Mapeo del alcance de procesos en la estrategia de la empresa

1. Introducción

El Mapeo de Alcances es un método participativo para la planificación, monitoreo y evaluación de iniciativas de cambio. Si bien se lo usa generalmente en el contexto de proyectos de desarrollo, se ha comprobado que este abordaje versátil es útil en procesos de cambio organizativo y en otras situaciones en que el cambio en comportamiento humano es un factor clave para el éxito, y los indicadores cuantitativos no muestran el panorama completo.

El Mapeo de Alcances brinda un abordaje nuevo y sistemático a las cuestiones básicas que debe responder cualquier iniciativa de cambio.

  • Planificación: ¿Qué estamos haciendo?
  • Monitoreo: ¿Qué es lo que queremos saber?
  • Evaluación: ¿Qué queremos aprender?

2. Mapeo de alcance de procesos

2.1 ¿Por qué mapeo de alcance?

A través de la experiencia en procesos de planificación participativa, hemos visto que ya sea por la exigencia de los financiadores o por la costumbre que esto ha generado en equipos de facilitación, organizaciones, se insiste en medir resultados e impactos, desatendiendo la transformación y apropiación real de los proyectos por parte de la gente.

El método, propicia un proceso de planificación que valora el conocimiento que tiene la gente de su realidad para proyectar con los pies sobre la tierra, cambios coherentes con relaciones, pertinencias, responsabilidades, acuerdos y con conciencia de la incertidumbre.

El Mapeo de Alcances valida un desarrollo que se hace por y para las personas en procesos integrales, y no sólo enfocando algunos de sus resultados. El Mapeo de Alcances, considera que los cambios de comportamiento de la gente y de las organizaciones determinan el desarrollo. Desde esta premisa se tienen que asumir varios desafíos:

  • El proyecto o iniciativa transforma y está dispuesto a transformarse.
  • Los aprendizajes se usan para retroalimentar el proceso y mejorarlo en el curso de su implementación.
  • La participación debe hacerse tan interactiva e inclusiva como sea posible.

2.2 ¿Cómo funciona el Mapeo de Alcances?

El Mapeo de Alcances propone idear los proyectos en tres etapas: el diseño Intencional, la evaluación y el seguimiento de Alcances. Basta con una descripción del Diseño Intencional para entender cómo funciona el método. En esta etapa se dibuja un mapa del terreno de estudio y acción, que señala los caminos que se pretende recorrer parcialmente durante el proyecto.

En primer lugar, esto implica describir a partir de un diagnóstico inicial el propósito que es la “visión” y los objetivos generales que son la “misión” del viaje proyectado. Ambos son de transformación, es decir, pensado para el largo plazo, y juntos forman el contexto del “horizonte de futuro”.

En segundo lugar, el diseño comprende la selección de compañeros/as de ruta llamados socios directos y definir los objetivos específicos para cada socio directo  se llaman: alcances deseados. De acuerdo con el enfoque particular del Mapeo de Alcances, se trata aquí de la manera en que el comportamiento, las relaciones, actividades y/o acciones de una persona, de un grupo institución cambiarán si el programa logra cosechar grandes éxitos.

Tienen que ser idealistas pero sin perder de vista la realidad. Cuando se realizó el paso anterior se definen algunos de los puntos a tomar en el camino de cada socio señales que muestren progreso, y el conjunto de técnicas y herramientas (“mapa de estrategias”), así los principios éticos y procedimientos que aplicará el proyecto para ayudar a los socios directos y ayudarse a sí mismo a realizar el recorrido con éxito.

El Diseño Intencional describe entonces una posibilidad de futuro, a la vez que guían la observación de cambios, de manera selectiva pero contextualizada; y la interpretación de dichas observaciones en relación a los tres puntos de referencia definidos por la teoría de la Transformación de Conflictos:

  • El horizonte
  • La situación inicial
  • Los factores y procesos de cambio

Estos trabajos de Acción y Reflexión forman, en su conjunto, las etapas de Seguimiento de Alcances y Evaluación.

2.3 Análisis de la Situación

Las personas que se preparan para realizar un viaje, necesitan saber: hacia dónde se dirigen. Antes de partir, observan el panorama, se informan sobre condiciones ambientales, estado de las rutas, posibles estaciones, aseguran un mapa, trazan la ruta y definen qué funciones, elementos y ayudas son indispensables para que salgan bien las jornadas.

Para comenzar el proceso de planeación quienes participan en él, necesitan entender el contexto en donde se desarrolla la Iniciativa.

Proponemos hacer el análisis de la situación al rededor del propósito de la iniciativa paso:

  • Aclaración del propósito de la Iniciativa.
  • Identificación de factores que inciden en el desarrollo de la situación.

