“La experiencia nos ha enseñado que, cuando se manejan varios clientes o posibles clientes, es fácil incurrir en una cierta confusión estratégica a menos que fraccione uno sus objetivos en cada venta en objetivos distintos y separados.” Miller y Heiman.
El efecto de montaña rusa
Igual que ocurre con cualquier objetivo, la experiencia nos ha enseñado que cuando trabajas con muchos clientes se puede producir una cierta confusión estratégica que determina demoras, disminuye la calidad del trabajo y también el rendimiento económico.
Si llevas un tiempo en la profesión puede que ya hayas comprobado los efectos del proceso de montaña rusa.
Si reconoces esta aproximación como una pauta propia, no te encuentras solo. La irregularidad de ingresos en profesiones de este tipo es tan común que muchos lo consideran una especie de patrón natural. Como me decía una psicóloga:
“-Nuestra profesión es así. Los clientes vienen cuando quieren. Una no tiene más remedio que aceptarlo.”
Pero ya no lo dice ahora. Lo ha entendido muy bien y empieza a tener ingresos crecientes y regulares.
Ahora, más que en el efecto de montaña rusa aplica el principio de la compensación de la demora. Está tranquila pero no se conforma esperando que vengan los clientes y, lo más importante, prevé el promedio deseado. Enfoca la tensión creativa, con estrategia múltiple, a lograr que el sistema funcione.
Para establecer la estrategia múltiple, que supone las acciones correctivas de este enfoque, tiene muy presente la metáfora del embudo que vemos a continuación.
La metáfora del embudo base de la estrategia múltiple.
El embudo que usaron Miller y Heiman para esta metáfora es un poco sofisticado. Está dividido en tres partes que corresponden a tres tipos de acciones diferentes. La estrategia múltiple se basa en la clasificación de los objetivos en estas tres acciones.
– Sobre el embudo: Calificar.
El requisito previo para identificar un posible cliente que situaremos SOBRE EL EMBUDO es poseer los datos que sugieran una adecuación entre tus servicios y las necesidades del posible cliente.
La clase de trabajo que se debe realizar para situar un posible cliente SOBRE EL EMBUDO es calificar o verificar estos datos. Esto se puede hacer de muchas maneras. Pero en este proceso hay un elemento clave que es esencial: debes poder contactar al menos con una Influencia Decisoria e identificar la adecuación entre tus servicios y las necesidades del posible cliente.
– En el embudo: Satisfacer todas las Influencias Decisorias.
El requisito previo para colocar un objetivo de venta EN EL EMBUDO es que hayas verificado la posibilidad de un contrato.
La clase de trabajo que necesita esta parte del embudo es satisfacer todas las Influencias Decisorias. Primero debes identificar cada una de ellas. Después satisfacer la adecuación de tus servicios con las necesidades de cada una de ellas.
El tiempo y la incertidumbre disminuyen a medida que se avanza en el Embudo. Su finalidad es precisamente asegurar que esto continúe sucediendo.
– Pocos Selectos: Ultimar el Contrato o la Alianza.
El requisito previo para colocar un objetivo de venta en la parte de POCOS SELECTOS es que hayas eliminado casi por completo la suerte y la incertidumbre como factores en la decisión final.
Como que esto se trata de un juicio subjetivo la línea divisoria no es muy nítida. Por eso el trabajo que hay que llevar a cabo entraña acciones básicas como la confirmación final y firmar el contrato o acordar verbalmente la alianza.
Otro requisito importante es que haya un porcentaje de posibilidades elevado de que se ultime el contrato o alianza en menos de la mitad del tiempo de ciclo normal de venta. El ciclo normal de venta es crucial para el uso eficaz del Embudo de Ventas.
– Tu ciclo normal de gestión.
El ciclo normal de gestión es el tiempo que tardas entre el contacto inicial y el acuerdo final.
Los ciclos de gestión varían mucho de un tipo de servicio a otro. Por ejemplo, de coaching personal a corporativo. Lo que aquí nos interesa es tu concreto ciclo de venta. Aunque ninguno se moverá en el embudo a la misma velocidad, la mayoría seguirán un promedio de tiempo. Esto es a lo que nos referimos como normal.
¿Cómo establecer prioridades de trabajo y asignación de tiempo?
