Imagen e identidad como recurso estratégico en la gestión de hoteles

Introducción

La imagen constituye el resultado neto de la interacción de todas las experiencias, expresiones, creencias, sentimientos e informaciones, dígase conocimientos, que posee el público sobre una institución en particular (Sanz, 1994; Costa, 2003; Díaz, 2003; Beerli et al., 2008). Ella actúa como un elemento determinante del comportamiento de compra de un público objetivo hacia la empresa, siendo decisiva en la formación de la identidad de la misma, el grado de satisfacción de sus clientes y calidad percibida. Para que pueda existir la transformación de la identidad en imagen, la primera debe ser concretada en hechos y mensajes, es decir que tiene que ser manifestada implícitamente por los primeros -la conducta empresarial- y comunicada explícitamente por los segundos. En este punto surge una cuestión que obliga al administrador del Siglo XXI a introducir otro modelo de gestión. Este consiste en obtener, interpretar y gestionar información. Cuando hablamos de cambios estratégicos es preciso responder a las siguientes cuestiones: ¿qué cambios, qué estrategias, qué clase de Imagen necesitamos? Las respuestas no pueden ser, desde luego, invenciones de la empresa, decisiones unilaterales, deducciones empíricas ni recomendaciones de consultores iluminados. Por más razones y argumentos de que se disponga sería suicida dar respuestas subjetivadas a cuestiones tan críticas como estas. Si la imagen se configura en el público, éste tiene sin dudas argumentos de mucho valor (Costa, 2003). Este razonamiento sustenta la necesidad del procedimiento a proponer para medir la imagen.

Diagnóstico de la medición de la imagen

La literatura brinda diversas metodologías para la medición de la imagen de empresas. De ellas existen dos núcleos que rigen las formas de medición de esta variable intangible. El primero se refiere a lo expuesto por Sans (1994), cuya metodología permite identificar todos los componentes que conforman la imagen de la empresa, midiéndolos coherentemente con su conceptualización. Aunque no permite precisar atributos formativos de la imagen, como metodología aporta el cómo medir pero no explicita qué medir.

La otra metodología propuesta, Villafañe (1996) aporta variables que excluyen el componente holístico de la imagen y limitan el componente cognitivo acotándolo a cuatro campos específicos que se resumen a continuación:

• Imagen económica
• Imagen comercial
• Imagen interna
• Imagen pública.

Es importante mencionar algunas metodologías que en materia de imagen han sido abordadas en recientes investigaciones y que, por su adaptabilidad se han aplicado a distintos objetos de estudios con contenido en imagen. Estas metodologías se ajustan a una de las dos líneas antes explicadas como es el caso de Chaddee & Mattsson (1995) y Beerli et al. (2008).

Una gran concentración de estas investigaciones sobre medición de la imagen aparece como estudios terminados y aplicados a destinos turísticos y la imagen corporativa en general. La mayoría de estas investigaciones de imagen, tratan de desarrollar herramientas de medida, profundizando acerca de la dimensionalidad del constructo y sobre la importancia relativa de cada una de las dimensiones para la predicción del comportamiento final de los consumidores (Espinell, 1998; Varela et al, 2006; Beerli et al 2007, 2008). Es prudente destacar que los procedimientos para medir imagen permiten identificar factores claves de éxito que aportan a la empresa ventajas competitivas sostenibles.

A pesar de que se han realizado numerosos estudios para medir elementos de imagen (Prepesen 2002; Aksu, 2006; Beerli et al, 2008) no se han presentado hasta la fecha esfuerzos precisos para examinar críticamente estas investigaciones en términos de efectividad cuando se trata de imagen turística. Para medir la imagen es necesario tener un enfoque conceptual sólido. Por tanto, en el presente trabajo abordaremos de manera general el estado de medición de la imagen como base para aplicar un procedimiento que permita evaluar la imagen de hoteles. Para esto se realiza un análisis detallado de los componentes que integran la imagen así como se definen los criterios más utilizados en la literatura especializada para su medición en instalaciones hoteleras.

Al revisar los estudios referidos a la medición de los elementos de la imagen de hoteles, podemos constatar que el instrumento más utilizado es el cuestionario estructurado con cantidades de atributos a medir que van desde 8 hasta 76, no existiendo un consenso, entre la cantidad de atributos a considerar para la investigación de la imagen de hoteles (Duffus, 2009). La mayoría de estos estudios emplean una escala de medida Likert de 5 ó 7 puntos, los cuales se centran en atributos funcionales y psicológicos.

Como generalidad los procedimientos aplicados, a excepción de algunos casos (Beerli et al., 2008), no analizan el componente único y distintivo de la imagen del hotel así como no consideran para la investigación el componente holístico de la atmósfera percibida.

Algunos autores parten de un número de atributos muy elevado, los que deben desarrollar sucesivos análisis factoriales (Echtner y Ritchie, 1993), o tomar en cuenta un número final de atributos muy elevado (Crompton, 1989). Esto puede traer como consecuencia la falta de aplicabilidad de los resultados del análisis al considerar para la gestión un número excesivo de atributos para el hotel, además de cuestionarios agotadores que limitan las respuestas razonadas y sinceras.

