Swot mejorado y matriz morfológica de la planeación estratégica para Pymes

Autor: Juan José Garza Ruíz

Marketing estratégico | Estrategia y dirección estratégica

25-03-2011

Este trabajo tiene como objetivo principal, describir el desarrollo de la matriz morfológica de la planeación estratégica, la cual integra sistemáticamente las evaluaciones cuantitativas de los factores que influyen en la efectividad de las PYMES. Resultado que influirá en el diseño organizacional, donde la perspectiva interna, lleva un análisis situacional de la organización a través de SWOT-mejorado, en cual se concentra el posicionamiento de los recursos estratégicos y con ello seleccionar efectivamente la mejor estrategia. La matriz morfológica de la planeación estratégica se sometió a un análisis empírico en el caso “Mexicana de aviación”. La principal conclusión que nos arroja la implementación de la matriz morfológica de la planeación estratégica, ayuda a armonizar a la organización en el sentido de su funcionalidad y con ello facilitar construir un escenario efectividad, ya que la MMPE conlleva el Swot-mejorado el cual establece un cambio en la manera de analizar y seleccionar la mejor estrategia través de un análisis estructural.

Abstract

This paper's main objective is to describe the development of the morphological matrix of strategic planning, which systematically integrates quantitative evaluations of the factors that influence the effectiveness of SMEs. Results will influence organizational design, where the internal perspective, it takes a situational analysis of the organization through improved SWOT, which focuses on the positioning of strategic resources and thereby effectively selecting the best strategy. The morphological matrix of strategic planning was put to an empirical analysis in the "Mexican aviation. " The main conclusion which gives us the implementation of the morphological matrix of strategic planning, helps bring the organization within the meaning of its functionality and thus facilitate a scenario effectiveness, and that carries the SWOT-PEMM which provides improved a change in the way of reviewing and selecting the best strategy through structural analysis.

1.-Introducción

El presente trabajo tiene como finalidad explicar el funcionamiento del SWOT-Mejorado, así como la sistematización de la matriz morfológica, y la operatividad que tendrá el Balance Score Card con la MMPE. La determinación actual de la estrategia es establecida bajo la retórica de la perspectiva del nivel estratégico en la organización, en algunos aspectos considerando factores del swot, esta acción delimita la selección precisa de una buena estrategia.

La formulación del SWOT-mejorado, conlleva un procedimiento que establece los siguientes escenarios; perspectiva interna, análisis situacional, análisis de marketing estratégico y un análisis estructural. La mecánica consiste en afianzar la estrategia en un modelo de negocios mas consolidado, real y viable, a través de la relación real entre la estrategia y la operatividad, este método tiene como objetivo la necesidad de implementar la matriz morfológica.

La planeación estratégica, es el apoyo recurrente de las organizaciones para lograr la efectividad, por medio de los factores establecidos en la metodología de FODA, el cambio que tienen la MMPE es el diseño de un Swot-modificado, que permite establecer la empatía mas real al enfoque de estrategia vs sistema, la cual se fundamenta en la teoría de la organización contemporáneo y se refuerza con la teoría de las capacidades.

Es importante resaltar que la metodología de la matriz morfológica de la planeación estratégica, establece una conjunción con los objetivos de la organización y la formulación de indicadores de gestión, previo a la realización del análisis de los recursos estratégicos.

2.-Revisión de la literatura

De acuerdo con Beltrán (S.F), la formulación de los objetivos estratégicos es la base central de la buena planeación estratégica, los cuales marcaran el rumbo sistémico de la organización, pare ello es de vital importancia el descubrir los factores clave de éxito, el logro de la competitividad de la organización debe estar referido al presente plan, el cual fija la visión, misión, objetivos y estrategias corporativas con base al adecuado diagnostico situacional.

Las áreas funcionales establecen, con base al plan corporativo, unos objetivos, que garanticen el logro del éxito de la gestión de la organización; con base a esos objetivos y planes, cada área efectúa una asignación de requisitos de ejecución. Tras la iniciación de la ejecución de los mencionados planes, surge una serie de inquietudes no solo en al organización, si no también en las personal que conforman cada estrato de esta (estratégico, táctico y operativo).

(Olavarrieta , 2006), pese a la popularidad de la metodología de Porter en la década de los 80´s, diferentes sucesos al moderado su uso, que parecía sin limites y sin rivales posibles. La velocidad de los cambios en la economía mundial, la emergencia de los países emergentes y la globalización de los mercados, han determinado las estructuras de la organización ya no sean estables.

