Análisis de la situación actual del mercado venezolano. Caso: sistema de distribución de Alimentos Polar

Autor: Prof. Yovanny Franklin Parrilla Farias

Canales de distribución y administración logística

27-07-2009

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La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se desenvuelve exige –como parte del proceso administrativo – la inclusión del análisis del entorno, tanto en la evaluación de la gestión realizada, como en la definición de objetivos y en la proyección de metas. El entorno mismo puede considerarse bajo distintos ángulos: cultural político, legal, económico, etc.

La empresa a analizar es la Polar o Grupo Polar, uno de los grupos más grandes en nuestro país. Esta empresa tiene como visión establecida ya con un tiempo estimado y todo “ser una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participa mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Están orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un completo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.

La misión de Empresas Polar. “ Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedoras, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de sus productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.

Como consecuencia de fluctuaciones y coyunturas económicas la empresa empieza a revisar en qué medida sé relacionaba sus aspectos organizativos con la situación externa y contribuían a la deficiencia en el desempeño de sus actividades.

En este sentido el presente estudio contempla analizar la situación actual del mercado venezolano. Caso: Sistema de distribución de alimentos polar, con el objeto de determinar el proceso de asignación de rutas, los objetivos y los efectos de su aplicación en el mercado local y nacional, así como la presencia de la marca polar en los consumidores finales.

La temática objeto de estudio esta estructurada de la manera siguiente: El capitulo I. El Problema. Se refiere el objeto de estudio, la situación contextual, así como la delimitación y la reconstrucción del objeto de estudio del mismo.

El Capitulo II. Marco Teórico. Se presentan los antecedentes de la investigación, bases teóricas y bases legales.

Capitulo III. Marco Metodológico. Plantea el diseño de la investigación, población y muestra y técnicas e instrumentos de recolección de datos.

Capitulo IV. Se expresa el análisis y discusión de los resultados de la investigación.

Capitulo V. Conclusiones y Recomendaciones referidas a tema objeto de estudio.

CAPITULO I. EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Empresas Polar incursionó en 1954 en el área de negocios de alimentos. En la actualidad, tras la fusión estratégica de las fuerzas de ventas de Mavesa y Primor, desde 2003, Alimentos Polar opera como compañía paraguas de las actividades industriales y comerciales que abarcan 17 centros de producción en Venezuela (aparte de 1 planta de empaques flexibles) y 3 plantas en Colombia.

En Venezuela existe una red de distribución con más de 45.000 puntos de venta, casi 1.000 unidades de distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidoras. Además, posee una red de distribución en Colombia con casi 70 mil puntos de venta, y 59 distribuidoras. Con una capacidad total de producción que alcanza los 2,1 millones de toneladas métricas anuales, hoy Alimentos Polar cuenta con el más completo portafolio de marcas líderes en diversas categorías de alimentos.

En la actualidad se presenta una situación compleja en el mercado de distribución de productos alimenticios a nivel nacional, esto trae como consecuencia desabastecimiento y perdida de los mercados tradicionalmente ocupados por la empresa. Por tal razón se plantea la necesidad de analizar la situación actual del mercado venezolano. Caso sistema de distribución de alimentos polar en Barcelona estado Anzoátegui, con la finalidad de dar a conocer la misión y visión de esta empresa, situación del entorno empresarial actual del consorcio, asignación de rutas comerciales sus objetivos y efectos.

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

El presente estudio tiene como finalidad dar a conocer la citación actual de mercado de venezolano, por su complejidad se escogió el sistema de distribución de la empresa denominada Alimentos Polar en Barcelona Estado Anzoátegui.

Este trabajo permite visualizar el panorama local en cuanto a las redes de distribución de alimentos polar, así como entender lo problemas coyunturales que afectan dicha distribución y las medidas aplicadas por la empresa para optimizar su proceso de distribución de mercancías.

También servirá de base para posteriores investigadores que pretendan indagar más a fondo la situación del mercado venezolano.

DELIMITACIÓN

Se realizó un análisis de la situación actual mercado venezolano. Caso: sistema de distribución de alimentos polar. Barcelona estado Anzoátegui para el Año 2008.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL:

• Analizar la situación actual mercado venezolano. Caso: proceso de distribución de la cerveza polar en el estado Anzoátegui.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Describir la visión, misión y estructura organizativa de la empresa Polar.

• Determinar los factores que afectan el entorno de la empresa Alimentos Polar.

• Explicar el proceso de asignación de las rutas de chóferes propietarios.

• Sintetizar los objetivos de los contratos de exclusividad de la polar con los chóferes propietarios y sus efectos.

CAPITULO II. MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Betancourt Jenny. En su trabajo titulado: Análisis del entorno empresarial. Caso Grupo Polar. 2008. Concluye lo siguiente:

“La empresa Polar adoptó un nuevo esquema de organización, producto de un cuidadoso análisis de los factores externos existentes. Esto significa que los efectos de la transformación que experimenta hoy la organización son profundos y a largo plazo, porque involucran componentes muy importantes de la cultura y la identidad empresarial. Encierra un nuevo autoconcepto de Empresas Polar y un enfoque distinto del rol que su gente tendrá que desempeñar en la gestión; en otras palabras, estamos presenciando la renovación de los paradigmas que servirán de guía para que esta corporación transite sin escollos los inicios del próximo milenio”.

Gonzalez Porras, Enrique R. en su trabajo titulado: Retricciones Verticales, Residual Claimant y Predación Vertical: Algunas Consideraciones sobre la Distribución de Cerveza en Venezuela. 2007. Sostiene:
“que es muy importante el papel de la distribución en cualquier sector o actividad económica. “En la medida en que la empresa crece y, saturado su mercado local, debe expansionarlo a otras áreas, cada vez más distantes del centro de producción, se agudizan los problemas de acercamiento del producto al consumidor final. Una fuerza de ventas tan numerosa que llevará la oferta, cerrara la operación compraventa y entregara el producto sería tan onerosa que difícilmente resultaría rentable. Aparece así la figura del intermediario, con su variada tipología, que da sustancia a la variable distribución.”

