Diagnóstico del marketing del producto Golf en la instalación Varadero Golf Club, Cuba

Autor: José Ismael González Antuña y Osmany Suárez Blanco

Satisfacción y servicio al cliente | SIM e Investigación de mercados

07-12-2011

La investigación titulada anteriormente, su objetivo es el diagnóstico del mix de marketing del producto GOLF; proponiéndose abordar del marco teórico, el empleo de la guía metodológica o “Guía memoria” para realizar el diagnóstico para identificar los elementos del mix de marketing en su estado actual; recomendando, implementar acciones dirigidas a corregir los errores comerciales y mejorar el servicio a la medida de las necesidades de los clientes. Se utilizan además el modelo de las cinco fuerzas, DAFO, técnica de expertos, coeficiente concordancia y además los componentes del mix: producto, precio, distribución, comunicación.

Introducción

Estados Unidos es, a su vez, líder mundial en turismo de golf, con unas ganancias de más de 62.000 millones de dólares (más de 40 millones de euros), una cantidad que duplica los ingresos de Arabia Saudí por la venta de petróleo. Concentra cerca del 60% de la oferta mundial de campos de golf con más de 16.000 instalaciones. Europa cuenta con más de 6.000 campos y casi siete millones de jugadores. La Región Mediterránea concentra 1.133 instalaciones, una cuarta parte de ellas, se encuentran en España, segundo destino mediterráneo, donde la oferta de la costa andaluza es líder seguida por Catalunya, la Comunitat Valenciana y la Comunidad de Madrid y la de los dos archipiélagos Balears y Canarias. Precisamente, entre las primeras se encuentran las ciudades que en la actualidad cuentan con conexiones directas con Estados Unidos . En el mundo hay alrededor de 80 millones de jugadores, de los cuales casi el 50% es norteamericano y el 20% japonés .

Los viajes internacionales de golf rondan los tres millones al año y generan más de 1.000 millones de euros anuales en total, de los cuales el 80% corresponde al mercado de América del Norte. El año pasado en Europa había en torno a 1,6 millones de turistas de golf, que generaron alrededor de 14,2 millones de pernoctaciones .

Campos frente al mar, rodeados de montañas, entre restos de historia o en plena urbe, consolidan la oferta española de golf, todos ellos con un gran cuidado y respeto con el medio ambiente. Sólo es necesario saber cuáles son las necesidades y los gustos del jugador y seguro que hay un campo que se ajusta perfectamente .

Francisco Aymerich, presidente de Aymerich Golf Management asegura que en la actualidad se vive un cambio radical de modelo en el sector del golf ya que la influencia que la industria inmobiliaria ha tenido en la creación de nuevos campos en la última década se está notando en la actual coyuntura económica. Estas declaraciones las ha hecho en el marco del I Congreso Internacional de Gerentes de Clubes de Golf celebrado el pasado mes de mayo y organizado por Club Manager Spain y Gheisa&Golf Consulting, consultoría estratégica de golf del Grupo Gheisa. Allí, Aymerich explicó que “se han hecho muchos campos y no necesariamente por demanda de los usuarios, sino por un valor inmobiliario.” Es por ello que el “tsunami del golf” está propiciando un cambio radical de modelo y a partir de ahora la solución pasa por generar demanda entre la población. Para ello es necesario vender golf como una manera de vida, modelo de actividad deportiva y turística para atraer una mayor demanda” .

En el mismo evento, Jim Singerling, presidente ejecutivo del Club Managers Association of América, manifestó que “hace falta estar preparado” ante los retos que afronta la industria. Singerling aseguró que el golf no es un juego, sino una industria que mueve miles de millones al año y que necesita una profesionalización importante para no perder el ritmo ante la situación actual. Precisamente para ayudar en la promoción de este deporte Juan Manuel Baixauli, presidente de Grupo Gheisa propuso la creación de una “semana verde” que fomente el potencial del golf como deporte relacionado al turismo .

La historia de Golf en Cuba data de la década del 30 cuando comenzó en Cuba la práctica del golf, principalmente en La Habana. En esta provincia existían alrededor de 5 Campos de Golf, los cuales eran los más importantes. Existía otro en Varadero, propiedad del conocido multimillonario Irene Dupont de Nemours. Los demás campos están distribuidos por todo el país y contaban solo con 9 hoyos. Estos terrenos eran propiedad de familias ricas que administraban Centrales Azucareros.

En 1959 comienzan a producirse algunos cambios sociales en la Isla y algunos deportes, los cuales eran practicados por una parte elitista de la sociedad, fueron eliminados.