El enfoque estratégico denominado “perspectiva de la empresa basada en recursos, emergió como una alternativa frente al enfoque tradicional de Porter, como una forma de responder a los mercados actuales y el tipo de competencia existente, donde se establece que el potencial de una organización en lo relativo a obtener retornos anormales o superiores esta asociado a la posición de sus recursos estratégicos que sean valiosos, escasos y difíciles de imitar.

De acuerdo con lo establecido por Bravo Ibarra et al. (S.F), la combinación de habilidades de una organización genera un ventaja competitiva, a esa combinación se le da el nombre de “Capacidades centrales”. Los cuales son muy difíciles de replicar ya que poseen componentes distintivos de cada organización, las capacidades dinámicas presentan el mayor grado de combinación de conocimientos porque integran las capacidades centrales de cada organización y además permiten su evolución ene le tiempo, por la absorción, integración y reconfiguración de nuevo conocimiento de acuerdo con la dinámica del mercado.

Así mismo, Bravo Ibarra et al. (S.F),plata un modelo compuesto por tres procesos organizacionales; Absorción, Integración y reconfiguración del conocimiento) e influenciados por el dinamismo del mercado y del estratégico. La inclusión de los tres procesos en modelo se debe a tres razones: 1.-La relación de las capacidades dinámicas con otros aspectos de la organización. 2.- Estos recursos muestran la transformación de los recursos en ventajas competitivas. 3.-la agrupación de los tres procesos puede convertirse en metodología práctica para lograr objetivos estratégicos.

(Hax, 2003), En las últimas dos décadas, dos han sido los paradigmas en la gestión estratégica que han predominado, posicionamiento competitivo, este propuesto por Porter, en los 80´s y modelo basado en recursos. Ambos modelos perciben como rol primario de la estrategia alcanzar una ventaja competitiva única y por igual no mención explicita del cliente.

Surge un enfoque que se denomino “Delta Model” donde Hax (2003), establece que el centro de la estrategia debe ser el cliente para obtener un buen desempeño, el modelo se concentra en atraer, satisfacer y retener al cliente, las estrategias clásicas están enfocadas al producto, muchas empresas tienden a costomizar el cliente ofreciéndole productos estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las necesidades individuales del cliente.

La naturaleza física de los canales de distribución pone barreras a las empresas para conocer a sus clientes, Michael Dell pensó que estaba bajando costos cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con el cliente, sin embargo se dio cuenta que esta alternativa le dio mas oportunidades para entregar mas soluciones a sus clientes (ofertas). Estas no se podrían haber logrado con el tradicional sistema de distribución.

Una organización puede establecer lasos irrompibles, un conocimiento profundo y una relación a la que se le llama “Vinculación con el cliente”, este modelo se configura en un triangulo en el cual se compone de los siguientes elementos; En el lado derecho del triangulo esta el posicionamiento con el mejor producto, en la parte superior del triangulo esta la opción más demandante denominada “System Luck-in” Bravo Ibarra et al. (S.F), lograr “complementors share” como objetivo final y como fuerza impulsora a una economía sistémica y por último del lado izquierdo del triangulo se establece la estrategia “satisfacción total del cliente” consiste en personalizar al cliente.

(Latorre, 1996), los planteamientos de Bertalanfy, a finales de 1920, señalo que: “dado que el carácter fundamental de la materia viva es su organización, la investigación usual de las partes y los procesos aislados no pueden arrojar una completa explicación del fenómeno vital, Von Bertalanfy propone el método de investigación denominado biología orgánismica (organismic biology), como un intento de explicación de la teoría general de sistemas del organismo.

Señala además que el programa de la teoría general de sistemas se concentra en términos genéricos si el concepto se remplaza como otros por el de las entidades organizadas, las cuales pueden ser: grupos sociales, la personalidad o equipos tecnológicos. En síntesis Von Bertalanfy, en síntesis define de la siguiente manera la teoría general de sistemas “Existen modelos, modelos principios y leyes que se aplican a sistemas generalizados o a sus subclases, indistintamente de sus condición, particular, de su naturaleza de los elementos de componentes y de la relación de fuerza entre ellos.

La teoría general de sistemas es un área lógica-matemática cuya tarea es la formulación y derivación de estos principios que son aplicables a los sistemas en general. La conceptualización de Le Moigne habla de tres modelos de representación de un sistema cuya simultaneidad temporal constituye la complejidad: el acción (el cual interactúan con otros sistemas ), el equilibrio (que le permite auto-organizarse) y el de transformación (que le permite reorganizarse).

