Mapeo de alcance de procesos. Teoría

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͞MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS͟
Imaginemos un mapa (…) que intentamos trazar de memoria, en lugar de consultar un atlas.
Lo conforman puntos que se destacan, hilvanados entre por hilos multicolores de viajes
transformadores. Contiene todo lo que hemos aprendido acerca de esa zona geográfica y
revela la cuna de ese saber (…) Recordemos que este mapa es algo vivo, que sus trazos no
son tales trazos, sino un tejido de relatos y narraciones que va multiplicando sus mallas,
creciendo con cada experiencia, casi sin que nos demos cuenta. Le indica a cada persona su
ubicación y su identidad con respecto a la tierra, y en momentos de estreso desconcierto le
da la orientación necesaria para seguir adelante. Todos llevamos mapas así adentro de
nosotros, ya que somos seres que sientes y que piensan, y dependemos de ellos casi tan
instintivamente como dependemos del lenguaje o del pensamiento (…) el pararnos a pensar
en este aspecto ecológico de nuestra identidad es parte de nuestra sabiduría.
-John Tallmadge, Meeting the Tree of Life (1997: IX)
INTRODUCCION:
Los mapas son guías cognitivas que nos dicen en donde nos encontramos, nos dan apoyo
para ubicarnos en el momento actual con respecto al lugar en donde estuvimos anteriormente
y de esta manera poder planear el lugar a donde nos vamos a dirigir. Al hablar de mapeo de
alcance de proceso es obvio que el cambio es un territorio inmenso y muy complejo al igual
que la evaluación en el área del desarrollo. Cuando tratamos de atravesar este territorio nos
topamos con incertidumbre, montañas de datos y caminos que no conducen a ningún lado.
Después de analizar esto, es obvio que es mucho mejor atravesar este territorio con un mapa.
El mapeo de alcances de proceso se desarrolla en las organizaciones en las que el seguimiento
y la evaluación están destinadas principalmente para contribuir al aprendizaje y el
perfeccionamiento de los programas.
Así es como llegamos al mapeo de procesos, a su metodología e innovaciones. Para trazar
mapas de valuación, aprendizaje, el trayecto es tan importante y decisivo como llegar al
destino.
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CONCEPTUALIZACIONES
Definición de mapeo:
Son el conjunto de recursos y acciones de los que dispone la organización para ser sostenible
y que sus acciones sean consecuentes con su misión. (Pacheco Arrieta, 2009)
El mapeo hace referencia al conjunto de acciones y recursos de los cuales se dispone para
apoyar a que socias y socios directos realicen sus cambios.
“Es la representación en papel de cada uno de los pasos de un proceso para realizar la
detección de tendencias y la evaluación de su desempeño” (REDLABORAL.NET, 2012)
Definición de alcances:
“Los alcances se definen como cambios en el comportamiento, en las relaciones, actividades
y/o acciones de las personas, los grupos y las organizaciones con los que un programa trabaja
en forma directa” (Earl , Carden , & Smutylo, 2002)
“Aquellos cambios que se producen en las relaciones, actividades, comportamiento y
acciones de los socios directos que puedan verse como resultado de las actividades del
programa, aunque no sean directamente motivados por este. (Pacheco Arrieta, 2009)
Definición de proceso:
“Son las acciones relacionadas entre sí e interdependientes que conforman en su totalidad el
funcionamiento de la administración, involucrando distintas actividades con tendencia a
perseguir un fin por medio del uso óptimo de los recursos humanos, los materiales, el
financiamiento y la tecnología.” (REDLABORAL.NET, 2012)
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“es una serie continua y repetible de actividades relacionadas que usan recursos para
transformar uno o más insumos en uno o más productos creando valor para el cliente” (Pemex
Aprendizaje Virtual)
¿QUE ES EL MAPEO DE ALCANCES?
El mapeo de alcances también es conocido como OUTCOME MAPPING en inglés.