2.3.1 Aclaración del propósito de la iniciativa

Si el propósito de la iniciativa se ha hecho explícito: como un objetivo, como una idea o si está representado de otra forma, proponemos que sea compartido revisado en grupos, para tener un consenso sobre tal propósito, respondiendo la pregunta ¿Qué se propone lograr?

2.4 Identificación de factores que inciden en el desarrollo de la situación

El análisis de la situación se realiza identificando factores y su forma de incidencia sobre el propósito de la iniciativa. También se identifica la calidad de la información que tienen quienes participan en esta actividad. Para enfocar el análisis se tienen en cuenta 3 ventanas temáticas:

  • Leyes y Normas que inciden en el propósito de la iniciativa.
  • Factores de Incidencia Directa en el propósito de la iniciativa, que permiten que esta avance o hacen que se de- tenga.
  • Factores de Incidencia Indirecta o eventos intermedios, que deben ser tenidos en cuenta.

De cada factor se revisa:

  • Si es favorable o desfavorable para el propósito de la iniciativa.
  • Si la información existente sobre él es fiable y suficiente
  • Quiénes son las personas y organizaciones que se relacionan con cada factor.

2.5 El Diseño de las Intenciones

Ahora tendremos que revisar la ruta y el papel que jugará cada quién durante el recorrido de la iniciativa, los puertos a donde deseamos llegar y cómo vamos a hacer para lograrlo. A este proceso, el Mapeo de Alcances lo denomina Diseño Intencional y para su desarrollo propone hacer los pasos en este orden:

  • Declaración de la visión
  • Identificación de los protagonistas
  • Alcances deseados
  • Señales de progreso
  • Estrategias
  • Prácticas de la organización
  • Declaración de la misión

2.5.1 Declaración de la Visión

La Visión refleja las condiciones humanas, sociales y ambientales ideales, hacia donde se enfoca el proyecto. Es el faro que orienta todos los esfuerzos, expresa el sueño al que se le apuesta, va más allá de lo que puede lograr la iniciativa pero evidentemente contribuye a ella. Dentro del proceso de implementación se pueden hacer cambios sin que se desvíe el propósito del proyecto de contribuir a ella.

2.5.2 Identificación de protagonistas

Socios Directos

La pregunta clave para saber quiénes pueden asumir la responsabilidad de los cambios es: ¿Quiénes se considera que son las personas que combinan disposición y capacidad para hacer los cambios de los que habla la Visión?

Es probable que se visualicen en primera instancia, organizaciones o personas que aunque podrían ser claves, no se interesan o son renuentes en emprender cambios. Brindar información suficiente puede ayudar a que vean la iniciativa atractiva, pero si definitivamente no lo hacen, no podríamos considerarles socios y socias directas.

Entre los criterios para identificar Socios Directos están:

  • Quiénes pueden asumir mejor los cambios que van a emprender dentro de su proyecto de vida.
  • Quiénes tienen capacidad de aprovechar el apoyo que brinda la iniciativa.
  • Quiénes deben tener capacidad de hacer acuerdos y disposición a respetarlos
  • No tienen que ser nuestros amigos, no necesariamente son las organizaciones que sentimos más cercanas y aunque tampoco sobra, lo importante es que sean las que verdaderamente pueden emprender el cambio.

Equipo Administrativo y Técnico y Socios Estratégicos

La otra columna de la responsabilidad para sostener la Visión corresponde a quienes serían el equipo administrativo y técnico de la iniciativa. Ese equipo debe estar identificado con claridad una vez se hayan definido las acciones a implementar. Ellos serán responsables de llevar a cabo las Estrategias y las Prácticas de la Organización que más adelante se identifican. En este mismo lado, estarían nuestras socias y socios estratégicos porque su rol principal es ayudar a implementar las Estrategias que van a facilitar los cambios de nuestras socias y socios directos, de manera independiente o conjunta con el Equipo administrativo y técnico. Socios directos no tienen responsabilidades de cambio sino de apoyo.

Con frecuencia en organizaciones con estructura de Red hay organizaciones o personas que tienen el rol de socias directas y a su vez el rol de socias estratégicas o, incluso hacen parte del equipo administrativo y técnico. Pero en tanto el rol defina la función, las responsabilidades estarán claras.

Para identificar potenciales socios estratégicos, igual debemos ver quiénes creemos que pueden estar en condiciones de apoyar los cambios emprendidos por los Socios Directos. Para ello revisamos la Visión, al igual que actores vinculados a los factores, consignado en tarjetas a quienes identifiquemos como socios estratégicas.