Le Moigne, el paradigma sistémico se fundamenta en la realidad entre dos visiones; el estructuralismo, en la cual la realidad se entiende como una totalidad que funciona y evoluciona y la otra la cibernética que en lugar de centrar la atención del análisis sobre los mecanismos o las estructuras, propone ignorarlo e identificar el objetivo como una caja negra para privilegiar la interpretación de sus comportamiento en relación con el entorno en el cual funciona y se transforma.

Pariente (2006), menciona que la formación académica que reciben los estudiantes de la administración en México, no va acorde con las tendencias y las exigencias que demandan los nuevos entornos internacionales. En un reciente articulo de Warrren G. Bennis y James O`Toole, publicado en la edición española de la Harvar Bussines Review, los autores sostienen la tesis de que las escuelas de negocios, preocupadas de manera creciente la investigación científica, van por el camino equivocado al contratar profesores con una limitada experiencia en el mundo real.

Y como resultado, forman alumnos que se gradúan mal preparados para lidiar con lo verdaderos asuntos que atañen a la gestión; es decir, los asuntos complejos y no cuantificables. Asimismo afirman que destacados profesores tienen otra percepción del asunto, como Henry Mintzberg, de la McGill Univerity, quien señala que el principal culpable son los planes de estudio poco relevantes. La verdadera causa de la actual crisis en la educación de negocios tiene un alcance mucho mas amplio y se puede remontar al dramático giro que experimentó la cultura de las escuelas de negocios.

A lo largo de las últimas décadas. Muchas escuelas lideres han adoptado de manera silenciosa un modelo inapropiado de excelencia académica que en ultima instancia es contraproducente. En el campo de la administración y su aplicación en las organizaciones, constantemente surgen nuevas ideas o tendentes a obtener mejoras continuas en todos los campos de la dirección de las empresas, de los abastecimientos, de las ventas y la mercadotecnia, de la gestión de personas, del aprendizaje y de las empresa que aprende, etc.

Algunas de estas ideas permanecen el tiempo, lo cual proporciona una validez, otras se evaporan, casi de inmediato, esto indica debilidad teórica-practica, un ejemplo es la reingeniería de procesos, cuyo enfoque básico consiste en perfeccionar, manejar e incluso, manipular los procesos y procedimientos para hacerlos más efectivo, por medio de la reducción y sustitución de pasos y etapas.

El Balance Score Card, permite traducir la estrategia en acción. La visión y la estrategia son interpretadas en asunto de causa-efecto, un ejemplo de Mario H. Vogel, director de club de tablero de comando, se observa la relación causa-efecto que permite el establecimiento de hipótesis estratégicas, por medio del planteamiento si/ entonces, que es similar al de administración por contingencias, donde se establecen los supuestos de un determinado proceso y las consecuencias que tendría su impacto (Reza 2005).

Drucker (2004), indica que un ejecutivo no tiene que ser un líder en el sentido típico de la palabra. Drucker(2004) asegura que algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades de sin fines de lucro como los que ha trabajado a lo largo de sus 65 años de carrera no eran lideres estereotípicos. Eran desde extrovertidos a solitarios relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos. Los que los volvía eficaces a todos es que seguían las mismas ocho practicas: preguntaban ¿Qué hay que hacer?, y también ¿que le convenía a la empresa?.

Desarrollaban planes de acción. Asumían la responsabilidad de sus decisiones. Asumían su responsabilidad de comunicar. Se centraban en sus oportunidades en vez de los problemas. Conducían reuniones productivas y decían “nosotros” en vez de “yo”. Las dos primeras practicas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaron a convertir ese conocimiento en acción eficaz, ya que el conocimiento les resulta inútil si no se convierte en acción. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se sintiera responsable.

Los ejecutivos saben que tiene la autoridad porque tiene la confianza de la organización. Eso significa que deben pensar en las necesidades y oportunidades parea la empresa, antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Drucker (2004) también sugiere una novena practica, que es tan importante que la eleva a la categoría de una regla: escuche primero, hable al último. La demanda por tener ejecutivos eficaces es demasiado grande como para satisfacer con aquellos que sencillamente nacieron para liderar. La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina, se pude aprender y ganar.