Es una metodología que funciona como evaluación y método de medición de impactos que
provocan programas e iniciativas de apoyo, de financiación y promoción, y se manifiesta en
forma de proyectos, actividades o estrategias.
El mapeo de alcances busca específicamente los alcances que reflejan un cambio de
comportamiento, estos alcances pueden estar vinculados con algunas otras actividades del
programa, aunque no necesariamente sean causadas de forma directa por ellas. Estos
cambios tienen de objetivo contribuir con algunos aspectos específicos del bienestar humano
y ecológico proporcionando así a los socios directos nuevas herramientas, técnicas y recursos
para colaborar con el proceso del desarrollo.
El mapeo de alcances se enfoca en los alcances en lugar del impacto y parte del principio de
que los socios controlan los cambio y que los agentes externos, los programas de desarrollo
solo facilitan el proceso, se centra en la manera en que los programas facilitan cambios en
lugar de como causarlos o controlarlos.
El mapeo de alcances también reconoce la complejidad de los procesos de desarrollo, analiza
vínculos lógicos entre las intervenciones y los alcances y ubica las metas del programa.
No obstante, el mapeo de alcances requiere de la participación de todo el personal del
programa y de los socios.
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ETAPAS EN EL MAPEO DE ALCANCES:
PRIMER ETAPA: DISEÑO INTENCIONAL
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Esta etapa se lleva acabo posteriormente que el programa ha elegido su orientación
estratégica y se dirige a la planificación de sus metas, socios, actividades y progresos en
relación con los resultados deseados. Durante esta primera etapa se pueden responder las
siguientes preguntas:
Esta primera etapa abarca un total de 7 pasos de un total de 12, a continuación, se describen
los 7 pasos de la etapa de diseño intencional:
PASO 1: VISION:
La declaración de la visión describe los motivos por los que el programa pretende
contribuir al desarrollo, proporcionando la inspiración necesaria.
“La visión refleja las mejoras humanas, sociales y/o ambientales más amplias dentro
de las cuales se inscribe -y contribuye- el proyecto”. (Ambrose & Centro
Latinoamericano para el Mapeo de Alcances, 2009).
Para la declaración de la visión se debe de contar con un buen diagnóstico de la
situación, se debe tener identificado la que se desea incidir, de preferencia de forma
participativa y haber realizado un análisis de interesados.
Beneficios de la declaración de la visión:
1. Inspira y reta a los socios y al equipo
¿POR QUE?
es decir la
visión
¿QUIEN?
Define los
sociios
directos
¿COMO'
Misión
Mapas de
estrategia
Practicas de la
organización
¿QUE?
Alcances
deseados
Señales de
progreso
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2. Propicia que otros se unan o adapten a la iniciativa por medio de una
comunicación transparente de las características de la situación en la
cual se va a contribuir.
3. Hace explicita la situación futura a la que se desea contribuir.
4. Orienta la acción de la iniciativa
5. Sirve como referencia para futuras mejoras con respecto a la situación
inicialmente identificada.
PASO 2: MISION:
Describe la manera en que el programa propone apoyar la visión e indica las áreas en
que el programa trabajara para lograr hacer realidad la visión. En otras palabras,
representa aquello a lo que aspira el programa al apoyar el logro de la visión.
“La misión es una declaración, que reúne las formas de trabajo para apoyar a socios
directos y como va a funcionar internamente la organización para hacer lo que
corresponde en la iniciativa” (Pacheco Arrieta, 2009)
La misión integra las estrategias y las prácticas de la organización en el mapeo. Para
poder definir la misión de manera adecuada debemos de tener claridad sobre las áreas
en que los ejecutores de la iniciativa tienen ventajas comparativas y capacidad.
PASO 3: SOCIOS DIRECTOS:
Los socios directos son las personas u organizaciones que tienen relación directa con
el programa y estos son denominados así debido a que a pesar de que el programa
trabaja con ellos para promover el cambio no se encuentran bajo el control del
programa.
Los socios directos tienen la capacidad de realizar acciones importantes y pueden
influir en otros para potenciar o inhibir el avance hacia la visión.