2.5.3 Alcances Deseados

El camino para contribuir a la Visión está constituido por las transformaciones que van logrando Socias y Socios directos. Los Alcances Deseados se refieren a los cambios de comportamiento más significativos que son capaces de lograr los socios directos con el apoyo del programa. Expresan el desafío de la iniciativa. No hay desarrollo sin riesgos y desafíos. El Mapeo se concibe pensando en el riesgo que implica desenvolverse con conciencia en una realidad diversa y cambiante.

Los Alcances Deseados asumidos como responsabilidad de los socios directos se conciben como acuerdos y se formulan pensando que se van a lograr en el marco de las acciones de la iniciativa, no se les limita en el tiempo pero tienen en cuenta la duración del programa o proyecto. Podríamos decir que los Alcances Deseados se asimilan a una mini Visión porque es la máxima aspiración de cambio en el tiempo de vida de la iniciativa.

Retomar el Análisis de la Situación permite ver las prioridades que se quieren atender y la tendencia, favorable o desfavorable, que encuentra el cambio de comportamiento que propone el Alcance. Los Alcances Deseados se conciben para un mismo tipo de socios directos.

2.5.4 Señales de Progreso

Las Señales de Progreso, se conciben como una ruta de cambios graduales que conducen a consolidar el Alcance Deseado, coherentes con las capacidades de los Socios Directos y consecuente con las condiciones que presenta el proceso para apoyarlos, sobre acuerdos y consensos. Socios di- rectos de la iniciativa, con base en ellos, identifican con mayor claridad su rol y sus responsabilidades, el cambio es su propia gestión para la construcción de su desarrollo.

Las Señales de Progreso son el primer eje de acciones en el Mapeo de Alcances, su formulación y acuerdo, además de importantes para la implementación, son la base de su seguimiento. Las Señales de Progreso y los Alcances Deseados son responsabilidad de socias y socios directos.

El Mapeo de Alcances propone tres grados para las Señales de Progreso:

  • Se espera
  • Sería Positivo
  • Sería Ideal

Señales “Se espera”: son señales que hacen referencia a cambios reactivos, que tienen prioridad porque pueden activar la puesta en marcha de acciones de cambio en el proceso.

Señales “Sería positivo”: Son señales que hacen referencia a cambios más elaborados, resultantes de aprendizajes y transformaciones a partir de intercambios y nuevas experiencias. Aprender nuevas técnicas, adquirir nuevas destrezas de relacionamiento, de estudio, de manejo del entorno o de instrumentos que facilitan tareas.

Señales “Sería Ideal”: Son señales que hacen referencia a cambios por iniciativa de los socios inspirados en los cambios ya logrados. Hacer adaptaciones de procedimientos para las propias necesidades, producir material de consulta, construir o reconstruir relaciones, proponer nuevos eventos de formación, son señales de este tipo. En ellos se hace evidente la toma de decisiones con autonomía.

2.5.5 Las Estrategias

Son un conjunto de recursos con que cuenta la iniciativa para apoyar los cambios que emprenden los socios directas, expresados en sus Señales de Progreso. Aunque los socios estratégicos suelen tener como rol la implementación de Estrategias, esto lo coordinan mediante acuerdos y convenios con el equipo administrativo y técnico. Las Estrategias son el segundo eje de acciones en el Mapeo de Alcances, su diseño para la implementación, es la base de su seguimiento. Implementar las Estrategias es responsabilidad del Equipo Administrativo y Técnico.

En el Mapeo de Alcances las Estrategias, en tanto van a apoyar cambios o Señales de Progreso que emprenden protagonistas locales, deben tener un proceso de concertación satisfactorio con quienes las van a utilizar, de lo contrario corremos el riesgo de encontrar que las Estrategias se des- aprovechan porque las personas que deberían usarlas desconocen la forma de trabajar con ellas. Generalmente cuando se habla de concertar en procesos participativos no falta la pregunta “¿Y eso cuanto nos va a costar? pero la misma pregunta debe aplicar cuando no se hace participativo, pues los esfuerzos del equipo administrativo y técnico pueden ser desaprovechados por falta de acuerdo con sus usuarios.

2.5.6 Las Prácticas de la Organización

Las prácticas de la Organización son el conjunto de recursos de la iniciativa, para coordinar, administrar, comunicar y optimizar el desempeño del equipo administrativo y técnico para cumplir con la misión, es decir que tienen directa relación con la apropiada implementación de las Estrategias.