Otros autores, parten de un número muy escaso de atributos, quedando sin valorar importantes componentes definitorios de la imagen de hoteles. Los atributos, en la mayoría de los casos son generados a través de la literatura especializada, con el apoyo de otras técnicas. Solo en un caso, de los estudios consultados, se emplea la entrevista para generar atributos, el resto se priva de la obtención de información profunda, compleja, confidencial, con juicios abiertos y valorativos de la correspondencia de los atributos que determinan la imagen (Duffus, 2009).

Se puede afirmar que debido al carácter complejo y subjetivo de la imagen esta condiciona la calidad de la información recogida para la generación de atributos, que debe contemplar necesariamente información primaria (Christie y Morrison, 1985; Echtner y Ritchie, 1991, Zikmund, 2008). La consideración de información secundaria, complementa la información primaria, ayudando a que esta fase de la investigación sea efectiva, correcta, y tenga además un carácter extensivo (Sanz de la Tajada, 1994; Beerli 2007, 2008). Algunas de estos procedimientos analizan también, características comunes entre hoteles competidores.

Estudios como el de (Mazanec, 1994). Referidos a la imagen de hoteles se pueden desarrollar diferentes relaciones entre variables, las que se deben valorar en tres dimensiones:

• 1ª dimensión: desde las percepciones de los sujetos lo que permite desarrollar estudios empíricos de imagen desde una perspectiva de segmentación poniéndose de manifiesto el interés por la variable sujeto.
• 2ª dimensión: con relación a objetos donde se asume una visión competitiva de estudio, el mayor interés se sitúa en los diferentes hoteles competidores.
• 3ª dimensión: referido a determinados atributos donde se analizan como son valorados los componentes de la imagen del hotel.

En base a los objetivos propuestos en esta investigación, se centran los esfuerzos en la medición de la imagen según su 3ª dimensión donde se tratan los componentes y atributos que conforman la misma en un hotel.

Por otra parte y considerando al grupo social como una red de interacciones, decimos que una organización es el conjunto de relaciones y regulaciones internas que preserva la autonomía del sistema y asegura la continuidad del grupo. La identidad constituye la fuente de cohesión interna que distingue a la organización como una entidad separada y distinta de las otras; por lo tanto se hace necesario partir de la determinación de la identidad empresarial para poder utilizar la imagen como recurso estratégico de la empresa. Por identidad organizacional entendemos la personalidad de la entidad. Esta personalidad es la conjunción de su historia, de su ética y de su filosofía de trabajo, pero también está formada por los comportamientos cotidianos y las normas establecidas por la dirección. La identidad organizacional sería el conjunto de características, valores y creencias con las que la organización se autoidentifica y se autodiferencia de las otras organizaciones.

Desde la óptica del análisis organizacional, la identidad en una institución la constituye todo aquello que permita distinguir como singular a la misma y diferente de las demás. Se materializa a través de una estructura. Se define por los recursos de que dispone y el uso que de ellos hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los programas existentes para su implementación y control.

La identidad, es pues el conjunto de atributos que una organización quiere proyectar para ser reconocida de esa y sólo de esa manera por los públicos de la organización.

En efecto, a través del tipo de interacciones comunicacionales que generan y que la generan, la identidad suele presentarse como imagen en el sentido amplio del término no restringido a lo meramente visual.

La definición de la identidad corporativa es el elemento básico de la estrategia de imagen corporativa, que constituye su base y es el aspecto globalizador y unificador de la comunicación corporativa.

El punto de partida de un programa para medir identidad es la definición primero del “auto concepto” de la empresa: su filosofía y objetivos, tanto institucionales como comerciales, en función de la imagen futura que habrá que implantar y que deberá corresponder y transmitir eficazmente la verdadera personalidad, calidad y dimensión de la empresa. El análisis de la imagen existente mediante los métodos clásicos: exploratorios, dimensionales, y de estabilidad, proceder a la comparación entre la imagen ideal o futura y la imagen actual, y detectar las desviaciones, estableciendo los principios para un plan corrector. Procediendo al estudio del sistema de comercialización actual de la empresa y analizando, paralelamente, los materiales que circulan por el sistema. De esta forma se llegará a una medición correcta de la identidad de la institución objeto de estudio. Es necesario apuntar que la literatura actual es carente de metodologías definidas que permitan medir la identidad de las empresas.

Necesidad y pertinencia de un procedimiento que permita utilizar la imagen como recurso estrátegico en la empresa.

