Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura

APLICACIÓN DEL MODELO DE MANUFACTURA
ESBELTA (LEAN MANUFACTURING) PARA LA
OPTIMIZACION DEL FLUJO DE PRODUCCION
EN LAS EMPRESAS FLORICULTORAS1
INTRODUCCION
El concepto de valor solo puede ser definido por el cliente y el productor es el que debe crear tal valor
James Womack, presidente Lean Enterprise Institute
En los últimos 100 años los sectores dedicados a la manufactura han tenido que plantear alternativas
para mantener la competitividad ante un mercado cambiante, desarrollando métodos de producción que
garanticen la oportunidad en la entrega, la satisfacción del cliente, la eficacia de los procesos y la
eficiencia en costos, desde el modelo de producción en masa promovido por Henry Ford en 1908
pasando por los modelos de calidad total, método Toyota, reingeniería, hasta la teoría de restricciones y el
pensamiento esbelto, entre otros, las organizaciones han evolucionado la forma en que son determinadas
las necesidades del cliente y la manera en que la empresa debe adaptar sus procesos al cumplimiento de
estas necesidades con un óptimo de eficiencia; el sector floricultor no ha sido ajeno a esta situación, en
los últimos años, el comportamiento del mercado de flores ha sufrido cambios importantes a lo largo de la
cadena consumidor – distribuidor (mayorista, minorista) – proveedor, por ejemplo:
El consumo de ornamentales ha alcanzado en diferentes segmentos un alto nivel de exigencia
donde ya no se considera la calidad como un factor diferencial sino como una característica
indispensable, por tanto, la decisión de compra se basa en el VALOR agregado que se percibe
por el producto.
Se observa una reducción de la demanda de los consumidores afectada por la crisis económica
actual.
Los clientes mayoristas y minoristas se han visto obligados a replantear sus modelos de venta y
operaciones, ofreciendo presentaciones y precios que se adapten al gusto y alcance de los
diferentes tipos de consumidores, eliminando en su operación la mayor cantidad de reprocesos,
reduciendo el volumen de sus inventarios y optando por hacer pedidos con características
específicas de composición, surtido y empaque que deben ser suplidos por sus proveedores en
un margen de tiempo corto.
Se ha desatado una fuerte competencia tanto entre las empresas colombianas como las de otros
países que están presentes en el mercado por conquistar y mantener clientes, los clientes están
migrando a otros proveedores que garanticen el cumplimiento de sus requisitos, calidad
constante y mejores precios.
1 Juan Gabriel Ortiz ForeroIngeniero Agrónomo U. Nacional de Colombia
Especialista en Administración y Gerencia de sistemas de calidad U. Santo Tomas
Diplomado en gerencia de producción y operaciones. P.U. Javeriana
Director de consultoría en sistemas de gestión, High Management Ltda.
j_ortizf@hotmail.com
1
Para responder a las exigencias actuales del mercado, es necesario revisar y rediseñar la forma en que
hasta hoy las empresas floricultoras se comunican con los clientes y realizan el proceso de
transformación del producto, desde el cultivo hasta la entrega; la aplicación de modelos implementados
con éxito en diferentes sectores que pueden ser adaptados a las condiciones particulares del sector
facilitarían la transición a métodos de producción mas eficientes y competitivos. En las últimas dos
décadas, el modelo de pensamiento esbelto (lean manufacturing) ha tenido un amplio desarrollo y ha sido
acogido por un gran número de empresas a nivel mundial con evidentes resultados.
El modelo de manufactura esbelta es una filosofía de producción que enfatiza la especificación de valor
definido por el cliente final y la minimización de todos los recursos (incluido el tiempo) empleados en
varias actividades de la empresa. Incluye la identificación y eliminación de actividades que no le añaden
valor en el diseño, producción, gestión de la cadena de suministro y la entrega a los clientes (Gaither y
frazier, 2002), dentro del contexto de este modelo, el mapeado de flujo de valor es una técnica
relativamente reciente que viene a dar respuesta a las necesidades planteadas por las empresas
manufactureras de cara a desarrollar cadenas de valor más competitivas, sólidas y eficientes y flexibles
con las que afrontar las dificultades de la economía actual (Serrano, 2007).
