Servicio de atención al cliente en una administradora de farmacia

Autor: Lic. Magdalena Lucecita Ferreira De Macedo

Satisfacción y servicio al cliente

19-10-2010

Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en día están excelentemente bien informados de la caracterización del producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas estratégicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestación de cualquier servicio o producto que se comercialice.

Según, Gómez Z. Eduardo (1994):

“Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo, compromiso, alto desarrollo, la tecnología y el poder de cooperación son base de las empresas que se preparan para el futuro. (p.8)

A veces la globalización a llevado a generar controversia gerencial y es sana que exista, lo malo es el criterio para sesgar la dicotomía y el escepticismo entre quienes tratan de aplicar las mejores prácticas y los que no se atreven a salir de la zona de confort, por aquello de nuestra cultura tímida y falta de liderazgo en nuestro contorno laboral o tal vez por revisar que ciertas tecnologías o estilos administrativos no aplica en la empresa u organización.

Según, Burgos Ignacio (2000):

Liderizar la calidad-productividad es mucho más que manejar una organización, es hacer uso del pensamiento estratégico, es controlar lo importante (lo importante lo hacemos hoy, lo urgente, mañana), es hacer aquellas cosas que agregan valor al producto (bien y/o servicio), es supervisar con una buena dosis de transferencia de autoridad (“empowerment”), es visualizar el mañana, es hacer que las metas de la organización sean por todos comprendidas, aceptadas y logradas con entusiasmo. Es, en síntesis, crear una nueva cultura dentro de la empresa con el fin de producir calidad consistentemente, pensando siempre en satisfacer la primera y todas las veces al cliente interno y externo. (p.65)

La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestión de actitud positiva y liderazgo gerencial. La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre sí. Entre estos factores están: la creatividad, personal capacitado, liderazgo, compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio. Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podríamos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompañado de un liderazgo gerencial.

Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización, entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un líder o un gerente?, o ¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién es primordial conseguir?

La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa.

Según, Gómez Z. Eduardo (1994):

La participación y el compromiso de los directivos y empleados de las empresas, en el manejo de las situaciones y en la toma de decisiones, transformando de esta forma la gerencia autocrática o paternalista en una gerencia participativa, basada en el liderazgo, la cooperación entre la dirección y los trabajadores y el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6)

Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades humanas desarrolladas”. A partir de esta definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser líder para que estos últimos puedan dar lo mejor de si en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodología científica y experiencia práctica , de forma tal que aumente las probabilidad de un desempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo.

Según, Burgos Ignacio (2000):

Las compañías tienen que crecer y para ello hace falta, entre otras cosas, un estratega con visión de futuro pues, cuando no se presentan cambios constantes y en función de crecimiento, los empleados se quejan de falta de liderazgo e inadecuada visión estratégica. Estas  compañías no requieren de cambio, lo que necesitan es crear lo que no son y deberían ser y, para ello, la gerencia requiere de habilidades y conocimientos con el fin de transformarse en una compañía diferente y no solo en una mejor. (p.170)

De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad organizacional sostenible.

Según, Remington (1991):

En esencia, gerencia es un ejercicio en dinámica colectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivos enunciados de la organización. El gerente que no es capaz de conseguir la colaboración de sus subordinados o que no delega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no se desempeña con eficacia.(p.2602)

En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo gerencial” , es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible.

A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación, de innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito.

Según, Remington (1991):

“La repercusión de una gerencia más efectiva, también puede reflejarse en un mejoramiento de los servicios profesionales para el publico.” (p.2.601)

La innovación en la dirección, es un factor importante para mantener el éxito empresarial. Parte de los factores fundamentales para la calidad y competitividad organizacional es la innovación, pero no solo de los procesos, también de la forma de dirección.

En la actualidad muchas empresas dan más interés a la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio de atención al cliente.

Para lograr un buen Servicio de atención al Cliente e incrementar la fidelización de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, como por ejemplo la Oficina de Farmacia, se requiere:

1. Tener personal con mucha experiencia y complementado con profesionales altamente formados.

2. Implementar un sistema de gestión de la calidad, que permita ordenar los procesos y establecer metodologías de mejora continua.

3. Capacitación continúa al personal.

4. Contar con el desarrollo tecnológico más avanzado.

5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen servicio.

Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan con éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional es la mejor respuesta para aprovechar con celeridad situaciones de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.

Determinados atributos de los productos, los puntos de venta y la atención al cliente son muy valorados por los consumidores cuando toman decisiones de compra. La fiabilidad y credibilidad, cortesía y profesionalidad son, entre otras, algunas de las variables que influyen en la toma de decisiones de los clientes.