Cómo establecer las prioridades
La experiencia nos demuestra que establecer prioridades de trabajo y asignación de tiempo no es sinónima. Aunque muchas personas lo crean, cuando usan el Embudo de Ventas se convencen de que son operaciones diferentes.
La primera pregunta para establecer prioridades de trabajo es cuál de las clases de trabajo debe hacerse primero, cuál a continuación y cuál al final para aplicar mejor el principio del terreno común.
Evidentemente no estamos hablando de la secuencia de trabajo en que se desarrolla un objetivo individual. Todos los objetivos individuales comienzan con la exploración, siguen con la cobertura y acaban con la ultimación.
En cambio la respuesta a la pregunta es por este orden:
– Ultimar contratos con Poco Selectos.
– Explorar y calibrar sobre el embudo.
– Trabajar los objetivos En el Embudo.
Hace unos días me decía una psicóloga coach. Cuando acabé hace unos meses el taller donde desarrollamos esta experiencia comprendí lo que llevaba tres años haciendo mal. Le pregunté que se explicará y dijo:
“Desde que monté mi despacho, había dado por supuesto la frecuencia irregular de la clientela eran parte inevitable de mi profesión. Pero después de esta experiencia comencé a seguir un sistema de gestión nuevo. Todas las semanas dedico una mañana entera a la exploración y captación de nuevos clientes. Es lo prioritario aunque tenga más trabajo del que pueda realizar. Ahora me encuentro en la increíble posición de tener que rechazar algún cliente y durante los últimos meses no he tenido un día en blanco.”
Este caso es muy frecuente. Como que la exploración empieza sobre el embudo, la única manera de evitar un Embudo vacío es hacer del trabajo sobre el Embudo un trabajo regular.
Asignación de tiempo
Una vez has establecido las prioridades para los tres tipos de trabajo que tus objetivos necesitan, te toca determinar cuánto tiempo necesita cada tipo de trabajo y asignárselo.
Esta asignación es genuina y dinámica. Es diferente para cada profesional y también varía en el tiempo.
Observa la diferencia en el ejemplo siguiente:
Pep Anna Toni
Sobre el embudo 6 asig. 20 % 20 asig. 60 % 6 asig. 20 %
En el embudo 15 asig. 40 % 3 asig. 10 % 18 asig. 50 %
Pocos selectos 12 asig. 40 % 9 asig. 30 % 10 asig. 30 %
El cliente ideal: elemento clave para la realización del plan de marketing
Es la cuarta parte del Embudo de Ventas.
Con el término cliente ideal no nos referimos a un cliente concreto de la vida real. Posiblemente nunca encontrarás a este mítico cliente. Nos referimos a un cliente patrón.
Cuando un profesional lleva tiempo tratando sus clientes entiende fácilmente la importancia de este elemento. Es casi seguro que lamenta mucho tener ciertos clientes. En cambio le gustaría que todos fuesen como alguno que le produce muchas satisfacciones.
Si tienes experiencia en la venta de tus servicios o productos comprenderás enseguida que las características demográficas, físicas, las que definen el entorno del comprador, como capacidad económica, situación profesional e incluso geográfica, edad, número de personas, si es corporativo, periodo del posible trabajo…. Son las que más te influyen en la valoración del cliente en perspectiva.
Puede que no des tanta importancia a las características psicográficas, reputación, cultura, pautas éticas, actitudes, apertura a la innovación, enfoque a la calidad más que a la cantidad, cultura empresarial…. En cambio estas características son muy importantes para tu primera exploración del universo de clientes potenciales que puedes poner Sobre tu Embudo.
En el caso de que no tengas experiencia, de que vayas a empezar no tienes más remedio que hacerlo con prototipos. Progresivamente lo harás con clientes reales. Posiblemente muy pronto si lo aplicas bien al principio.
Cuando tengas el perfil de tu cliente ideal te ayudará a excluir de tu exploración a los objetivos potencialmente insatisfactorios. La perspectiva sistémica nos permite comprender que el límite de nuestros procesos de gestión es el tiempo.
Dediquemos el tiempo disponible a la exploración y gestión de aquellos que tienen más posibilidades del gano-ganas. También para eliminar problemas marginales y estar preparados para los habituales.