Key Ochoa, Rodolfo. Restricciones verticales en la distribución de cerveza en Venezuela. 2006. Concluye lo siguiente:

“La cerveza es producida en cuatro (4) plantas, desde donde es transportada por ocho (8) empresas de distribución propiedad de Polar hasta ochenta (80) almacenes que ésta posee en todo el país. En dichos almacenes la cerveza es vendida a mayoristas independientes. Estos son choferes propietarios de sus propios camiones (en los sucesivo CP), quienes a su vez transportan la cerveza hasta los puntos de venta donde ésta es vendida a los detallistas, y éstos finalmente venden al consumidor final. Como ya se mencionó al principio, aquí se estudiará la parte del canal que va desde la venta de cerveza en los almacenes a los choferes-propietarios, hasta las transacciones que éstos realizan con los detallistas”.

BASES TEÓRICAS

Definiciones y concepto de canal distribución:

Según William J. Stanton (2003). Es el diseño de los arreglos necesarios para transferir la propiedad de un producto y transportarlo de donde se elabora a donde finalmente se consume.

Al respecto Torres Virgilio (1999). Indica que: Es un sistema que mueve físicamente los productos desde donde se producen al sitio en que se pueden tomar posesión de ellos y utilizarlos.

DEFINICIÓN DE CANAL:

El autor antes mencionado destaca: Conducto a través del cual se desplazan los productos desde su punto de producción hasta los consumidores.

Por su parte William M. Pride. (1999) sostiene que son: grupos de individuos y organizaciones que dirigen el flujo de productos a los consumidores.

En tal sentido se puede señalar que el canal de distribución consiste en una serie de organizaciones interdependientes involucradas en el proceso de lograr que el producto llegue al consumidor o usuario final.

Elementos básicos en la definición de canal de distribución:
Enlazamientos; Medios; Trayectoria; Colocación; Desplazamiento; Intermediarios; Consumidor final; Producto / Servicio.

Clasificación de canales:

Canal de distribución de bienes de consumo. Es hacer llegar los productos perecederos por diversos canales de distribución hacia las manos de los consumidores de manera fácil y rápida. Ejemplo: Los agricultores pueden hacer llegar sus productos por medio de una central de abastos o por medio de agentes de ventas.

Canal de distribución de los bienes industriales. Es cuando se dispones de diversos canales para llegar a las organizaciones que incorporan los productos a su proceso de manufactura u operaciones. Ejemplo: Las empresas que fabrican partes para la elaboración de un auto, las proporcionan a empresas ensambladoras para llevar a cabo su producción.

Canal de distribución de servicios. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución. Y se pueden dar de dos formas:

• Una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse. Ejemplo: Una persona que demanda servicio de masaje; éste se aplica al mismo tiempo en que se produce.

• Otra forma puede ser que el demandante reciba el servicio hasta que el desee utilizarlo. Ejemplo: Cuando una persona hace una reservación de hotel, podría decirse que el servicio ya está comprado y producido. Pero llegara a ser utilizado hasta que el demandante lo decida.

“El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí”.

Las empresas necesitan el apoyo de un canal de distribución que facilite la llegada de los productos con mayor rapidez y lo más cerca posible de las manos de los demandantes.

Niveles de intermediarios:

Cada producto requiere de un manejo especial por parte del canal de distribución para que llegue en buenas condiciones al consumidor. Ejemplo: El pescado necesita llegar rápidamente al punto de venta por lo tanto es mejor utilizar un canal de distribución rápido para que el producto no pierda su color, frescura y sabor.

Cada empresa tendrá que identificar alternativas para llegar a sus mercados meta, que van desde la venta directa hasta el uso de canales con uno, dos, tres o más niveles de intermediarios.

Como niveles de intermediarios se entiende el número de intermediarios que intervendrán en la transportación de productos al consumidor.

Productor – Consumidor. Es el nivel más corto, los artículos se venden directamente del fabricante al consumidor.

Productor – Detallista – Consumidor. En este nivel un intermediario (detallista) compra los productos al fabricante para posteriormente venderlos al consumidor final.

Productor – Mayorista – Detallista – Consumidor. Este canal es el más factible y tradicional, el mayorista compra los productos al fabricante, posteriormente el mayorista puede venderlos ya sea al mayoreo o menudeo, en caso de que sea al mayoreo, los detallistas compran los productos en esas tiendas para finalmente venderlos al consumidor.

Productor – Agente – Mayorista – Detallista – Consumidor. Los fabricantes recurren a los agentes, quienes a su vez utilizan a los mayoristas que venden a las grandes cadenas de tiendas o tiendas pequeñas.

PRODUCTORES DE BIENES INDUSTRIALES:

Productor – Usuario. Representa a la distribución directa, entrada de ingresos más alta. En ese tiempo de distribución los fabricantes por ejemplo de aviones o maquinaria prefieren la venta directa.

Productor – Distribuidor Industrial – Usuario. En este nivel los productores de piezas pequeñas o de materiales para construcción venden sus productos a un distribuidor para que éstos lleguen a los usuarios más rápido.

Productor – Agente – Usuario. Este nivel es utilizado en fábricas que no tienen departamento de ventas y tienen que buscar un agente que ayude a colocar su producto en el mercado, distribuirlo y hacer los contactos para que sea expuesto y llegue a manos del consumidor.

Productores de servicios:

Productor – Consumidor. Por su naturaleza de que los servicios no son tangibles, con frecuencia requieren de un contacto personal con el cliente que requiere asesoramiento del servicio que ofrecemos (abogados, médicos, maestro, transporte, estética).

Productor – Agente - Consumidor. Aunque en la mayoría de los casos de los servicios el contacto es directo, puede tener sus excepciones, un agente de ventas en un ejemplo sobre este nivel ya que ellos se encargan de realizar la transacción entre el fabricante de servicios y los consumidores.

TIPOS DE FLUJOS

El flujo del canal es el movimiento de productos y servicios, por la red de distribución, entre 2 o más participantes del canal.

Flujo físico. Es el más visible de todos, ya que es la transportación real del producto de un lugar a otro.

Flujo de propiedad. Algunos participantes del canal no son propietarios del producto. Una persona para que pueda distribuir el producto no necesariamente tiene que ser el fabricante, sino alguien que tiene la encomienda de distribuir el producto como los agentes quienes transfieren los productos a un mayorista o detallista.

