Los datos históricos del comportamiento de las ventas son, cuando existen, una buena forma de avanzar mirando hacia atrás, sin embargo, eso no resuelve la incertidumbre del verdadero campo de acción del área: trabajar verdaderamente con el futuro.
Es bueno mirar hacia atrás de tanto en tanto
Por muchas décadas proyectar el futuro de las ventas solamente en la tendencia histórica, ha sido una poderosa herramienta que por sí sola se ha mantenido hasta estos tiempos. No obstante ello, con la vertiginosa dinámica de los mercados actuales, conducir las ventas mirando por el espejo retrovisor puede ser una buena forma de perder oportunidades, y por momentos hasta peligroso.
Basarse en las tendencias tiene desventajas que conviene tomar en cuenta a la hora de decidir mantenerse solamente sobre esta práctica, por ejemplo:
1. El utilizar la tendencia de las ventas como un parámetro válido supone también aceptar los errores de gestión que provocaron esas cifras y que están mezclados con los aciertos. Esto es muy común encontrarlo entre los compradores de retail que suelen tomar decisiones sobre rotaciones efectivas en el punto de venta que no incluyen los tiempos de desabastecimiento generados por el proceso de gestión del merchandising interno o fallas en el ritmo de compra: esos datos no son considerados dado que son especulativos. Sin embargo, muchas veces un producto que tiene poco espacio de exhibición, resulta muy perjudicado dado que su rotación está dramáticamente ligada al ritmo de compra. Esto puede suceder en todo orden de cosas de la empresa, como por ejemplo el hecho que se atrase una importación puede tergiversar los resultados de ventas. Y así sobran ejemplos.
2. El efecto de halo que genera la gráfica de una tendencia, puede hacer que la gerencia valide esto como cierto hacia el futuro, decidiendo consciente o inconscientemente su crecimiento futuro en base a ese factor, lo cual es muy discutible en lo relativo a certezas.
3. Los cambios de productos, de tecnologías, agresividad de la competencia pueden desconocer totalmente en algunos casos la validez de esa tendencia para el futuro, lo que puede tornarse inconveniente para la empresa.
Es bueno mirar hacia atrás, pero dados este somero ejemplo de sus desventajas, es necesario combinarlo con un instrumento de visión futura que permita mejorar las oportunidades y, de paso los resultados.
Porqué hay que mirar hacia adelante con mayor atención.
La primera razón tiene un asidero físico: nadie puede avanzar rápidamente si permanentemente está mirando hacia atrás. En segundo lugar porque las oportunidades potenciales no tienen estadísticas ciertas ni tendencias sólidas que se puedan consultar de la misma forma que se consultan los datos históricos.
Finalmente, las oportunidades no se pueden tomar con éxito claro si no se aplican ciertos instrumentos de planificación y control complementados con un buen modelo de gestión que estabilice la manera de llevar adelante el proyecto.
Nos damos cuenta que cuando el escenario de negocios es crecientemente dinámico, y la participación en el mercado va en aumento, mantener el negocio ya no resulta solamente en base a instinto y esfuerzo personal, sino que requieren tanto de personas y tecnologías duras y blandas, que generen escenarios más estables y proyectivos.
Por el contrario, es común que los fundadores de la empresa, otrora jóvenes y entusiastas con su empresa, se encuentran cansados y faltos de ideas para guiarlas justamente cuando más experiencia tienen y cuando mayor aporte pudieran hacer a ella. Algunos dan el paso al lado, otros se reinventan, otros llevan a su empresa a un proceso de desarrollo organizacional que les permite profesionalizar la gerencia y mejorar el capital humano. Con cualquiera de las soluciones que adopten, hay una sola herramienta que siempre debe estar presente si se quiere crecer: desarrollar un modelo de gestión de ventas que permita desarrollar y aplicar herramientas de planificación y control adecuadas, asertivas y oportunas.
El entrampamiento del retail:
La actividad de compras del retail, suele ir en contra de todos los conceptos de ventas aceptados, dado que no les importa mucho el acierto sino el error; de esta forma cobran al proveedor por los “no abastecimientos”, por los desabastecimientos y por los atrasos. De esa forma la actividad del retail se ha convertido en una actividad depredadora que termina bajando la calidad junto con los precios.
Aún cuando los compradores de retail crean lo contrario, lo cierto es que la calidad de los productos y servicios en general han caído notablemente lo que está obligando a dos grandes tendencias: una agrupación de los proveedores y un endurecimiento en las certificaciones para poder proteger al consumidor.
En otro aspecto, se está estudiando seriamente en desconcentrar la demanda intermedia dado que está impidiendo una sana competencia y está concentrando todo el capital en unas pocas manos, lo cual no es beneficioso ni para sus trabajadores ni para sus consumidores.
Pasa con los teléfonos, con las grandes tiendas, aseguradoras, bancos, afp, etc.
Un ordenamiento del mercado haciendo efectiva la ley antimonopolio y asegurando el crecimiento de las empresas en base a competencia revirtiendo la canibalización o absorción, permitirá en el futuro recuperar el vigor del mercado, aumentar el número de transacciones y dispersar el riesgo.
Un mercado competitivo permitirá resurgir la actividad de ventas que, en la actualidad, sobre todo en los mercados de alta concentración de demanda en pocos clientes, se ha transformado en una actividad dominada por las compras donde el precio y los costos asociados a la actividad de ventas del cliente terminan por degradar el mercado en vez de mejorarlo. Así las actividades de ventas en el retail son solo administrativas y operativas como reponedores, un vendedor que se dedica a actividades administrativas relacionadas con vigilar el abastecimiento, los costos de contrato con el cliente, etc.
Las soluciones previstas:
Fundamentalmente para las empresas proveedoras del retail que terminan siendo satélites de su cliente por la ala incidencia en su volumen de ventas que llegan a tener los grandes conglomerados de compra, el mercado está colocando regulaciones y poco a poco los proveedores se organizan para contrarrestar la conducta monopsónica explícita que muchos compradores muestran en la práctica.
Para mercados más técnicos, el campo es mucho más abierto y existe una competencia más ética y leal por dedicarle un adjetivo. Esto permite, indudablemente, que esos mercados avancen en beneficio del mercado y del desarrollo futuro. Aquí el vendedor es fundamental como agente de cambio y, por supuesto un gran catalizador y promotor de tecnologías, usos y funcionalidad de productos y servicios.
En ambos extremos, el desarrollo e implementación de modelos de gestión adecuados, permite comprender en el menor tiempo posible la dinámica de los mercados en que se encuentran insertos sus negocios, proporcionando al mismo tiempo herramientas que le permiten, a escala humana, incorporar sistemas sociotécnicos que en su aplicación estabilizan el crecimiento y la relación proporcional con sus clientes.
Es necesario que las pequeña y medianas empresas comiencen poco a poco a incorporar herramientas de gestión y control que le permitan capitalizar su gran movilidad y flexibilidad proporcionada pro el tamaño que a empresas grandes les cuesta mucho.
Piense en una crisis de mercado en que las grandes compañías racionalizan rápidamente y las pequeñas terminan recibiendo el rebalse de la demanda que las grandes empresas no quieren o no pueden satisfacer.