Las Prácticas de la Organización podemos entenderlas como la plataforma de la Misión, de manera que el desempeño del equipo administrativo y técnico sea eficiente, su implementación oportuna y su trabajo sostenible, para llevar a término lo que se propone la iniciativa en el tiempo y con los recursos que cuenta. Las Prácticas de la Organización son el tercer eje de acciones en el Mapeo de Alcances y su diseño además de importante para el funcionamiento interno, es la base del seguimiento en el diario de desempeño. Son responsabilidad del equipo administrativo y técnico.

4 clases de Prácticas de la Organización

  • Innovación: Buscar nuevas ideas y experimentarlas. Mejorar productos, servicios, sistemas y procedimientos.
  • Sostenibilidad Continuidad y autonomía de acciones. Pertinencia con la misión y relevancia en el contexto. Claridad de funcionamiento financiero y administrativo
  • Comunicación y reflexión: retroalimentación de fuentes internas y externas, compartir lo aprendido, tomar tiempo para evaluación del equipo y su funcionamiento.
  • Construir relaciones y equipos: mantenerse en contacto con los socios, obtener el apoyo de organizaciones, nutrir la dinámica interna de trabajo.

2.5.7 La Misión

La Misión es una declaración, que resume las formas de trabajo para apoyar a socias y socios directos y cómo va a funcionar internamente la organización para hacer lo que le corresponde en la iniciativa.

Las Estrategias y las Prácticas de la Organización constituyen en nuestro esquema de responsabilidad el segundo pilar que sostiene la Visión y en él, la Misión integra estos dos componentes del Mapeo. Así, quienes lean la formulación de la Misión, tendrán una idea de los medios que dispone la iniciativa para apoyar a sus socios y socias directas y de los medios que dispone la organización que está implementando la iniciativa para ser relevante, pertinente y sostenible en su desempeño.

2.5.8 Revisión del Diseño Intencional.

El Mapeo de Alcances es una forma de hacer esa mirada a largo plazo. Es importante tener claro que lo que se hace es el diseño de una intención.

El diseño intencional nos responde 4 preguntas fundamentales con respecto a esa intención de manera explícita y con suficiente detalle como para tener claro al final del diseño en qué condiciones estamos, para emprender la iniciativa.

La primera pregunta que nos resuelve el Mapeo es PARA QUÉ emprendemos la iniciativa, y esto tiene que ver fundamentalmente con la Visión o el Sueño, cuando tenemos la respuesta tenemos clara la motivación del desarrollo.

La segunda pregunta que atiende el Mapeo es QUÉ se quiere lograr al emprender la iniciativa y tiene que ver con la trascendencia de los cambios de las personas, para lograr la situación deseada.

La cuarta pregunta que nos resuelve el Mapeo es CÓMO estas personas comprometidas con la iniciativa van a canalizar sus esfuerzos para concretar su aporte a la Visión.

Hay otras preguntas que no resuelve el Mapeo de Alcances de manera directa pero ofrece abundantes elementos y detallada información para resolverlas y son las que tienen que ver con la planificación operativa de la iniciativa.

El equipo administrativo y técnico necesita implementar las acciones de las Estrategias y las Prácticas de la Organización en un ámbito de control suficientemente previsible para garantizar el funcionamiento básico de la iniciativa, la planificación operativa, se concentra en que esto se dé así. Sin embargo hay procedimientos para hacer esto y no se ofrece nada nuevo desde el Mapeo, cualquiera bien usado es apropiado.

3. Conclusiones

El mapeo de alcances es una herramienta muy valiosa que nos servirá como guía, nos ayudara a ver cuál es la visión o sueño de lo que queremos emprender, quienes son las personas que real mente están involucradas con la iniciativa, nos ayudara a ver con que se cuenta realmente en la organización, nos ayuda a que las acciones sean una consecuencia de la misión de la organización, las estrategias que se tienen que tomar para ayudar a los socios para realizar los cambios.

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Gómez Suárez Domingo. (2013, noviembre 14). Mapeo del alcance de procesos en la estrategia de la empresa. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/mapeo-del-alcance-de-procesos-en-la-estrategia-de-la-empresa/
Gómez Suárez, Domingo. "Mapeo del alcance de procesos en la estrategia de la empresa". GestioPolis. 14 noviembre 2013. Web. <http://www.gestiopolis.com/mapeo-del-alcance-de-procesos-en-la-estrategia-de-la-empresa/>.
Gómez Suárez, Domingo. "Mapeo del alcance de procesos en la estrategia de la empresa". GestioPolis. noviembre 14, 2013. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/mapeo-del-alcance-de-procesos-en-la-estrategia-de-la-empresa/.
Gómez Suárez, Domingo. Mapeo del alcance de procesos en la estrategia de la empresa [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/mapeo-del-alcance-de-procesos-en-la-estrategia-de-la-empresa/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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