Este artículo tiene como objetivo analizar algunos aspectos fundamentales de la floricultura bajo el
enfoque de los principios del pensamiento esbelto, identificando en el contexto general de una empresa
productora de flores las etapas de transformación del producto desde el cultivo hasta la entrega,
determinando actividades o acciones que se presentan comúnmente y que no generan valor o que
generan desperdicios con el fin de proponer soluciones para eliminarlas o minimizar su impacto y
finalmente, dar a conocer algunas claves para lograr la permanencia de un flujo continuo y eficiente de
valor que esté en capacidad de llevar a las organizaciones al nivel de competitividad que se requiere para
sobresalir en el mercado.
1. CONCEPTOS BASICOS DE MANUFACTURA ESBELTA
1.1 Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto:
Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una
solución, no sólo un producto o servicio.
Identificar el flujo de Valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, la mayoría
pueden ser eliminados inmediatamente y solo algunos son inevitables.
Crear Flujo continuo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
Produzca el "Jale" del Cliente: producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en
pronósticos de ventas a largo plazo
Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve
claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.
1.2 Las Herramientas de Manufactura Esbelta:
Con el objetivo de alcanzar el cumplimiento de los principios de manufactura esbelta se han desarrollado
diferentes herramientas leanorientadas a identificar, corregir y optimizar el proceso de producción, entre
las más conocidas se encuentran:
Cadena de creación de valor (VSM)
2
Orden y aseo (5S)
Kaizen
Sistema pull
Producción nivelada (heijunka)
Sistema de instrucciones (Kankan)
Gerencia visual (Andon)
Verificación de proceso (Jidoka)
Dispositivos para prevenir errores (Poka yoke)
Mantenimiento productivo total (TPM)
Cambio rápido de modelo (SMED)
Células de manufactura
1.3 Resultados alcanzados con la implementación de manufactura esbelta
Womack (1994, 1996, 1997) y Hines (2000) afirman, con base a la información recogida en la evaluación
de un gran número de empresas de diferentes sectores, que el pasar de un sistema de lotes y colas a uno
de flujo continuo puede lograr, con inversiones mínimas o nulas:
En operaciones
Productividad, aumento del 30% al 120%
Lead Time (tiempo desde que se recibe la orden hasta que se entrega), reducción del 40% al 80%
Costo del producto en manufactura, disminución del 20% al 50%
Inventario, Disminución del 40% al 80%
Espacio liberado en la planta, de 30% a 50%
Tiempo necesario para lanzar un nuevo producto al mercado, disminución del 30% al 50%
Costos asociados a la calidad disminuyen entre un 50% y 60%
En empleados
Comunicación efectiva y coordinada a lo largo de toda la organización
Equipos de trabajo más efectivos
Reducción de la necesidad de supervisar los empleados, promueve un ambiente laboral mejorado y
enriquecido
Operarios más competentes y eficientes
Aumento en la motivación
El trabajo se desarrolla en condiciones más seguras y saludables.
En clientes
Aumento en los tiempos de respuesta a requerimientos
Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaños de lote, referencias, etc.)
Entrega de producto terminado a tiempo
Incremento en la confianza del cliente
2. EL CONCEPTO DE VALOR EN LAS EMPRESAS FLORICULTORAS
Según womack (2006) se entiende como valor a un producto especifico que satisface las necesidades del
cliente a un precio y en un tiempo determinado, esta definición plantea una situación fundamental para el
3
sector floricultor y es la evolución del mercado a un sistema de valor donde los clientes no solo están
comprando un producto, está comprando una solución a una necesidad específica que abarca no solo las
características del producto, también incluye aspectos de servicio al cliente, información sobre el
producto, soporte, velocidad de respuesta, flexibilidad en entrega, presentaciones, empaque y otros que,
sumados, justifican el precio que se está pagando; el concepto de valor varia de un grupo de clientes a
otro dependiendo de la importancia que cada uno asigna a los elementos que lo componen. Especificar
el valor para cada grupo de clientes debe ser un objetivo prioritario de las empresas, de acuerdo a
Serrano (2007) se debe comenzar por un intento conciente de definir el valor preciso en términos de
productos específicos, con funcionalidades especificas, ofertados a precios específicos a través del
dialogo con los clientes específicos.
Para determinar si la organización ha implementado una eficaz especificación de valor es necesario que
se haga los siguientes cuestionamientos:
-¿Se utiliza una metodología para identificar las necesidades de los clientes que tenga un alcance
hasta el consumidor final?
-¿Se recoge permanentemente información sobre los aspectos que determinan la elección por parte
de los clientes de un producto de la empresa o de la competencia?