Después de todos estos cambios, el único Campo de Golf que continuó abierto fue el Roubber Club, hoy Diplo Club. Este Campo se le entregó a la Corporación cubana “Cubalse” para la operación del mismo dirigida al Cuerpo Diplomático acreditado en la Isla. El Club de Golf agrupa a alrededor de 60 golfistas pertenecientes a las diferentes Embajadas acreditadas en Cuba.

Estaba ubicado en los jardines de la Mansión Dupont. En un inicio el Campo fue diseñado para 18 hoyos. Este proyecto estuvo a cargo del arquitecto Herbert Strong pero al final se construyó uno de 9 hoyos y fue diseñado por el arquitecto Sim Curthie .

Después de 1959, Varadero Golf Club fue abandonado por 20 años, solo se cortaba la hierba con el propósito de embellecer el medio ambiente.

Durante todos estos años de operación el potencial de golfistas cubanos ha crecido y están agrupados en un Club desde 1992, manteniendo lazos deportivos y amistosos con el Club de Golf de La Habana.

En 1995 se decidió un nuevo proyecto de 18 hoyos con arquitectura moderna y profesional para dar respuesta a la creciente demanda de los golfistas extranjeros.

El Varadero Golf Club cuenta con Instructores de Golf, Caddies, Caddies Masters, Starters, Marshalls, equipo de Mantenimiento del Campo (Green Keeper), con algunas administraciones de golf como parte de un entrenamiento.

El Varadero Golf Club abrió oficialmente sus 18 hoyos en Abril de 1998 con una gran aprobación a nivel internacional. En el escaso tiempo que lleva en explotación el Campo de Golf ha sido anfitrión de algunos eventos internacionales y más de 50 eventos locales, pero sin lugar a dudas el Evento más importante celebrado fue el conocido Circuito de Retadores de Europa en su Gran Final en Octubre de 1999 y posteriormente en Octubre del 2000.

Desde esta última fecha hasta la actualidad se encuentra desarrollando una intensa labor de comercialización utilizando diferentes variantes o combinaciones de productos para lograrlos.

Situación Problémica

Dada la necesidad de actuación coherente en la comercialización, para una futura integración en forma de circuito de golf del país, se hace necesario conocer la situación actual del marketing del producto Golf, específicamente del Varadero Golf Club como único campo del país, con el objetivo de valorar su posible integración al futuro circuito de Golf, a través del establecimiento de estrategias que deriven del estudio de diagnostico propuesto.

En consideración a lo expuesto se define como problema científico: la necesidad de diagnosticar la situación actual bajo los nuevos preceptos estratégicos el producto recreación y ocio Varadero Golf Club.

Partiendo de la problemática descrita se plantean las preguntas científicas siguientes a responder durante el desarrollo de la presente Tesis de Diplomado:

• ¿Cómo surgió y evolucionó el desarrollo del golf como producto turístico y su evolución conceptual?

• ¿Cómo proceder para evaluar la situación actual a partir de aplicar un procedimiento metodológico que ampare el proceder de evaluación del producto golf en los destinos de sol y playa del producto recreación y ocio Varadero Golf Club?

• ¿Cuál es el resultado de la evaluación de la situación actual a partir de aplicar el procedimiento metodológico que ampare el proceder de evaluación de la situación actual del producto golf en los destinos de sol y playa del producto recreación y ocio Varadero Golf Club?

En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente, el objetivo general de la investigación consistió en: Diagnosticar el marketing del producto GOLF en la instalación Varadero Golf Club.

Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:

1. Realizar un esbozo teórico – conceptual relacionado con el Marketing y el desarrollo del Golf como producto y actividad turística.

2. Establecer el procedimiento metodológico para realizar el diagnóstico del estado actual del marketing de producto Golf.

3. Analizar los resultados del diagnóstico del estado actual del marketing del producto GOLF en la instalación Varadero Golf Club.

Dentro de los métodos utilizados en el estudio investigativo, se pueden mencionar:

• Análisis de documentos: Informes del Sector del Turismo a las diferentes instancias, Revistas y Artículos Científicos, Tesis de Diploma, y Resoluciones del Ministerio del Turismo, entre otros; relacionadas con el producto Golf del destino Varadero .

• La técnica de la observación directa, con la finalidad de examinar información sobre las dimensiones, procesos, áreas claves e indicadores que permitan la valoración y evaluación responsable del producto de recreación y ocio como oferta en un destino de sol y playa.

• El método de experto y el coeficiente de concordancia como validación de los criterios evaluados en la investigación.

