Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura

APLICACIÓN DEL MODELO DE MANUFACTURA ESBELTA (LEAN
MANUFACTURING) PARA LA OPTIMIZACION DEL FLUJO DE
PRODUCCION EN LAS EMPRESAS FLORICULTORAS.
INTRODUCCION
El concepto de valor solo puede ser definido por el cliente y el productor es el que debe crear tal valor James Womack,
presidente Lean Enterprise Institute
En los últimos 100 años los sectores dedicados a la manufactura han tenido que plantear alternativas para mantener la
competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando métodos de producción que garanticen la oportunidad en la
entrega, la satisfacción del cliente, la eficacia de los procesos y la eficiencia en costos, desde el modelo de producción en
masa promovido por Henry Ford en 1908 pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería, hasta la
teoría de restricciones y el pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones han evolucionado la forma en que son
determinadas las necesidades del cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de estas
necesidades con un óptimo de eficiencia; el sector floricultor no ha sido ajeno a esta situación, en los últimos años, el
comportamiento del mercado de flores ha sufrido cambios importantes a lo largo de la cadena consumidor distribuidor
(mayorista, minorista)– proveedor, por ejemplo:
-El consumo de ornamentales ha alcanzado en diferentes segmentos un alto nivel de exigencia donde ya no se considera
la calidad como un factor diferencial sino como una característica indispensable, por tanto, la decisión de compra se basa
en el VALOR agregado que se percibe por el producto.
-Se observa una reducción de la demanda de los consumidores afectada por la crisis económica actual.
-Los clientes mayoristas y minoristas se han visto obligados a replantear sus modelos de venta y operaciones, ofreciendo
presentaciones y precios que se adapten al gusto y alcance de los diferentes tipos de consumidores, eliminando en su
operación la mayor cantidad de reprocesos, reduciendo el volumen de sus inventarios y optando por hacer pedidos con
características específicas de composición, surtido y empaque que deben ser suplidos por sus proveedores en un
margen de tiempo corto.
-Se ha desatado una fuerte competencia tanto entre las empresas colombianas como las de otros países que están
presentes en el mercado por conquistar y mantener clientes, los clientes están migrando a otros proveedores que
garanticen el cumplimiento de sus requisitos, calidad constante y mejores precios.
Para responder a las exigencias actuales del mercado, es necesario revisar y rediseñar la forma en que hasta hoy las
empresas floricultoras se comunican con los clientes y realizan el proceso de transformación del producto desde el cultivo
hasta la entrega; la aplicación de modelos implementados con éxito en diferentes sectores que pueden ser adaptados a las
condiciones particulares del sector facilitarían la transición a métodos de producción mas eficientes y competitivos. En las
últimas dos décadas, el modelo de pensamiento esbelto (lean manufacturing) ha tenido un amplio desarrollo y ha sido
acogido por un gran número de empresas a nivel mundial con evidentes resultados.
1
El modelo de manufactura esbelta es una filosofía de producción que enfatiza la especificación de valor definido por el cliente
final y la minimización de todos los recursos (incluido el tiempo) empleados en varias actividades de la empresa. Incluye la
identificación y eliminación de actividades que no le añaden valor en el diseño, producción, gestión de la cadena de
suministro y la entrega a los clientes (Gaither y frazier, 2002), dentro del contexto de este modelo, el mapeado de flujo de
valor es una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las necesidades planteadas por las empresas
manufactureras de cara a desarrollar cadenas de valor más competitivas, sólidas y eficientes y flexibles con las que afrontar
las dificultades de la economía actual (Serrano, 2007).
Este artículo tiene como objetivo analizar algunos aspectos fundamentales de la floricultura bajo el enfoque de los principios
del pensamiento esbelto, identificando en el contexto general de una empresa productora de flores las etapas de
transformación del producto desde el cultivo hasta la entrega, determinando actividades o acciones que se presentan
comúnmente y que no generan valor o que generan desperdicios con el fin de proponer soluciones para eliminarlas o
minimizar su impacto y finalmente, dar a conocer algunas claves para lograr la permanencia de un flujo continuo y eficiente de
valor que esté en capacidad de llevar a las organizaciones al nivel de competitividad que se requiere para sobresalir en el
mercado.
1. CONCEPTOS BASICOS DE MANUFACTURA ESBELTA
1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:
Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no sólo un
producto o servicio.
Identificar el flujo de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, la mayoría pueden ser
eliminados inmediatamente y solo algunos son inevitables.
Crear Flujo continuo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde
la materia prima hasta el consumidor
Produzca el "Jale" del Cliente: producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a
largo plazo
Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que
están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
1.2 Las Herramientas de Manufactura Esbelta:
Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura esbelta se han desarrollado diferentes
herramientas lean orientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de producción, entre las más conocidas se
encuentran:
Cadena de creación de valor (VSM)
Orden y aseo (5´S)
Kaizen
Sistema pull
Producción nivelada (heijunka)
Sistema de instrucciones (Kankan)
Gerencia visual (Andon)
Verificación de proceso (Jidoka)
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Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke)
Mantenimiento productivo total (TPM)
Cambio rápido de modelo (SMED)
Células de manufactura
1.3 Resultados alcanzados con la implementación de manufactura esbelta
Womack (1994, 1996, 1997) y Hines (2000) afirman, con base a la información recogida en la evaluación de un gran número
de empresas de diferentes sectores, que el pasar de un sistema de lotes y colas a uno de flujo continuo puede lograr, con
inversiones mínimas o nulas:
En operaciones
Productividad, aumento del 30% al 120%
Lead Time (tiempo desde que se recibe la orden hasta que se entrega), reducción del 40% al 80%
Costo del producto en manufactura, disminución del 20% al 50%
Inventario, Disminución del 40% al 80%
Espacio liberado en la planta, de 30% a 50%
Tiempo necesario para lanzar un nuevo producto al mercado, disminución del 30% al 50%
Costos asociados a la calidad disminuyen entre un 50% y 60%
En empleados
Comunicación efectiva y coordinada a lo largo de toda la organización
Equipos de trabajo más efectivos
Reducción de la necesidad de supervisar los empleados, promueve un ambiente laboral mejorado y enriquecido
Operarios más competentes y eficientes
Aumento en la motivación
El trabajo se desarrolla en condiciones más seguras y saludables.
