Gerencia, servicio de calidad y fidelización de los clientes

Autor: Magdalena Lucecita Ferreira De Macedo

Satisfacción y servicio al cliente

15-09-2010

Las organizaciones preocupadas por su imagen y rentabilidad del negocio vienen implementando las MPG, Mejores Practicas Gerenciales, con el fin de atender y satisfacer las necesidades de los clientes, clientes que hoy en día están excelentemente bien informados de la caracterización del producto en temas como ingredientes, otros proveedores, precios, descuentos por alianzas estratégicas, un conjunto de variables que hacen exigencia en la prestación de cualquier servicio o producto que se comercialice.

Según, Gómez Z. Eduardo (1994):

“Respuesta al cambio permanente, mediante liderazgo, compromiso, alto desarrollo, la tecnología y el poder de  cooperación son base de las empresas que se preparan para el futuro. (p.8).

La calidad organizacional sostenible, en su inicio, es cuestión de actitud positiva y liderazgo gerencial. La búsqueda de la calidad a través del logro de la satisfacción del cliente, la mejora continua y eficiencia de los procesos, es un trabajo arduo cuyo éxito depende de muchos factores que se entrelazan y complementan entre si. Entre estos factores están: la creatividad, personal capacitado, liderazgo, compromiso, innovación, el orden y la limpieza del lugar de trabajo y sobre todo, actitud positiva hacia el cambio.

Si haríamos énfasis en saber cuál es el factor principal, sabiendo que todos son muy importantes e imprescindibles, podríamos afirmar que es la actitud positiva, pero a su vez esta debe venir acompañado de un liderazgo gerencial. Pero sabemos que no siempre un gerente es un líder dentro de la organización, entonces nos cabe preguntar: ¿qué necesitamos, un líder o un gerente?, o ¿cuál puede influir con mayor positivismo al logro de la calidad, es decir, quién es primordial conseguir?.

La respuesta es sencilla, se necesita un gerente que sea líder, es decir se requiere un liderazgo gerencial, pero tomando el concepto global de lo que esto significa.

Según, Gómez Z. Eduardo (1994):

La participación y el compromiso de los directivos y empleados de las empresas, en el manejo de las situaciones y en la toma de decisiones, transformando de esta forma la gerencia autocrática o paternalista en una gerencia participativa, basada en el liderazgo, la cooperación entre la dirección y los trabajadores y el reconocimiento a los aportes obtenidos. (p.6).

Para poder comprender de manera adecuada esta afirmación (concepto global) debemos definir en primera instancia el termino gerente, según los requerimientos actuales, como: “un funcionario con un alto grado de conocimiento empírico y/o teórico acerca del desarrollo de un proceso en especifico y aspectos de dirección de empresas, así como, con habilidades humanas desarrolladas”.

A partir de esta definición de lo que debe ser el gerente actual, se debe plantear que este debe tener la capacidad de influir ante los funcionarios bajo su dependencia, es decir, ser líder para que estos últimos puedan dar lo mejor de sí en el cumplimiento de los objetivos y la mejora de los procesos; y a su vez, debe tener la capacidad de guiar, planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades y operaciones realizadas por los funcionarios bajo su responsabilidad con una metodología científica y experiencia práctica, de forma tal que aumente la probabilidad de un desempeño organizacional elevado y sobre todo competitivo.

Según, Burgos Ignacio (2000):

Las compañías tienen que crecer y para ello hace falta, entre otras cosas, un estratega con visión de futuro pues, cuando no se presentan cambios constantes y en función de crecimiento, los empleados se quejan de falta de liderazgo e inadecuada visión estratégica. Estas compañías no requieren de cambio, lo que necesitan es crear lo que no son y deberían ser y, para ello, la gerencia  requiere de habilidades y conocimientos con el fin de transformarse en una compañía diferente y no solo en una mejor. (p.170).

De nada sirve un gerente con un alto grado de capacitación y experiencia práctica, si este no puede motivar al mejor esfuerzo y aprovechar la actitud positiva de los funcionarios para lograr un cambio hacia la calidad organizacional sostenible.

Según, Remington (1991):

En esencia, gerencia es un ejercicio en dinámica colectiva. El gerente debe ser capaz de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas hacia los objetivos  enunciados de la organización. El gerente que no es capaz de conseguir la colaboración de sus subordinados o que no delega la responsabilidad de los asuntos de rutina, no se desempeña con eficacia. (p.2602).

En conclusión, se requiere de gerentes que tengan el perfil del “liderazgo gerencial” , es decir, que sean líderes para motivar, y a su vez , que tengan los conocimientos científicos y la experiencia práctica para guiar eficazmente a la organización, de forma tal que está alcance un desempeño organizacional de calidad (Calidad Organizacional) sostenible. A partir de tal aspecto, se debe iniciar un desarrollo eficaz, sostenible y continuo de programas de capacitación, de innovación, de desarrollo de la creatividad y de programas de orden y limpieza en los puestos de trabajo que se conviertan en un hábito.