Desarrollo

Ficha técnica de la investigación

Fecha de comienzo: Enero 2011

Fecha de terminación: diciembre 2011

Universo: Turistas alojados en los hoteles bajo contrato de RESORT+GOLF, turistas que participan en torneos+alojamiento y turistas libres que buscan los servicios de Golf.

Población: Cantidad de clientes que han visitado la instalación objeto de estudio durante el periodo 2001 a 2009.

Muestra: No se realizó, se trabajo con la población total. A partir de los datos estadísticos registrados en la instalación.

Estimador de muestreo: No utilizado

Secuencia metodológica empleada en la investigación:

El presente trabajo pretende ser una guía de orientación para la reflexión sobre la situación de la empresa con respecto a su marketing, principalmente en lo operativo. Su confección como guía-memoria, surgió de la intención de hacer un aporte al gerenciamiento de las organizaciones que se propongan realizar esta tarea sobre bases técnicas.

En su contenido los investigadores encontrarán una serie de preguntas útiles para el diseño de las estrategias genéricas, operativas, organizacionales y de control, como así también para la ejecución de las acciones que se derivan de ellas.

El Acápite II de la guía-memoria, aborda el Plan Comercial o Plan de Marketing, sobre la base de que es una herramienta primordial para ordenar las acciones que se planifiquen en relación con las ventas. Para describir el escenario inicial se emplea como esquema expositivo el de las cinco fuerzas competitivas de Porter, a lo que se consideró conveniente adicionar un tratamiento especial del producto, su posicionamiento e imagen de marca. Las preguntas allí propuestas tienden a verificar si la oportunidad de negocio que dio razón de ser al pasado de la compañía se mantiene o se ha transformado, y en su caso, pudiera haber nuevas oportunidades aún no percibidas.

Los apartados finales de este acápite contienen un repaso de objetivos y estrategias para luego concentrarse en aspectos que hacen a la acción concreta que debe resultar de la planificación, como así también a lo referido al control del plan.

En el acápite III se ocupa del Programa de Ventas, el que debe integrarse a lo establecido en el Plan de Marketing, guardando armonía conceptual con él. Este acápite comienza con un repaso de las estrategias básicas y operativas de la empresa, cuyo conocimiento por el área de ventas es imprescindible. Luego sigue con el análisis de los recursos con que debe manejarse el sector, con un enfoque más bien descriptivo.

Para describir el escenario inicial se emplea como esquema expositivo el de las cinco fuerzas competitivas de Porter , a lo que se consideró conveniente adicionar un tratamiento especial del producto, su posicionamiento e imagen de marca. Las preguntas allí propuestas tienden a verificar si la oportunidad de negocio que dio razón de ser al pasado de la compañía se mantiene o se ha transformado, y en su caso, pudiera haber nuevas oportunidades aún no percibidas.

A continuación se desarrollan preguntas concernientes al estado actual de la organización en sus diversos aspectos, cerrando con un análisis de fuerzas y debilidades en contrapunto con amenazas y oportunidades (análisis DAFO).

A. SITUACIÓN DE MERCADO (Desarrollo del modelo de las 5 Fuerzas de Porter).

Fuente: Porter, Michael. 1980. Cinco fuerzas competitivas. Editorial Prentice Hall. México. DF.

En cada uno de los aspectos evaluados se empleara el método de experto, en rondas de evaluación de los resultados de la observación y su valoración, asociado al coeficiente de concordancia dado el marcado carácter estratégico del diagnóstico a realizar, además con el objetivo de contrastar criterios relacionados con las preguntas y los resultados que en el capitulo III de esta investigación se expondrán.

El método de experto , o conocido como el método Delphi (Goicoechea, Hansen e Duckstein, 1982, Molina, 1987) se utiliza cuando el sistema objeto de estudio no está lo suficientemente estructurado. Las decisiones que corresponden a este tipo de sistema son más complejas, por el grado de dificultad que presentan en su fundamentación y la ausencia de información en ocasiones dificulta el desarrollo de las etapas que deben seguirse. En su solución, adquiere gran importancia la experiencia, la capacidad del decisor, así como también de especialistas calificados y de todo el colectivo que participa en el proceso. Este método se sustenta en la utilización sistemática e iterativa de juicios de opinión de un grupo de expertos hasta llegar a un acuerdo. En este proceso se trata de evitar las influencias de individuos o grupos dominantes y al mismo tiempo en que exista una retroalimentación de manera que se facilite el acuerdo final.

Características:

• Existencia de un facilitador, cuya función es similar al método Brainstorming.

• Se establece un diálogo anónimo entre los expertos individualmente, mediante cuestionarios, encuestas o trabajo valorativo en grupo.

