10 Errores estratégicos en la venta técnica

Autor: Carlos Ñanco Muñoz

Ventas y administración de ventas

12-12-2012

Hablando de errores gruesos en venta técnica, es interesante detenerse en uno muy recurrente y que normalmente lo cometen Gerentes noveles, o que no son fuertes en materia organizacional, pero que tienen el poder para hacerlo, sobre todo Gerentes Generales y/o dueños de empresa. En ellos se junta el poder, la falta de conocimiento y experiencia y, por sobre todo, la desesperación por lograr resultados rápidos. Todos esos factores son potencialmente explosivos y pueden dañar no solamente los resultados de la empresa, sino la estructura del área de ventas.

Revisemos el más recurrente. La venta técnica tiene ciclos de ventas que van de tres a seis meses, por lo que cualquier medida o acción que se tome hoy, se traducirá en resultados tres o seis meses más tarde; bajo esta premisa las decisiones equivocadas caen en la trampa perfecta, porque en lo inmediato parecen no tener mucho impacto, pero luego viene la debacle. Es habitual que a un Gerente General se le ocurra poner a vender productos técnicos, servicios o maquinaria, equipo, etc., a su personal de servicio técnico; de acuerdo a una perspectiva cortoplacista tiene varias ventajas: las personas conocen los productos, o equipos, etc., están relacionados directa y funcionalmente con el cliente y pueden percibir una remuneración extra por este trabajo, por lo cuál la empresa se ahorra tiempo y dinero, y la gente de Servicio Técnico no ve problema en ganar más. Hasta ahí, las cosas parecen muy bien, sobre todo porque es la solución perfecta para competir con ineficientes vendedores.

Lo que se ignora es que la post venta o servicio técnico, es una labor complementaria de la venta cuyo gran valor es solucionar problemas al cliente y fidelizarlo, no vender. La venta es mucho más agresiva y muchas veces exige relaciones contextuales más duras y contrapuestas a la post venta; es habitual en las ventas que las cosas fallen por diversas causas, por lo que la última línea es la postventa para poder evitar que un cliente irremediablemente se pierda. Entonces, para poder comprender porqué las consecuencias de una decisión así son tan nefastas para la empresa, hay que revisar la larga lista de desventajas:

1. Un operador de servicio técnico nunca será un gestionador de ventas, sobre todo si no se le entrena en ventas y se le garantiza exclusividad de tarea en ventas. Esto significa que podrá tomar pedidos, pero nunca sostener la venta en el tiempo porque las tareas de servicio técnico son complemento de la venta y no venta en sí. Así como el servicio técnico tiene ciclos de trabajo aleatorios, la venta tiene ciclos muy estables, lo que complica la productividad en ambos trabajos. Nadie puede estar corriendo a deshoras con las herramientas y luego presentarse al cliente como un vendedor competente, no es normal ni se ve bien, porque semeja desorden, falta de especialización, y sobre todo carencia de recursos por parte de la compañía que usa las mismas personas para tareas tan diferentes. El cliente importante suele decidir en silencio y sin avisar a la compañía que ya no le interesa, sobre todo porque tiene conciencia que tiene la responsabilidad de elegir a mercado abierto lo que le parezca mejor.

2. Un vendedor nunca será un buen servicio técnico sin entrenamiento técnico adecuado y sin la base técnica adecuada. De esta forma se produce el fenómeno inverso al punto uno. Las tareas intelectuales y las físicas se dan en proporción, luego es la especialización en una u otra la que genera productividad. Siempre hay que elegir.

3. El cliente sospecha de todo servicio técnico que vende. Le quita seriedad y categoría y lo transforma en un símil de maestro chasquilla que anda siempre buscando la oportunidad de vender algo más aprovechándose de un contexto, a veces conflictivo, como son las tareas de servicio técnico que se dedican a instalar, reparar, etc. Esta es la mejor forma de desprestigiar el servicio técnico y diluir las competencias de quienes desempeñan ese rol a través del ofrecimiento de comisiones por venta. Ya no están concentrados en la fidelización y por tanto con el tiempo preferirán lo que sea más fácil para ganar dinero, perdiéndose totalmente el objetivo del servicio técnico y, en todos los casos debilitándolo y generando rotación en equipos normalmente estables y competentes. Hay empresas que han quebrado por esto sobre todo cuando su fidelización de clientes depende de un buena y exclusiva función de Servicio Técnico.