Según, Remington (1991):

“La repercusión de una gerencia más efectiva, también puede reflejarse en un mejoramiento de los servicios profesionales para el publico.” (p.2.601).

La innovación en la dirección, es un factor importante para mantener el éxito empresarial. Parte de los factores fundamentales para la calidad y competitividad organizacional es la innovación, pero no solo de los procesos, también de la forma de dirección.

La experiencia nos indica que una buena gerencia de actividades para diseñar un modelo de servicios sería la siguiente:

Modelo de servicios

La calidad de servicio que ofrezcamos debe ser permanente y significar algo valioso y único para el cliente y difícil de imitar por la competencia. De esta manera podemos mantener la fidelidad del consumidor, pero, para ello, cada empleado debe estar comprometido con el concepto o filosofía que la calidad del servicio al cliente soy YO. Todos los departamentos deben dar soporte a los otros para que funcione el compromiso del servicio al cliente interno y por lo tanto al cliente externo, que es la razón de nuestro negocio y todos se sientan satisfechos y gratificados.

En la actualidad muchas empresas dan más interés a la administración de cómo debemos dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio de atención al cliente.

Para lograr un buen Servicio de atención al Cliente e incrementar la fidelización de los clientes, en organizaciones que se dedican al servicio, se requiere:

1. Tener personal con mucha experiencia y complementado con profesionales altamente formados.

2. Implementar un sistema de gestión de la calidad, que permita ordenar los procesos y establecer metodologías de mejora continua.

3. Capacitación continúa al personal.

4. Contar con el desarrollo tecnológico más avanzado.

5. Tener la infraestructura y los equipos necesarios para brindar un buen servicio.

Es sabido que las empresas que pueden adaptarse rápidamente enfrentan con éxito el cambio competitivo, pues la flexibilidad organizacional es la mejor respuesta para aprovechar con celeridad situaciones de incertidumbre ya que mantener la fidelidad de los clientes es la ventaja competitiva que en realidad crea barreras de entrada a otros nuevos competidores.

Proceso

Para crear una gerencia de servicio y su correspondiente estrategia básica, lo primero que sugerimos que debe hacerse es un estudio del mercado que contemple dos áreas de los consumidores: la psicografica, es decir, las preferencias, actitudes de compra, creencias, sistemas de valores, hábitos de vida e ilusiones y la demográfica, como por ejemplo, edad, sexo, profesión, ingresos, situación económica, familiar, etc.

En líneas generales, para conocer y evaluar las notificaciones de compra de los consumidores es formular una estrategia competitiva empresarial, siendo necesaria realizar un buen estudio del mercado, tomando en cuenta la gente y los competidores, una redefinición de misión (si fuera el caso) y un análisis crítico de la estructura de la empresa en función de los resultados de la investigación de campo, como por ejemplo, procesos internos y mentalidad de servicio de todo el personal.

Se recomienda primero, un análisis cualitativo, como sesiones de grupo, entrevistas a expertos para que los resultados permitan estructurar la investigación cuantitativa a través de grupo de trabajo (“focus group”), tres o cuatro, de entre 8 a 10 personas seleccionadas previamente, respetando el estrato social, edad y sexo de cada grupo, por ejemplo, mujeres entre 30 y 45 años, estratos ABC. También, pueden hacerse entrevistas cortas “Cara a cara” para conocer según tema especifico.

Conclusiones

Para conseguir que en las organizaciones que se dedican al servicio tenga un horizonte claro como empresa, deben plantearse una estrategia clara y directa respecto a sus clientes, tanto los reales como los potenciales.

En la actualidad, las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes y enfocarse hacia la satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de las expectativas de sus clientes, de forma que se cree una relación permanente y estable en el tiempo.

La visión tradicional de la cartera de clientes debe actualizarse y extenderse. No sólo se trata de mantener el número de clientes activos, sino que deben introducirse medidas para tratar de recuperar a los clientes que se han perdido y captar a los que todavía no los son.

Los clientes actuales son los que adquieren los productos de forma periódica. Con ellos es importante tener en cuenta dos aspectos: la capacidad de mantenimiento y la capacidad de consolidación.

La capacidad de mantenimiento está relacionada con las actuaciones que permitan que el cliente sea fiel, continúe comprando en la misma tienda y no lo haga en otras.

La capacidad de consolidación está relacionada con lo que técnicamente se conoce como venta cruzada o número de productos y servicios que el cliente adquiere. Cuanto mayor sea su número, mayor será la vinculación que tendremos con él.