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Es importante mencionar que existen otros involucrados en el programa
independientemente de los socios directos. A continuación, se enlistan estos
participantes:
a) Socios estratégicos: son grupos, organizaciones o bien individuos que tienen
la capacidad de contribuir al logro de la misión de la iniciativa, no obstante,
se trabaja con ellos, pero no se busca influir en sus relaciones,
comportamiento o acciones.
b) Socios Directos de los Socios Directos: son grupos, organizaciones o
individuos que ya sea tengan interés o bien poder para influir de manera
positiva o negativa en los avances hacia la visión, sin embargó no se trabaja
de forma directa con ellos, se trabaja a través de los socios directos y estos
pueden tener cierta influencia, pero no el control sobre su comportamiento.
c) Grupos Meta o Beneficiarios: son organizaciones, grupos o individuos que se
verán beneficiados en forma directa si se logra una mejora social, humana o
ambiental planteada en la visión de la iniciativa.
PASO 4: ALCANCES DESEADOS:
Un alcance es el efecto que consigue el programa simplemente por su presencia y el
comportamiento de los actores debido a su influencia. Por lo tanto, un alcance
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deseado es la descripción de la forma que el comportamiento, las actividades y las
relaciones de una persona o grupo cambiarían si el programa logra el éxito. El alcance
deseado debe integrar una multiplicidad de cambios dentro de una sola declaración
en lugar de separarlos en varias de ellas.
Los alcances deseados no deben de incluir información sobre estrategias o actividades
del programa, simplemente debe reflejar los tributos del cambio operado en el
comportamiento de los socios.
La declaración de los alcances deseados se realiza después de que se identifican los
socios directos pues los alcances son para cada uno de ellos.
Un ejemplo del enunciado de un alcance deseado es el siguiente:
Alcance deseado X: El programa quisiera ver a (socio directo) quien/es [descripción
de los comportamientos ideales que espera obtener el programa en el presente de
indicativo activo, como si ya se tratara de un hecho.]
Hasta este paso se puede utilizar la siguiente Hoja Conceptual que abarca desde el
paso 1 al 4
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PASO 5: SEÑALES DE PROGRESO:
Las señales de progreso son una ruta de cambios graduales que llevan a consolidar
los alcances deseados, que tan coherencia con las capacidades de los socios. Estas
señales de progreso se identifican para cada uno de los alcances deseados. El mapeo
de alcances propone 3 grados de señales de progreso:
1. Se espera: estas señales se refieren a los cambios reactivos que pueden activar
la puesta en marcha de acciones de cambio en el proceso; por consiguiente,
tienen prioridad.
2. Sería positivo: se refieren a cambios elaborados que son resultado de
aprendizajes y transformaciones que se dan a partir de nuevas experiencias e
intercambios. Un ejemplo son el aprendizaje de nuevas técnicas, destrezas de
relacionamiento, etc.
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3. Sería ideal: estas son por iniciativa de los socios directos quienes se inspiraron
en los cambios que se han conseguido. Un ejemplo de este tipo de señal son
adaptaciones de procedimientos, propuestas de nuevos eventos de formación,
etc.
La continuación se muestra la hoja conceptual 2 que puede ser utilizado para las señales de
progreso en el mapeo de alcances:
PASO 6: MAPAS DE ESTRATEGIAS:
“Son un conjunto de recursos con que cuenta la iniciativa para apoyar los cambios
que emprenden socios directos expresados en sus señales de progreso. (Pacheco
Arrieta, 2009)
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El objetivo de un mapa de estrategias es identificar las estrategias que utiliza cierto
programa para el logro de un alcance; por consiguiente, se debe crear un mapa de
estrategia para cada alcance deseado.
Las estrategias se pueden clasificar de la siguiente manera:
ESTRATEGIAS
CAUSALES
DE
PERSUACION
Dirigidas a socios
directos
Influencia directa;
efecto inmediato
Estimular nuevos
pensamientos;
construir capacidad
Apoyo para la
sostenibilidad
Dirigidas al
entorno de socios
directos
Cambio en el
entorno físico, que
apoye el cambio
inmediato
Cambió en el
entorno físico que
estimule las nuevas
capacidades
Crear condiciones
en el entornó para
promover la
sostenibilidad del
cambio.