4. La amenaza mas grande pasa por el dicho " cría cuervos y te sacarán los ojos": Es mucho más común que un operador de servicio técnico que aprende a vender se alce con un negocio de competencia que se quede vendiendo en la empresa que lo forma. Esto porque el negocio de servicios técnicos en general no tiene barreras de ingreso y lo único que le hace falta al operador inteligente, es entender cómo funciona el mercado para inmediatamente fundar su propia empresa si las cosas se dan. Es raro que un vendedor lo haga, y es poco común que un operador de servicio técnico sea buen vendedor manteniendo la labor base.

5. Al producirse un incumplimiento en la función de ventas, o una falla en los productos, equipos, máquinas, etc.., vendidas por un operador de servicio técnico, se producirá inmediatamente un descrédito del operador que mezcló la venta con su trabajo de reparar, o instalar, etc. Es mucho más común que un operador de servicio técnico se desacredite por "meterse en las patas de los caballos", que si se mantiene fiel a su rol especializado, sobre todo es una exigencia vital en mercados altamente tecnificados, como la minería, la medicina, líneas de producción, etc.

6. Los vendedores de la compañía que decidió que sus operadores de servicio técnico le hagan competencia, se sentirán poco valorados por la empresa y se retirarán con el tiempo a compañías que tengan una estructura de ventas más sólida y que no se basen en la doctrina del "circo pobre", en la cuál no hay especialización ni enfoque. Aumentará la rotación de personal y decaerá la especialización cayendo notablemente la imagen de la empresa.

7. En el área de Servicio Técnico, los que resulten mejor para vender, en forma natural serán mejores vendedores que operadores de servicio técnico y tratarán de cambiarse a ventas, perdiéndose tal vez un buen operador de servicio técnico y ganando, muchas veces un vendedor mediocre, que a la primera dificultad en los resultados, intentará volver a su antigua función de servicio técnico que es mucho más segura en cuanto a renta aunque no se gane tanto como en ventas. Muchas veces esto termina con la renuncia o el despido de la persona porque trata de devolverse a servicio técnico con la paga de vendedor que en general es mucho más alta. Y en esto la Ley Laboral es clara a la hora de pelear.

8. Con el tiempo lo único que se logra es deteriorar la estructura organizacional de la empresa, encarecer los sueldos de servicio técnico que se acostumbran a ganar un extra por una función que no les corresponde, generan rotación tanto en los que no les gusta vender como en los que les gusta vender, dado que los unos querrán marcharse a una empresa que solo les exija su función de servicio técnico, y los otros porque emigrarán a vendedores exclusivos. Y como saben que la empresa no tiene vendedores exclusivos, pues los mezcla con servicio técnico, de seguro al cabo de un tiempo se irán a una empresa más seria.

