Mapa estratégico y Mapeo de Alcance de Procesos

INTRODUCCN
En la siguiente lectura se explica que es el mapeo de alcances, asimismo se detalla las
fases para su implementación, igualmente se explica el mapeo de procesos, como
llevarlo a cabo y su importancia.
DESARROLLO
DEFINICIONES
El Mapeo de Alcances (MA) es una metodología para evaluar y medir el impacto que
provocan programas e iniciativas de apoyo, financiación y promoción, expresadas en
forma de proyectos, actividades o estrategias. (INC, 2015)
Mapeo de procesos es una metodología que permite elaborar una representación
gráfica de un proceso, mostrando la secuencia de tareas que se ejecutan.
(HERRERA, 2009)
MAPEO DE ALCANCE
El Mapeo de Alcances se lleva a cabo en tres etapas.
1. Diseño Intencional: esta etapa sirve al programa para establecer un consenso sobre
los aios a iel ao ue otiuiá a generar, así como para planificar las
estrategias que debe utilizar. En esta fase, se debe contestar a cuatro interrogantes:
¿Por qué? (¿en qué consiste la visión a la cual el programa desea contribuir?)
¿Quién? (¿quiénes son los socios directos del programa?)
¿Qué? (¿en qué consisten los cambios que se pretenden generar?)
¿Cómo? (¿cómo logrará el programa contribuir el proceso de cambio?)
MAPEO DE ALCANCE WZK^K^
2. Seguimiento de Alcances y Desempeño: genera un marco de trabajo para el
seguimiento continuo de las acciones del programa y del progreso de los socios directos,
en lo que se refiere al cumplimiento de los alcances. Se basa en gran parte en una
autoevaluación sistematizada, y proporciona las siguientes herramientas para recabar
datos sobre los elementos identificados a lo largo de la etapa del diseño intencional:
Diaio de Alaes señales de pogeso
Diaio de Estategias apa de estategias
Diaio de Desepeño pátias de la ogaizaió.
3. Planificación de la Evaluación: permite identificar y desarrollar las prioridades de
evaluación del programa en cuestión.
La siguiente imagen, muestra las tres etapas del mapeo de alcances y los pasos en cada
una de las fases.
En la primera parte de diseño intencional se realiza el diseño del programa, se definen
los objetivos del programa en beneficio del desarrollo. La visión describe los motivos de
la existencia del programa. La misión, los mapas de estrategias y las prácticas del
programa a la visión también son parte de esta parte.
Paso 1 Describir la visión
Refleja los cambios a gran escala relacionados con el desarrollo que el programa desea
llegar. Descripción de los cambios:
Medio ambiental.
Político
Económico
Social.
Aunque se realizan las descripciones de los objetivos a alcanzar por medio del programa
la visión lleva los límites un poco más allá, es decir tiene un mayor alcance a largo plazo.
Describir de manera correcta la visión es fundamental, puesto que es el ideal que busca
el programa.
Paso 2 Identificar la misión del programa
La misión es dónde se describen las razones de existir del programa en relación a la
visión, se indica las áreas en donde el programa se desarrollará, para llevar la visión del
programa de la teoría a la realidad. Es la representación de aquello que aspira el
programa al apoyar el logro de la visión.
Paso 3 Identificar a los socios directos.
Los socios directos son aquellos con los que el programa interactúa. Estos actores son
denominados socios directos porque aunque el programa trabaje con ellos para generar
cambios, no se hallan bajo el control del programa, puesto que el poder de influencia
sobre el desarrollo les pertenece. Cuando se enlistan todos los socios directos del
programa es necesario enfatizar aquellos con los que se va a trabajar directamente.
Existen otros actores a los cuales influyen su programa pero de los cuales dentro de sus
ojetios o desea iflueia dietaete puede se utilizados oo soios
estatégios a azó de o pedelos sio ateelos poisioalete para
retomarlos posteriormente. Aunque pueden realizarse alianzas con el fin de influir
aquellos que si tiene por objetivo.