-¿En los casos en que no se logra que un cliente potencial compre los productos de la empresa, no se
desecha la venta sin indagar la posibilidad de explorar un nuevo mercado objetivo?
-se conocen las características en términos de valor de los productos de la competencia
(benchmarking)?
-¿Se utiliza toda la información anterior para definir los diferentes mercados objetivo de la
organización?
-¿De qué forma esta información es documentada, difundida y entendida al interior de la
organización? ¿Existen mecanismos para garantizar que la información es actualizada y fluye a
través de los procesos involucrados?
-¿Se tienen en cuenta a los procesos operativos en la tarea de identificar y difundir el valor percibido
por los clientes?
-¿Las características de las nuevas presentaciones o productos son diseñadas desde el punto de
vista de satisfacer una necesidad o expectativa de un mercado real o potencial? ¿Se identifica el
valor que estos clientes perciben en estos nuevos productos?
Una o mas respuestas negativas indican que la estrategia de la empresa está enfocada alrededor del
producto, no en el cliente, para orientarla hacia un enfoque basado en el valor, se sugiere lo siguiente:
Definir una metodología para obtener información sobre los clientes actuales y potenciales, la clave está
en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una
relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa. Cada
vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo, las
que utilizan sistemas orientados al cliente y las que desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un
servicio que satisfaga las necesidades del cliente. El principal objetivo es incrementar la rentabilidad del
cliente para la empresa. Esta es la razón por la que las compañías están fomentando el conocimiento
sobre sus clientes, ya que les permitirá identificar oportunidades de ventas cruzadas y ventas
complementarias.
4
Es necesario que el sistema de información tenga un alcance hasta los consumidores finales para
identificar su comportamiento y percepción de valor de los productos que compran, establecer un método
propio o una alianza con los clientes para medir y evaluar la percepción de los consumidores permitirá
anticiparse a los cambios y generar una respuesta adecuada con productos y servicios que satisfagan las
necesidades identificadas.
La complejidad de la herramienta a utilizar depende del tamaño de la organización, la variedad de
productos, mercados y el alcance que se quiera lograr, esta puede ir desde la aplicación de encuestas y la
recopilación de información en programas basados en Office como Excel, Access y Outlook con Business
contact manager update, hasta el uso de programas especializados como CRM (customer relationship
Management) o el diseño de un ERP (Enterprise resource planning) que integre la información de los
diferentes procesos en un solo sistema de información.
La recolección, análisis y actualización de la información no debe ser tarea exclusiva del proceso
comercial, la conformación de un equipo conformado por personal de los diferentes procesos operativos
puede facilitar la identificación de las especificaciones de valor, optimizar el descubrimiento de
oportunidades utilizando diferentes formas de comunicación (telefónica, escrita, presencial) y la
observación in situ del comportamiento del cliente y el consumidor final durante la distribución y compra
del producto.
La comparación con los productos y servicios de las empresas competidoras (benchmarking) puede
ayudar a identificar diferencias que son percibidas por los clientes como valor y determinan su decisión de
compra, una evaluación objetiva de la posición de la organización frente al mercado y los consumidores
permitirán proponer acciones para fortalecer los puntos fuertes de la organización y mejorar las
debilidades.
La cadena de valor de la organización hace parte de un sistema mas complejo llamado sistema de valor
que involucra las cadenas de valor de los procesos externos desde la materia prima (proveedores de
materiales e insumos) hasta la logística de transporte terrestre y aéreo en origen y destino (agencias de
carga, aerolíneas, brokers), es posible que algunas especificaciones de valor no solo tengan que ver con
el producto, también pueden estar relacionadas con la interacción de diferentes cadenas de valor, las
empresas que integran los diferentes participantes en la cadena de abastecimiento hasta el consumidor
tienen una gran ventaja competitiva frente a las demás en el cumplimiento de las necesidades del cliente
y en su capacidad para mantener y ganar nuevos clientes.
Un ejemplo sencillo del resultado de la especificación de valor para cada mercado objetivo se observa en
la tabla No 1 donde se identifica el Valor percibido por dos tipos diferentes de clientes, esta información
dará las bases para continuar la implementación del modelo de manufactura esbelta con el análisis y
ajuste del flujo de producción de la organización para convertirlo en una cadena de valor.