• La confrontación de opiniones se lleva a cabo mediante varias rondas.

• Los resultados de cada ronda se procesan.

• Existe retroalimentación a los expertos mediante los resultados del cuestionario precedente, permitiendo al experto modificar sus respuestas primarias en función de los elementos de juicio aportados por los otros expertos.

• El número de rondas para la aplicación de la encuesta o cuestionario se determina por la evolución de las curvas de respuestas, hasta llegar a una convergencia de las opiniones, eliminando los valores más dispersos.

El método, aunque posee una probada efectividad es, sin embargo complejo y embarazoso. Requiere de tiempo y paciencia, así como el consenso de los expertos para participar en la investigación. Puede ser costoso en tiempo y dinero y los que lo emplean deben tener conocimiento de las herramientas que acompañan al mismo en el procesamiento de los datos.

El proceso de selección de los expertos:

Para la selección del experto se utiliza el llamado coeficiente de competencia (Oñate Ramos, 1988) , el cual se determina de acuerdo con la opinión del experto sobre su nivel de conocimiento con respecto al problema que se está resolviendo y con las fuentes que le permiten comprobar su valoración. El coeficiente de competencia se calcula de la siguiente forma:

K= (Kc+Ka)/2

Donde:

Kc: Es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto respecto al problema, calculado sobre la valoración del propio experto.

Ka: Es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto.

Cuestionario de Competencia al experto:

Primera fase del cuestionario:

En esta primera fase se obtiene información que permite calcular el coeficiente de conocimientos o de información que posee el Experto en relación con el problema que se quiere resolver. Los ítems que aparecen en la primera columna han sido obtenidos de dos fuentes: la literatura consultada acerca de las competencias que debe poseer un sujeto para calificarlo como experto en el ámbito de un problema concreto, y la opinión de personas con trabajo reconocido.

Fuente: (Jiménez, 2004)

Es decir, la opinión que tienen personas expertas acerca de las características que debe poseer un experto en lo que ha conocimiento se refiere y otras. Los autores han incluido una segunda columna donde se consigna la prioridad o peso que posee la característica dada en un experto concreto. Esto suple la tradicional escala utilizada por otros autores donde sólo se obtiene un valor escala asignado por el propio evaluado.

La tercera columna expresa la votación que realiza el propio evaluado o la percepción que tiene un tercero acerca de la presencia o no de la característica en el sujeto objeto de evaluación. La información así obtenida permite calcular el mencionado coeficiente.

Segunda fase del cuestionario:

Fuente: (Jiménez, 2004)

En esta fase se obtiene la información que posibilita calcular el coeficiente de argumentación. Esta información está estrechamente vinculada con el coeficiente que se calcula en la primera fase. Las fuentes de conocimientos se clasifican según criterios altos, medios y bajos asignando un valor determinado a cada fuente. La suma de esos resultados da el valor total del coeficiente.

Se obtiene el Coeficiente de competencia K del experto, al promediar la puntuación correspondiente a cada una de las partes del cuestionario, se propone que este coeficiente debe estar entre 0.80 < K < 1.00, con el objetivo de hacer una selección rigurosa de los profesionales dispuestos a participar de la investigación.

El procedimiento para la selección de expertos considera tres etapas fundamentales:

• Determinación de la cantidad de expertos.

• Confección de la lista de expertos.

• Obtener el consentimiento del experto en su participación.

Se propone que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a * n (Sánchez, 1984) donde:

a - Número entre 0.7 e 1, prefijado por el investigador

n- Elementos que caracterizan un determinado objeto de estudio (número de atributos).

Puede utilizarse también la siguiente expresión:

Donde:

p: Porcentaje de error que como promedio se tolera.

k: Constante asociada al nivel de confianza.

i: Nivel de precisión.

m: número de expertos.

Una vez realizado el procedimiento relacionado anteriormente con los expertos, se utiliza el coeficiente de consenso para fijar los criterios finales de las evaluaciones hechas de cada uno de los aspectos que se analizan, valorando la concordancia de los criterios de la autora de la investigación con los expertos seleccionados en la organización. El detalle de este coeficiente es el siguiente:

El Coeficiente de Consenso , se calcula para saber si los decisores aceptan o no la propuesta que le hace el facilitador, en este caso el investigador, utilizando para ello la siguiente expresión:

Gc = ( 1 – Vn / Vt )

Donde:

Gc = Grado de aceptación de cada uno de los atributos por parte de los decisores.