Grupo Meta o Beneficiarios, esta categoría no la aborda el mapeo de alcances pero es
preciso mencionarla, es un grupo u organizaciones quiénes serán beneficiados de forma
directa si se logra la visión establecida en las condiciones económicas, políticas, sociales
o ambientales. Mantener el monitoreo de los socios directos para verificar si se cuentan
con nuevos socios directos o aquellos que fueron importante ahora son irrelevantes,
como consecuencia será necesario reajustar el diseño intencional.
Paso 4 Alcances deseados.
Cuando los socios directos más relevantes ya fueron identificados, se establece los
alcances que se quieren llegar con ellos. Es necesario describir los alcances en relación
a los cambios que se requieran obtener, es decir, que el éxito del programa se medirá
en lograr los cambios que nosotros deseamos, reflejarán la forma que un actor puede
comportarse y relacionarse frente al programa. Los alcances no tienen que tener
incluido la información de las estrategias y actividades del programa, un ejemplo de
cómo deben enunciarse:
Alcance deseado X: El programa quisiera ver a (socio directo) quien/ es
[descripción de los comportamientos ideales que espera obtener el programa en el
presente de indicativo, como si ya se tratara de un hecho].
Paso 5 Desarrollar señales de progreso.
El conjunto de señales de progreso representa un modelo para el socio directo que se
hace resaltar la profundidad y complejidad del cambio que se busca.
Existen 3 tipos de señales de progresos nombradas como:
Lo que se espera ver.
Lo que le gustaría ver.
Lo que amaría ver.
Estás tres señales de progresos pueden ser definidas por dos términos la duración y el
grado de realismo. Para el efecto de duración, en el primer tipo de señal es
iieteete esposale de los ue se espea duate el iso poeto; paa lo
que le gustaía e está elaioada u peíodo lago de espuestas ue se espera ver
al final del poeto lo ue aaía e so las espuestas ue uo deseaía e
después de meses o años que finalizó el proyecto. Para el grado de ealiso e lo ue
espera e se asoia al ealiso utal; paa lo ue le gustaía e es un tanto
idealista; lo ue aaía e so e ealidad poo ealistas.
Paso 6 Mapa estratégico.
El mapa estratégico es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre
los componentes de la estrategia de una empresa, es tan revelador para los directivos
como el cuadro de mando en sí. Proporciona de manera coherente y uniforme de la
descripción de la estrategia para gestionar objetivos e indicadores.
Se utilizan celdas dónde cada uno tiene una coordenada llamada I1, I2, I3 están son
catalogadas como la clase táctica (interna o individual) están dirigidas a determinadas
personas, grupo u organizaciones. E1, E2 y E3 son aquellas que están dirigidas
al entorno en donde se desarrolla un grupo e individuos específicos, es la clase táctica
(externo o medio ambiente).
Estos dos tipos de estrategias se dividen en 3 categorías para el 1 son las causales, el 2
las que son basadas en la persuasión, y 3 las que se basan en construir redes de apoyo.
Esto no significa que es necesario que todas las estrategias deben de llenar todas las
celdas, en ocasiones quedarán libres.
Mapa de estrategias
Estrategia
Causal
De apoyo
I1
I3
Dirigido hacia
una persona o
grupo específico
Causar un efecto directo.
Producir un alcance (entregar
dinero,obtener investigación,
redactar u informe.)
¿Qué se hará para producir
un resultado inmediato?
Construir una red de apoyo
Dejarse guiar por un simpatizante/
tutor que guie los cambios a lo largo
del tiempo (persona o grupo).
La participación es más frecuente y
sostenida
Consolida la autonomía
Propósitos múltiples ( abarcar más
terreno) (miembros del programa
que proporcionan su orientación y
sus aportes
de manera regular, un
especialista, gestión , recaudación de
fondo)
¿Cómo se proporcionará un apoyo
sostenido, una orientación al socio
directo?
¿Quién se hará cargo?
Estrategia
Causal
De apoyo
E1
E3
Dirigido hacia el
entorno de la
persona o grupo
Cambiar el entorno físico o
político.
Incentivos, reglamentos,
pautas (transferencias
técnicas, cambios en lo
Crear una red de aprendizaje/acción.