9. Como los principios de administración son claros, es muy probable que todas estas acciones se hagan, por parte de quienes tienen el poder de hacerlo, en forma subrepticia, sin informar al jefe del área de ventas respectiva y, en otros casos comunicándole como una forma de castigo porque no hacen las cosas bien, por tanto colocarán un equipo paralelo que les haga la competencia y les demuestre cómo se hacen las ventas. De este modo, un Gerente General aparece en el corto plazo como fuerte, pero en el largo plazo se da cuenta que dañó la empresa al debilitar la estructura violando los principios de división del trabajo, que provoca daños en la especialización y la productividad de una compañía; no respetando el principio de dualidad de mando, donde todas las decisiones de ventas deben ser canalizadas en conjunto con quién dirige las ventas y no en paralelo, y finalmente, pasando por encima de uno de los principios más sagrados de la Gerencia General de una compañía, que es velar porque la empresa, en materia de recursos humanos se mantenga unida, evitando la rotación , el deterioro de la estructura organizacional, los controles, la línea jerárquica y en general la toma de decisiones asertiva. Lo que es más grave, validando prácticas que apuntan claramente a deteriorar el concepto de productividad. Es muy común que este tipo de gerentes trate mal a su gente, pero los defienda paternalmente cuando cree que otros los maltratan. Muchas reacciones de hecho generan rotación inmediata de personas que renuncian con cualquier excusa para verse liberados de la inestabilidad de un Gerente General que actúa armando y desarmando estructuras organizacionales sin tomar en cuenta a quienes nombra como delegados para manejar una determinada unidad. Por ejemplo, un Gerente General jamás debe increpar directamente, retar o apremiar a un subordinado de un jefe de área; lo correcto es que el propio jefe de área lo haga, por tanto lo correcto es que el Gerente General hable con el jefe de ese subordinado para que este actúe. Ese error genera muchas veces rotación encubierta e inestabilidad entre quienes lo presencian , sin mencionar que debilita la estructura jerárquica y la organización formal, desempoderando a los jefes que sostienen la estructura y destruyéndola paulatinamente como consecuencia. El colmo de una estructura organizacional débil es que se maneje como un boliche por parte de quién debe empoderar a su organización empoderando a sus gerentes y subordinados y propiciando la especialización en vez del desorden interno donde los rumores, abusos organizacionales, inestabilidad, etc., crean inquietud entre los más capaces que tienden a emigrar, ofreciendo un lugar seguro a la gente que no quiere ser medida, controlada ni dirigida, porque el gran jefe sabe lo que hace. Normalmente los gerentes generales con esas prácticas están convencidos que de esa forma son fuertes, desconociendo que es la definición exacta de un jefe débil con un liderazgo desconectado de lo que quiere lograr para su empresa: salvo que la quiera dañar. La soberbia hace que incluso se tenga orgullo de ello y se descalifique cualquier crítica. Suelen ser muy porfiados y los más difíciles son los que creen que la buena educación los salva de cualquier riesgo o error: un superhéroe tratando de correr con la larga capa por delante.

10. Con el tiempo, determinado por los ciclos de la venta técnica, el gerente general se da cuenta que cometió un error y descubrirá que tiene que empezar de nuevo para recuperar los resultados que nunca llegaron por decidir embarcarse en una aventura auspiciada por ignorar los principios básicos de la administración de una empresa. Nada es gratis.

Recomendaciones

Para que una empresa logre resultados y los sostenga en el tiempo, debe fortalecer sus estructura organizacional manteniéndola fiel a la estrategia que diseña para el período . Una estructura fuerte, no solamente tiene bien definidas sus áreas, sino bien empoderados sus jefes y se esfuerza metódicamente en trabajar con sistemas de control cuantitativos que le permitan tomar decisiones confiables, integrativas y coordinadas con su personal directivo de confianza. De hecho debe usar adecuadamente los conocimientos y herramientas de administración y gestión disponibles, subordinando a su gente a ello, hasta que con el tiempo se produzca el cambio de cultura de trabajo adecuado. De otro modo, el gerente general será el principal problema de su empresa, más que la solución.

Nunca es tarde para pedir ayuda. La gente de empresa sabe que la compañía es todo su capital para sobrevivir y hacer dinero, y salvo que haya heredado sin esfuerzo una organización o sea un empleado de alta confianza no tan confiable, cuando las empresas caen se suele perder hasta la camisa, y si no es suficiente hasta la libertad. Tomar nota porque los errores de alta gerencia nunca ocasionan daños menores. Es cosa de tiempo.

Carlos Ñanco Muñoz

Consultor Internacional Experto en Recursos Humanos de Ventas y Servicio al Cliente; fundador de www.consultor.cl, se desempeña en México, Argentina, Brasil, Perú y Chile, atendiendo consultorías y asesorías específicas relacionadas con el campo de resultados de las empresas que lo requieren. Es investigador en el tema de metodologías de ventas, procesos y herramientas gerenciales en el área; ha publicado "Administración del Personal de Ventas" (1989) y "Administración de la Cartera de Clientes"(1998).

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