En clientes
Aumento en los tiempos de respuesta a requerimientos
Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaños de lote, referencias, etc.)
Entrega de producto terminado a tiempo
Incremento en la confianza del cliente
2. EL CONCEPTO DE VALOR EN LAS EMPRESAS FLORICULTORAS
Según womack (2006) se entiende como valor a un producto especifico que satisface las necesidades del cliente a un precio
y en un tiempo determinado, esta definición plantea una situación fundamental para el sector floricultor y es la evolución del
mercado a un sistema de valor donde los clientes no solo están comprando un producto, está comprando una solución a una
necesidad específica que abarca no solo las características del producto, también incluye aspectos de servicio al cliente,
información sobre el producto, soporte, velocidad de respuesta, flexibilidad en entrega, presentaciones, empaque y otros que,
sumados, justifican el precio que se está pagando; el concepto de valor varia de un grupo de clientes a otro dependiendo de
la importancia que cada uno asigna a los elementos que lo componen. Especificar el valor para cada grupo de clientes debe
ser un objetivo prioritario de las empresas, de acuerdo a Serrano (2007) se debe comenzar por un intento conciente de definir
el valor preciso en términos de productos específicos, con funcionalidades especificas, ofertados a precios específicos a
través del dialogo con los clientes específicos.
3
Para determinar si la organización ha implementado una eficaz especificación de valor es necesario que se haga los
siguientes cuestionamientos:
-Se utiliza una metodología para identificar las necesidades de los clientes que tenga un alcance hasta el consumidor
final?
-Se recoge permanentemente información sobre los aspectos que determinan la elección por parte de los clientes de un
producto de la empresa o de la competencia?
-En los casos en que no se logra que un cliente potencial compre los productos de la empresa, no se desecha la venta
sin indagar la posibilidad de explorar un nuevo mercado objetivo?
-se conocen las características en términos de valor de los productos de la competencia (benchmarking)?
-Se utiliza toda la información anterior para definir los diferentes mercados objetivo de la organización?
-De que forma esta información es documentada, difundida y entendida al interior de la organización? Existen
mecanismos para garantizar que la información es actualizada y fluye a través de los procesos involucrados?
-Se tienen en cuenta a los procesos operativos en la tarea de identificar y difundir el valor percibido por los clientes?
-Las características de las nuevas presentaciones o productos son diseñadas desde el punto de vista de satisfacer una
necesidad o expectativa de un mercado real o potencial? Se identifica el valor que estos clientes perciben en estos
nuevos productos?
Una o mas respuestas negativas indican que la estrategia de la empresa está enfocada alrededor del producto, no en el
cliente, para orientarla hacia un enfoque basado en el valor, se sugiere lo siguiente:
Definir una metodología para obtener información sobre los clientes actuales y potenciales, la clave está en descubrir nuevos
caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para
ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan
prioridad a sus clientes por encima de todo, las que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para
innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad
del cliente para la empresa. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento sobre sus clientes,
ya que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas complementarias.
Es necesario que el sistema de información tenga un alcance hasta los consumidores finales para identificar su
comportamiento y percepción de valor de los productos que compran, establecer un método propio o una alianza con los
clientes para medir y evaluar la percepción de los consumidores permitirá anticiparse a los cambios y generar una respuesta
adecuada con productos y servicios que satisfagan las necesidades identificadas.
La complejidad de la herramienta a utilizar depende del tamaño de la organización, la variedad de productos, mercados y el
alcance que se quiera lograr, esta puede ir desde la aplicación de encuestas y la recopilación de información en programas
basados en Office como Excel, Access y Outlook con Business contact manager update, hasta el uso de programas
especializados como CRM (customer relationship Management) o el diseño de un ERP (Enterprise resource planning) que
integre la información de los diferentes procesos en un solo sistema de información.
La recolección, análisis y actualización de la información no debe ser tarea exclusiva del proceso comercial, la conformación
de un equipo conformado por personal de los diferentes procesos operativos puede facilitar la identificación de las
especificaciones de valor, optimizar el descubrimiento de oportunidades utilizando diferentes formas de comunicación
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(telefónica, escrita, presencial) y la observación in situ del comportamiento del cliente y el consumidor final durante la
distribución y compra del producto.
La comparación con los productos y servicios de las empresas competidoras (benchmarking) puede ayudar a identificar
diferencias que son percibidas por los clientes como valor y determinan su decisión de compra, una evaluación objetiva de la
posición de la organización frente al mercado y los consumidores permitirán proponer acciones para fortalecer los puntos
fuertes de la organización y mejorar las debilidades.
la cadena de valor de la organización hace parte de un sistema mas complejo llamado sistema de valor que involucra las
cadenas de valor de los procesos externos desde la materia prima (proveedores de materiales e insumos) hasta la logística
de transporte terrestre y aéreo en origen y destino (agencias de carga, aerolíneas, brokers), es posible que algunas
especificaciones de valor no solo tengan que ver con el producto, también pueden estar relacionadas con la interacción de
diferentes cadenas de valor, las empresas que integran los diferentes participantes en la cadena de abastecimiento hasta el
consumidor tienen una gran ventaja competitiva frente a las demás en el cumplimiento de las necesidades del cliente y en su
capacidad para mantener y ganar nuevos clientes.