Los socios directos trabajan juntos y
colectivamente para apoyarse
mutuamente (red de investigación,
programa participativo de
investigación)
político, acceso a internet,
términos de
referencia)
¿Qué se hará para cambiar
el entorno físico o
estratégico?
¿Cuáles son las redes/relaciones
que se establecerán o utilizarán?
Paso 7 Prácticas de la organización.
En este paso se determinan las prácticas que va a llevar a cabo el programa. Centrándose
en las actividades emprendidas y que deben ser más idóneas para la contribución al
cambio. Las 8 prácticas ofrecen al programa un método para plantearse las formas en
que funcionan con una vista más amplia:
1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y recursos.
2. Buscar la retroalimentación de las principales fuentes de información.
3. Procurar el apoyo de la autoridad superior más cercana.
4. Evaluar y reconfigurar productos, servicios, sistemas y procedimientos.
5. Comprobar la satisfacción de los clientes anteriores para obtener un valor
añadido.
6. Compartir los mejores conocimientos.
7. Experimentar para seguir siendo innovadores.
8. Reflexionar a nivel organizacional.
Paso 8 Prioridades para el seguimiento
En esta fase se debe limitar y ser estratégico sobre lo que se quiere monitorear. Escoger
qué monitorear y evaluar puede ser una tarea difícil, por eso es necesario determinar
los usuarios y usos de la información, la necesidad y propósito de aprendizaje, rendición
de cuentas, espacios, tiempo para el aprendizaje y para la rendición de cuentas.
Es necesario escoger qué asesorar, delimitándolo con las siguientes preguntas:
¿Quién lo va a utilizar?
¿Para qué se utilizará la información?
¿Cuándo se necesita?
Decidiendo cómo asesorar.
¿Cuáles componentes se va a monitorear?
¿Cómo y cuándo se recopila los datos?
¿Quién va a recopilar?
¿Quién va analizar, organizar y empacar los datos?
¿Dónde y cuándo será discutido y utilizado?
Paso 9 Diario de Alcances
En esta parte se realiza un registro descriptivo que se relacionan directa o
indirectamente con las señales del progreso, tiene como finalidad tomar nota de
aquellas actitudes poco usuales y espontáneas, que sean altamente significativas en el
momento de integrar datos para emitir juicios de valor. El diario de alcances es más útil
al final del proyecto en la presentación del impacto visible de los fondos, aunque puede
ser presentada en intervalos. Uso del diario:
Historia de cambio
Razones para el cambio (quién cambió y quién construyó)
Cambios no esperados
Lecciones
Paso 10 Diario de Estrategias.
Es un registro de las acciones realizadas en término del mapa estratégico, junto con los
resultados de tales acciones. El diario estratégico debe mantenerse actualizado
continuamente. Uso de diario:
Recursos invertidos
Actividades y productos.
Efectividad de las actividades y productos.
Lecciones y recomendaciones (estrategias para ser eliminadas o agregadas;
equilibrio y combinación de estrategias
Paso 11 Diario de Desempeño.
Este es un informe denominado diario de desempeño, es en esencia una colección
de actas o minutas de las reuniones dónde se aborda el tema del progreso del proyecto
en relación con las prácticas de la organización.
Sin embargo, los diarios que ofrece el mapeo de alcances no son métodos de
recopilación de datos, proveen un marco sobre el tipo de información que podría ser
recopilada y un formato para presentar, con la posibilidad de almacenar tal información,
sugieren ideas para desarrollar herramientas como encuestas, entrevistas, grupos
focales, entre otros métodos. Uso del diario:
Acciones aplicadas para poner en operación
Lecciones.
Etapa 3: Planificación de la evaluación.
El mapeo de alcances proporciona un método para el programa establezca las
prioridades y desarrollo el plan de evaluación, de forma que se puedan dirigir los
recursos y actividades de evaluación hacia el área de mayor utilidad. Describe los
principales elementos que se van a llevar a cabo.
Paso 12 Plan de evaluación
Es la descripción de los principales elementos, como los aspectos a evaluar, los métodos
de evaluación, quién es el encargado de realizarlo, las fechas de evaluación, las fuentes
de información (de quién va obtener la información), y los costos. Sin embargo, el
programa no debe de olvidarse de planificar la forma en que se trabajará con los
resultados, ya que el hecho de obtenerlos no implica que automáticamente vayan a ser
útiles. Saber juzgar la situación es el elemento más sencillo de la evaluación, y que lo
más difícil reside en la política que hay que seguir para conseguir que se utilicen las
conclusiones.