5
TABLA 1. Valor percibido por el cliente en el producto:
MERCADO OBJETIVO SUPERMERCADOS MERCADO OBJETIVO DISTRIBUIDOR
MAYORISTA
No hay variación entre el pedido y el contenido de
las cajas recibidas
No hay variación entre el pedido y el contenido de
las cajas recibidas
La información del UPC es correcta y las
etiquetas están bien ubicadas en el capuchón
Es posible pedir cajas en diferentes tamaños y
codificadas para diferentes destinos
La cantidad de ramos en la caja ocupa el mayor
espacio posible sin desperdicio de volumen ni
maltrato
Es posible pedir cajas surtidas con diferentes
productos, no hay que reempacar
Es posible crear o modificar un pedido el mismo
día del despacho
Las ordenes regulares se pueden modificar hasta
el mismo día del despacho
La apertura de los ramos y entre ramos es
uniforme al ubicar en el display
La calidad del producto es uniforme en cada caja
y en cada despacho
Los ramos se mantienen en buenas condiciones
hasta la fecha de retiro de display
Los ramos se mantienen en buenas condiciones
hasta 8 dias después de almacenamiento
El armado de los ramos es uniforme y atractivo
para el consumidor
El empaque de los ramos es atractivo visualmente
al interior de la caja
3. La creación de valor en las empresas floricultoras
Serrano (2007) describe que el flujo de valor está formado por la serie de acciones específicas que se
requieren para convertir un producto desde el pedido a entrega (flujo de información) y desde materia
prima hasta producto terminado (flujo físico). Identificar cada acción del flujo de valor para cada producto
o familia de productos es el siguiente paso del pensamiento esbelto. Esta etapa mostrará que:
-Algunas pocas acciones o actividades que se hayan identificado son las que verdaderamente sirven
para crear valor en el producto y/o servicio.
-Otras actividades no añaden valor, pero son difíciles de eliminar debido a las tecnologías y activos de
producción existentes. Tipo I
-El resto de las actividades son claramente evitables y a ellas se deben enfocar los esfuerzos para
eliminarlas en primer lugar. Tipo II
Los dos últimos tipos de actividades pueden ser considerados como muda que significa despilfarro o
ineficiencia, es decir, toda actividad que consume recursos, pero no genera valor. Según Taiichi Ohno
(1993), los despilfarros en los que se puede incurrir en toda actividad productiva son siete, varios de ellos
se pueden presentar al mismo tiempo. En términos de la industria florícola se pueden explicar de la
siguiente manera:
1. Inventario: Es la acumulación de producto en proceso o terminado que se presenta a lo largo de la
cadena de valor, es el mas común de los desperdicios y se presenta por un desbalance en el flujo del
producto ocasionando que se presenten “cuellos de botella” en una o varias etapas lo que lleva a un
flujo lento y discontinuo de producción que impide una adecuada planificación y cumplimiento de los
tiempos de entrega, por otra parte, la “muda” por inventario causa otras mudas al mismo tiempo ya
que este producto acumulado en mesas, tinas o estantes genera reproceso, pérdidas por mal
proceso, transporte y demás.
6
2. Reproceso: Se refiere a las actividades que se realizan para corregir un error en un producto por
algún incumplimiento en sus características, por ejemplo, desuniformidad en aperturas, problemas
sanitarios, error de capuchón, mal surtido respecto al pedido, etc.
3. Procesamiento: Se refiere a demoras en la realización de una actividad debido a pasos innecesarios
por falta de un standard de operación y también se refiere a la generación de desperdicios de
materiales y material vegetal resultado de la actividad, por ejemplo, tallos o capuchones rotos,
manipular el tallo o ramo mas veces de las necesarias, utilizar inadecuadamente una herramienta,
recoger la basura del piso, etc.
4. Transporte de bienes: Se presenta cuando un producto se mueve mas de 5 metros entre una etapa
de proceso y otra, entre mas largo es el recorrido de la flor desde que se corta hasta que se carga en
el camión, mayor es el tiempo de proceso, este desperdicio puede ser mayor aun dependiendo de la
forma en que el producto en proceso es transportado y el número de operarios que intervienen.
5. Sobreproducción: Se presenta cuando se producen mas unidades respecto a las solicitadas o
necesarias, ocurre principalmente cuando al final del empaque aparecen una cantidad de ramos sin
destino que deben ser almacenados, esta situación se presenta principalmente por una deficiente
planificación del volumen de flor que entra al sistema y su utilización para preparar pedidos de los
dias siguientes, al igual que la forma en que se coordinan las actividades de clasificación y armado
de ramos al interior de la poscosecha.