Un ejemplo sencillo del resultado de la especificación de valor para cada mercado objetivo se observa en la tabla No 1 donde
se identifica el Valor percibido por dos tipos diferentes de clientes, esta información dará las bases para continuar la
implementación del modelo de manufactura esbelta con el análisis y ajuste del flujo de producción de la organización para
convertirlo en una cadena de valor.
TABLA 1. Valor percibido por el cliente en el producto:
MERCADO OBJETIVO SUPERMERCADOS MERCADO OBJETIVO DISTRIBUIDOR
MAYORISTA
No hay variación entre el pedido y el contenido de
las cajas recibidas
No hay variación entre el pedido y el contenido de
las cajas recibidas
La información del UPC es correcta y las etiquetas
están bien ubicadas en el capuchón
Es posible pedir cajas en diferentes tamaños y
codificadas para diferentes destinos
La cantidad de ramos en la caja ocupa el mayor
espacio posible sin desperdicio de volumen ni
maltrato
Es posible pedir cajas surtidas con diferentes
productos, no hay que reempacar
Es posible crear o modificar un pedido el mismo
día del despacho
Las ordenes regulares se pueden modificar hasta
el mismo día del despacho
La apertura de los ramos y entre ramos es
uniforme al ubicar en el display
La calidad del producto es uniforme en cada caja y
en cada despacho
Los ramos se mantienen en buenas condiciones
hasta la fecha de retiro de display
Los ramos se mantienen en buenas condiciones
hasta 8 dias después de almacenamiento
El armado de los ramos es uniforme y atractivo
para el consumidor
El empaque de los ramos es atractivo visualmente
al interior de la caja
3. La creación de valor en las empresas floricultoras
Serrano (2007) describe que el flujo de valor está formado por la serie de acciones específicas que se requieren para
convertir un producto desde el pedido a entrega (flujo de información) y desde materia prima hasta producto terminado (flujo
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físico). Identificar cada acción del flujo de valor para cada producto o familia de productos es el siguiente paso del
pensamiento esbelto. Esta etapa mostrará que:
-Algunas pocas acciones o actividades que se hayan identificado son las que verdaderamente sirven para crear valor en
el producto y/o servicio.
-Otras actividades no añaden valor pero son difíciles de eliminar debido a las tecnologías y activos de producción
existentes. Tipo I
-El resto de las actividades son claramente evitables y a ellas se deben enfocar los esfuerzos para eliminarlas en primer
lugar. Tipo II
Los dos últimos tipos de actividades pueden ser considerados como muda que significa despilfarro o ineficiencia, es decir,
toda actividad que consume recursos pero no genera valor. Según Taiichi Ohno (1993), los despilfarros en los que se puede
incurrir en toda actividad productiva son siete, varios de ellos se pueden presentar al mismo tiempo. En términos de la
industria florícola se pueden explicar de la siguiente manera:
1. Inventario: Es la acumulación de producto en proceso o terminado que se presenta a lo largo de la cadena de valor, es el
mas común de los desperdicios y se presenta por un desbalance en el flujo del producto ocasionando que se presenten
“cuellos de botella” en una o varias etapas lo que lleva a un flujo lento y discontinuo de producción que impide una
adecuada planificación y cumplimiento de los tiempos de entrega, por otra parte, la “muda” por inventario causa otras
mudas al mismo tiempo ya que este producto acumulado en mesas, tinas o estantes genera reproceso, pérdidas por mal
proceso, transporte y demás.
2. Reproceso: Se refiere a las actividades que se realizan para corregir un error en un producto por algún incumplimiento en
sus características, por ejemplo, desuniformidad en aperturas, problemas sanitarios, error de capuchón, mal surtido
respecto al pedido, etc.
3. Procesamiento: Se refiere a demoras en la realización de una actividad debido a pasos innecesarios por falta de un
standard de operación y también se refiere a la generación de desperdicios de materiales y material vegetal resultado de
la actividad, por ejemplo, tallos o capuchones rotos, manipular el tallo o ramo mas veces de las necesarias, utilizar
inadecuadamente una herramienta, recoger la basura del piso, etc.
4. Transporte de bienes: Se presenta cuando un producto se mueve mas de 5 metros entre una etapa de proceso y otra,
entre mas largo es el recorrido de la flor desde que se corta hasta que se carga en el camión, mayor es el tiempo de
proceso, este desperdicio puede ser mayor aun dependiendo de la forma en que el producto en proceso es transportado
y el número de operarios que intervienen.
5. Sobreproducción: Se presenta cuando se producen mas unidades respecto a las solicitadas o necesarias, ocurre
principalmente cuando al final del empaque aparecen una cantidad de ramos sin destino que deben ser almacenados,
esta situación se presenta principalmente por una deficiente planificación del volumen de flor que entra al sistema y su
utilización para preparar pedidos de los dias siguientes, al igual que la forma en que se coordinan las actividades de
clasificación y armado de ramos al interior de la poscosecha.
6
6. Movimiento de empleados: Se refiere a los desplazamientos de los operarios a través de la planta en busca de flor,
materiales o a otro puesto de trabajo, durante este tiempo su actividad principal no se está realizando, afectando el flujo
de producción.