Existen métodos, técnicas e instrumentos de evaluación que pueden utilizarse para
recabar los datos pertinentes para formar las conclusiones, a continuación, se muestran.
Técnicas e instrumentos de evaluación
Afectiva
Observación
Lista de cotejo, escala de estimulación, guia de observación, registro
anecdótico, registro de hechos.
Técnicas
pedagógicas
Cuestionarios, guía de entrevista
Técnicas Socio-
métricas
Socio-grama
Psicomotoras
Observación
Lista de cotejo, escala de estimación, guía de observación, registro
anecdótico, registro de hechos
Técnicas
Pedagógicas
Pruebas escritas, orales, prácticas o mixtas
Cognitiva
Observación
Listas de cotejo, escala de estimación, guía de la observación, registro anecdótico, registro de
hechos significativos
Análisis de Tareas
Lista de cotejo, escala de estimación
Técnicas
Pedagógicas
Pruebas escritas, orales, prácticas o mixtas
Otras estrategias
Mapas de conceptos, mapas mentales, portafolio.
Es importante abordar estas preguntas con el fin de aclarar los resultados relevantes.
1. ¿Quién dispone de la información?
2. ¿Qué documentos contienen esa información?
3. ¿Qué perspectiva cubren estas fuentes y a quiénes pertenecen esas
perspectivas?
4. ¿Cuál será la manera más efectiva de comunicar las conclusiones de la evaluación
a los utilizadores?
(EARL, 2002)
MAPEO DE PROCESOS
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS
Provee una visión global.
Muestra las relaciones y los roles.
Ayuda a explicar el proceso.
Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificación de
complejidades innecesarias o repetición de tareas.
Ayuda a la estandarización del proceso.
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
1. Identificar los principales resultados de la Organización o proceso (salidas).
2. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos).
3. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de
los resultados.
4. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores).
5. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso). Enfoque basado en
procesos PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS
6. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos.
7. Identificar las interacciones entre cada etapa.
8. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso.
9. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numéricos que indiquen lo lejos
o lo cerca de cumplir con los objetivos.
10.Definir al dueño del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta
implementación.
(ISO, 2000)
HERRAMIENTAS DEL MAPEO DE PROCESOS
Entre las herramientas para el Mapeo de Procesos se mencionan las siguientes:
Diagramas de flujo simples
IDEF Software para el mapeo
Simulaciones
Diagramas de Flujo Simples: los diagramas de flujo se emplean para representar
gráficamente los procesos y actividades de trabajp, pueden realizarse a mano o a través
de softwares, mano: Brownpaper, Post-its “oftae: Miogafs, ABC “apgaphis,
IDEF (Integrated computer aided DEFinition): La familia de los métodos IDEF fue
codesarrollada por la industria y el gobierno (EE.UU.). Su propósito es proveer una
estructura comprensiva y flexible para describir, analizar y evaluar prácticas de negocio.
No hay propiedad sobre el método y soportado por estándares internacionales
Simulaciones: Usada paa aeja eleetos diáios What-if To ePeite
examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados, Son útiles
para mapear procesos complejos, Sirven para identificar índices de utilización de dinero,
personas, tiempo, cuellos de botella, recursos subutilizados, etc. Normalmente se
realiza por medio de softwares.
(CONZA, 2009)
EJEMPLO MAPEO DE PROCESOS
El mapeo de procesos facilita el seguimiento y visualización de los procesos, mediante
un ejemplo se muestra cómo se puede realizar este mapeo.
A continuación, se presenta un gráfico que sirve de base para determinar cuáles son los
procesos primarios que la empresa debe realizar para satisfacer a sus clientes:
Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos.
El diseño en mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de
personas que lo realizan. Por lo tanto, existen múltiples maneras para dibujar el mapa,
pero sin perder nunca de vista que el objetivo primordial. El cual es el de describir las
interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios que se entregan a los
clientes externos.