Pujol, Bengoechea, Antonio de Diego, Clemente Adrian,Navasquillo, Melero, de Miguel (2002), establece que vivimos en un entorno donde todo es escaso, no solo el dinero sino también el tiempo, esta conducta se llama “conducta resolutoria racional”, el cual incluye implícitamente un juicio de valor sobre la calidad de la elección efectuada. “El individuo atribuye importancia al efecto de la ostentación y que esta dispuesto a pagar más caro un producto de calidad equivalente, pero que le proporciona el efecto buscado, será considerado como racional por ser coherente con su comportamiento.

En otros términos, en la medida en que hay una búsqueda de información orientadas hacia el fin perseguido, análisis critico y tratamiento de esta información, hay comportamiento racional. De hecho la racionalidad no implica mas que el recurso a una forma de método. El cual se puede definir como la utilización coherente de un conjunto de principios en base a los cuales son efectuadas las elecciones. Cuando la elección se realiza sin método, el comportamiento es imprevisible, errático y cualquier análisis es imposible.

El concepto de coherencia en el comportamiento permite conciliar diferentes tratamiento disciplinares (económico, psicológico, sociológico) en el estudio del comportamiento de compra. La nueva teoría económica del comportamiento del consumidor, constituye el marco conceptual sobre el que se apoya el marketing estratégico. Esta teoría describe el consumo como una actividad en que los bienes, seleccionados por el individuo, son utilizados, solos o en combinación, con el fin de “producir” servicios a partir de las cuales se deriva la utilidad.

Esta noción de producto considerado como un conjunto de atributos es completamente básica en el planteamiento del marketing estratégico. Las ideas fundamentales de este modelo multiatributo son simples, pero particularmente fecunda: constituyen el fondo teórico sobre el cual reposan el proceso de segmentación por ventajas buscadas y de posicionamiento, así como las políticas de producto que resultan.

En su comportamiento de compra, el consumidor esta motivado por la búsqueda de experiencias gratificantes, de satisfacciones. La idea central de la gestión de marketing esta en el considerar que en lo que el comprador busca no es el bien, sino el servicio que el bien es susceptible de prestar. Esta idea simple que esta en la base del enfoque del marketing, tiene implicaciones en la política del producto. El alcance práctico de la noción de producto-solución aparecerá más claramente a la luz de las proposiciones siguientes.

Las elecciones del comprador descansan, no sobre el producto, sino sobre el servicio que el consumidor o comprador espera de su uso. Encontramos aquí la distinción entre necesidad genérica y necesidad derivada, una no es saturable, la otra es debido principalmente al progreso tecnológico. En la definición de su misión, la empresa tiene interés en delimitar su mercado de referencia en relación, a la necesidad o a la función buscada, antes que en relación a una tecnología concreta.

Esta primera proposición milita, pues a favor de una orientación “mercado”, antes que una orientación “producto” u “oficio” , con el riego de la miopía que esta última implica. Todo bien ya se trate de un producto o de un servicio, tiene la utilidad funcional de base “ el servicio básico” a la cual pueden añadirse servicios suplementarios o utilidades secundarias de naturaleza variada, estéticas, sociales, culturales, etc.

Que mejoran o completan el servicio básico. Estas utilidades o servicios añadidos, pueden ser objetivos o incluso simplemente perceptuales; en este ultimo caso, resultan de una imagen de marca o de posicionamiento publicitario que crea. Debido a la existencia de múltiples atributos en un producto, se deduce que un mismo bien pueden aparecer las necesidades diferentes de grupos distintos de compradores, y desempeñar así diferentes funciones básicas.

Este hecho es observado frecuentemente en los productos industriales que al contrario que los productos de consumo, tiene a menudo un gran número de usos diferentes. Existe una distinción entre nociones las nociones de productos genéricos, producto esperado, producto aumentado y producto potencial, que se aproxima a las ideas expresadas aquí:

El producto genérico es la ventaja aportada por el producto, es decir el servicio básico o el valor funcional.

El producto esperado se compone de todo lo que acompaña normalmente el producto el producto genérico (plazos de entrega, servicios, imagen etc.)

El producto aumentado es lo que se ofrece además por el vendedor y que constituye una cualidad distintiva en relación a la competencia.

El producto potencial se compone de todo lo que es potencialmente realizable para atraer y mantener al cliente.

