Se habla frecuentemente de la necesidad de orientar las empresas hacia los clientes, no hacia los productos. En el caso de las instalaciones deportivas, esta orientación se realiza en demasiadas ocasiones hacia el servicio, promoviendo actividades, nuevos servicios… con el ánimo de mantener viva la instalación y mantener un buen nivel en la oferta.
Esto es importante, pero en realidad el proceso debería contemplar antes la figura del cliente y con éste sus necesidades y deseos, porque, al final, cuando un cliente se muestra interesado por nuestro centro, con la información que le ofrecemos le estamos haciendo sobre todo una “promesa de valor” que deberíamos cumplir.
En este sentido, deberíamos tener presente que existen muchas estrategias de marketing que son perfectamente aplicables a nuestra empresa, siempre y cuando tengamos también claro que no estamos trabajando con una necesidad de posesión o consumo sino, en muchas ocasiones, con un deseo de mejora de la salud o del estado físico.
Nunca deberíamos emprender ninguna acción interna sin poner a nuestros clientes como punto de partida. Para ello, lo más importante es conocerlos, de otra forma es imposible atender sus necesidades.
Evidentemente que una buena oferta de servicios es conveniente, pero no olvidemos que en España las instalaciones deportivas tienen un ratio de rotación de clientes de hasta el 50%. Es decir: 50 de cada 100 socios se marcha de nuestro centro porque la “promesa de valor” que le hicimos en su día no se ha visto cumplida, no le hemos sabido explicar ni vender los beneficios obtenidos o sencillamente estos beneficios no han existido. Queda claro, por tanto, que duplicar o copiar servicios y actividades no está demostrando ser una buena estrategia y, en cualquier caso, deberíamos paralelamente tener mucha más información sobre las razones sobre las cuales un cliente causa alta en nuestra instalación y también sobre cuál es la causa que motiva una baja.
En el sector del fitness, la oferta de servicios ha ido cambiando paulatinamente en los últimos años: las artes marciales y el culturismo han dejado paso a conceptos vinculados con el bienestar y la salud, las actividades coreografiadas y los ejercicios de “alto impacto” están dando lugar a nuevas actividades como el ciclismo indoor o las últimas fórmulas de trabajo de tonificación con elementos añadidos (Body Pump, etc.). También estamos siendo testigos del nacimiento de nuevos conceptos de servicio basados en la personalización máxima y los “trajes a medida” para el usuario: Personal Training & Pilates…
Todo esto no es casual, se trata de una orientación de servicios en base a hechos cada vez más destacables en nuestra sociedad: el aumento de la renta per cápita, pero también de la expectativa de vida, la extensión en el tiempo de personas en buen estado de salud que hace tan sólo veinte años atrás considerábamos “mayores”, y, sobre todo, el crecimiento de la población –que crea un gran contingente de fuerza laboral en los países en desarrollo– conducen a consumir y producir más y más servicios.
No obstante, la búsqueda de la eficacia operacional en los servicios públicos (como producir más o llegar a más consumidores minimizando los costes y cumpliendo con ciertos “objetivos sociales”) y la creciente industrialización de los servicios nos han llevado a un rápido crecimiento que nos desborda en algunas comunidades y que –dicho sea de paso– ha sumido al sector privado en un problema constante de competitividad. La posible solución para ello sería una buena dosis de creatividad e imaginación.
Todos estos aspectos nos dan una lectura fácil y clara: existe una parte del sector capaz de crear y aprovechar su ventaja operacional a nivel de costes, acceso a bajo precio de la innovación tecnológica, estandarización de la productividad y la oferta y desarrollo sostenible de estrategias de marketing que generan cada vez más usuarios.
Pero, ¿podemos admitir que estamos creando usuarios satisfechos o usuarios conformados?
La realidad actual es que pertenecemos a un sector que como todos, tiende a la estandarización y a la globalización, y que esta estandarización de los servicios se aprovecha de una fuerte demanda que genera tres síntomas inmediatos:
1. La escasa inversión en fidelización de clientes
La realidad es que en general invertimos demasiado en comunicar lo que ofrecemos y prestamos poca importancia a los flujos internos (el -cómo- lo ofrecemos). Tenemos constantes ataques de miopía de Marketing, invirtiendo grandes cantidades de dinero en captar clientes, diseñar campañas, crear estrategias y promociones… pero parece que no nos damos cuenta de que nuestros índices de migración son los mismos que hace cinco años atrás.
2. La copia sistemática de servicios y conceptos y la no-creatividad
Invertimos también poco tiempo en crear un tráfico interno de información y formación en nuestras empresas. Esto frena la creatividad y se agrava si tenemos en cuenta el desconocimiento que tenemos sobre la “promesa de valor” que nos pedía nuestro cliente al darse de alta, y al final, cumplida o no, en demasiadas ocasiones optamos por copiar lo que hace la competencia, con la confianza de luchar con las mismas armas (pero la “promesa” sigue ahí aunque hayamos decidido que ese tema no va con nosotros).