Vn = Total de votos negativos

Vt = Total de votos

Si luego de efectuados los cálculos, el valor porcentual del atributo es =>80%, entonces el atributo evaluado se acepta. De quedar por debajo del rango establecido, se pueden adoptar las decisiones siguientes:

1. Desechar el criterio de los decisores y mantener el atributo.

2. Desechar el atributo, tratando de mantener la condición de que su cantidad nunca sea menor que el número de decisores utilizados.

3. Retroalimentar a los decisores con los criterios de los demás para tratar de que modifiquen su votación.

A continuación se presenta la tabla para la votación:

Fuente: (Jiménez, 2004)

El procedimiento de combinación de ambas técnicas consiste en: una vez evaluado de conjunto los resultados de cada una de las preguntas – guía del cuestionario que se refiere a continuación, se somete los resultados a evaluación de trabajo en grupo con los expertos, que al final se logra la unificación de criterios a partir de consenso generado por el coeficiente que lo evalúa.

A continuación los aspectos evaluados y las preguntas – guía asociada a cada uno de ellos con los respectivos objetivos de interés investigativo:

a. Nuestro producto:

1. ¿Qué vendemos?

2. ¿Porqué los clientes pueden preferir nuestro producto a los de la competencia?

3. ¿Qué diferencia nuestro negocio de nuestros competidores?

4. ¿Qué tan rentable es nuestro producto?

5. ¿Cómo fue en el pasado?

6. ¿Qué futuro tiene su nivel de tecnología?

7. ¿Cuándo fue la última innovación?

8. ¿Qué le falta a nuestro producto?

9. ¿Cuántos nuevos usos podría tener nuestro producto?

b. Mensaje-Posicionamiento-Marca

El mensaje es un conjunto de palabras tan breve como sea posible capaz de expresar con precisión cuáles son los atributos clave de nuestro producto de cara a la satisfacción de los consumidores.

Debiera estar formulado de tal forma que no hiciera falta modificarlo en mucho tiempo. Esto facilitará su recordación por los clientes reales y potenciales.

1. ¿Cuál es la palabra que define de mejor manera el posicionamiento de nuestro producto?

2. ¿Cuáles son los atributos distintivos que tiene nuestro producto y en los que aventaja a los de la competencia?

3. ¿Qué nivel de recordación tiene nuestra marca en los clientes reales y potenciales?

4. ¿Tenemos un mensaje definido?

5. ¿Ese mensaje es simple?

6. ¿Nuestra marca es breve o extensa?

7. ¿Su grafía es sencilla o complicada?

8. ¿Nuestra marca sugiere claramente qué clase de producto designa?

9. ¿Nuestra marca es una sigla?

10. ¿Cuánto tiempo hace que tenemos esta marca?

11. ¿Nuestra marca está protegida legalmente?

12. ¿Nuestro isotipo está actualizado?

13. ¿El isotipo es suficientemente distinto de otros conocidos?

14. ¿Usamos colores estándares o exclusivos?

15. ¿Si los colores de nuestra marca son exclusivos, ¿son de fácil obtención?

16. Dentro de las once directrices de posicionamiento que menciona Kotler, ¿podemos reconocernos en alguna categoría? (calidad, rendimiento, completo en atributos, seguridad, rapidez, mayor valor por igual precio, menos caro, prestigio, diseño, estilo, facilidad de uso)

c. Competidores:

1. ¿Quiénes son nuestros competidores?

2. ¿Cuáles son los beneficios principales de los productos de nuestros competidores?

3. ¿Cuáles de esos beneficios son difíciles de imitar?

4. ¿Cuáles son los puntos fuertes de las organizaciones de nuestros competidores?

5. ¿Cómo acceden nuestros competidores a fuentes de financiamiento?

6. ¿En qué aspectos se manejan mejor que nosotros?

7. ¿En qué aspectos nos manejamos mejor nosotros?

8. ¿Cómo ubicaría a los competidores en relación con las directrices de posicionamiento de Kotler?

9. ¿Cuáles pueden ser brechas en las fuerzas de nuestros competidores?

10. ¿Cómo podemos aprovechar esas brechas?

11. ¿Tenemos brechas en nuestros puntos fuertes que puedan ser aprovechadas por nuestros competidores?

d. Clientes:

1. ¿Cuál es nuestro target?

2. ¿Cuál es nuestra participación actual en ese target?

3. ¿Quiénes son nuestros clientes reales actuales?

4. ¿Qué grado de contacto mantenemos con nuestros clientes potenciales?

5. ¿Qué marcas compran habitualmente nuestros clientes reales y potenciales?

6. ¿Cuánto acostumbran comprar?

7. ¿Con qué frecuencia compran?

8. ¿Dónde acostumbran aprovisionarse?

9. ¿Cuándo acostumbran comprar?