Las investigaciones llevadas a cabo por la OMT (1998); Pearce (2000); Cooper et. al., (1998); Buhalis, (2000); Gartner y Hunt, (1987); Calantone et al. (1989); Reilly, (1990); Echtner y Ritchie, (1993); Milman y Pizam (1995); Court y Lupton (1997); Kim, (1998), o Chen y Kerstetter (1999) han demostrado la clara relación entre la imagen de un hotel y la decisión positiva de comprar, en este caso. Aunque estas percepciones no se puedan basar siempre en hechos o experiencias de primera mano, ejercen sin embargo, una influencia vital sobre el turista potencial en la decisión de viajar (Gunn, 1989; Crompton y Ankomah, 1993; Mill y Morrison, 1985; Murphy et al., 2000; Uysal et al., 2000). De forma similar una imagen negativa, aunque sea injustificada, va a resultar determinante para el turista potencial, y puede dar como resultado la decisión de no visitar el hotel (Morales et. al., 2000; Hart y Chirivella, 2000; Selby y Morgan, 1996; Chon, 1990, 1991, 1992; Valls, 1992; Kotler et al., 1993). Como resultado, la imagen del hotel tiene un rol fundamental en los modelos de comportamiento de compra del turista, desarrollados hasta la fecha (Pons, 2008; Costa, 2001, 2004; Moutinho, 1987; Woodside y Lysonski, 1989; Um y Crompton, 1990; Goodall, 1992; Boullon, 2004; Bigné et. al., 2000; Sönmez y Graefe, 1998).

Siguiendo el razonamiento anterior, pueden existir significativas diferencias entre la imagen orgánica e inducida del turista acerca del hotel antes de visitarlo, y su imagen reevaluada, formada después de haberlo visitado (Santos, 1996; Selby y Morgan, 1996; Díaz, 2003; Chon, 1992, 1993; Crompton y Ankomah, 1993; Echtner y Ritchie, 1991; Beerli et al., 2008). Por ello, el conocimiento de los diferentes niveles de imágenes tiene un inestimable valor para la planificación del marketing en turismo (Chon, 1992; Pearce, 1982; Phelps, 1986; Mill y Morrison, 1985; Christie y Morrison, 1985; Vanhove, 1998; Go, 1998; Ritchie y Crouch, 2000).

De hecho, el papel e importancia de la imagen del hotel, tanto en términos del entendimiento de la conducta de viaje, como en el posterior diseño de una estrategia empresarial efectiva, nos obliga a desarrollar una metodología para comprender y medir de forma precisa este concepto.

La formación de una imagen más completa y real (Pearce, 2000; Chon, 1990; Crompton y Fakeye, 1991; Goodrich, 1977; Beerli et al., 2008; Chías, 1993; Parenteau, 1995) sólo se da después de una experiencia completa, a través del recuerdo; y además, Gunn (1989) asegura que el comportamiento de compra del turista incluye una constante estructuración y modificación de imágenes, apoya la noción de carácter dinámico de la imagen (percepciones y actitudes). Por todo ello, el proceso de formación de la imagen de un hotel con respecto a la medición de la misma, nos deja aspectos interesantes a considerar:

• Deja claro que el individuo puede tener una imagen del hotel, aún si nunca lo ha visitado, e incluso aunque no haya estado expuesto a las comunicaciones de marketing (fuentes de información) (Valls, 1995; Davara, 1993; Abascal y Grande, 1994; Coltman, 1989b; Holloway y Plant, 1988; Kotler et al., 1997; Christie y Morrison, 1985; Herbert, 1988; Barich y Kotler, 1991; Díaz, 2003).
• Pueden existir cambios en la imagen percibida, antes y después de la visita. Aquí es deseable separar las imágenes de aquellos individuos que hayan visitado el hotel con respecto a aquellos que todavía no lo han hecho. De no haberlo visitado, sería interesante conocer las diferencias en la imagen percibida, en función de la existencia de interés o no en visitar el hotel, muy relacionado con las percepciones/preferencias (actitudes) hacia el mismo, como elemento determinante del modelo de comportamiento del turista y, por tanto, en la elección de compra de una reservación (Sánchez, 1998; Baloglu y McCleary, 1999; Bigné et. al., 2000; Boullon, 2004; Pons, 2008; Chon, 1990, 1991, 1992; Echtner y Ritchie, 1991, 1993; Ritchie y Crouch, 2000; Costa, 2001, 2007).

En efecto, en cualquier estudio de imagen de instalaciones hoteleras se deben plantear, por tanto, relaciones entre variables en tres dimensiones: se miden percepciones de sujetos. Por tanto, se pueden desarrollar estudios empíricos de imagen desde una perspectiva de segmentación (interés por la variable sujeto), desde una perspectiva de análisis de la posición competitiva (interés por la variable objeto/hotel), y, por último, desde una perspectiva de análisis de los componentes de dicha imagen (interés por la variable atributo/característica) (Mazanec, 1994; Calantone y Mazanec, 1991; Kotler et al., 1993; Mill y Morrison, 1985; Echtner y Ritchie, 1991; Cooper et al., 1998; Ritchie y Crouch, 2000; Sanz de la Tajada, 1994; Zikmund, 2008). Ante todas estas posibilidades, se trata de generar los mejores instrumentos de medición de la imagen, que tome en consideración la complejidad de la imagen de un hotel, y operativizar su medición de la forma más correcta posible.