7. Esperas: Se presenta cuando el proceso se detiene mientras se genera una autorización o se mueve a la siguiente
etapa, por ejemplo, espera hasta cumplir un tiempo de frío o hidratación, a que se haga un control de calidad o se
adhiera una etiqueta o hasta que llegue un operario a recoger los ramos y transportarlos a empaque, etc.
Kaizen.
Para facilitar la identificación del flujo de valor y de las mudas en el proceso se puede utilizar una de las herramientas Lean
llamada evento Kaizen, su ventaja radica en lograr involucrar al equipo de trabajo en la definición de las fortalezas y
debilidades de su proceso y la generación de ideas de mejora que serán implementadas por ellos mismos, facilitando el
compromiso con el objetivo y con el resultado, además de desarrollar habilidades de liderazgo dentro del equipo que dará
lugar a nuevas propuestas de mejora
En la tabla 2 se describe una cadena de creación de valor de una poscosecha realizada con un facilitador y un grupo de
operarios en un evento Kaizen, aparentemente cada una de las actividades aporta valor al producto, sin embargo, como se
verá en la tabla 3, en cada una de ellas se identificaron una o más mudas que dan como resultado un flujo discontinuo de
producto:
TABLA 2. Flujo de valor en poscosecha.
No ACTIVIDAD PRINCIPAL
1 INGRESO DE FLOR A SALA
2 HIDRATACION
3 TOMAR LAS MALLAS
4 BUSCAR ETIQUETA DE BLOQUE
5 SEPARAR GRADO Y APERTURA
6 MAQUILLAR
7 UBICAR DESECHOS EN CUBO
8 ARMADO RAMO
9 PESADO
10 CAPUCHON Y COMPLEMENTOS
11 UBICAR EN TABACO / TINA
12 CONTROL DE CALIDAD
13 RECOGER TABACOS/TOMAR DATOS
14 SUBIR A ESTANTE
15 MOVER ESTANTE
16 DIGITAR / ETIQUETA INVENTARIO
17 INGRESAR A CUARTO FRIO
18 LEER PEDIDO
19 BUSCAR/PEDIR RAMOS
20 EMPACAR
No ACTIVIDAD PRINCIPAL
21 LLEVAR A ZUNCHAR
22 TAPAR/ZUNCHAR
23 MARCAR A MANO
24 PASAR CAJAS A ESTIBAS
25 ETIQUETADO
26 FRIO FORZADO
27 SEPARAR POR AGENCIAS
7
28 CARGAR CAMION
TABLA 3. Mudas identificadas en el flujo de valor en poscosecha.
No ACTIVIDAD CLASE DE MUDA CAUSADO POR
TIPO
DE
MUDA
1 INGRESO DE FLOR A SALA INVENTARIO
ESPERA
DESCARGUE
CONTROL CALIDAD
I
I
2 HIDRATACION
INVENTARIO
ESPERA
PROCESAMIENTO
ACUMULACION MALLAS
TIEMPO HIDRATACION
PERDIDA SOLUCION
I
I
II
3 TOMAR LAS MALLAS
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
LLEGADA FLOR
OPERARIO A TINAS
MALLAS A MESA
MALLAS EN EL PISO
II
II
II
II
4 BUSCAR ETIQUETA DE BLOQUE ESPERA
MOVIMIENTO
BUSCAR ETIQUETA
IR A BUSCAR EN TINAS
II
II
5 SEPARAR GRADO Y APERTURA
SOBREPRODUCCION
REPROCESO
INVENTARIO
ESPERA
CLASIFICADO NO PEDIDO
TALLOS NO CONFORMES
ACUMULACION TALLOS MESA
COMPLETAR RAMO
I
II
II
II
6 MAQUILLAR REPROCESO SANITARIOS I
7 UBICAR DESECHOS EN CUBO
ESPERA
PROCESAMIENTO
REPROCESO
MOVIMIENTO
REPONER CUBO
TALLOS PERDIDOS
RECOGER DEL SUELO
ALREDEDOR MESA
II
II
II
II
8 ARMADO RAMO
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
ESPERA
ACUMULACION TALLOS
DESPERDICIO MATERIALES
ORDEN DE TIPO DE ARMADO
II
II
II
9 PESADO REPROCESO REARMAR RAMO I
10 CAPUCHON Y COMPLEMENTOS
ESPERA
INVENTARIO
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
POR MATERIALES/ORDENES
ACUMULACION RAMOS
IR POR MATERIALES
TRAER MATERIALES
MATERIAL PERDIDO
II
II
II
II
II
11 UBICAR EN TABACO / TINA
INVENTARIO
SOBREPRODUCCION
REPROCESO
MOVIMIENTO
PROCESAMIENTO
ACUMULACION RAMOS
RAMOS NO PEDIDOS
RAMOS DE LA MESA A TABACO
BUSCAR TABACOS
RAMOS PERDIDOS
II
I
II
II
II
12 CONTROL DE CALIDAD
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
REPROCESO
HACER INSPECCION
DESPLAZAMIENTO AUX.
RAMOS RECHAZADOS
REARMADO RAMOS
I
I
I
I
No ACTIVIDAD CLASE DE MUDA CAUSADO POR
TIPO
DE
MUDA
8
13 RECOGER TABACOS/TOMAR
DATOS
ESPERA
MOVIMIENTO
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
IR A RECOGER
DESPLAZAMIENTO PATINADOR
ACUMULACION TABACOS
TOMA DATOS
II
I
II
I
14 SUBIR A ESTANTE TRANSPORTE
SOBREPRODUCCION
LLEVAR HASTA ESTANTE
ESTANTES LLENOS DE RAMOS
I
I
15 MOVER ESTANTE ESPERA
TRANSPORTE
PATINAR
DESPLAZAR POR LA SALA
II
I
16 DIGITAR / ETIQUETA
ESPERA
MOVIMIENTO
INVENTARIO
TOMAR DATOS HACER ETIQ.