10. ¿Cuándo acostumbran consumir?

11. ¿Quién adquiere los productos?

12. ¿Compran al contado o necesitan financiación?

13. ¿Qué financiación prefieren?

14. ¿Cuáles son sus percepciones respecto de nuestro producto?

15. ¿Cuáles son sus percepciones respecto de nuestro servicio?

16. ¿Nuestros clientes están concentrados o atomizados?

e. Proveedores:

1. ¿Cuáles son nuestros proveedores?

2. ¿La relación con nuestros proveedores es de cooperación o de antagonismo?

3. ¿Con cuáles de ellos es de cooperación y con cuáles son de antagonismo?

4. ¿Nuestra cuenta es importante para alguno de ellos?

5. ¿Con cuál de nuestros proveedores enfrentamos altos costos por su reemplazo?

6. ¿Obtenemos beneficios de la relación estable con nuestros proveedores?

7. ¿Estamos satisfechos con los servicios de nuestros proveedores?

8. ¿Alguno de nuestros proveedores es exclusivo?

f. Ingresantes:

1. ¿Se advierte que alguna empresa esté considerando ingresar al sector?

2. ¿Nuestro sector es atractivo para competidores potenciales de gran poder financiero o capacidad tecnológica?

3. Si alguna empresa se prepara para ingresar al sector: ¿estamos en condiciones de elevar barreras al ingreso?

4. ¿Cuáles serían esas barreras?

5. ¿Su efecto sería sostenible en el tiempo?

6. ¿El costo de elevar barreras es compatible con el potencial de nuestra organización?

g. Sustitutos:

1. ¿Qué grado de exposición a la aparición de nuevas tecnologías tiene nuestro sector?

2. ¿Qué nivel de acceso a innovaciones tiene nuestra empresa?

3. ¿Tenemos alguna asignación estándar a I&D?

B. Análisis interno

a. Dueños:

1. ¿Qué tipo de empresa somos? (familiar, de personas, de capital)

2. ¿Cuál es la edad de los dueños de la empresa?

3. ¿Cuál es su nivel de profesionalidad empresarial?

4. ¿La sucesión de los actuales dueños es previsible?

5. ¿Los dueños poseen otras inversiones?

6. Si existen otras inversiones, ¿hay relación sinérgica con la empresa?

7. ¿Qué importancia relativa tiene la empresa para el patrimonio de sus dueños?

8. ¿Los dueños actuales son los que fundaron la empresa?

b. Localización:

1. ¿Dónde está localizada la empresa?

2. ¿La actual ubicación es muy antigua?

3. ¿Circula mucho público?

4. ¿Cómo es la situación respecto del estacionamiento?

5. ¿El nivel de costos es importante o es una ventaja?

6. ¿Es previsible alguna restricción legal futura para la actual localización?

7. ¿Existe normas relativas al medio ambiente que pudieran variar las condiciones en que la empresa se instaló en ese lugar?

8. ¿El local actual es suficiente para el desarrollo de la actividad?

9. ¿Es previsible la necesidad de abrir nuevos locales?

c. Estructura de la organización:

1. ¿Cuántas personas integran la empresa?

2. ¿Cuántos niveles jerárquicos posee?

3. ¿Cómo están organizadas las funciones?

4. ¿Qué nivel de tercerización se utiliza para cumplir funciones?

5. ¿Cuándo fue la última revisión del organigrama?

6. ¿Con qué periodicidad se revisan los procesos administrativos?

d. Cultura de la organización:

1. ¿Cuál es el nivel de motivación del personal de ejecución?

2. ¿El personal de dirección rota con frecuencia?

3. ¿Cuáles son las fuentes de reclutamiento para los cargos directivos?

4. ¿Cuál es el grado de profesionalización del management?

5. ¿Cómo calificaría sintéticamente a la cultura organizacional? (tradicional, burocrática, innovadora, creativa, desorganizada, profesional).

e. Recursos humanos:

1. ¿Cómo se compone generacionalmente la empresa?

2. ¿Cuál es la edad promedio de los niveles gerenciales?

3. ¿Cuál es el nivel de educación formal de los integrantes de la empresa, en el nivel de ejecución?

4. ¿Cuál es el nivel de educación formal de los integrantes de la empresa, en el nivel de supervisión?

5. ¿Cuál es el nivel de educación formal de los integrantes de la empresa, en el nivel de dirección?

6. ¿Cuál es el nivel de habilidades que se adquieren en la empresa?

7. ¿Existen instancias orgánicas y sistemáticas de capacitación del personal?

8. ¿Cuáles son las formas de entrenamiento del personal?

