabido que un buen cuento circula rápidamente. El mismo principio resulta clave para crear un motivo de conversación entre los clientes y sus amigos. Barry Steinberg, presidente de Direct Tire, considera que el propósito del servicio es muy simple: lograr que los clientes vuelvan, y que los satisfechos les cuenten su experiencia a otras personas. Prácticamente todo lo que ocurre en Direct Tire apunta a ese objetivo. ¿Su auto necesita neumáticos nuevos y tiene que resolver la compra en una hora? Direct Tire arreglará una entrevista cuando a usted le resulte conveniente. ¿Necesita un medio de transporte con urgencia? Direct Tire pondrá a su disposición uno de los siete autos de la compañía. ¿Qué pasa si, por alguna razón, usted no está satisfecho con los neumáticos? Ningún problema: Direct Tire se los garantiza de por vida.

¿Cómo sabe Steinberg que estos servicios son importantes, y que vale la pena invertir en ellos? “Hace tres años —dice—, antes de ofrecer autos en préstamo, tenía ingresos de unos 50,000 dólares al mes en trabajos de reparaciones y mantenimiento. Hoy, el promedio mensual es de 120,000 dólares, con márgenes brutos que superan en un 30 por ciento al de las ventas de neumáticos. La gente llama y nos dice: ‘Entiendo que ustedes me prestarán gratuitamente un auto mientras reparan el mío’. ‘Así es’, respondemos. Y acuerdan una entrevista de inmediato. Muchos clientes ni siquiera preguntan cuánto les costará la reparación. Voy a incorporar más autos a la flota.”

Cierto día, circunstancias fortuitas impidieron que el auto de un cliente estuviera listo en la fecha prometida. Cuando pasó a buscarlo, tampoco había disponible un auto de la compañía. El cliente empezaba a ponerse nervioso cuando Steinberg tuvo una idea brillante: llamó a la empresa local de taxis y, en cinco minutos, lo recogieron para llevarlo a su oficina. “El viaje me costó 17 dólares —recuerda—; pero, ¿se imaginan a cuántas personas les habrá contado su experiencia? Fueron los 17 dólares mejor gastados en mi vida.” Busque nuevas formas de generar temas de conversación. Un simple programa de computación para extender cheques, llamado Quicken, tras sucesivas mejoras se ha convertido en el programa de finanzas personales más exitoso de toda la historia, con ventas anuales de 1 millón de unidades y una participación de mercado del 60 por ciento.

Recuerde su cliente es lo más importante, cuídelo y no lo pierda.

 

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

camv12arrobahotmail.com

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