6. Movimiento de empleados: Se refiere a los desplazamientos de los operarios a través de la planta en
busca de flor, materiales o a otro puesto de trabajo, durante este tiempo su actividad principal no se
está realizando, afectando el flujo de producción.
7. Esperas: Se presenta cuando el proceso se detiene mientras se genera una autorización o se mueve
a la siguiente etapa, por ejemplo, espera hasta cumplir un tiempo de frío o hidratación, a que se haga
un control de calidad o se adhiera una etiqueta o hasta que llegue un operario a recoger los ramos y
transportarlos a empaque, etc.
Kaizen.
Para facilitar la identificación del flujo de valor y de las mudas en el proceso se puede utilizar una de las
herramientas Lean llamada evento Kaizen, su ventaja radica en lograr involucrar al equipo de trabajo en
la definición de las fortalezas y debilidades de su proceso y la generación de ideas de mejora que serán
implementadas por ellos mismos, facilitando el compromiso con el objetivo y con el resultado, además de
desarrollar habilidades de liderazgo dentro del equipo que dará lugar a nuevas propuestas de mejora
En la tabla 2 se describe una cadena de creación de valor de una poscosecha realizada con un facilitador
y un grupo de operarios en un evento Kaizen, aparentemente cada una de las actividades aporta valor al
producto, sin embargo, como se verá en la tabla 3, en cada una de ellas se identificaron una o más
mudas que dan como resultado un flujo discontinuo de producto:
TABLA 2. Flujo de valor en poscosecha.
7
No ACTIVIDAD PRINCIPAL
1 INGRESO DE FLOR A SALA
2 HIDRATACION
3 TOMAR LAS MALLAS
4 BUSCAR ETIQUETA DE BLOQUE
5 SEPARAR GRADO Y APERTURA
6 MAQUILLAR
7 UBICAR DESECHOS EN CUBO
8 ARMADO RAMO
9 PESADO
10 CAPUCHON Y COMPLEMENTOS
11 UBICAR EN TABACO / TINA
12 CONTROL DE CALIDAD
13 RECOGER TABACOS/TOMAR DATOS
14 SUBIR A ESTANTE
15 MOVER ESTANTE
16 DIGITAR / ETIQUETA INVENTARIO
17 INGRESAR A CUARTO FRIO
18 LEER PEDIDO
19 BUSCAR/PEDIR RAMOS
20 EMPACAR
No ACTIVIDAD PRINCIPAL
21 LLEVAR A ZUNCHAR
22 TAPAR/ZUNCHAR
23 MARCAR A MANO
24 PASAR CAJAS A ESTIBAS
25 ETIQUETADO
26 FRIO FORZADO
27 SEPARAR POR AGENCIAS
28 CARGAR CAMION
8
TABLA 3. Mudas identificadas en el flujo de valor en poscosecha.
No ACTIVIDAD CLASE DE MUDA CAUSADO POR
TIPO
DE
MUD
A
1 INGRESO DE FLOR A SALA INVENTARIO
ESPERA
DESCARGUE
CONTROL CALIDAD
I
I
2 HIDRATACION
INVENTARIO
ESPERA
PROCESAMIENTO
ACUMULACION MALLAS
TIEMPO HIDRATACION
PERDIDA SOLUCION
I
I
II
3 TOMAR LAS MALLAS
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
LLEGADA FLOR
OPERARIO A TINAS
MALLAS A MESA
MALLAS EN EL PISO
II
II
II
II
4BUSCAR ETIQUETA DE
BLOQUE
ESPERA
MOVIMIENTO
BUSCAR ETIQUETA
IR A BUSCAR EN TINAS
II
II
5SEPARAR GRADO Y
APERTURA
SOBREPRODUCCI
ON
REPROCESO
INVENTARIO
ESPERA
CLASIFICADO NO PEDIDO
TALLOS NO CONFORMES
ACUMULACION TALLOS MESA
COMPLETAR RAMO
I
II
II
II
6 MAQUILLAR REPROCESO SANITARIOS I
7 UBICAR DESECHOS EN CUBO
ESPERA
PROCESAMIENTO
REPROCESO
MOVIMIENTO
REPONER CUBO
TALLOS PERDIDOS
RECOGER DEL SUELO
ALREDEDOR MESA
II
II
II
II
8 ARMADO RAMO
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
ESPERA
ACUMULACION TALLOS
DESPERDICIO MATERIALES
ORDEN DE TIPO DE ARMADO
II
II
II
9 PESADO REPROCESO REARMAR RAMO I
10 CAPUCHON Y
COMPLEMENTOS
ESPERA
INVENTARIO
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
POR MATERIALES/ORDENES
ACUMULACION RAMOS
IR POR MATERIALES
TRAER MATERIALES
MATERIAL PERDIDO
II
II
II
II
II
11 UBICAR EN TABACO / TINA
INVENTARIO
SOBREPRODUCCI
ON
REPROCESO
MOVIMIENTO
PROCESAMIENTO
ACUMULACION RAMOS
RAMOS NO PEDIDOS
RAMOS DE LA MESA A
TABACO
BUSCAR TABACOS
RAMOS PERDIDOS
II
I
II
II
II
12 CONTROL DE CALIDAD
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
REPROCESO
HACER INSPECCION
DESPLAZAMIENTO AUX.