Flujo financiero. Es necesario realizar los movimientos de dinero o de crédito para que un producto llegue a un lugar determinado. Este flujo va del usuario hacia el fabricante.

Flujo de información. Es el más importante, ya que si no hay comunicación entre todos los elementos del canal, no va a haber una buena coordinación pero si una deficiente distribución. Si hay una mala transferencia de información se puede bloquear el sistema de distribución.

Flujo de riesgo. Es el que menos conviene que exista ya que aumenta las posibilidades de incertidumbre. Es un factor que no se puede definir pero que se debe predecir.

Flujo de promoción. Es aquí donde se recaba la información acerca de los beneficios que un producto ofrece al consumidor. Aquí influyen los factores que van a ayudar a que el producto sea conocido y que pueda ser aceptado por el consumidor.

En tanto en cuanto el objetivo de la distribución es colocar los productos en el lugar, cantidad y tiempo adecuados, implica un conjunto de funciones muy complejas, que enumeramos seguidamente:

1.- Función de almacenamiento. Puesto que el ritmo de producción no suele coincidir con el del consumo, es preciso almacenar los productos, crear los stocks necesarios para regular las diferencias entre los flujos de entradas y salidas.

2.- Función de diversificación. Los lotes de fabricación no son iguales que los lotes de venta; los últimos escalones de la distribución deben disponer de surtidos variados de los productos de diferentes fabricantes o, en otras palabras, ofrecer una oferta variada procedente de distintas ofertas de origen.

3.- Función de transporte. Corresponde al traslado físico de los productos desde el centro de producción a los lugares de venta al consumidor final.

4.- Función de financiación. Al comprar lotes grandes, los intermediarios asumen esta función, pues la empresa ingresa el importe de la venta de sus productos antes de que los hayan adquirido los consumidores, ya sea mediante la generación de créditos contables con su proveedor.

Asimismo, los costos de distribución, transporte, penetración de mercado y costos transaccionales en general constituyen claras barreras de entrada y de competencia, no siempre fáciles de subsanar. En muchas ocasiones un nuevo producto sin presencia comercial previa requiere que el distribuidor sea el creador de mercado.

Es aquí donde se hace necesario precisar un concepto de lo que es una restricción vertical:

“Las restricciones verticales como acuerdos entre empresas que operan en diferentes niveles de la cadena de producción o distribución restringen las condiciones bajo las cuales las empresas pueden comprar, vender o revender bienes. Lo más común es encontrarlas en la relación productor /mayorista o minorista, puesto que en dichos casos se negocia una variada gama de condiciones que deben caracterizar el desempeño de estos últimos (descuentos, regalías, lazos, participación en los gastos, precios relacionados o no al volumen, localización de los distribuidores, etc.).”

Asimismo, este texto plantea que las restricciones verticales constituyen un sustituto parcial de la integración vertical.

“Dichas prácticas comerciales pueden ser procompetitivas cuando generan mayor eficiencia o tienden a corregir fallas de mercado (externalidades generadas por la política empresarial en cada eslabón de la cadena); sin embargo, también pueden ser contrarias a la leal competencia cuando se encuentran dirigidas a excluir indebidamente del mercado a los competidores existentes o potenciales.”

Por su parte, el Libro Verde sobre las Restricciones Verticales en la Política de la Competencia Comunitaria expresa en lo concerniente a la práctica de este tipo de restricciones en el sector Cerveza, lo siguiente:

“La estructura de producción de la cerveza varía enormemente de unos Estados miembros a otros, y va de una gran atomización a un estrecho oligopolio e incluso al dominio absoluto. Los productores locales tienden a controlar la mayor parte de las ventas, aunque se ha producido un aumento de la interpenetración de mercados, que se está llevando a cabo de diversas maneras: la importación directa, a través de su propia filial, la producción bajo licencia, la adquisición o la empresa en participación con los productores locales, adquisición de los establecimientos minoristas, a través de los mayoristas, mediante la construcción de nuevas instalaciones de producción o mediante acuerdos de distribución con los productores locales.

El Banco Mundial en su publicación titulada: Managing the Regulatory Process: Design, Concepts, Issues, and The Latin America and Caribbean Story (1999), expresa: “Todas las empresas tienen que recurrir a la distribución, y el nivel de servicios prestado y su eficiencia son elementos muy importantes en el proceso competitivo de acceso al consumidor. Son muy pocos los productores que distribuyen directamente sus productos al consumidor final; más bien, suelen confiar esta tarea a distribuidores especializados. En algunos sectores, se puede lograr un ahorro considerable mediante la cooperación en la cadena de suministro, práctica que se ha visto facilitada y acelerada mediante la introducción de la tecnología de la información y las técnicas modernas de “just-in-time”. Esto significa que, dentro de la cadena de suministro, ahora son los consumidores finales quienes solicitan los productos, y la distribución n viene impuesta desde arriba por los fabricantes en función de las necesidades de producción. Este fenómeno ha supuesto un importante ahorro en existencias y una reducción significativa del volumen de bienes no deseados. La competencia entre cadena de suministro cobra una importancia cada vez mayor.”

De las distintas precisiones bibliográficas y teóricas pueden extraerse las siguientes conclusiones:

- No se puede considerar que, en sí mismas, las cláusulas concretas de un acuerdo o los diferentes tipos de restricciones verticales sean positivas o negativas para la competencia y la integración.

- La combinación de distintas restricciones verticales no aumenta necesariamente la posibilidad de llegar a un resultado anticompetitivo, pero en circunstancias precisas puede favorecerse un resultado de este tipo.

- El análisis debe centrarse, más que en la forma del acuerdo, en su impacto en el mercado. Por ejemplo, si el acceso se ve impedido por una red de acuerdos o si el acuerdo vertical unido al poder de mercado permite a los productores o distribuidores practicar una discriminación de precios entre Estados miembros.

- Teniendo en cuenta el riesgo que lleva aparejada tanto la penetración en nuevos mercados como una expansión significativa en uno solo (la creación de nuevos flujos comerciales que integran el mercado), habría que conceder un trato más favorable a las restricciones verticales cuando suponen una inversión material o inmaterial significativa. Este trato deberá tener una duración limitada.