Actualmente, no es aplicada con profundidad las ventajas que ofrece la utilización de la imagen como recurso estratégico. Partiendo del hecho de la poca existencia teórica al respecto y del desconocimiento de esta variable por los empresarios modernos; es que planteamos la necesidad de confeccionar un procedimiento que sea utilizable y apoye a un Modelo para la confección del Diagnóstico estratégico de las instituciones hoteleras. El modelo estratégico que tomaremos como referencia para este análisis será el propuesto por Rojas, 2001 debido a ser elaborado específicamente para hoteles y producto de un análisis detallado de diferentes modelos.

El conocimiento de la imagen y de la identidad del hotel en cuestión, su comparación, análisis y solución de la desviación entre ambas variables provoca el acercamiento de la imagen recibida con respecto a la esperada. Esto solo se puede lograr enriqueciendo el Modelo estratégico a utilizar, con las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades percibidas por los clientes internos y externos, y adoptando las decisiones estratégicas correctas por los empresarios hoteleros. Enmarcar todo lo anterior en un Procedimiento compuesto por Etapas y Pasos que guíen y faciliten la utilización de la imagen como recurso estratégico en la gestión de hoteles, es la propuesta que realizamos atendiendo a la necesidad y pertinencia del mismo en el desarrollo actual de la industria turística.

Propuesta de procedimiento para la utilización de la imagen como recurso estratégico en la gestión de hoteles.

El principal aporte de este procedimiento consiste en la integración coherente y orgánica de las perspectivas de la empresa y del cliente en la evaluación de la imagen del servicio que derive en la mejora del proceso de prestación del servicio y en el cumplimiento de las expectativas del cliente logrando un uso eficiente y eficaz de los recursos y capacidades de la planta hotelera.

Fase I. Análisis de la situación actual del hotel objeto de estudio.

Paso 1. Caracterización del objeto de estudio.

Este contiene la caracterización general del hotel, donde se deben incluir la ubicación geográfica del mismo, cadena a que pertenece, nivel de ocupación promedio por temporada, capacidad de la planta hotelera, así como un análisis de la situación económica financiera de la instalación en los últimos 3 años. Todos estos datos en primera instancia permitirán al investigador diagnosticar la situación actual de cada hotel donde se proponga medir la imagen.

Paso 2. Descripción del proceso de dirección estratégica en el hotel.

La dirección estratégica propone varios modelos de Diagnóstico para este proceso. Para el siguiente trabajo se utilizará la Propuesta de Procedimiento elaborado por Rojas, 2001, debido a que la misma toma en consideración el entorno en que se encuentra el hotel, su ubicación geográfica, número de estrellaje, exclusividad del producto, entre otros aspectos; constando de siete pasos:

1. Misión
2. Diagnóstico
3. Visión
4. Direcciones estratégicas
5. Objetivos estratégicos
6. Planeación. Acciones a desarrollar
7. Implementación y control de la estrategia

El procedimiento que proponemos de medición y comparación de la imagen y la identidad constituirá un apoyo y facilitará la obtención de la información necesaria para el paso dos: Diagnóstico; proyectando datos fieles sobre lo que perciben nuestros clientes sobre la institución hotelera y lo que piensan nuestros trabajadores sobre la misma, obteniendo diferencias que denotan nuestros puntos fuertes y débiles y enfocando el trabajo de dirección hacia aquellos aspectos deficientes, o no tenidos en cuenta, para la mejora continua del servicio. Igualmente contribuirán a la conformación de los pasos cuatro: Direcciones estratégicas y cinco: Objetivos estratégicos.

Al comparar identidad e imagen podremos obtener como resultado un estudio profundo de las situaciones cambiantes del entorno con el tiempo y de las posibilidades o capacidades de la organización, que pueden dar como resultado varias posibilidades de usar, como ventaja competitiva, la solución de la diferencia entre identidad e imagen; llevar a su mínima expresión esta discrepancia provocaría que el cliente reciba, durante su estancia en la instalación, lo que esperaba de antemano, cumpliendo con las expectativas creadas. La identidad nos proveerá de un análisis interno mientras que la imagen enriquecerá el análisis externo.

El análisis interno tiene como objetivo identificar y valorar la estrategia y posición actual de nuestra empresa frente a la competencia así como evaluar sus recursos y habilidades con el propósito de conocer los puntos fuertes que debemos explotar y los débiles que se intentaran remediar o eliminar con una nueva estrategia.

Para lograr todo lo antes descrito, este paso se propone evaluar cómo funciona cada elemento de la dirección estratégica en la empresa, comprobando su efectividad como objetivo principal.

Fase II. Desarrollo de las escalas de medidas para la imagen e identidad.

Paso 3. Observación directa.