Grandes Principios de la Calidad del servicio

Los grandes principios en los que descansa la calidad del servicio se pueden resumir del modo siguiente:

• El cliente es el único juez de la calidad del servicio. Sus consejos son, por tanto, fundamentales.

• El cliente es quien determina el nivel de excelencia del servicio, y siempre quiere más.

• La empresa debe formular promesas que le permitan alcanzar sus objetivos, ganar dinero y distinguirse de sus competidores.

• La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.

• Nada se opone a que las promesas se transformen en normas de calidad. El hecho de que la calidad del servicio sea, en parte, subjetiva, no impiden que se puedan definir normas precisas. Además, un sistema eficaz de prestación de servicio no debería eliminar la sonrisa de quien lo recibe.

• Para eliminar errores se debe imponer una disciplina férrea y un constante esfuerzo. En servicios no existe término medio. Hay que aspirar a la excelencia, al cero defectos.

Atendiendo a los detalles es como se logra mejorar la calidad de los servicios. Y eso exige la participación de todos, desde el presidente de la empresa hasta el último de sus empleados, porque el cliente no ve en el servicio más que “lo que no funciona”.

Necesidades y Deseos de los Clientes

La motivación es la base de toda conducta de consumo. Para que una persona se interese por un servicio o producto ha de estar motivada para el uso o consumo de los mismos. La motivación, es una fuerza psicológica que impulsa a las personas a lograr un objetivo determinado, pero dicha fuerza no es espontánea, sino que surge de las necesidades personales y su transformación en deseos.

Las necesidades son sensaciones de carencia física o psíquica comunes a todos los seres humanos y determinadas por factores socioculturales y psicológicos.

Podríamos afirmar que le cliente más que productos demanda satisfactores de necesidades, los cual es preciso considerar en la atención al cliente, ya que debemos indagar en sus necesidades para ofrecerle aquellos productos que las satisfagan.

El conocimiento de las necesidades humanas es muy importante para poder prestar al cliente una atención orientada a la satisfacción de las mismas, ya que los clientes cuando demandan un producto determinado están buscando satisfactor de sus necesidades.

Las necesidades son el origen de la motivación, estas necesidades cambian en función de la evaluación física y psíquica de las personas y nunca son completamente satisfechas. Cuando unas necesidades son satisfechas, tienden a manifestarse otras nuevas. Las necesidades son individuales y, por tanto, varían entre los individuos y están muy ligadas a aspectos socioculturales.

La importancia del cliente. Enfoques y estrategias

En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes. La oficina de farmacia no es ajena a este fenómeno y debe enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relación permanente y estable en el tiempo.

Para conseguir que la oficina de farmacia tenga un horizonte claro como empresa, el farmacéutico titular debe plantearse una estrategia clara y directa respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales. A continuación plantearemos distintos enfoques y estrategias con respecto al cliente de la oficina de la farmacia.

La Motivación del cliente es lo que determina la calidad del servicio. La calidad del servicio es total o inexistente.

Cuando un cliente valora la calidad de un servicio no disocia sus componentes. La juzga como un todo. Lo que prevalece es la impresión de conjunto y no el éxito relativo de una u otra acción específica.

Lo que es peor, el cliente suele detenerse en el eslabón más débil de la cadena de calidad, y tiende, también, a generalizar los defectos a todo servicio.

Es, pues, esencial en toda política de servicio alcanzar la mayor homogeneidad entre sus elementos. La oferta, ya se trate de un producto o de una prestación, se juzga en su totalidad. Si falta algo, la consecuencia es el fracaso. En materia de servicios, la calidad o es total o no existe.

De cara a la venta de productos (y en breve de servicios) a escala mundial, la homogeneidad de la calidad se convierte en un factor competitivo aún más importante. Lo que usted no ofrezca lo ofrecerán con verdadero placer sus competidores.

La homogeneidad no sólo se consigue extendiendo la calidad a todos los aspectos del servicio, sino también logrando una clientela coherente. Un servicio se juzgará de buena calidad, si el cliente comprueba que los demás clientes son parecidos a él. La gestión de la “cartera de clientes” es tanto más importante si los clientes pueden encontrarse en el lugar de compra o de consumo (ocio, distribución a gran escala, formación continua o transportes).

Cartera de clientes

La visión tradicional de la cartera de clientes de la farmacia debe actualizarse y extenderse. No sólo se trata de mantener el número de clientes activos, sino que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido y captar a los que todavía no los son.

Para ello es fundamental que seamos capaces de clasificar a los clientes en estos tres estadios. Es decir, que podamos identificarlos principalmente en relación a su actividad-inactividad, y en cuanto a su calidad y cantidad de compra.

Clientes actuales

Los clientes actuales son los que adquieren los productos de la farmacia de forma periódica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidación. La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma oficina y no lo haga en otras farmacias.