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PASO 7: PRACTICAS DE LA ORGANIZACIÓN:
Las practicas de la Organización son el conjunto de recursos de la iniciativa, para coordinar,
administrar, comunicar y optimizar el desempeño del equipo administrativo y tecnioco para
cumplir con la mision; por consiguiente tienen relacion directa con la implementacion de
las estrategias
Se deben determinar las practicas de la organización que se llevara acabo en el programa
para resultar efectivo. Basicamente las practicas de la organización son una descripcion de
una organización que funciona bien, que es sustentable y que puede intervenir e inducir
cambio a largo plazo.
ESTRATEGIAS DE APOYO:
Generalmente buscan reforzar
cambios inspirados y casi
siempre tienen efectos para
señales de progreso del tipo
"Seria ideal".
ESTRATEGIAS CAUSALES:
Generalmente buscan
cambios Reactivos y casi
siempre tienen efectos
para señales de progreso
del tipo "Se espera".
ESTRATEGIAS DE
PERSUACION:
Generalmente buscan
cambios elaborados y
casi siempre tienen
efectos para señales de
progreso del tipo "seria
positivo".
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Algunas practicas de la Organización son:
1. Buscar nuevas ideas, oportunidades, recurso y experimentarlos.
2. Buscar la retroalimentación de las principales fuentes de información externas e
internas.
3. Evaluar y mejorar productos, servicios, sistemas y procedimientos.
4. Procurar el apoyo de la autoridad superior mas cercana.
5. Continua y autonomia de acciones.
6. Comprobar la satisfaccion de los clientes anteriores para obtener un valor
agregado.
7. Pertenencia con la mision y relevancia en el contexto.
8. Compartir los mejores conocimientos aprendidos.
9. Claridad de funcionamiento financiero y administrativo.
10. Reflexionar a nivel organizacional
11. Nutrir la dinamica intena de trabajo.
12. Mantenerse en contacto con socios directos.
SEGUNDA ETAPA: SEGUIMIENTO DE ALCANCES Y DESEMPEÑO:
En esta etapa se deben priorizar con respecto al seguimiento y a la evaluación; de esta manera
se obtiene un marco de seguimiento de las acciones que se realizaran en el programa y el
progreso del cumplimiento de los alcances de los socios directos, definir que estrategias y
prácticas se han usado para alcanzar los cambios.
Esta etapa también proporciona una estructura para dar seguimiento a cada uno de los
elementos que estén interactuando con el mapeo de alcance de procesos.
Esta segunda etapa se encuentra compuesta por los siguientes 4 pasos de los 12 totales, los
cuales se describen a continuación:
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PASO 8: PRIORIDADES PARA EL SEGUIMIENTO
En este paso es necesario establecer prioridades para el seguimiento y la evaluación;
por consiguiente, primero debemos definir a que se le debe de dar seguimiento de
manera continua y a que se le debe evaluar con mayor detalle y profundidad. Existen
3 tipos de información en el mapeo de alcance:
1. Logros de los alcances por parte del socio directo.
2. Estrategia del programa para propiciar cambio en los socios directos.
3. Prácticas de organización del programa para que este continúe siendo
innovador, relevante y viable.
A continuación, se muestra un ejemplo de una Hoja de seguimiento:
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PASO 9: DIARIOS DE ALCANCES
Propósito del diario de alcances
Captar el progreso de los socios directos
Uso del diario de alcances
Historia de cambio
Razones para el cambio (que cambio y quien
contribuyo al cambio
Cambios no esperados
Lecciones
Ejemplos de modificaciones a los
diarios
Diarios de campo para que el equipo técnico
administrativo anote observaciones sobre los
cambios de comportamiento en los socios directos.