- La naturaleza de los productos, la necesidad de servicios y de inversión para llevar a cabo una distribución eficaz, así como la necesidad de conocer a los consumidores pueden ser elementos importantes a la hora de determinar las ventajas objetivas derivadas de las restricciones verticales, así como sus efectos anticompetitivos.

La empresa de Alimentos Polar con el nuevo sistema de distribución y de organización entre los distintos niveles constituyentes de la cadena de producción y comercialización de la cerveza Polar se realiza por medio de restricciones verticales.

Aun cuando este documento tiene algún tiempo de publicado expresa ideas dignas de ser destacables. Este documento reconociendo y describiendo esta relación de restricciones verticales entre Polar y sus distribuidores, expresa:

La bibliografía especializada y el documento en particular reconoce que este tipo de práctica busca concretar lealtad de marca y garantizar amplia cobertura geográfica. En este sentido el documento “Restricciones verticales en la distribución de cerveza en Venezuela” expresa:

“Un productor puede querer asegurarse que los bienes que produce estén disponibles en cualquier sitio en que existan consumidores que deseen y puedan comprar su producto. Por ejemplo, al vender en sitios no rentables, el productor puede evitar que los compradores traten de adquirir productos de la competencia, y de esta manera desarrollar lealtad de marca. Esta estrategia puede aumentar los beneficios en cualesquiera otros sitios y, por lo tanto, los beneficios totales del productor.”

Otras de las ventajas que justifican la existencia de las restricciones verticales es la reducción en costos transaccionales que este tipo de organización permite. Sobre lo anterior el documento mencionado supra comenta:

“El caso específico del transporte de la cerveza desde los almacenes, el uso de información centralizada por parte del Departamento de Ventas de Polar respecto a cuáles zonas del país ya están siendo servidas y cuáles no, cuántos detallistas hay en cada una, qué cantidad compran, etc., para coordinar la distribución mediante la asignación de rutas –evitando así la externalidad negativa ya mencionada- parece ser más eficiente que el uso de información parcial y descentralizada por parte de cada transportista independiente en el mercado para realizar dicha coordinación.”

Por otro lado, el documento publicado por Procompetencia reconoce como objetivo de la imposición de territorios exclusivos por parte de los productores hacia sus distribuidores, el que los primeros actuar como freerider o lo que es lo mismo, aprovecharse del esfuerzo y de los costos incurridos por los distribuidores y detallistas para crear lealtad para con su producto. En este sentido el documento acota:

“...se ha señalado con frecuencia que el objetivo de una empresa que impone territorios a sus distribuidores, es estimular a los detallistas que venden su producto para que incurran en gastos de servicio al cliente que incrementen la demanda de su marca”.

BASES LEGALES

TÍTULO VI DEL SISTEMA SOCIO ECONÓMICO

Capítulo I

Del Régimen Socio Económico y de la Función del Estado en la Economía
Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia, eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado conjuntamente con la iniciativa privada promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática participativa y de consulta abierta.

Artículo 300. La ley nacional establecerá las condiciones para la creación de entidades funcionalmente descentralizadas para la realización de actividades sociales o empresariales, con el objeto de asegurar la razonable productividad económica y social de los recursos públicos que en ellas se inviertan.

Artículo 301. El Estado se reserva el uso de la política comercial para defender las actividades económicas de las empresas nacionales públicas y privadas. No se podrá otorgar a personas, empresas u organismos extranjeros regímenes más beneficiosos que los establecidos para los nacionales. La inversión extranjera esta sujeta a las mismas condiciones que la inversión nacional.

Ley para Promover y Proteger el Ejercicio de la Libre Competencia
Gaceta Oficial Nº 34.880 del 13 de enero de 1992

Capítulo II

De sus Atribuciones

Artículo 29. La Superintendencia tendrá a su cargo la vigilancia y el control de las prácticas que impidan o restrinjan la libre competencia. Entre otras, tendrá las siguientes atribuciones:

1) Resolver las materias que tiene atribuidas por esta Ley;

2) Realizar las investigaciones necesarias para verificar la existencia de prácticas restrictivas de la competencia e instruir los expedientes relativos a dichas prácticas;

3) Determinar la existencia o no de prácticas o conductas prohibidas, tomar las medidas para que cesen e imponer las sanciones previstas en esta Ley;

4) Dictar las medidas preventivas, de oficio o a solicitud de interesados, para evitar los efectos perjudiciales de las prácticas prohibidas;

5) Otorgar las autorizaciones correspondientes en aquellos casos de excepción a que se refiere el Artículo 18 de esta Ley, siempre dentro de los límites de las normas que se dicten al efecto;

6) Proponer al Ejecutivo Nacional las reglamentaciones que sean necesarias para la aplicación de esta Ley;

7) Dictar su reglamento interno y las normas necesarias para su funcionamiento;

8) Emitir dictamen sobre los asuntos de su competencia cuando así lo requieran las autoridades judiciales o administrativas;

9) Crear y mantener el Registro de la Superintendencia; y

10) Cualesquiera otras que le señalen las leyes y reglamentos.

CÓDIGO DE COMERCIO
EL CONGRESO DE LA REPÚBLICA DE VENEZUELA
GACETA N° 475 EXTRAORDINARIA DEL 21 DE DICIEMBRE DE 1955

DEL TRANSPORTE POR TIERRA, LAGOS, CANALES Y RÍOS NAVEGABLES

Artículo 154.- El contrato de transporte tiene lugar entre el expedidor o remitente, que da la orden de transporte, y el empresario que se encarga de hacerlo efectuar en su nombre y por cuenta de otro, o bien entre uno de ellos y el porteador que se encarga de efectuarlos.

Se designa con el nombre de porteador al que se encarga, de cualquier modo que sea, de efectuar o hacer efectuar el transporte.

Artículo 155.- Los que se ocupen habitualmente en comisiones o empresas de transporte tendrán un libro con las condiciones exigidas en el artículo 32, en que copiarán, sin dejar blancos y por orden de fechas, los contratos o cartas de porte; y cuando éstas no existan, expresarán por lo menos la naturaleza y cantidad de los objetos y, si se les exige, también su valor.