DESPLAZARSE A ESTANTE
ACUMULACION ESTANTES
II
I
II
17 INGRESAR A CUARTO FRIO
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
A INGRESAR
DESPLAZARSE A ESTANTE
MOVER ESTANTE A CUARTO
II
I
I
18 LEER PEDIDO ESPERA
MOVIMIENTO
A RECIBIR ORDEN EMPAQUE
IR A BUSCAR O. EMPAQUE
II
II
19 BUSCAR/PEDIR RAMOS
REPROCESO
MOVIMIENTO
ESPERA
ARREGLAR RAMOS
DESPLAZAMIENTO OPERARIO
RAMOS FALTANTES
I
I
II
20 EMPACAR
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
REPROCESO
INVENTARIO
RAMOS FALTANTES
REPONER RAMOS
RAMOS MATERIALES PERDIDOS
ERROR EMPAQUE
ACUMULACION CAJAS
II
II
II
II
II
21 LLEVAR A ZUNCHAR
TRANSPORTE
ESPERA
INVENTARIO
LLEVAR HASTA MAQUINA
FALTA DE ESPACIO
ACUMULACION CAJAS
II
II
II
22 TAPAR/ZUNCHAR
ESPERA
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
A QUE LLEGUEN CAJAS
ACUMULACION CAJAS
FALLA MAQUINA, MATERIALES
II
II
II
23 MARCAR A MANO INVENTARIO
PROCESAMIENTO
ACUMULACION CAJAS
ESCRIBIR A MANO
II
II
24 PASAR CAJAS A ESTIBAS
TRANSPORTE
MOVIMIENTO
ESPERA
DESPLAZAR CAJA
DESPLAZAMIENTO OPERARIO
A COMPLETAR ESTIBA
II
II
I
25 ETIQUETADO
ESPERA
REPROCESO
MOVIMIENTO
A IMPRIMIR ETIQUETAS
2a MARCACION
BUSCAR ETIQUETAS/CAJAS
II
II
II
26 FRIO FORZADO TRANSPORTE
ESPERA
MOVER ESTIBA
TIEMPO FRIO
I
I
27 SEPARAR POR AGENCIAS
TRANSPORTE
REPROCESO
ESPERA
MOVER ESTIBA
DESARMAR ESTIBA
COMPLETAR ESTIBA
I
II
II
28 CARGAR CAMION
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
INVENTARIO
ESPERA
REPROCESO
DESPLAZAMIENTO OPERARIOS
MOVER CAJAS
ACUMULACION ESTIBAS
CAJAS FALTANTES
ERROR ETIQUETA/CARGUE
II
I
I
II
II
9
5´S
Uno de los problemas mas evidentes en cualquier proceso de producción es el desperdicio asociado al orden y al aseo,
normalmente el 60% del total de tiempo improductivo es usado en actividades causadas por el desorden en la planta y en el
puesto de trabajo (recoger y sacar la basura, buscar una herramienta o un material perdido, apilar y desapilar cajas, buscar
una hoja con órdenes de trabajo, etc.) el principio básico de un proyecto de optimización es “solucionar primero lo evidente”,
es decir, enfocar las primeras propuestas de mejora en lograr un ambiente y cultura de trabajo ordenado y limpio, para esto,
otra de las herramientas Lean es el 5´S, este método facilita la transición de una planta a una cultura basada en mantener el
puesto de trabajo limpio y organizado aplicando 5 pasos:
Seiri: Organización. consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de
éstos últimos.
Seiton: Orden. Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Seisō: Limpieza. Una vez el espacio de trabajo está despejado y ordenado es mucho más fácil limpiarlo. Consiste en
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto
estado operativo.
Seiketsu: Estandarizar. Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante normas
sencillas y visibles para todos, en esta etapa es útil la herramienta lean llamadagerencia visual”
Shitsuke: Disciplina. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Es también una
etapa de control riguroso de la aplicación del sistema mediante una comprobación continua y fiable de la aplicación del
sistema 5´S y el apoyo del personal implicado.
La integración de las 5´S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del método permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energía
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la producción.
Aumentar la Seguridad en el Trabajo
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos que han realizado
para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un
alto grado de disciplina. La implantación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
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Flujo continuo
El siguiente paso en la optimización del proceso es lograr que el valor fluya de forma continua, para lo cual, hay que
enfocarse en evitar las acumulaciones de materiales, producto en proceso e inventario en cuarto frío buscando que el
conjunto de procesos que deben obtener y entregar el máximo valor para el cliente, se desarrollen con las operaciones
debidamente conectadas, cercanas físicamente, en la medida de lo posible, con el producto avanzando a ritmo constante.
Ello implicaría, ante todo, eliminar los distintos tipos de despilfarro que la gestión lean trata de erradicar, por ejemplo:
Evitar producir en grandes lotes de un solo producto o color, tener en cuenta las necesidades de empaque para producir
cantidades proporcionadas que faciliten el empaque y eviten paradas por falta de un producto o color en particular.