Al considerar los aspectos conceptuales analizados previamente en este trabajo siguiendo la línea metodológica de Sanz (1994) decidimos acogernos para la medición de la imagen al procedimiento propuesto con este fin para instalaciones turísticas en Cuba elaborado por Duffus y Pons (2009) el cual expone la secuencia metodológica a seguir para cumplir dicho propósito. Este procedimiento parte de que la imagen de un hotel no es directamente cuantificable, sino que es sustentada para su medición en atributos que no son claramente observables en todos los casos, los que pueden diferir entre sujetos; Beerli et al., 2007, 2008) Echtner y Ritcher 1999; Pons 2000. Hasta el momento la combinación de varias técnicas es lo más adecuado considerándose los aportes de la investigación cuantitativa y cualitativa (Sanz, 1994)

Cuando se trata de medir, la imagen de un hotel, la metodología a aplicar debe corresponderse con la conceptualización de imagen de hotel. Esto implica tomar en cuenta los diferentes aspectos que caracterizan al concepto de imagen; a saber:

1. la conceptualización de la imagen de un hotel como resultado de las percepciones y actitudes del potencial cliente (Baloglu y McCleary, 1999; Ritchie y Crouch, 2000; Pons 2000; Costa, 2003) razón que justifica la combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas.
2. la gran variedad y complejidad de los atributos que conforman el constructo imagen de un hotel (Chu y Choi 2000; Díaz 2003, Costa 2003) lo que implica que la técnica estadística de tratamiento y análisis de la información debe ser una técnica multivariable (Abascal, 1995; Pons 2000, Wai-Ching et al.,2005), que coinciden en componentes subjetivos y objetivos que obliga a medir atributos funcionales, psicológicos, y de carácter holísticos , únicos y distintivos (Echtner y Ritchie, 1991, 1993; Baloglu y McCleary, 1999)
3. el carácter dinámico y cambiante de la imagen en el tiempo según el entorno (Sanz de la Tajada, 1994; Crompton et al., 1999; Díaz 2003; Gustavsson, 2006). Esta necesidad metodológica ha permitido crear un procedimiento específico basado en un paradigma sistémico y holístico. Si la imagen es la ciencia de la totalidad, el método para responder a esta cuestión no podía ser sino global, holístico (Costa, 2003).

La definición aceptada de medición de imagen de un hotel incluye la evaluación del Componente Perceptual Cognitivo, Componente Holístico, Componente Único Distintivo, siendo medida teniéndolos en cuenta. (Pons, 2001; Díaz 2003), Echtner y Ritchie (1991, 1993), Beerli et al (2008) Algunos estudios referidos a hoteles utilizan estas emociones añadiendo seguridad, confort, inspiración (Barsky y Nash, 2003). Diversas investigaciones han demostrado que las emociones juegan un papel muy importante en la satisfacción de los clientes y su fidelización hacia el hotel.

Por otra parte, para medir la identidad, el punto de partida debe estar en la definición del “auto concepto” de la empresa: su filosofía y objetivos, tanto institucionales como comerciales, en función de la imagen futura que habrá que implantar y que deberá corresponder y transmitir eficazmente la verdadera personalidad, calidad y dimensión de la empresa.

Para esta medición, Sanz de la Tejada, propone la realización de una auditoría de identidad, donde se creará un marco teórico sobre el alcance normativo de la identidad conceptual de la empresa; se realizará un análisis tanto de la memoria histórica de la empresa, mediante entrevistas en profundidad a altos directivos, como documental de declaraciones sobre identidad registradas en los archivos de la compañía; entrevistas con aplicación de cuestionarios de preguntas cerradas con el objetivo de conocer la percepción que tienen los directivos, cuadros y empleados de la empresa acerca de lo que ésta es y lo que deber ser en cuanto a su identidad; revisión y análisis de documentos relativos a la planificación estratégica y sobre la filosofía de la empresa; se aplicará una observación ambiental sobre los rituales o modos de acogida a visitantes y clientes; culminando con un análisis de los indicadores objetivos de las mismas variables o categorías incluidas en las entrevistas, con el fin de corregir la posible desviación subjetiva.

Paso 4. Búsqueda y análisis de información secundaria.

Para generar los atributos de la empresa es necesario partir de un amplio análisis bibliográfico, consultándose, la documentación histórica de la misma, tomando a consideración estudios previos relacionados con la imagen del hotel y el manual de identidad si existen; se revisa el registro de quejas y sugerencias, documentación referida a la matriz DAFO y áreas de resultados claves. Esta información permite utilizar atributos que se adapten a la realidad de la empresa, donde el manual de identidad ofrece la posibilidad de identificar cómo piensa el público interno de su empresa lo que constituye una base para la imagen a proyectar (Costa, 2003). La matriz DAFO establece debilidades y fortalezas de la empresa a tener en cuenta en los atributos identificables por áreas claves para el éxito de la empresa. En algunos casos solo contamos para generar atributos con el registro de quejas y sugerencia del cual podemos extraer los atributos que son considerados importantes por los clientes para su satisfacción. De esta forma también se está dando cumplimiento a una de las etapas de la auditoria de identidad que permite conocer la cultura organizacional y la memoria histórica de la empresa.