MARCO METODOLÓGICO

Este trabajo de investigación esta inscrito dentro de la investigación de campo, a fin de tener una mejor percepción del objeto de estudio, en un carácter de contexto cualitativo.

El proceso de producción de conocimiento que orienta este estudio, se fundamenta en un momento que pretende la aprehensión del objeto, dentro del espacio que se mueve, a fin de capturar las contradicciones más importantes que dan lugar al origen histórico de su problemática.

El carácter cualitativo en cuanto el modo de percibir una realidad concreta puede aportar elemento cognitivos que describan, expliquen e interpreten el comportamiento de esa realidad que se intenta abordar.

El momento cualitativo tiene su base en un perfil epistemológico, que posibilita la consolidación del análisis y la critica de aquellos elementos conceptuales que impone la presencia de teoría critica, cuya racionalidad misma impone develar contradicciones, pulsiones y tensiones a los que se somete el objeto de estudio. Es por ello que la investigación se inscribe dentro de la modalidad de campo. Es un trabajo de campo debido a como lo refiere Ramírez (1988).

“En este tipo de investigación el objeto natural de estudio, el hombre y sus acciones son perfectamente pertinentes abocarse a estudiar estos fenómenos en la realidad misma donde se producen, además permite indagar in situ los efectos de la interrelación entre diferentes tipos de variables sociológicas, psicológicas y educacionales” (p.68).

La investigación de campo, tal como se anuncia en esta cita, tiene la importancia de permitir el establecimiento de unas relaciones de empatia entre el sujeto investigador y el sujeto investigado. Esta situación abre un abanico de posibilidades de conocer las costumbres y experiencias de vida de los actores sociales involucrados en el estudio de la problemática en cuestión.

La escogencia de la muestra se realizó de forma intencional, tomando como fuente de información de veinte chóferes propietarios.

Dentro de las técnicas e instrumentos para la recolección de datos, además de la proporcionada por bibliografía relacionada con el tema, se utilizaron las técnicas de la encuesta, entrevistas del dialogo, testimonios, observaciones participantes y los instrumentos: notas de campo y registros anecdóticos. La aplicación de las técnicas e instrumentos que se aplicaron permitieron agilizar la obtención de los datos de forma objetiva para el mejor desenvolvimiento de la investigación.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

(Según Sabino Carlos 1992)
Las técnicas e instrumentos que se utilizaron en la recolección de datos para la investigación, fueron fundamentados en la observación directa y entrevistas no estructuradas.

OBSERVACIÓN DIRECTA Y PARTICIPATIVA

“Es la técnica fundamental de la investigación que nos ayuda a percibir la realidad exterior orientando la recolección de los datos”.

ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA

Se utilizó para tener un mayor contacto con los chóferes propietarios de la empresa a objeto de indagar sobre el tema objeto de estudio.

INSTRUMENTOS

(Según DORRA, Raúl 1998)
“Constituyen herramientas claras para ser usadas en las técnicas, cuya elaboración debe cumplir con ciertas características referidas a la facilidad para su aplicación, bajo costo, validez y confiabilidad”.

GUIÓN DE OBSERVACIÓN

Este instrumento se utilizó con el objeto de asentar toda las informaciones provenientes de la observación de las actividades que realizan que realizan las secretarias y los procedimientos aplicados para su ejecución a objeto de determinar las fallas y establecer medidas para optimizarlos.

GUIÓN DE ENTREVISTA

Este instrumento de recolección de información permitió un contacto directo con los chóferes propietario de la empresa de Alimentos Polar.

PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIÓN Y PRESENTACIÓN DE DATOS

La recolección, análisis e integración de los datos para su posterior generalización se realizó forma metódica y especialmente cualitativa, por lo tanto se validó y articuló la investigación dentro de la temática y en función de los objetivos planteados, siguiendo un orden lógico en la presentación de los resultados.

CAPITULO IV. ANÁLISIS Y DEMOSTRACIÓN DE LOS RESULTADOS

Descripción de la visión, misión y estructura organizativa de la empresa Alimentos Polar.

La empresa polar es una corporación líder en los mercados de bebidas y alimentos cuya orientación fundamental es brindar bienestar a los consumidores, clientes, distribuidores, suplidores, trabajadores, accionistas y a la sociedad en general. Desde hace 65 años su historia empresaria a avanzado de la mano con su arraigado compromiso social lo que le ha convertido en paradigma de la organización socialmente responsable en Venezuela. Esta labor la ha cumplido mediante las diversas acciones emprendidas por la compañía asentada en cada región del país y valioso aporte de su fundación empresas polar. Bajo un moderno enfoque de concentración el enfoque donde posee habilidades básicas, empresa polar agrupa a mas de cuarenta compañías hermanas. La significación de esta corporación en la economía nacional se sustenta en indicadores contundentes: genera 19000 empleos directos y mas de 150000 indirectos, lo cual equivale al 1.4 % de la fuerza laboral nacional. Aporta al país 2.82% del producto interno bruto no petróleo. Contribuye con el 2.90% de los ingresos fiscales no petróleo, por los impuestos aplicables a la corporación y a los productos que manufactura.

La infraestructura de producción, comercialización y servicios, altamente tecnificada y apta para desarrollar funciones de fabricación optima, avanzan de acuerdo con las dimensiones de las operaciones: mas de 30 plantas de producción ubicadas en sitios estratégicos de la geografía nacional y la red de comercialización mas importante de Venezuela garantizando la presencia de sus productos en mas de 150000 puntos de ventas.

Empresas polar realiza operaciones comerciales en los negocios de cervezas, malta (Cervecerías Polar) Alimentos (Alimentos polar) refrescos y bebidas no carbonatadas (Pepsi-Cola Venezuela).

Empresas polar incursionó en 1954 en el área de negocios de alimentos. En la actualidad, tras la fusión estratégica de las fuerzas de ventas de Mavesa y Primor, desde 2003, Alimentos Polar opera como compañía paraguas de las actividades industriales y comerciales que abarcan 17 centros de producción en Venezuela (aparte de 1 planta de empaques flexibles) y 3 plantas en Colombia.