Evitar la acumulación de producto entre etapas del proceso reorganizando la distribución de los puestos de trabajo de
forma que queden lo mas cerca posible o que implique el menor transporte.
el flujo de valor del producto debe seguir una línea FIFO que significa lo primero que entra es lo primero que sale”, es
decir, no deben entrar al proceso productos o materiales que no sean requeridos y que terminen generando acumulación
o deterioro resultado del procesamiento; por otra parte, tratar que el primer grupo de ramos clasificados, sea el primero
en ser encapuchado y empacado, con esto se evita producir en olas o montones y se pasa a una producción en flujo
continuo reduciendo el tiempo de proceso de cada unidad lo cual es clave en las empresas donde la operación de
poscosecha se realiza a temperatura ambiente.
Balancear el flujo entre etapas de proceso buscando que las distintas operaciones que componen el flujo, puedan operar
al mismo ritmo, lo que haría que los materiales no se detuvieran en ningún puesto (cuellos de botella) generando
acumulación y esperas.
Utilizar de manera eficiente el transporte usando elementos que permitan llevar una cantidad óptima de material y
producto facilitando el flujo continuo.
En algunos casos es necesario mantener un pequeño almacenamiento temporal entre etapas pero este debe ser
controlado.
Evitar el movimiento innecesario de personal por la planta, organizando el flujo de materiales y flores hasta el puesto de
trabajo de forma tal que el operario no deba desplazarse a buscarlos y/o esperar hasta que estén listos para ser
utilizados.
Controlar la calidad en origen ya que con el material fluyendo regularmente y en pequeñas cantidades, se facilita el
control de las actividades en los procesos asegurando que el producto que sale de una etapa cumple con las
necesidades de la siguiente, evitando el reproceso por incumplimiento de las características de calidad; en este aspecto,
el control de calidad debe replantearse ya que la responsabilidad principal debe quedar en manos del operario que
realiza la labor sobre el producto y el tradicional “personal de control de calidad” debe ocupar una mayor función de
entrenador y verificador del cumplimiento del proceso.
Estandarizar las actividades que se realizan en cada etapa evitando el sobreprocesamiento, buscando el mínimo de
manipulaciones en el producto y el menor desperdicio de flor y materiales, es necesario generar instrucciones de trabajo
y parámetro de cumplimiento claros y visibles en el puesto de trabajo y reforzar constantemente con capacitación “in
situ”, nuevamente la función del personal de calidad cobra importancia en el objetivo de lograr concientizar y formar al
personal operativo.
Pasar de operarios especializados en una sola labor a operarios polivalentes capaces de desempeñar diferentes
funciones en la línea de proceso con el fin de mantener el flujo continuo si se presenta acumulación o cuellos de botella.
Todo proceso tiene un cuello de botella, si no se identifica es porque mercadeo no está “jalando” las ventas así que el
cuello puede estar en producto terminado, una vez identificados se deben centrar los recursos en solucionar el problema
(ver. teoría de las restricciones).
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Las actividades identificadas para lograr flujo continuo deben estar enmarcadas en un programa organizado que facilite la
implementación de las mejoras, los equipos Kaizen nuevamente son útiles en esta etapa, El cuadro 4. Describe las acciones
de mejora propuestas por los operarios para algunas etapas de la línea de producción en poscosecha.
Cuadro 4. Algunas mejoras propuestas en el evento Kaizen.
No ACTIVIDAD MUDA EVIDENCIA ACCIONES
3TOMAR LAS
MALLAS
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
LLEGADA FLOR
OPERARIO A TINAS
MALLAS A MESA
MALLAS EN EL PISO
.- CAPACITAR PERSONAL CAMPO Y
SALA
- ORGANIZAR MALLAS POR COLOR
Y/O BLOQUE
- TABLERO DE ORDENES
- MODIFICAR MESA PARA UBICAR
MALLAS Y MATERIALES
- CADA 20 TALLOS 1 RAMO
- REGISTRO DE NO CONFORMES
- DEJAR AL LADO DE MESA FLOR DEL
DIA SIGUIENTE
- CONTENEDOR DE BASURA VACIO A
1a HORA
- CUBOS BASURA VACIOS EN MESA
DESDE 1a HORA
- ADELANTAR CONTROL DE CALIDAD
A MALLAS
- MALLAS EN DISPENSADOR
- ADELANTAR PEDIDOS
5SEPARAR GRADO
Y APERTURA
SOBREPRODUCCION
REPROCESO
INVENTARIO
ESPERA
CLASIFICADO NO PEDIDO
TALLOS NO CONFORMES
ACUMULACION TALLOS
MESA
COMPLETAR RAMO
7
UBICAR
DESECHOS EN
CUBO
ESPERA
PROCESAMIENTO
REPROCESO
MOVIMIENTO
REPONER CUBO
TALLOS PERDIDOS
RECOGER DEL SUELO
ALREDEDOR MESA
8 ARMADO RAMO
SOBREPRODUCCION
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
ESPERA
RAMOS A DISPONIBLE
ACUMULACION TALLOS
DESPERDICIO MATERIALES
TIPO DE ARMADO
10 CAPUCHON Y
COMPLEMENTOS
ESPERA
INVENTARIO
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
POR MATERIALES/ORDENES
ACUMULACION RAMOS
IR POR MATERIALES
TRAER MATERIALES
MATERIAL PERDIDO
.- STOCK MINIMO EN ALMACEN
- MATERIAL LISTO ANTES DE INICIAR
- MATERIALES A MESA
- MODIFICAR MESA PARA
MATERIALES (DISPENSADOR)
- TABLERO ORDENES
20 EMPACAR
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
REPROCESO
INVENTARIO
RAMOS FALTANTES
REPONER RAMOS
RAMOS MATERIALES
PERDIDOS
ERROR EMPAQUE
ACUMULACION CAJAS
- ORDEN Y LIMPIEZA
- SURTIDOR FIJO +
EMPACADOR(ZUNCHADOR)
- REDISTRIBUIR MESAS
- PEDIR FALTANTES 7:30 AM
- INICIAR CON FLOR INVENTARIO
- INFO OF/OR
- EVITAR RECOGER SOBRANTE
28 CARGAR CAMION MOVIMIENTO
TRANSPORTE
INVENTARIO
ESPERA
DESPLAZAMIENTO
OPERARIOS
MOVER CAJAS
ACUMULACION ESTIBAS
- MODIFICAR PUESTA ETIQUETA
- CAMBIAR FLUJO EMPAQUE
- ESTIBAR EN CUARTO
- CARGAR ESTIBA NO CAJAS
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REPROCESO CAJAS FALTANTES
ERROR ETIQUETA/CARGUE
- MUELLE CARGA
VSM
Otra de las herramientas Lean es la técnica de mapeado de flujo de valor o value stream mapping que es un recurso
valioso en esta etapa de identificación del flujo de valor, el VSM, basado en el modelo organizacional para empresas
manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos normalizados integra en una misma figura flujos
logísticos de materiales y de información. Esta técnica comenzó a utilizarse en toyota y finalmente fue desarrollada por Rother
y Shook en su libro “learning to see”(1998), El propósito de la herramienta es mapear las actividades con o sin valor añadido
necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima hasta producto terminado, con el objetivo de localizar
oportunidades de mejora mediante unas pautas basadas en conceptos de la producción ajustada para posteriormente
graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.
4. PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION EN UN FLUJO CONTINUO
Para cumplir con los principios 3 y 4 de manufactura esbelta, el siguiente paso es planificar la forma en que el flujo continuo
se mantenga sin interrupciones y la forma en que los pedidos de los clientes serán entregados desde mercadeo a los
diferentes procesos encargados de su realización, el objetivo es evitar la sobreproducción, el reproceso de productos y las
esperas por falta de información oportuna, por tanto, se debe tener en cuenta lo siguiente:
Contar con un sistema de información de pedidos desde el cual se pueda programar la preparación de las órdenes
buscando copar la capacidad diaria de la poscosecha, al mismo tiempo, generar desde allí las órdenes de corte y
preparación de materiales a producción (cultivo), al almacén de materiales y a compras para garantizar la disponibilidad
de materia prima antes que esta sea solicitada en la línea de producción.
Se debe evitar al máximo producir ramos sin destino, para lograrlo se debe programar la clasificación, el armado y el
empaque ocupando el total de la capacidad diaria del proceso con ordenes del mismo día, luego del siguiente día y
sucesivamente hasta el máximo día de rotación definido por la organización.
El proceso de producción en campo debe conocer anticipadamente las necesidades del proceso de clasificación para los
días siguientes con el fin de ajustar el volumen de corte y entregar prioritariamente las especies y colores requeridos,
evitando en lo posible cortar más de lo necesario o para mantener el punto óptimo de corte.
El almacén de materiales debe recibir al menos un día anticipado las necesidades de insumos para la preparación de las
órdenes y asegurar que estén disponibles en el momento en que son requeridas por el coordinador de la poscosecha, el
proceso de compras debe implementar mecanismos para garantizar la disponibilidad de materiales y anticipar las
necesidades futuras basado en el sistema de información.
Las órdenes de producción para la poscosecha deben ser programadas y entregadas a las diferentes líneas con una
secuencia clara, definiendo para cada una de ellas en una hoja de trabajo, el nombre del cliente, el producto, surtido,
tipo de materiales a usar y de empaque, junto con las instrucciones que sean necesarias para la ejecución de la orden.
El coordinador de la poscosecha tendrá la responsabilidad de mantener el flujo continuo de flor y materiales a las líneas
de clasificación, armado y empaque.
Kanban
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Para lograr la implementación exitosa de todo lo anterior el Kanban o tarjeta de instrucciones es otra herramienta lean que
permite organizar el flujo de información hacia producción, poscosecha y almacén de manera que se generen las cantidades
precisas de materiales y flor para la realización de los pedidos, son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la producción: en la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la
cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la poscosecha y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos: Se facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, ya
que esta herramienta contiene toda la información necesaria para el funcionamiento del sistema y apoya la
implementación de otras herramientas lean (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de
cambios de modelo, producción en base a demanda, reducción de los niveles de inventario, entre otras).
Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se
lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás.
Se facilita el control del material.
Información de la etiqueta Kanban:
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de
proveedor de material. La información necesaria sería la siguiente:
Nombre / Número del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de producción del producto
Método pull o “jalado de la producción”
Al obtener un flujo continuo de información, materiales y producto, entra a participar otra herramienta lean, el sistema pull,
con el cual la organización pasa a producir lo que el cliente pide, en la medida que lo pida y cuando lo pida, esto implica que
ya no se clasifica de la manera tradicional generando producto para inventario, se hace en base a los pedidos de los clientes,
tanto externos como internos, es decir, la etapa siguiente “jala” la producción de la etapa anterior. Para mantener el flujo
continuo o garantizar una respuesta rápida para un producto de alta demanda, en algunos casos es necesario mantener un
stock definido de producto dentro del proceso, se utilizan entonces los supermercados y sistemas FIFO (first in first out) cuya
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cantidad es controlada y definida por el rendimiento entre etapas para asegurar que los puntos críticos del proceso disponen
siempre de producto y no se generan cuellos de botella.