3. La no-diferenciación con respecto a la competencia
El resultado de todo esto es que cuando la diferencia pasa a ser algo más objetivo que unos metros cuadrados más o menos, que unas máquinas más o menos, y que unas bajas más o menos, nos enfrentamos a un problema de imitación sistemática de servicios, conceptos y mensajes de venta, y esto no es creativo.
Seamos creativos
Sí, pero no torpes. En primer lugar, deberíamos reorientar nuestra empresa hacia el centro de toda estrategia de negocio: el cliente y, para ello, debemos conocerlo a fondo y conocernos a fondo a nosotros mismos. Algunas empresas de éxito adoptan valores que son fundamentales además cuando hablamos de salud:
- Creer y querer ser el mejor en algo, no en todo
- Creer en la importancia de las personas (clientes y trabajadores)
- Creer en que nuestro servicio siempre es mejorable
- Diseñar esas herramientas de mejora o buscar quien lo haga
- Tener clara una misión y orientación corporativa
Es evidente que para saber dónde vamos, debemos saber dónde estamos, y ello implica conocer a fondo las capacidades de nuestro personal, su nivel de implicación, los costes operativos a los que nos enfrentamos o los diversos indicadores de gestión que tenemos que manejar con el fin de evaluar cualquier acción.
Manejando la información
Una vez analizados todos los indicadores podemos valorar si realmente una inyección de creatividad puede ayudarnos, pero es primordial determinar antes si:
- Nuestros servicios, ¿nos dan un posicionamiento diferenciador en el mercado?
- ¿Brindamos beneficios tangibles y a la medida de cada cliente o más bien ofrecemos un beneficio único para uno o dos tipos de clientes?
- ¿Satisfacemos los deseos de nuestros clientes? (Es importante señalar que un deseo puede ser diferente a un resultado tangible, ya que hablamos también de experiencias).
Una vez tengamos claros todos estos puntos, podemos evaluar con suficientes datos en que parte de nuestra estructura empresarial hace falta un poco de creatividad para resolver un problema. Por ejemplo cuando:
- Hemos identificado que un gran porcentaje de nuestras bajas corresponden a un grupo de edad o sexo.
- Cuando los indicadores de gestión reflejan que nuestros costes se reparten de manera subjetiva también sobre nuestros servicios, pero no conocemos la rentabilidad objetiva de cada uno de ellos.
- Hemos sondeado a nuestros clientes y hemos determinado que aspectos como la personalización, el amplio horario de actividades o la consecución de resultados son importantes para ellos.
Hablemos de salud
Es interesante destacar que los servicios deportivos cada vez con más frecuencia tienen más relación con beneficios relacionados con la salud y la calidad de vida y eso ha motivado un cambio en el comportamiento de nuestros clientes. Hemos de tener en cuenta que:
- La compra de servicios de salud es racional, es decir, está basada en necesidades y pocas veces se compra por impulso.
- El cliente que valora su salud mezcla generalmente necesidades y posibilidades, por ello es un cliente muy proactivo también a acceder a servicios de estética, programas por objetivos, etc.
- El consumidor de servicios de salud puede estar educado en aspectos relacionados con los servicios deportivos. No obstante, la entrada sistemática de conceptos relacionados con la salud exige formar de nuevo a nuestros clientes sobre los valores y beneficios directos con los que podrá contar con los nuevos servicios o estrategias que pongamos en marcha.
La ética en las empresas deportivas
Las técnicas de marketing pueden adaptarse a los servicios de salud y deportivos sin ninguna restricción ética, por lo que respecta a los estudios de mercado que identifican las necesidades de nuestro público interno o potencial, técnicas de comunicación que buscan divulgar aspectos relacionados sobre cómo mejorar la calidad de vida, etc. Pero no es menos cierto que el concepto salud va ahora más allá de los beneficios del deporte y la actividad física en nuestro cuerpo: ahora hablamos de poblaciones especiales, osteoporosis, patologías de espalda, estética y enfermedades propias del mundo desarrollado: problemas coronarios, estrés, etc.
Una orientación excesivamente “creativa” de nuestros servicios puede llevarnos a pensar que si comunicamos que podemos atender a ciertos clientes seguramente les atenderemos realmente y aumentará nuestro índice de rentabilidad de negocio. Y esto es completamente falso y atenta sobre el punto 2 que comentábamos anteriormente.
La ética exige por tanto respetar escrupulosamente la prioridad de la profesionalización y de la formación sobre cualquier aspecto relacionado con la comunicación o el marketing, porque al final lo que somos es profesionales de la salud y la actividad física. Y podemos ser más o menos creativos, pero nunca más o menos profesionales.