En Venezuela tenemos una red de distribución con más de 45.000 puntos de venta, casi 1.000 unidades de distribución, 75 depósitos y 27 compañías distribuidoras. Además, poseemos una red de distribución en Colombia con casi 70 mil puntos de venta, y 59 distribuidoras. Con una capacidad total de producción que alcanza los 2,1 millones de toneladas métricas anuales, hoy Alimentos Polar cuenta con el más completo portafolio de marcas líderes en diversas categorías de alimentos.

Misión de la Empresa Alimentos Polar:

Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad y el desarrollo del país.

VISIÓN DE LA EMPRESA ALIMENTOS POLAR

Seremos una corporación líder en alimentos y bebidas, tanto en Venezuela como en los mercados de América Latina, donde participaremos mediante adquisiciones y alianzas estratégicas que aseguren la generación de valor para nuestros accionistas. Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante en el punto de venta y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida calidad.

Promoveremos la generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnología y gerencial. Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de desarrollo.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA ALIMENTOS POLAR.

Determinación de los factores que afectan el entorno de la empresa de Alimentos Polar.

Análisis del Entorno.

• Factores políticos:

La situación actual del país afecta cualquier tipo de producción y la cerveza no está exenta de esta situación. Se considera que el gobierno no interviene de forma directa en la empresa privada pero si regula posiciones (leyes) de publicidad, horarios de establecimientos de ventas y licencias de expendio de licores, etc.

Por otra parte, en cuanto a las restricciones de exportación los tratados de gobierno han desmejorado la comercialización del producto en el país. Esta medida incide directamente en los beneficios que se obtenían; como tasas de interés, impuestos y otros.

• Factores legales:

Tendencias fiscales: Existen regulaciones ya que el público al que va dirigido este producto son mayores de edad, por lo tanto, no se debe publicitar a través de medios de comunicación masivos, como la Televisión en Venezuela. También existe una ley que no permite que el expendio de licores esté cercano a las instituciones de educación primaria y secundaria.

Tendencias laborales: La empresa Polar es una de las más prestigiosas del país, posee un excelente equipo de trabajo, con personal altamente calificado para cada una de las áreas existentes, ofertándole al personal, altos beneficios que oscilan por encima de los establecidos por las leyes venezolanas.

• Factores económicos:

Debido a la alta inflación que actualmente posee Venezuela, observamos que la incidencia es proporcional a la producción de la botella y este a su vez afecta el precio final sugerido, pero debemos tomar en cuenta que el producto es líder y de alta demanda aun cuando ese poder adquisitivo ha disminuido, por esta razón el ingreso de la población percibido por la empresa sigue manteniéndose estable.

• Social:

En cuanto a los factores sociales observamos que las tendencias son las siguientes:

1) Distribución demográfica: Es la única cerveza que posee una presencia completa a nivel nacional.

2) Movilidad poblacional: Los puntos están ubicados estratégicamente a todo lo largo y ancho del territorio nacional.

3) Infraestructura: Genera buenos empleos al país, posee edificaciones propias y amplias para asegurar el bienestar a los empleados con normas de higiene y seguridad industrial. Beneficios adicionales como, servicios médicos, plan de pensiones y jubilación, caja de productos y cervezas y maltas.

• Técnicos:

La Polar es una empresa que está caracterizada por ser de vanguardia, manteniéndose al día con los avances tecnológicos debido a que su producto es de alta calidad y deben mantenerlo como tal.

La velocidad del cambio de la imagen del oso fue muy rápida debido a que la empresa tiene un alto poder económico y lo trató de hacer lo antes posible para así satisfacer a sus consumidores.

Matriz DOFA.

Debilidades:

• Actualmente existe una fuerte competencia (Mercal).

Oportunidades:

• Gracias a el reconocimiento de la marca en mercados internacionales esto garantiza el éxito del producto al introducirlo en plazas que aun no se han explorados
• Por ser una marca de tradición en nuestro país es bien recibido el cambio de imagen y nuevos productos de ser el caso
• Se captan nuevos consumidores con la nueva imagen y existe un gran mercado potencial por ser un país donde impera la población joven.

Fortalezas:

• Producto de gran trayectoria, reconocimiento y aceptación en el país
• Bebida de consumo masivo y preferencia por los venezolanos
• Amplitud en la segmentación del mercado por la diversificación del producto.

Amenazas:

• Cadena de establecimientos de abastecimiento de producto a bajo costo de carácter gubernamental (Mercal, PEDEVAL).

Proceso de asignación de las rutas de chóferes propietarios.

Como su nombre lo indica, consiste en la asignación de rutas de distribución exclusiva a los CP por parte del departamento de ventas de Alimentos Polar. Esta compañía se compromete a vender en cada ruta únicamente al CP a quien haya asignado la respectiva ruta.

Proceso de asignación de rutas.

Nro.

Porcentaje

Departamento de ventas.

20

 

100%

 

20

100%

Razones por la cuales se realza la asignación de rutas

Nro.

Porcentaje

Evitar falta de Coordinación entre los distribuidores.

 

Abarcar un mayor sector del mercado.

 

 

15

 

 

5

75%

 

 

25%

 

20

100%

Los Objetivos del Departamento de ventas con la asignación de rutas son:

Evitar externalidades negativas debido a la falta de coordinación entre distribuidores. La distribución geográfica óptima de los productos alimenticio polar puede diferir de la que emerja libremente de la competencia entre los distribuidores.

Un productor puede querer asegurarse que los bienes que produce estén disponibles en cualquier sitio en que existan consumidores que deseen y puedan comprar su producto. Por ejemplo, al vender en sitios no rentables, el productor puede evitar que los compradores traten de adquirir productos de la competencia, y de esta manera desarrollar lealtad de marca. Esta estrategia puede aumentar los beneficios en cualesquiera otros sitios y, por lo tanto, los beneficios totales del productor. Por otra parte, ya que los distribuidores buscan vender en sitios donde los beneficios son mayores que cero, surge un conflicto entre productores y distribuidores en relación con los sitios donde se desea distribuir el producto.

La estrategia de distribución de Polar ha estado en gran parte orientada a eliminar diversas externalidades negativas que se pueden generar en el canal, tales como la mencionada en el párrafo anterior y otras relacionadas con el manejo de la perecibilidad del producto, que también afectan la lealtad de marca. Por lo tanto, era de esperarse que esta empresa tomase alguna acción que tratara de corregir las fallas de mercado que afectan el desempeño eficiente de algunas de las funciones del canal de distribución.