Paso 5. Estudio cualitativo: Entrevista a profundidad.

Se propone además una fase cualitativa que contiene la entrevista a profundidad, la que se realiza a una muestra preestablecida de empleados, los cuales pueden aportar importantes elementos a considerar dentro de la imagen del hotel. Es necesario incluir empleados con diferentes ocupaciones para obtener la visión más amplia del problema a tratar. Por otra parte también se utiliza la observación directa, como concepción cuantitativa que se lleva de forma rigurosa por el investigador prestando atención de manera premeditada a situaciones que pueden aportar criterios sobre los atributos formativos de la imagen. De esta forma se está midiendo la identidad que posteriormente formará parte de la imagen.

Esta fase cualitativa es necesaria llevarla a cabo en caso de no existir estudios previos de imagen en el hotel analizado.

Por el contrario, en la empresa donde ya estén establecidos los atributos formativos de la imagen y si existan estudios previos de la misma, que permitan definir escalas de medida y generen atributos a partir de la información manejada con anterioridad; será necesario aplicar la opinión de expertos; que también evaluará el resultado del Paso 4: Estudio cualitativo: Entrevista a profundidad, en el caso en que fuera aplicado el mismo.

Paso 6. Estudio cualitativo: Opinión de expertos.

Para verificar que realmente los atributos definidos describen la imagen e identidad es necesario utilizar la opinión de expertos con lo cual se pretende valorar la adecuación del contenido de las preguntas a lo que realmente se pretende medir. Para ello se parte de la selección de un número óptimo de estos, pasándose a diseñar un cuestionario que evalúe sus competencias, para luego determinar los más adecuados para este fin y someter a su criterio los componentes y atributos que se consideren para la medición de la imagen e identidad.

Al caracterizarse la imagen según los componentes, criterios y atributos que la integran cada característica es posible asociarla a una escala numérica. En este caso proponemos como una escala principal, una escala ordinal tipo Likert de 5 la cual permite discernir entre diferentes actitudes hacia un mismo objeto, estos números se utilizan como símbolos que modelan las características de interés en el sistema empírico.

Fase III. Diseño del instrumento de Investigación: El Cuestionario.

Paso 7. Redacción de las Preguntas que conforman el cuestionario: de acuerdo a la escala de medida generada en la fase anterior, se diseña el instrumento de investigación: El Cuestionario cuenta con preguntas estructuradas para medir el componente cognitivo, holístico, la imagen en general, satisfacción e intención de repetir la visita; además de preguntas no estructuradas para identificar el componente único y distintivo de la imagen del hotel. Para culminar esta fase el Paso 8 Pretest del cuestionario propuesto.

Paso 8. Pretest del cuestionario: Aplicado a una muestra piloto de clientes y empleados para determinar el grado de comprensión que se logra en cada pregunta.

En las fases antes descritas existe una combinación de herramientas cuantitativas y cualitativas. Se utilizan las técnicas cualitativas para estudiar posibles motivaciones como elemento único para el descubrimiento de la imagen. Aunque la investigación cualitativa no muestra el valor relativo de cada elemento ni su participación en el proceso de decisión del cliente, se debe destacar que esta permite realizar análisis de gran profundidad donde se puede apreciar la dinámica de la realidad, siendo explicativa del comportamiento y actitudes de los públicos objetivos. Para ello se utilizan técnicas psicológicas cuyo empleo apoya la medición pero no han resuelto completamente el problema del conocimiento de actitudes y percepciones de los clientes de las empresas interesadas en estudios de imagen. Es de destacar que el investigador también cuenta con procedimientos para medir la imagen e identidad de empresas, con la posibilidad de emplear técnicas cuantitativas que poseen un enfoque estructurado permitiendo que se generalicen de forma objetiva las conclusiones extraídas de la investigación cuantitativa. Existen grandes ventajas con la aplicación de estas técnicas de investigación descriptivas como es la posibilidad de utilizar la inducción científica- de lo práctico generalizar criterios- pero también la deducción de lo generalizable particularizar permitiendo la aplicabilidad del estudio multivariable.

Debido a las limitaciones metodológicas de las técnicas cualitativas y cuantitativas aplicadas por separado, Sanz 1994 entre otros estudios como Beerli et al., 2007, 2008, avalan el enfoque cualitativo-cuantitativo utilizado en este procedimiento, debido a que ofrece una respuesta más completa al problema.

Fase IV. Aplicación del cuestionario para la medición de la identidad y la imagen.

Paso 9. Medición de la Identidad.

La Identidad se podrá medir con la aplicación de las encuestas elaboradas en la Fase III, donde fue diseñado el instrumento de investigación para el cliente interno que nos permitirá identificar el componente único y distintivo así como los atributos que conforman los componentes afectivos y cognitivos del hotel desde un enfoque identitario.

Paso 10. Medición de la Imagen.

Para determinar la imagen del hotel según las percepciones de los clientes se aplican las encuestas elaboradas en la Fase III, donde fue diseñado el instrumento de investigación o Cuestionario para el cliente externo que nos permitirá identificar los componentes de la imagen del hotel.