Las estrategias de segmentación funcional consisten en buscar sistémicamente conjuntos nuevos de atributos para los cuales no existe oferta competitiva en el mercado, pero que satisfacen las expectativas de un grupo específico de compradores, suficientemente importante para justificar el lanzamiento de un producto o de una marca adaptada a sus necesidades.

Una estrategia de segmentación se apoya inicialmente en la identificación de las ventajas buscadas por los diferentes grupos de compradores, continuando después con la elaboración y el desarrollo de conceptos de productos destinados a solucionar las expectativas especificadas del grupo de compradores elegido como objetivo.

Varias metodologías de análisis han sido desarrolladas, teniendo por objetivo, hacer operativa la noción de producto considerando como un “conjunto de atributos” En el ámbito de los bienes de consumo, el método mas utilizado es “análisis conjunto” que permite medir el valor o la utilidad que asocia el comprador potencial a cada una de las características o atributos del producto interviniendo en diferentes niveles.

Un producto o una marca, desde el punto de vista del comprador, pude definirse como un conjunto especifico de atributos que aporta al comprador, no únicamente el servicio básico propio de la clase de producto, sino también un conjunto de servicios secundarios, necesarios o añadidos, que constituyen elementos distintivos entre marcas, susceptibles de influir las preferencias de los compradores.

El conjunto de estos servicios aportados constituyen un conjunto de atributos del cual se describirán los componentes para desembocar después de una conceptualización formal (un modelo) de esta noción. El servicio de base aportada por una marca se corresponde con la utilidad funcional de la clase de producto; es la ventaja básica o genérica aportada por cada uno de las marcas que forman parte de la categoría de producto.

El servicio base es importante porque incita a la empresa a estudiar su mercado con la mirada del comprador y no desde el punto de vista del experto o del técnico con el riesgo de miopía que implica. El servicio base define el mercado de referencia al cual se dirige la empresa en razón a los siguientes hechos:

Lo que el comprador busca no es el producto como tal, si no el servicio base procurado por el bien.

Productos tecnológicamente muy diferentes puede aportar el mismo servicio de base del comprador.

Las tecnologías son movedizas y sufren cambios rápidos y profundos, mientras que las necesidades a las que responde el servicio de base permanecen estables.

3.-Desarrollo del modelo teórico

Este trabajo de investigación tiene por finalidad determinar el swot-mejorado y desarrollar la matriz morfológica de la planeación estratégica (MMPE), así como establecer los procedimientos de uso de la matriz, pues se cree que repercute de manera positiva en el posicionamiento estratégico de los recursos. Una vez establecido este objetivo se considera que el swot–mejorado y ejecutado a través de MMPE, se estructura por medio de tres constructos o escenarios constructos de gran significancia y trascendencia (verse figura 1).

Modelo teórico que define los escenarios que deben de incidir.

Modelo teórico que define los escenarios que deben de incidir.
Fuente: elaboración propia.

a.-Método

La MMPE, conlleva un análisis cuantitativo, argumentada por la teoría de contingencia estructural, así como aspectos de la teoría organizacional contemporánea, como lo considera Rambio (1993), el análisis longitudinal o de desarrollo organizativo tiene como puntos esenciales de interés de desarrollo a través de tiempo de las organizaciones. Estudios la evolución de la organización: su nacimiento, su desarrollo (crecimiento, variación, decadencia) y organizativo, de hecho el primero es el resultado de una secesión de cambios de distinta intensidad y naturaleza.

El procedimiento para su estructuración depende básicamente de dos factores Swot-mejorado y de la determinación de la capacidad central de la organización. El swot-mejorado para la realización de la MMPE sufre cambios en su interpretación en el apartado de las fortalezas (force) esta connotación para el SWOT-mejorado, es donde se establecerán las capacidades centrales, como menciona Bravo Ibarra et al. (S.F).

A su vez los apartados de las debilidades y amenazas (weaknesses and threats) sufrirán un efecto objetivo en su solución, convirtiéndose como variables independientes, por lo tanto la variable dependiente que se establece al inicio de la MMPE, es bajo la perspectiva de lo que se quiere lograr o solucionar, es decir, que la variable dependiente será la directriz que marca el nivel estratégico de la organización.

Así mismo, una vez que se conoce las principales debilidades y amenazas de la organización, este dos constructos tanto de las debilidades como de las amenazas (weaknesses and threats) en el swot-mejorado se mezclan y se llevan a un análisis estadístico, como Pareto (80-20) o bien puede ser un histograma, previo a realizarles una ponderación, como lo indica Ponce(2007).