El caso específico del transporte de alimentos desde los almacenes, el uso de información centralizada por parte del Departamento de Ventas de Polar respecto a cuáles zonas del país ya están siendo servidas y cuáles no, cuántos detallistas hay en cada una, qué cantidad compran, etc., para coordinar la distribución mediante la asignación de rutas –evitando así la externalidad negativa ya mencionada- parece ser más eficiente que el uso de información parcial y descentralizada por parte de cada transportista independiente en el mercado para realizar dicha coordinación.

Este estímulo se logra al asignar territorios, ya que cada detallista puede absorber la totalidad del incremento de la demanda de su respectiva zona ocasionado por sus gastos de servicio al cliente. Precisamente, son estos servicios al cliente y el aumento de la competencia que éstos producen respecto a otras marcas, algunas de las razones más importantes para la concesión de una excepción de prohibición de realizar acuerdos que restrinjan la competencia.

Efectos  de asignación de rutas.

Nro.

Porcentaje

Disminución de la competencia intramarca

 

Beneficios de los consumidores por una mejor distribución.

 

 

13

 

 

7

 

65%

 

 

35%

 

20

100%

Efectos

1. Disminución de la competencia intramarca a este nivel del canal de distribución, ya que esta restricción crea un monopolio espacial para cada CP en su respectivo territorio.

Esto a su vez genera una externalidad negativa a Polar conocida como doble marginalización. La doble marginalización tiene lugar cuando tanto la producción como la intermediación aguas abajo están monopolizadas, lo cual se traduce en la restricción de la producción por parte del distribuidor hasta una cantidad menor que el nivel de la producción que maximiza el beneficio del productor. La razón de que esto suceda es que el costo marginal (CM) del distribuidor es mayor que el del productor y, por lo tanto, la cantidad de producto que maximiza el beneficio de aquel es menor que la que maximiza el beneficio de éste. Esta diferencia de CM´s se debe a que el CM del distribuidor es igual al precio al que le vende el productor, el cual le vende a un precio mayor que su propio CM. Como resultado, el productor no podrá optimizar sus ganancias cuando el distribuidor vende el nivel de producción que maximiza las suyas. Por otra parte, una mayor restricción de la producción provocada por los distribuidores ocasiona un precio más alto a nivel de consumidor final, en comparación con la situación de un productor integrado aguas abajo, o de libre competencia entre distribuidores.

2. Beneficio a los consumidores por una distribución mejor coordinada. Esto trae como consecuencia un abastecimiento regular del producto en todos los sitios donde éste se vende.

Objetivos de los contratos de exclusividad de la polar con los chóferes propietarios y sus efectos.

Estos son contratos celebrados entre Polar y los CP´s mediante los cuales éstos se comprometen a comprar y distribuir en su territorio exclusivo sólo cerveza de Polar.

Objetivos

Objetivos de los contratos de exclusividad.

Nro.

Porcentaje

Evitar free riding de otros proveedores.

 

Disminución del gasto de ventas

 

Creación de barreras a la entrada de otros productos.

 

12

 

 

5

 

3

60%

 

 

25%

 

15%

 

 

20

100%

1. Evitar Free Riding de otros proveedores.

Hasta la década del 60 Polar estaba integrada hacia delante hasta el nivel de los CP´s. Sin embargo, debido al comportamiento oportunista de los camioneros dentro de la empresa, y al riesgo moral que ésta corría respecto al desempeño de aquellos en su trabajo [8], Polar decidió venderle a los CP´s los camiones que se utilizaban para transportar hasta los detallistas. El objetivo era que los mismos choferes siguieran prestando sus servicios a la empresa no en calidad de empleados, sino de empresarios independientes con los incentivos que esto conlleva. Es importante destacar que Polar financió la compra de los camiones a los CP a intereses menores que los del mercado financiero. Esto genera una externalidad positiva para los competidores actuales y potenciales de esta empresa, ya que podrían contratar a dichos mayoristas para que transporten su producto sin haber colaborado financieramente en el desarrollo de esa parte del canal Debido a lo anterior, Polar celebró contratos de exclusividad con los nuevos distribuidores independientes como una manera de establecer Derechos de Propiedad sobre los esfuerzos de promoción de su producto.

2. Obtener disminuciones sustanciales en los gastos de venta, disfrutar de la posibilidad de tener un mercado predecible y, especialmente, establecer un punto de apoyo contra las acciones de competidores bien establecidos en el mercado.

Este último objetivo fue muy importante para Polar a mediados de los 60´s, cuando decidió vender los camiones de la empresa debido a los problemas mencionados en el punto anterior. Para esa época, tanto Polar como Nacional tenían un 40% del mercado (actualmente Polar tiene el 80% aproximadamente) y, dentro de su estrategia de mercadeo, era sumamente importante para la primera mantener el control del canal de distribución para así eliminar las externalidades negativas que pudiesen afectar su imagen y su lealtad de marca, de forma tal que s evitase la pérdida de clientes por esta causa a favor de la otra empresa líder del mercado en ese momento.

3. Crear barreras a la entrada.

Dado su alto poder de mercado, es muy posible que Polar esté cobrando un precio supra-competitivo por su producto y, por lo tanto, trate de crear estructuras que protejan sus beneficios extraordinarios, tales como contratos de exclusividad de largo plazo o con altos Liquidated Damages.

Los contratos de exclusividad a largo plazo con los CP´s constituyen una barrera a la entrada en el mercado de la cerveza, ya que obligan a los nuevos entrantes a desarrollar su propia red de distribución –por lo menos hasta el nivel de los CP´s-, lo cual desestimula a los competidores potenciales a ingresar en este mercado. Esto se debe a que la existencia de imperfecciones en el mercado financiero hace que el costo de capital para una empresa que realiza una actividad productiva parecida a la de la cerveza, se encarezca cuando trata de entrar simultáneamente en la producción y en la distribución. En efecto, la asimetría de información ente el banco y la empresa en cuanto a las posibilidades que tiene esta última de desempeñarse exitosamente en una nueva actividad (la distribución) lleva a un racionamiento y encarecimiento excesivo del financiamiento desde la óptica del nuevo entrante, un fenómeno conocido como selección adversa.