Convertir las señales de progreso en preguntas para
cuestionarios con espacio para calificar en forma
cuantitativa cada señal y con espacio para agregar
comentarios
Ejemplos de hojas de seguimiento para diario de alcances:
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PASO 10: DIARIO DE ESTRATEGIAS
Propósito del diario de
alcances
Identificar como el proyecto o programa está
contribuyendo al cambio de los socios directos para
alimentar el plan de trabajo.
Uso del diario de alcances
Recursos invertidos
Actividades y productos
Efectividad de las actividades y productos
Lecciones y recomendaciones
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Ejemplos de modificaciones a
los diarios
Guía de conversación para las reuniones en
equipo
Base de datos electrónica que el equipo llena
continuamente cuando hay cambios
observados.
Ejemplo de hoja de seguimiento para diario de estrategias:
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PASO 11: DIARIO DE DESEMPEÑO
Propósito del diario de
alcances
Reflejar sobre cómo está operando el equipo técnico-
administrativo como una unidad organizacional
Uso del diario de alcances
Acciones aplicadas para poner en operación
Lecciones
Ejemplos de modificaciones a
los diarios
Reuniones mensuales en equipo para
describir ejemplos de cambios significativos,
ya sean positivos o negativos.
Ejemplo de hoja de seguimiento de diario de desempeño:
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TERCERA ETAPA: PLANIFICACION DE LA EVALUACIÓN:
Se determinan los recursos y actividades de evaluación que pueden ser s útiles. Es decir
que en esta etapa se describen los elementos de la evaluación y presenta un diseño de la
evaluación.
Básicamente esta etapa se conforma por el último paso de los 12 pasos totales para realizar
mapeo de alcances, este último paso se describe a continuación:
PASO 12: PLAN DE EVALUACIÓN:
Este plan ofrece una descripción breve de los principales elementos que el programa
deberá de tener en cuenta al realizar dicha evaluación. La información que contenga
este plan de evaluación servirá como punto de partida para el diseño. A continuación,
se muestra un ejemplo de la hoja de evaluación para el plan de evaluación.
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MAPEO DE ALCANCES (Dorantes Salgado,
2014):
VENAJAS
DESVENTAJAS
Permite y propicia la transparencia
Terminología confusa
Delimita esferas de influencia
Poco cuantitativa
Descripción del cambio sistémico
Poca orientación a resultados
Definición del cambio a partir del cambio
individual de los actores
Metodología poco conocida
Genera sistemas de evaluación y monitoreo
especiales para cada esfera de influencia
No hay mediciones
Orientación al aprendizaje
No hay concepto de éxito o fracaso
Permite la observación y el seguimiento
MAPEO DE PROCESOS:
Es un diagrama de valor; un inventario gráfico de los procesos de una organización. El mapa
de procesos proporciona una perspectiva global-local, obligando a posicionar cada proceso
respecto a la cadena de valor. No obstante, también relaciona el propósito de la organización
con los procesos que lo gestionan.
TIPOS DE PROCESOS:
a) Procesos claves: son los que se encuentran altamente ligados a los servicios que se
prestan, están orientados al cliente y a requisitos. En ellos intervienen diversas áreas
y por lo regular son los que más recursos utilizan.
b) Procesos estratégicos: son establecidos por la alta dirección, definen como opera el
negocio, define como se crea el valor para el cliente y para la organización y soporta
la toma de decisiones sobre la planificación, estrategias y mejoras en la organización.
~ 22 ~
c) Procesos de apoyo: Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los
procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos claves ni los estratégicos.
Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los
objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los
clientes/usuarios. (Macías García, y otros, 2007)
HERRAMIENTA PARA ANALISIS DE PROCESOS: DIAGRAMA DE FLUJO
Para el análisis de la herramienta más utilizada es el diagrama de flujo. El diagrama de flujo
es la representación gráfica del proceso. El diagrama de flujo se debe elaborar al mismo
tiempo que se realiza la descripción del proceso, con ello se facilita el trabajo de la comisión
y la comprensión del proceso.