Por lo tanto, la parte de fortalezas (Force), se construyen a través del principio de Barney, utilizando el método de IFCT (González, 2009), posicionándose directamente como atributos o servicios suplementarios de la marca o producto, los cuales también se someten a evaluación en el escenario de marketing estratégico.

A continuación se describe los pasos para la primera parte de la variable (análisis situacional) correspondiente al Swot-mejorado, verse figura 2.

Construcción análisis situacional

Construcción análisis situacional
Fuente: elaboración propia.

Logrando la perspectiva interna de la organización, es necesario confrontar la posible solución y/o construcción del objetivo, es importante resaltar que las fortalezas en swot-mejorado, se transformarán en indicadores de gestión, bajo la perspectiva de Beltrán (S.F), el objetivo es lograr el posicionamiento estratégico de la organización. De acuerdo con Uribe (2010), en el mundo de los negocios, si no hay clientes no hay ventas. Por lo tanto las organizaciones no tendrán razón de ser.

La última década ha sido clave para que una empresa se diferencie de la competencia, aún vendiendo más caro. Por ello es importante conocer los clientes, saber sus necesidades, como piensan, que experiencias de compran buscan y ante que emociones reaccionan.

Las Pymes mexicanas deben dedicar una parte de sus esfuerzos de marketing en buscar lealtad y premiar la fidelidad de una persona allegada a su marca. Y en este aspecto el servicio al cliente es fundamental.

Bajo este precepto se construye el apartado mercado para lo cual es necesario recurrir a la prueba de normalidad, homosestacidad y linealidad como lo establece Aldás Manzanó (S.F), para la cual la prueba de normalidad es una de las hipótesis más importantes, hace referencia al perfil que debe mostrar la distribución de frecuencias de cada variable métrica individualmente.

Si este perfil se desvía de la distribución normal, cualquier prueba estadística que llevemos a cabo no sería válida. La mayoría de las técnicas multivariables exigen, además, que las variables sean multivariablemente normales, esto es, no sólo que individualmente tengan una distribución normal, sino que las combinaciones de las mismas también posean esta forma.

Si las variables son multivariablemente normales, lo serán individualmente, pero lo contrario no es cierto. Para el caso de la homosestacidad, La segunda asunción que se hace sobre los datos, para poder aplicar las técnicas multivariables, hace referencia a la igualdad de varianza entre las varia les independientes, ya sean estas métricas o no métricas, respecto a la variable o variables dependientes. SPSS proporciona un test específico para analizar esta hipótesis, el test de Levene, cuya hipótesis nula es la homoscedasticidad, es decir, que las varianzas son iguales.

Por último la prueba de linealidad, La última hipótesis que es necesario analizar es la linealidad, sobre todo en aquellas técnicas multivariables basadas en medidas de asociación como las correlaciones, incluyendo la regresión lineal múltiple, la logística, el análisis factorial, el análisis conjunto y los sistema s de ecuaciones estructurales. Dado que la correlación representa asociaciones lineales entre variables, la ausencia de linealidad provoca que el coeficiente de correlación no mida adecuadamente la relación entre los pares de variables.

A su vez se realizarán las prueba de (análisis de fiabilidad y validez, anova, regresión lineal y análisis factorial confirmatorio) en su conjunto estas técnica no arrojará la firmeza para construir el modelo estratégico de la organización, el resultado de la segunda fase “análisis de mercado” se someterá a un análisis estratégico, bajo la perspectiva de la teoría general de sistemas.

Cabe destacar que la MMPE, las fortalezas (capacidades clave) para el swot-mejorado, se integran directamente en la parte del balance score card, a su vez las estrategias que se determine de la aplicación de la MMPE, se convertirán en capacidad clave, este será el feedback estratégico de la MMPE. El objetivo final de la MMPE es formular la hipótesis estratégica, como lo establece, Reza (2005) donde la ejecución y afirmación de la hipótesis se construye en el balance score card.

De acuerdo a lo establecido por Latorre (1996), bajo la retórica de le Moigne y en su caso de Von Bertalanfy, una vez que se tiene los resultados deseados del escenario de “mercado” referente al estudio del entorno de la organización, se realizara el análisis estructural de los modelos que surgieron del la prueba análisis factorial confirmatorio, de los cuales de suben los resultados de la matriz an-timagen de las covarianzas, en el análisis estructural, el vértice vertical corresponde a la estrategia y el vértice horizontal corresponde al sistema.