Existen otros usos y aplicaciones al identificar e interrelacionar los procesos, como es el
aso de la ooida adea de alo y otras metodologías muy útiles para gerencia
oo el Lea Maufatuig, que ayudan a la alta dirección a identificar e incorporar
los elementos diferenciadores que ayudarán a mantener y atraer nuevos clientes.
A manera de ejemplos, se presentan varias propuestas de mapas de procesos que se
podrían generar a partir de este ejemplo.
(TOBON, 2008)
CONCLUSIÓN
Al finalizar este trabajo, se concluye que el mapeo de alcance de procesos es una
herramienta muy útil si una organización desea ejercer trazabilidad, control y dirección
de sus actividades y procesos, por lo tanto, la implementación de esta técnica debe ser
un compromiso de una compañía que desee tener una vigilancia de sus procesos y por
ende una mejora continua.
AGRADECIMIENTOS
Agradecida con Dios por todas sus bendiciones, igualmente por la oportunidad de
trabajar en el proceso de mejorarme a misma.
A i ala ate el Istituto Teológio de Oizaa po su eseo ela foaió de
profesionistas de calidad, a mi Profesor M.A.E Fernando Aguirre y Hernández por su
dedicación, esmero y compromiso al compartir sus conocimientos.
¡A Dios por la vida y por la ciencia!
PROPUESTA DE TESIS
MAPEO DE ALCANCE DE PROCESOS EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN
Objetivo: implementación del mapeo de procesos en el departamento de producción,
en una empresa de Orizaba.
BIBLIOGRAFIA
CONZA, C. (02 de 2009). SLIDESHARE. Obtenido de http://es.slideshare.net/cconza/mapeo-de-
procesos-1043684
EARL, S. (2002). MAPEO DE ALCANCES. Obtenido de
http://www.outcomemapping.ca/download/Mapeo_all%20Manual.pdf
HERRERA, W. (FEBRERO de 2009). SLIDESHARE. Obtenido de
http://es.slideshare.net/Willy256/mapeo-de-procesos-1052895
INC, F. W. (11 de 2015). WIKIPEDIA. Obtenido de
https://es.wikipedia.org/wiki/Mapeo_de_Alcances
ISO. (2000). UAN. Obtenido de
http://calidad.uan.edu.mx/diplomado/documentos/modulo2/maproc.pdf
TOBON, C. H. (04 de 2008). GERENCIA DE PROCESOS. Obtenido de
http://gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog/index.php?/categories/4-4-
Mapeo-de-Procesos
FUNDAMENTOS DE INGENIERIA ADMINISTRATIVA
16
MAPEO DE ALCANCE DE
PROCESOS
KEILA YERITZE ROJAS GUTIERREZ
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3
DESARROLLO ................................................................................................................................. 3
DEFINICIONES ............................................................................................................... 3
MAPEO DE ALCANCE ..................................................................................................................... 3
MAPEO DE PROCESOS ................................................................................................................. 16
BENEFICIOS DEL MAPEO DE PROCESOS ................................................................. 16
PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS .................................................................. 16
HERRAMIENTAS DEL MAPEO DE PROCESOS .......................................................... 17
EJEMPLO MAPEO DE PROCESOS ............................................................................ 18
CONCLUSIÓN .................................................................................................................. 20
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................ 21
PROPUESTA DE TESIS ...................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 22

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Rojas Gutiérrez Keila Yeritze. (2016, marzo 14). Mapa estratégico y Mapeo de Alcance de Procesos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/mapa-estrategico-mapeo-alcance-procesos/
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. "Mapa estratégico y Mapeo de Alcance de Procesos". GestioPolis. 14 marzo 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/mapa-estrategico-mapeo-alcance-procesos/>.
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. "Mapa estratégico y Mapeo de Alcance de Procesos". GestioPolis. marzo 14, 2016. Consultado el 5 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/mapa-estrategico-mapeo-alcance-procesos/.
Rojas Gutiérrez, Keila Yeritze. Mapa estratégico y Mapeo de Alcance de Procesos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/mapa-estrategico-mapeo-alcance-procesos/> [Citado el 5 de Diciembre de 2016].
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