1. Establecer el punto de partida y el punto final de proceso.
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2. Identificar y clasificar las diferentes actividades que forman el proceso a realizar, la
interrelación entre ellas, las áreas de decisión, etc.
Los diagramas de flujo utilizan uno símbolos predefinidos para representar el flujo de las
operaciones con sus relaciones y dependencias. A continuación, se muestra un modelo de
símbolos para el diagrama de flujo:
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS:
Provee una visión global
Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de
complejidades innecesarias o repetición de tareas.
Ayuda a la estandarización del proceso.
~ 24 ~
CONCLUSIONES:
El mapeo de alcances es una metodología poco conocida sin embargo puede ser de gran
ayuda para las organizaciones, por medio del mapeo de alcances no solo se conoce los
impactos del desarrollo y el cambio, sino que también se puede conocer en qué medida este
ha contribuido al logro de los alcances.
Por medio del mapeo de alcances se puede ubicar y evaluar el desarrollo de cualquier
proyecto. No obstante, se puede saber que tan flexible es el proyecto y la organización ante
los cambios, buscando siempre la mejora continua.
AGRADECIMIENTOS:
Le agradezco a mi alma mater el Instituto Tecnológico de Orizaba, al profesor Fernando
Aguirre y Hernández quien imparte la materia de Fundamentos de la Ingeniería
Administrativa por demostrarnos que somos capaces de escribir artículos de diversos temas,
por fomentarnos el habito de la lectura y sobre todo por ayudarnos a darnos cuenta de lo que
somos capaces de lograr.
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BIBLIOGRAFÍA
Ambrose, k., & Centro Latinoamericano para el Mapeo de Alcances. (2009). Cuaderno de
Mapeo de Alcances: Una guía para la facilitacion. Canada: Centro internacional de
Investigación para el Desarrollo.
Dorantes Salgado, D. (2014). Analisis comparado de las metodologias de Marco Lógico y
Mapeo de Alcances para el Diseño de Proyectos en Gobierno Federal y Sociedad
Civil . Mexico: Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales Sede Acadmica de
México.
Earl , S., Carden , F., & Smutylo, T. (2002). Mapeo de alcances: Incorporando aprendizaje
y reflexión en programas de desarrollo. Canada: Libro Universitario Regional.
Macías García, M., Alvarez Delgado, J., Rojas Fernández , C., Grosso Dolarea, S.,
Martínez Sancho, M., Sánchez García, M., & Barcala Lechugo, E. (2007). Gestion
de proceso en la UCA: Guia para la identificación y analisis de procesos.
Universidad de Cadiz.
Pacheco Arrieta, J. (2009). Mapeando Alcances: Un manual Practico para el uso de Mapeo
de Alcances en Procesos de Desarrollo en Comunidad. Canada: Centro
Latinoamericano para el Mapeo de Alcances CLAMA-LACOM.
Pemex Aprendizaje Virtual. (s.f.). Guia de aprendizaje: Mapeo de Procesos. Obtenido de
Aprendizaje Virtual : http://aprendizajevirtual.pemex.com
REDLABORAL.NET. (21 de NOVIEMBRE de 2012). COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
DE RECURSOS HUMANOS. Obtenido de REDLABORAL.NET:
http://www.redlaboral.net/tips/mapeo-de-alcance-de-procesos-outcome-mapping-
om
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Luna Lagunes Xochitl Abigail. (2016, marzo 18). Mapeo de alcance de procesos. Teoría. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-teoria/
Luna Lagunes, Xochitl Abigail. "Mapeo de alcance de procesos. Teoría". GestioPolis. 18 marzo 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-teoria/>.
Luna Lagunes, Xochitl Abigail. "Mapeo de alcance de procesos. Teoría". GestioPolis. marzo 18, 2016. Consultado el 29 de Septiembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-teoria/.
Luna Lagunes, Xochitl Abigail. Mapeo de alcance de procesos. Teoría [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/mapeo-alcance-procesos-teoria/> [Citado el 29 de Septiembre de 2016].
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