El principio fundamental para seleccionar la mejor estrategia, la que modifique al sistema, la conceptualización de su selección esta establecido en su modelo sistémico de Le Moigne; acción, equilibrio y una transformación. A su vez la matriz tiene cuatro áreas. I Área de baja Influencia por parte del sistema hacia el elemento y también baja influencia por parte del elemento hacia el sistema, La estrategia que se ubique en este elemento tendrá poco efecto en el sistema, será necesario reconsiderar su implementación.

II área de alta influencia del sistema hacia el elemento y de baja influencia por parte del elemento hacia el sistema. la estrategia que se ubique en este elemento tendrá un efecto mínimo en el sistema se considera necesario dar seguimiento cercano a u desempeño.

III área de alta influencia reciproca entre el sistema y sus elementos, la estrategia que se ubique en este elemento tendrá un efecto fuerte en el sistema cuya respuesta, a su vez provocara cambios en su elemento, estas relacione son fuente importante de conflicto y desorden en la estructura total.

IV área de baja influencia por parte del sistema hacia los elementos, pero de alta influencia del elemento hacia el sistema e conoce como área motriz. la estrategia que se ubique en este elemento presentan un fuerte impacto en la estructura (organización) y estos cambios no afectan a los elementos. Estas estrategias ubicadas en esta área son las que, de manera preferencial, se implementan, verse figura 3.

Análisis estructura MMPE

Análisis estructura MMPE
Fuente: Elaboración propia.

Ya construida la MMPE, y desarrollada la hipótesis estratégica, como lo define Reza (2005), se construye por el último el Balance Score Card, con las fortalezas (recursos estratégicos) los cuales se convierten en atributos y/o servicios suplementarios, los cuales también se someten a evaluación estratégica, una vez hecha la evaluación se establecen indicadores de gestión al igual que las estrategias seleccionadas, que se derivan del análisis estructural (Beltrán S.F), se suben al tablero de control.

La relación fortaleza, compuesta por loas recursos estratégicos, cuyo factor de mejora es lograr posicionarlos por medio de atributos, a través de la estrategia de segmentación, como lo sugiere Pujol, Bengoechea, et al (2002), Las estrategias de segmentación funcional consisten en buscar sistémicamente conjuntos nuevos de atributos para los cuales no existe oferta competitiva en el mercado, pero que satisfacen las expectativas de un grupo específico de compradores, suficientemente importante para justificar el lanzamiento de un producto o de una marca adaptada a sus necesidades.

A su vez Rubio, Aragon (2006) Las pymes más competitivas se caracterizan por los rasgos siguientes: Ocupan una posición tecnológica fuerte/buena, ya que el desarrollo interno de la tecnología, su adquisición o el uso que hacen de ella las posicionan por delante de la competencia. Dedican grandes esfuerzos a la obtención de información sobre las tecnologías más relevantes de su sector, al desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos, y a la dotación de mayores recursos (humanos y financieros) al departamento de I+D.

Recaban información sobre el negocio, tienen una buena imagen ante el mercado, se anticipan con rapidez a los cambios y tendencias, y se esfuerzan por evaluar periódicamente la calidad de sus productos o servicios. Realizan procesos de selección rigurosos que permiten la entrada de personal que se adapta a las necesidades de la empresa como un todo y que, además, posee los conocimientos requeridos para los puestos; fomentan el trabajo en equipo y la participación de los trabajadores; retribuyen por encima de la media del mercado; y, finalmente, cuentan con plantillas cuyos perfiles exceden habitualmente lo requerido por los puestos.

Están dirigidas por personas que ejercen un liderazgo natural, con una alta capacidad de influencia en el comportamiento de los demás para conseguir los objetivos organizacionales, individuales y personales. Se preocupan por obtener información actualizada de los mercados financieros, utilizan sus sistemas contables como fuente de información para la gestión, se financian mayoritariamente vía financiación propia y acceden en condiciones favorables a la financiación ajena.

Presentan unas creencias básicas fundamentadas en los valores de cumplimiento de la misión y los objetivos de la empresa, el compromiso, la iniciativa, la lealtad y la confianza mutua. Prestan atención a la calidad en sus productos o servicios dedicando esfuerzos a su certificación.

Una estrategia de segmentación se apoya inicialmente en la identificación de las ventajas buscadas por los diferentes grupos de compradores, continuando después con la elaboración y el desarrollo de conceptos de productos destinados a solucionar las expectativas especificadas del grupo de compradores elegido como objetivo, verse figura 4.