9. ¿Cuál es el tiempo promedio de duración de los empleados en la planta de personal de la empresa?

10. ¿Cuáles son los costos de incorporación de personal nuevo?

f. Análisis DAFO (Según propuesta de la Metodología empleada)

1. ¿Cuáles son los principales puntos fuertes de la empresa?

2. ¿Alguno de ellos son fácilmente imitables por la competencia?

3. ¿Cuál es futuro previsible respecto del sostenimiento de los puntos fuertes señalados?

4. ¿Los puntos fuertes identificados guardan relación con alguna ventaja competitiva relevante?

5. ¿Cuáles son los principales puntos débiles de la empresa?

6. ¿Qué posibilidades de atenuación o neutralización de los puntos débiles tiene la organización?

7. ¿Alguno de los puntos débiles señalados importa un peligro especial?

8. ¿Qué relación tienen los puntos fuertes con el posicionamiento de la empresa?

9. ¿Los puntos débiles amenazan directamente el posicionamiento y la imagen de marca?

10. ¿Los puntos débiles amenazan la participación en el mercado?

11. ¿Los puntos débiles tienen relación con la situación financiera de la empresa?

D. Mezcla comercial

a. Producto

1. ¿Hay razones estratégicas para introducir cambios en el producto? ¿Cuáles?

2. ¿Han habido cambios considerables en nuestros segmentos meta?

b. Distribución

1. ¿Estamos utilizando los canales adecuados a nuestra actual definición de producto?

2. ¿El lay-out de nuestros puntos de venta es el correcto o debe modificarse?

c. Precio

1. ¿Qué respuesta advertimos en el mercado al precio que establecimos?

2. ¿El precio nos parece coherente con nuestra propuesta de valor?

d. Promoción

1. ¿Qué nivel de promoción requieren las otras variables de la mezcla?

2. ¿Debemos modificar el estilo de nuestra promoción?

C. Recursos:

a. Clientes:

1. ¿Cuáles son los segmentos que atendemos?

2. ¿Qué grado de homogeneidad existe entre los distintos segmentos?

3. ¿Cuántas veces compran los clientes?

4. ¿Cuál es la vida útil de nuestros clientes?

5. ¿Cómo procesamos las quejas de los clientes?

6. ¿Cómo detectamos las pérdidas de clientes?

7. Si no las detectamos hoy, ¿cómo podríamos hacer para detectar el problema?

8. ¿Cómo recuperamos los clientes que nos abandonan?

9. ¿Cómo detectamos la existencia de clientes potenciales?

10. ¿Cómo detectamos la existencia de clientes conquistables?

11. ¿Cómo actuamos cuando los detectamos?

12. ¿Cómo medimos el potencial de los clientes?

b. Personal:

1. ¿Nuestro personal conoce su responsabilidad en la venta de mantenimiento?

2. ¿Destinamos esfuerzos a capacitarlo en ese sentido?

3. ¿Contamos con sistemas de incentivos para estimular su desempeño?

4. ¿Evaluamos los efectos de esos sistemas?

c. Fuerza de ventas:

1. ¿Nuestra fuerza de ventas es suficiente en número de integrantes?

2. ¿Conoce bien lo que vende?

3. ¿Está suficientemente motivada?

4. ¿Cuáles son los motivos por los cuales nuestros vendedores deben continuar en nuestra empresa y esforzarse por aumentar las ventas?

5. ¿Ellos los conocen?

6. ¿El sistema de incentivos es equilibrado?

7. ¿Cada cuánto tiempo revisamos el sistema de incentivos?

8. ¿Cuál es el esfuerzo de capacitación de nuestra fuerza de venta que hacemos?

9. ¿Cada cuánto tiempo?

d. Stock:

1. ¿Perdemos ventas por fallos de stock?

2. ¿Tenemos exceso de algunos productos?

3. ¿Se nos generan muchos rezagos?

4. ¿Cómo administramos la ocurrencia de rezagos?

e. Sistema de distribución

1. ¿La cobertura actual es adecuada?

2. ¿Cada cuánto tiempo revisamos su estado?

3. ¿Estamos presentes en todos los canales posibles?

4. ¿Han aparecido canales alternativos en los que no estemos presentes?

5. ¿Cómo medimos la eficacia de los canales que utilizamos?

f. Sistema de promoción:

1. ¿Qué medios de promoción utilizamos?

2. ¿Los sistemas de promoción que usamos contribuyen al desempeño de la fuerza de ventas?

3. ¿Hay algún sistema de promoción que debiéramos probar?

4. ¿Cómo testeamos la eficacia de los sistemas que estamos usando?