Paso 11. Confección del imagograma e identigrama.

La identidad es una condicionante de la imagen de un hotel que reviste gran importancia. La imagen se diseña y se aborda estratégicamente a partir de la definición de la identidad a proyectar con la ayuda de una comunicación específica. En este sentido, se denomina identigrama de la empresa a la representación icnográfica1 de la identidad a proyectar a corto plazo, al servicio de la imagen. Por tanto se deben diferenciar tres niveles de representación de la identidad del hotel:

1. El ideograma de identidad ideal: Máximo a conseguir a largo plazo, en cada atributo de identidad.
2. El ideograma de identidad actual: Nivel de consecución de los atributos de identidad en el presente, que se determina a partir de la correspondiente auditoría de identidad.
3. El identigrama: Nivel de atributos de identidad a proyectar, al servicio de la imagen, que generalmente se sitúan entre el ideograma actual y el ideal. La política de imagen de la empresa se debe apoyar en dicho identigrama, que constituye el sustrato conceptual para la consecución de la imagen deseada, encuadrada dentro de los límites de lo posible en términos realistas.

El identigrama o perfil de identidad a proyectar, se hace necesario compararlo con el estado actual de la imagen percibida del hotel, puesto que la formulación del objetivo de imagen a conseguir no puede estar ajena al estado actual de la imagen.

La integración entre las variables identidad e imagen del hotel exige partir de una previa definición del perfil de identidad a proyectar.

En la toma de decisiones estratégicas, lo más práctico sería proyectar la identidad actual en el mismo nivel de concreción y definición que se ha estimado que está consolidado tras la correspondiente auditoría de identidad; ni más, porque sería falso y contribuiría a distorsionar la imagen con respecto a la identidad; ni menos, porque supondría renunciar a proyectar alguno de los atributos de identidad ya consolidados como componentes de la personalidad real de la organización. Pero podría también haberse decidido proyectar alguno de los atributos de identidad en menor medida de la conseguida en la actualidad, con lo que el identigrama presentaría diferencias sensibles en la ponderación del los atributos, con respecto al ideograma radial de identidad del hotel.

La identidad del hotel es única y puede ésta establecer estrategias diferenciadas de proyección de dicha identidad hacia los diferentes públicos de su entorno, ya sean internos o externos. Se debe, por lo tanto, diseñar diferentes identigramas del hotel, explicitando los objetivos de proyección de su identidad sobre distintos públicos, a partir de la mayor o menor ponderación de los atributos de dicha identidad, dependiendo de los intereses explícitos de los diferentes públicos al respecto.

Tal como se ha expuesto en relación con la identidad, cabe también representar el objetivo de imagen a conseguir por el hotel. Dicho objetivo se refleja gráficamente en un iconograma de imagen denominado imagograma. Mientras que el identigrama representa la identidad a proyectar, el imagograma refleja el perfil de la imagen a conseguir, es decir, las percepciones de los públicos, a partir de la comunicación global.

Se hace necesario, diseñar el imagograma de dos maneras alternativas:

1. Determinar la imagen deseada, que deberá coincidir con la identidad a proyectar salvo que se acepten de entrada ciertas limitaciones al respecto, derivadas de las posibles deficiencias en la comunicación y/o limitaciones en la capacidad de receptividad y asimilación de los destinatarios que redundarían en una limitación del efecto final en términos de imagen.
2. Partir de un análisis previo del estado actual de la imagen del hotel, para desde este comienzo, establecer los atributos de identidad susceptibles de ser convertidos, de hecho, en atributos de imagen, una vez conocidos, creídos y asimilados por los públicos objetivo.

La segunda opción representa la única a aplicar en un enfoque serio del problema, lo que exige realizar una auditoría de imagen para conocer el estado actual de la misma según públicos, su comparación con la realidad del hotel, es decir su identidad; su relación con los intereses de los públicos a tenor del fenómeno en estudio, sus preferencias y consecuentemente el gap de imagen que, en relación con la identidad, es preciso cubrir previo diseño y ejecución de una estrategia de comunicación e imagen.

Las diferencias que se obtienen al comparar el estado actual de la imagen percibida con el objetivo de imagen a conseguir, indican dónde deben hacerse los esfuerzos de comunicación para recuperar los gaps correspondientes.

Se puede concluir que el identigrama representa el perfil de identidad a proyectar, mientras que el imagograma refleja el perfil de imagen a conseguir. Consecuentemente, ambos han de estar estrechamente relacionados, como lo están la identidad, que es el antecedente, y la imagen que es la consecuencia o resultado; donde se valorará para este estudio el ideograma de identidad actual y el estado actual de la imagen del hotel para a partir de ello realizar un perfil estratégico de la entidad encaminado a implementar en la oferta, por una parte los atributos valorados por los clientes externos y a considerar las adecuaciones necesarias en la identidad que permitan servir de fuente a la imagen deseada.

Fase V. Nueva propuesta estratégica.