Relación Fortalezas-Capacidad central y segmentación.

Relación Fortalezas-Capacidad central y segmentación.
Fuente: elaboración propia.

Básicamente la MMPE, busca obtener el conocimiento de las necesidades de los compradores es entonces un estimulo importante para la investigación y desarrollo. Su función es investigar las características técnicas que permitan encontrar las expectativas del mercado aún no satisfechas o mejorar el rendimiento de los productos existentes, dando así una ventaja competitiva a la marca innovadora.

Principalmente es en la etapa de la concepción del producto y en al búsqueda de las cualidades distintivas para la marca donde será importante la interrelación entre la investigación y Desarrollo y el marketing estratégico.

Concretamente el flujo de desarrollo de la MMPE, se compone de seis escenarios, verse figura 5.

Diagrama de flujo de la MMPE.

Diagrama de flujo de la MMPE.
Fuente: de elaboración propia.

3.-Discusión

Este trabajo se presenta la herramienta del MMPE, la cual esta considerada como una alternativa estratégica, que conlleva una análisis holístico de la organización. La cual le permitirá al ejecutivo, no solo analizar los mecanismos de la estructuras si no clarificar el objetivo e interpretar su comportamiento en relación con el entorno en el cual funciona y se transforma.

Básicamente la MMPE, ayuda a organizaciones denominadas familiares, cuyo funcionamiento es adhocratico, ha identificar recursos estratégicos, analizar entornos para ejecutarlos como estrategia y analizar la decisión estratégica mas impactante, este procedimiento detona en un modelo que acelera a la organización y la conduce a la efectividad.

La MMPE, permite visualizar la organización sistémicamente, ya que para contextualización de la MMPE, conlleva un marketing estratégico, que detona en una practica de aprendizaje organizacional, facilitando a la organización comparar e identificar competidores, mejores practicas, posibles tendencias y sobretodo un tener un goodwill elevado.

Con la implementación de la MMPE, obliga a la organización modelar su componentes de negocio a través de un Balance Score Card, el cual se introduce las capacidades clave a posicionar, facilitándole un orden y pluralidad en los objetivos de la organización, es decir la MMPE, fomenta una cultura organizacional de manera conjunta y sistémica. La conceptualización de la MME es realizar un swot-mejorado cuya connotación es encontrar las oportunidades de crecimiento de la organización.

A su vez la MMPE, recurre a swot, pero este de manera distinta en su desarrollo en la parte de las fortalezas, compuesta por los recursos estratégicos de la organización. Con la MMPE, se fomenta la ejecución de indicadores de gestión, proporcionado a la organización tener un interpretación real de su crecimiento y por lo tanto hacer mejoras y/o alternativas de crecimiento reales y objetivas.

La MMPE, lleva consigo una área intrínseca en su operación, el marketing estratégico, el cual bien puede ser operado por el área táctica de la organización, por lo tanto la MMPE, ayuda a las organizaciones que no cuenten con los conocimiento necesarios y/o información necesaria del área de marketing estratégico, a obtenerla de una manera sencilla y sobretodo que no incide en los costos de la organización. Por último MMPE, se considera como parte de la heurística de la organización.

La MMPE, ayuda a las Pymes a linear información estratégica a su modelo de negocio, a través de los elementos relacionados a su entorno.

4.-Limitaciones y estudios futuros

Difusión para realizar publicaciones es bastante limitada, situación que desfavorece en la necesidad del mercado PYME, sobre todo en Morelia, este factor si se visualizara en una perspectiva de oportunidad para realizar mejores practicas dentro de una organización tendría una repercusión positiva en la transformación de la organización.

El presente estudio será sometido al método e de investigación científica, que será parte del método para realizar el estudio sobre el tema del presente trabajo.

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Juan José Garza Ruíz - geraude8arrobahotmail.com

Licenciado en Administración de empresas, de la UMSNH. Master en Calidad Total y competitividad, del Centro de Investigación del Estado de Michocán. Master en Gestión de Tecnologías de Información, de la Universidad Técmilenio. Estudiante de Doctorado, de la Universidad de Durango. Miembro activo de La fundación de la Calidad y competitividad.

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"Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana e intercambiamos las manzanas, entonces tanto tú como yo seguiremos teniendo una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea e intercambiamos ideas, entonces ambos tendremos dos ideas"
George Bernard Shaw
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