La capacidad de consolidación está relacionada con lo que técnicamente se conoce como venta cruzada o número de productos y servicios que el cliente adquiere. Cuanto mayor sea su número, mayor será la vinculación que tendremos con él.

En ambos casos será necesario que se tengan claramente identificados a los clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por la frecuencia con que lo hacen. Este proceso de identificación, debidamente estructurado como base de datos, permitirá responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a ellas.

Una vez identificados y clasificados podremos obtener un diagrama de Pareto en el que determinaremos el número de clientes (20%) que generan los mayores volúmenes de facturación (80%). La estrategia de marketing que decidamos llevar a cabo deberá priorizarse sobre este grupo de clientes.

Clientes perdidos

Es importante actuar de forma especialmente dinámica con el colectivo de clientes perdidos. Por ello, no debemos invertir demasiado tiempo en analizar las razones de su pérdida, sino asumir que somos los responsables de ella.

Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificación, tratar de atraerlos de nuevo. Podremos comprobar que, en la mayoría de casos, su marcha se ha debido más a un problema de servicio que a una falta de producto. Por el contrario, es sumamente importante analizar cuáles son las deficiencias que tiene la organización e introducir las medidas necesarias para corregirlas. Sólo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximación y recuperación de los clientes perdidos.

Clientes potenciales

Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y son atendidos, a priori, por farmacias cercanas a la nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captación, debemos conocer en profundidad qué competidores tenemos y cómo actúan. Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los están ofreciendo y, por tanto, son una competencia real. La cuantificación y análisis de todos ellos nos permitirá conocer con detalle el entorno y, por extensión, qué demandas tienen los clientes que queremos captar.

Formas de aproximación al cliente

Como hemos podido ver en los apartados anteriores, es importante que la oficina de farmacia se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes. Para ello, deberemos definir una estrategia de actuación enfocada a mantener una relación individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en este punto donde se requerirá la implicación de todos los miembros de la empresa para tener éxito en el proyecto de captar clientela de la organización.

La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma oficina y no lo haga en otras farmacias.

La satisfacción del cliente: un secreto a desvelar.

Todas las influencias que existen sobre la percepción de la calidad, a las que acabamos de referirnos, hacen que los estudios sobre la satisfacción del cliente resulten excesivamente complejos, por no decir confusos. Sin embargo, son indispensables, puesto que, para complicar aún más el problema, los clientes tienden a callarse su insatisfacción en materia de servicio.

La razón es simple: la mayor parte de los servicios requiere la intervención de una persona. Expresar descontento equivalente, a ojos del cliente, a incriminar a alguien, a colocarlo en una situación difícil, e incluso puede tomarse como una delación.

Ese silencio es tanto más grave para las empresas si se tiene en cuenta que, en materia de servicios, el descontento puede llegar a su punto máximo, y que el cliente raramente concede una segunda oportunidad. Un cliente al que no le satisface su primera experiencia es, casi siempre, un cliente perdido.

La experiencia demuestra que de cada cien clientes insatisfechos sólo cuatro expresarán su insatisfacción de forma espontánea. Resulta, pues, indispensable que cada empresa investigue de forma voluntaria el grado de satisfacción de sus clientes.

Si el cliente está encantado de no tener que expresarles su descontento, estén seguros de que para él será un placer contárselo a todos los que le rodean. Nada hay más divertido que contar las desventuras propias. Sólo les falta hacer un cálculo muy simple: en caso de insatisfacción el cliente se lo contará a once personas. Si está contento, sólo se lo dirá a tres.

Referencias bibliográficas

1. Navarro E. Vendiendo más y mejor. Entendiendo el CRM en la práctica. Valencia: Improven Consultores; 2004.

2. Navarro E. Cómo vender más y mejor empleando la tecnología. Valencia: Improven Consultores; 2004.

3. Peña O. Siete pasos para construir mejores relaciones con los clientes.

4. http://www.fitbak.com/para_acrobat/mkr_dossier_web.pdf Melkman A. La gestión rentable de clientes importantes. Bilbao: Deusto; 1984.

5. Navarro E. Cómo vender más y mejor empleando la tecnología. Valencia: Improven Consultores; 2004.

6. Peña O. Siete pasos para construir mejores relaciones con los clientes.

7. Blanco Prieto A. Atención al Cliente. Ediciones Pirámide. 3ª edición.

8. Velasco Sanchez J. Gestión de la Calidad. Ediciones pirámide. 2ª edición.

Lic. Magdalena Lucecita Ferreira De Macedo - ferreira_833arrobahotmail.com

Farmacéutico Adjunto.

Especialista en Aseguramiento de la Calidad.

Navarra - España.

www.ciencias.ies-bezmiliana.org/blog

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