Paso12. Perfil estratégico en base a la imagen e identidad del hotel.

Con la obtención de los resultados de la diferencia entre imagen e identidad, se obtendrán los puntos débiles y fuertes de la instalación turística. Esto permitirá crear un perfil estratégico que elimine la distorsión existente entre a la imagen proyectada por la instalación y la esperada por los clientes, conllevando utilizar esta variable en la toma de decisiones estratégicas y profundizando en el conocimiento de las debilidades y fortalezas.

Partiendo del hecho de que los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización; los administradores, al elegir entre las posibilidades disponibles, deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de la instalación, al dominar cual es la imagen esperada por los clientes y su insatisfacción, podrán realizar cambios estratégicos que les permitan satisfacer esas expectativas, sin ser necesaria la solución en todo momento de la utilización de las nuevas capacidades que pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Se conoce que rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que constituyan puntos débiles o que no existan. Por lo contrario, deberían explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa. La imagen ayuda a generar fortalezas que pudieran ser desconocidas o no dominadas por los empresarios, y si vistas por el cliente, al igual que debilidades que pudieran generar insatisfacciones, no detectadas por la administración.

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos ypolíticas mayores, unadescripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo, puesto que ésta es la tarea de un número enorme deprogramas de sustentación mayores y menores. La determinación del un perfil estratégico con base en la imagen ayuda a delinear este objetivo.

Debido a que no existe una técnica para formular estrategias que sirva para todos los caso, los autores más reconocidos recomiendan que en la formulación se disponga de suficiente información y creatividad para reducir el nivel de incertidumbre. El único consenso entre los estrategas más famosos es que el objetivo que se desea es la referencia metodológica de la que un estratega dispone como fuente de información para realizar su difícil tarea.

Efectivamente, el éxito de las estrategias está, en primer lugar, en la claridad y precisión del objetivo deseado, el cual condiciona, entre otros, el contexto, los diferentes actores y los factores críticos a considerar, aquí juega un importante papel cumplir con la imagen esperada por el cliente al arribar a la instalación hotelera.

El primer paso a emprender en la elaboración de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de las ventajas competitivas defendibles, que servirá de punto de apoyo a las acciones estratégicas y tácticas posteriores.

Desde este punto de vista la metodología propuesta enriquecerá la realización del Modelo estratégico que utilizamos para instituciones hoteleras contribuyendo a la conformación o reelaboración de ser necesario del paso cinco: Objetivos estratégicos.

Paso 13. Reelaboración de objetivos y estrategias.

Al obtener la comparación entre imagograma e identigrama, se obtendrán los puntos fuertes de la instalación; es decir, aquellas variables que el cliente interno reconoce como únicas, distintivas o altamente competitivas que no son explotadas a todo su potencial y que no son reconocidas por los clientes externos en igual medida. A su vez se pueden obtener los puntos débiles; siendo estos, aquellas variables que el cliente interno, reconoce no satisfacen sus expectativas. El conocimiento generado por esta propuesta, puede constituir una herramienta en la toma de decisiones, enriqueciendo el Modelo estratégico para instituciones hoteleras, quedando reflejado en el diagnóstico en el Paso seis: Planeación. Acciones a desarrollar; debido a que constituye una base para que la dirección hotelera reelabore sus objetivos y estrategias, provocando aprovechar al máximo la cultura organizacional, la capacidad del personal, acercar más al cliente externo a aquellas características propias de la instalación que el cliente interno reconoce como no explotadas en su totalidad. Así como, paralelamente a esto; solucionar aquellos aspectos que se conocen no satisfacen la demanda del turista visitante, dándole seguimiento a las decisiones tomadas con el Paso siete: Implementación y control de la estrategia.

Conclusiones

1. La imagen es un recurso intangible con que cuenta la empresa turística para desarrollar sus capacidades, la utilización de la misma, como una variable de la administración puede convertirse en una ventaja sostenible que rediseñe el servicio ofertado considerando las necesidades cambiantes de la demanda desde la oferta, lo que contribuye al empleo eficiente y eficaz de los recursos.
2. La comparación entre imagen e identidad permite dominar las fortalezas y debilidades de la empresa turística, permitiendo realizar los cambios pertinentes para eliminar las diferencias entre imagen esperada e imagen recibida por el turista al arribo de la instalación.
3. El resultado de la comparación entre imagen e identidad puede servir de base para la confección y enriquecimiento el Modelo estratégico utilizado por la empresa turística.

Referencias Consultadas

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10. Zerqueira, G. A. L. 2009. Imagen de Hoteles en la Región Central: Caso HoteL Brisas Trinidad del Mar. Tesis de Grado.
11. Esquema gráfico o ideograma radial de identidad donde se ubica centralmente la misión; los radios constituyen los atributos que la identifican; y la circunferencia exterior el límite ideal a alcanzar por la identidad de la empresa. Como resultado muestra el estado actual de la misma y su futuro, permitiendo observar los gaps sobre los que actuar estratégicamente.