5. ¿Hay algún sistema que use nuestra competencia y que nosotros no estemos utilizando? ¿Por qué?

Planteamiento final sobre la guía desarrollada

De la exposición que antecede surge la necesidad de hacer algunas aclaraciones respecto de la forma en que la guía se construyó, como así también en lo concerniente al uso que se pretende hacer de ella. En primer lugar, se decidió recurrir al sistema de un listado de preguntas abiertas que ayudaran a los investigadores a replantearse la naturaleza de la organización y la de sus relaciones con el mercado.

Sin duda que sobre este tema se podía intentar ser extremadamente exhaustivos, lo que hubiese arrojado una cantidad de preguntas que hubiese sido poco práctica para su uso. Por ello, si bien el número resultante no es menor a (156 preguntas para el plan de marketing y 124 para el programa de ventas, de las cuales se utilizan en esta investigación una parte seleccionada para diagnóstico) se estima que en ellas se encuentra una base suficiente como para plantearse el tema de manera sistemática.

La tercera cuestión que interesa destacar es la estructura expositiva que se decidió utilizar. Se procuró, y se espera lograr, seguir un orden lógico en el tratamiento de los temas, yendo de lo general a lo particular, de lo estratégico a lo operativo.

Como existe bibliografía útil y recomendable que puede ampliar el alcance de esta guía, para no reiterar conceptos que puede ser fácilmente consultado en tales fuentes, en un caso se remite a una de ellas.

Es obvio que los investigadores que deseen usar el cuestionario listado más arriba deberán ser prudentes y de amplios criterios para hacerlo, eliminando o modificando aquellas preguntas que no sean útiles o necesarias para su aplicación práctica.

De igual modo también puede resultar conveniente agregar algunas preguntas que no figuran en él y que a su juicio sean relevantes para formular los planes.

Conclusiones

Una vez concluido el desarrollo de todos los capítulos del trabajo de investigación desarrollado por la autora, se arriba a las siguientes conclusiones:

1. En sentido general, se aporta conocimiento a una temática importante en la búsqueda de la diversificación del turismo de “Sol y Playa” que arriba a Varadero, el golf constituye un producto-servicio fuerte para su consolidación futura

2. Se logró conformar el marco teórico conceptual alrededor de la temática abordada y del problema objeto de estudio.

3. Se aplicó parcialmente una “Guía - memoria” como procedimiento para abordar el diagnóstico del estado actual del mix de marketing del producto – servicio Golf en la instalación VARADERO GOLF CLUB, perteneciente a PALMARES.

4. Se evaluó el resultado del estado actual del marketing del producto-servicio GOLF en la instalación VARADERO GOLF CLUB, perteneciente a PALMARES; para la toma de decisiones inmediata por parte de la administración de PALMARES.

5. La instalación VARADERO GOLF CLUB, se demuestra en el estudio, que tiene todavía potencialidades comerciales que puede aprovechar para incrementar los ingresos, las cuales deben ser atendidas por la División PALMARES del territorio.

Recomendaciones

1. Desarrollar un plan de marketing teniendo en cuenta todos los elementos que arroja esta investigación y convertirlos en acciones a corto, mediano y largo plazo que mejoren la situación actual.

2. Perfeccionar los mecanismos de registro, control y retroalimentación del desarrollo de la actividad y su relación con la demanda, suministradores, recursos humanos y demás componentes estudiados para futuras valoraciones de los indicadores del desarrollo de la actividad en su entorno; además que nos permita valorar el impacto cuantitativo, una vez establecidas las medidas correctivas, posterior a este estudio.

3. Presentar a la División PALMARES los resultados de esta investigación en aras de confeccionar un plan de actuación a partir de los elementos negativos señalados.

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MSc. José Ismael González Antuña - antunaarrobaehtv.co.cu

Profesor Principal del departamento de Gestión turística de la Escuela de Hotelería y Turismo de Varadero “José Smith Comas” ubicada en Varadero. Matanzas. Cuba. Es además Profesor Auxiliar Adjunto de la Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos” de la provincia de Matanzas, Cuba. Miembro del Consejo de Receptivos del destino Sol y Playa Varadero y del grupo de comercialización del propio destino, adscrito a la oficina central del Ministerio del Turismo en la Provincia de Matanzas.

Osmany Suárez Blanco

Actualmente es trabajador del campo de Golf, Varadero Golf Club, del destino turístico de sol y playa Varadero. Concluye estudios de Ingeniería Industria en la sede universitaria de Cárdenas, Matanzas. Se desempeña como técnico de servicio de mantenimiento eléctrico en esta instalación.

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