Por otra parte, cuando los contratos de exclusividad establecen compensaciones al productor muy altas en caso de rompimiento del contrato por parte de los distribuidores (Liquidated Damages), la posibilidad de entrada de competidores potenciales se reduce notablemente. Esto se debe a que, con el objeto de convencer a los distribuidores de que les compren, los nuevos entrantes tendrían que incurrir en costos marginales mucho más bajos que la empresa que impone los contratos de exclusividad, para así poder ofrecer a los distribuidores precios lo suficientemente bajos como para que, una vez cancelados los Liquidated Damages, les sea rentable a éstos cambiarse de proveedor.

Efectos

Efectos de los contratos de exclusividad. Nro. Porcentaje
Desarrollo de la parte del canal de distribución.

Efectos de los contratos de exclusividad.

Nro.

Porcentaje

Desarrollo de la parte del canal de distribución.

 

Obstaculización de acceso al mercado.

 

12

 

 

8

 

 

60%

 

 

40%

 

20

100%

1. Desarrollo de la parte del canal de distribución aquí estudiada.

Esto probablemente no hubiera sucedido si la Polar no hubiese podido internalizar los beneficios de su inversión en esta actividad a través de los contratos de exclusividad.

Es importante señalar que la provisión de instalaciones o de financiamiento para su adquisición por parte de los productores de cerveza a los detallistas, a cambio de que éstos vendan su producto con carácter de exclusividad constituye una mejora en la eficiencia del canal de distribución beneficiosa a los consumidores que, según la CEE, justifica la concesión de una excepción a los contratos de exclusividad de suministro de cerveza de la prohibición de concertar acuerdos que restrinjan la competencia. Incluso, existe un título especial para los contratos exclusivos de suministro de cerveza dentro del Reglamento de Excepciones de la CEE a los contratos de compra exclusiva.
Aunque aquí se está estudiando la relación ente los mayoristas y Polar, lo afirmado en el párrafo anterior es perfectamente aplicable a este caso.

2. Obstaculización de acceso al mercado.

Otro efecto importante de los contratos de exclusividad en el mercado de la cerveza es la obstaculización del acceso en una gran parte del mercado tanto a competidores actuales como potenciales.

La medida en que los contratos de exclusividad obstaculizan el acceso al mercado depende de la duración de los contratos, los Liquidated Damages incluidos en los mismos y la participación de mercado de la empresa que los impone. En la medida en que estas variables sean mayores la obstaculización del mercado también lo será.

IV. CONCLUSIONES

En resumen, la combinación de asignación de territorios y establecimiento de precios máximos a los CP´s es positivo para el bienestar social en un ambiente determinístico. Sin embargo, si los CP´s son aversos al riesgo, y además existe incertidumbre respecto a los costos de distribución y la demanda en el mercado final, una situación de competencia entre los CP´s produce mayor bienestar social que la combinación de las restricciones ya mencionadas. Por último, en cuanto a los contratos de exclusividad, parece ser que esta restricción es la que ha influido en mayor medida en el bienestar social, ya que ha tenido sobre éste dos efectos de gran importancia, uno positivo y otro negativo.

El efecto positivo consiste en el gran desarrollo fuera de la jerarquía de Polar, de la parte del canal de distribución aquí estudiada. Este fue ocasionado parcialmente por la posibilidad que ofrecieron los contratos de exclusividad a esta compañía, de apropiarse de los beneficios de las inversiones realizadas por ella en el desarrollo del canal de distribución.

En cuanto al efecto negativo, éste se refiere a la obstaculización del acceso a una parte considerable del mercado a competidores actuales (Regional, varias marcas de cerveza importada) y potenciales. Esta obstaculización va a depender de la alta participación de mercado que tiene Polar, del plazo de los contratos celebrados con los CP´s y de los Liquidated Damages que en ellos estipulen.

Para que la cantidad de producto que maximiza la ganancia de ambos sea la misma, el precio impuesto por Polar en las transacciones CP-detallistas debe ser igual al precio al que ella vende a los CP´s, de esta manera el CM y el ingreso marginal de los CP´s será igual en el nivel de producción que maximiza el beneficio de Polar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ACEVEDO ACUÑA, Rolando. Técnicas de Documentación E Investigación. Tomo I, Universidad Nacional Abierta. I989.

ARIAS, Fidias G. Guía de Proyecto de Investigación. Editorial Episteme, Tercera Edición. 1999.

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA, Gaceta Oficial Número 36.860, Editores Distribuidora Escolar, S.A.

FISHER, L. y NAVARRO V. Introducción a la Investigación de Mercado. México. Tercera Edición., Mc Graw Hill. 1994.

GIL MENDOZA, José I. Administración Moderna. MacGraw-Hill. Bilioteca Práctica de Negocios. D´Vinni Editorial Ltda.Colombia 1998.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. Técnicas de Documentación e Investigación. Caracas – Venezuela 1989.

Caldentey, P. y Morales, A. (1996a): "Interpretación de los cambios experimentados por el Sistema Agroalimentario Europeo, Revista de Fomento Social. Vol. 51, No 204 (Oct-Dic.). Córdoba (España).

Jhan, H-H. (1991), "Ajustes estratégicos de las empresas agroalimentarias", Revista de Estudios Agro-sociales, Nº157. Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación. Madrid, (Marzo).

Morales, A. (2001). “El Neoinstitucionalismo y la Cuestión Agroalimentaria en Venezuela” en Héctor Valecillos y Omar Bello, La Economía Contemporánea de Venezuela, Banco Central de Venezuela, Colección Económico Financiera, Caracas.

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Prof. Yovanny Franklin Parrilla Farias

En colaboración de la T.S.U. Elsy Yanet, Aguirre Carpio.

Especialidad ciencias Sociales – Historia.

Asesor Metodológico y Técnico. Con trece años de experiencia en asesoria metodológica y técnica en Tesis de Grado.

Actualmente Coordinador de Control de Estudios del L.B.N. Monseñor Nicolás Eugenio Navarro”. Barcelona- Anzoátegui. Venezuela.

Yovannyparrillaarrobahotmail.com

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