En ambos casos será necesario que se tengan claramente identificados a los clientes, tanto por el volumen de productos y servicios que adquieren como por la frecuencia con que lo hacen.

Este proceso de identificación, debidamente estructurado como base de datos, permitirá responder a las demandas de los clientes e incluso anticiparnos a ellas.

Es importante actuar de forma especialmente dinámica con el colectivo de clientes perdidos. Por ello, no debemos Invertir demasiado tiempo en analizar las razones de su pérdida, sino asumir que somos los responsables de ella. Es vital recuperar el tiempo perdido y tras su correcta identificación, tratar de atraerlos de nuevo.

Podremos comprobar que, en la mayoría de casos, su marcha se ha debido más a un problema de servicio que a una falta de producto. Por el contrario, es sumamente importante analizar cuáles son las deficiencias que tiene la organización e introducir las medidas necesarias para corregirlas. Sólo de esta forma podremos obtener frutos de una estrategia de aproximación y recuperación de los clientes perdidos.

Los clientes potenciales son todos los que demandan productos y servicios, y son atendidos, a priori, por organizaciones dedicadas al servicio cercanas a la nuestra. Por ello, antes de plantearnos su captación, debemos conocer en profundidad qué competidores tenemos y cómo actúan. Debemos identificar todos los establecimientos que pueden ofrecer similares productos y servicios, y los que ya los están ofreciendo y, por tanto, son una competencia real. La cuantificación y análisis de todos ellos nos permitirá conocer con detalle el entorno y, por extensión, qué demandas tienen los clientes que queremos captar.

Es importante que en las organizaciones que se dedican al servicio se estructure de forma que pueda satisfacer las demandas de sus clientes. Para ello, deberemos definir una estrategia de actuación enfocada a mantener una relación individual, duradera, estable y satisfactoria con los clientes. Es en este punto donde se requerirá la implicación de todos los miembros de la farmacia para tener éxito en el proyecto de captar clientela de la organización y lograr la fidelización.

Características básicas de un buen programa de fidelización de clientes

Conocimiento del cliente: hay que saber qué tipo de cliente consume qué producto en la farmacia y con cuanta frecuencia.

Recompensas: la fidelidad se debe reconocer con recompensas atractivas y alacanzables (muestras de regalo, acceso a promociones o servicios especiales, etc.).

Implicación: todo el personal debe estar implicado para hacer efectivo el sistema de fidelización y para hacer que el cliente se sienta especial y único.

Rentabilidad: los sistemas de fidelización deben buscar siempre la rentabilidad y ser capaces de estimular las ventas cruzadas.

Barreras de salida: un programa de fidelización debe ser capaz no sólo de captar al cliente, sino de mantenerlo, de forma que el cliente evalúe las consecuencias de cambiar de farmacia (costes asociados al precio, peor trato personal, ausencia de servicios).

Referencias bibliográficas

1. BURGOS, I. Gerencia y Decisiones. Imprenta Universitaria. UCV. Caracas, Venezuela. 1986.

2. BURGOS, I. Gerenciando la Productividad. Imprenta Universitaria. UCV. Caracas, Venezuela. 1996.

3. BURGOS, I. Gerencia de Servicios de Calidad, Revista Facultad de Farmacia. Vol. 72, Nº 1, 2009.

4. BURGOS, I. Pensamiento Estratégico en el 3er Milenio, Ediciones del Vicerrectorado Académico Universidad Central de Venezuela. Facultad de Farmacia, 2000.

5. GOMEZ, E. Aseguramiento de Calidad en Compras. Fondo Editorial Legis, 1994.

6. MARCELO T. de Alvear. Remington Farmacia. Tomo II. 17ª Edición, Buenos Aires. Editorial Médica Panamericana S.A. 1991.

7. Alfaro M, Armegol M. Temas clave en marketing relacional. Madrid: McGraw Hill; 2004.

8. Navarro E. Vendiendo más y mejor. Entendiendo el CRM en la práctica. Valencia: Improven Consultores; 2004.

9. Navarro E. Cómo vender más y mejor empleando la tecnología. Valencia: Improven Consultores; 2004.

10. Peña O. Siete pasos para construir mejores relaciones con los clientes.

11. http://www.fitbak.com/para_acrobat/mkr_dossier_web.pdf Melkman A. La gestión rentable de clientes importantes. Bilbao: Deusto; 1984.

12. Navarro E. Cómo vender más y mejor empleando la tecnología. Valencia: Improven Consultores; 2004.

13. Peña O. Siete pasos para construir mejores relaciones con los clientes.

Lic. Magdalena Lucecita Ferreira De Macedo - ferreira_833arrobahotmail.com

Farmacéutico Adjunto.

Especialista en Aseguramiento de la Calidad.

Navarra - España.

www.ciencias.ies-bezmiliana.org/blog

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