Lo anterior puede plantear un reto para las empresas floricultoras debido a que el corte se hace diariamente y no siempre se
tiene el producto vendido, sin embargo, con una adecuada integración de la información entre mercadeo, campo y
poscosecha, se puede ver el campo como un “supermercado” de donde se obtiene la información de proyecciones para la
venta y el producto necesario para realizar los pedidos; centrando la información para ventas en las proyecciones y no solo
en los inventarios, se aumenta la oportunidad de ubicar un mayor porcentaje de la producción a un menor costo de proceso y
con un tiempo de respuesta mas ágil para el cliente, adicionalmente, al unificar el sistema de información se puede planificar
y priorizar el orden de corte en campo para mantener el flujo continuo, para los productos con bajas ventas cortar lo mínimo
necesario para mantener el punto de apertura mientras se generan pedidos, con lo cual se evitan excesos de flor no
requerida y el riesgo de incurrir en costos de proceso y “muda” al procesar en ramos para inventario de cuarto frío, al mismo
tiempo, los productos de alta demanda pueden ser cortados o comprados supliendo las necesidades del flujo de producción
ubicando FIFO o cantidades definidas de producto en proceso entre etapas para garantizar una respuesta rápida en caso que
sean requeridos mientras el proceso anterior repone esta cantidad nuevamente.
Takt time
Establecer el flujo y el ritmo al que ha de avanzar el producto a lo largo del mismo, son los dos primeros objetivos que debe
tener cualquier conversión de un proceso al modelo de gestión lean. Ajustar la producción a la demanda no es solo una
cuestión de procesar los productos demandados con el concepto pull y los instrumentos que hacen factible el flujo pull: los
supermercados y el FIFO. Ajustarse a la demanda implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando se
demanda, lo que lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe.
Este ritmo o takt time se obtiene al dividir el tiempo disponible para operar, por la producción prevista a obtener: El resultado,
es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto.
TAKT = HORAS DISPONIBLES DE TRABAJO.
RAMOS A PROCESAR
Para que este tiempo se convierta en el tiempo de ciclo real del proceso, es decir, el tiempo que transcurre desde que se
obtiene una unidad de producto terminado hasta que se obtiene el siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al
siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad
terminada. Por tanto, deben ocurrir dos cosas:
Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del takt time
Todos los puestos de trabajo operarán al mismo ritmo, lo que lleva a la aplicación de otra herramienta lean llamada
balanceo del proceso, con la cual se busca asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas del proceso
que sumen un tiempo igual al takt time, en cada unidad de producto, esto implica además en el caso de los
operarios, una formación polivalente que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso dividir el total
de tareas del proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al takt time y asignar cada uno de estos grupos a un
trabajador diferente. Esta operación suele presentar problemas de implementación en la práctica que tienen diversas
soluciones dentro de las herramientas lean disponibles como las células de manufactura, Andon y la gerencia
visual.
Poka yoke y jidoka
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Por último, el control de calidad deja de ser un proceso paralelo y se convierte en una actividad intrínseca dentro de la
actividad apoyado por la aplicación de otras dos herramientas lean, buscando no desperdiciar la mano de obra buscando
fallas en los productos realizados por otros y centrando el control en la verificación de la conformidad dentro del flujo por
medio de los mismos operarios a la entrega y recepción entre etapas, con las herramientas Poka yoke o cero defectos y la
implementación de controles autónomos o jidoka que comprueban el cumplimiento de los requisitos de calidad de manera
automática.
5. CONCLUSION
El modelo de manufactura esbelta propone un cambio radical en la forma en que hasta hoy se perciben las necesidades de
los clientes, la transformación de los productos y el uso de los recursos. En los últimos 15 años, miles de empresas en
diferentes sectores han alcanzado un aumento evidente en sus niveles de ventas y productividad con mínima inversión
aplicando de manera sistemática y organizada las herramientas lean , la floricultura no debe quedarse rezagada ante el reto
del cambio de la demanda y abrir espacio a la auto evaluación y a la implementación de diferentes métodos de producción,
unas pocas empresas del sector han iniciado este camino de mejoramiento con resultados favorables en el corto y mediano
plazo, pero es necesario que el gremio promueva el conocimiento sobre estos modelos y el desarrollo de estrategias
conjuntas en beneficio de la industria.
El éxito de cualquier proyecto de mejoramiento depende del compromiso de los empleados y la continuidad de la gerencia en
las etapas de planificación, seguimiento y toma de acciones, la ventaja de manufactura esbelta radica en el poder de generar
resultados con pocas semanas de implementación y en la creación de un espacio de interacción productiva entre
trabajadores y directivos fortaleciendo el desarrollo de ideas y facilitando la implementación de los cambios, es una
oportunidad de maximizar el aprovechamiento del recurso de mayor impacto en los costos de producción en la floricultura, las
personas, utilizando no solo su capacidad física, también beneficiándose de su potencial creativo y su experiencia.
6. BIBLIOGRAFIA
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-Womack, J. P. (2004 – 2008) artículos publicados en www.lean.org EEUU.
Juan Gabriel Ortiz Forero
Ingeniero Agrónomo U. Nacional de Colombia
Especialista en Administración y Gerencia de sistemas de calidad U. Santo Tomas
Diplomado en gerencia de producción y operaciones. P.U. Javeriana
Director de consultoría en sistemas de gestión, High Management Ltda.
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Ortiz Forero Juan Gabriel. (2010, julio 14). Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/
Ortiz Forero, Juan Gabriel. "Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura". GestioPolis. 14 julio 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/>.
Ortiz Forero, Juan Gabriel. "Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura". GestioPolis. julio 14, 2010. Consultado el 4 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/.
Ortiz Forero, Juan Gabriel. Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/> [Citado el 4 de Agosto de 2015].
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