RAMOS RECHAZADOS
REARMADO RAMOS
I
I
I
I
No ACTIVIDAD CLASE DE MUDA CAUSADO POR
TIPO
DE
MUD
A
9
13 RECOGER TABACOS/TOMAR
DATOS
ESPERA
MOVIMIENTO
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
IR A RECOGER
DESPLAZAMIENTO
PATINADOR
ACUMULACION TABACOS
TOMA DATOS
II
I
II
I
14 SUBIR A ESTANTE
TRANSPORTE
SOBREPRODUCCI
ON
LLEVAR HASTA ESTANTE
ESTANTES LLENOS DE
RAMOS
I
I
15 MOVER ESTANTE ESPERA
TRANSPORTE
PATINAR
DESPLAZAR POR LA SALA
II
I
16 DIGITAR / ETIQUETA
ESPERA
MOVIMIENTO
INVENTARIO
TOMAR DATOS HACER ETIQ.
DESPLAZARSE A ESTANTE
ACUMULACION ESTANTES
II
I
II
17 INGRESAR A CUARTO FRIO
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
A INGRESAR
DESPLAZARSE A ESTANTE
MOVER ESTANTE A CUARTO
II
I
I
18 LEER PEDIDO ESPERA
MOVIMIENTO
A RECIBIR ORDEN EMPAQUE
IR A BUSCAR O. EMPAQUE
II
II
19 BUSCAR/PEDIR RAMOS REPROCESO
MOVIMIENTO
ESPERA
ARREGLAR RAMOS
DESPLAZAMIENTO
OPERARIO
RAMOS FALTANTES
I
I
II
20 EMPACAR
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
REPROCESO
INVENTARIO
RAMOS FALTANTES
REPONER RAMOS
RAMOS MATERIALES
PERDIDOS
ERROR EMPAQUE
ACUMULACION CAJAS
II
II
II
II
II
21 LLEVAR A ZUNCHAR
TRANSPORTE
ESPERA
INVENTARIO
LLEVAR HASTA MAQUINA
FALTA DE ESPACIO
ACUMULACION CAJAS
II
II
II
22 TAPAR/ZUNCHAR ESPERA
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
A QUE LLEGUEN CAJAS
ACUMULACION CAJAS
FALLA MAQUINA,
MATERIALES
II
II
II
23 MARCAR A MANO INVENTARIO
PROCESAMIENTO
ACUMULACION CAJAS
ESCRIBIR A MANO
II
II
24 PASAR CAJAS A ESTIBAS TRANSPORTE
MOVIMIENTO
ESPERA
DESPLAZAR CAJA
DESPLAZAMIENTO
OPERARIO
A COMPLETAR ESTIBA
II
II
I
25 ETIQUETADO
ESPERA
REPROCESO
MOVIMIENTO
A IMPRIMIR ETIQUETAS
2a MARCACION
BUSCAR ETIQUETAS/CAJAS
II
II
II
26 FRIO FORZADO TRANSPORTE
ESPERA
MOVER ESTIBA
TIEMPO FRIO
I
I
27 SEPARAR POR AGENCIAS
TRANSPORTE
REPROCESO
ESPERA
MOVER ESTIBA
DESARMAR ESTIBA
COMPLETAR ESTIBA
I
II
II
10
28 CARGAR CAMION
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
INVENTARIO
ESPERA
REPROCESO
DESPLAZAMIENTO
OPERARIOS
MOVER CAJAS
ACUMULACION ESTIBAS
CAJAS FALTANTES
ERROR ETIQUETA/CARGUE
II
I
I
II
II
5´S
Uno de los problemas mas evidentes en cualquier proceso de producción es el desperdicio asociado al
orden y al aseo, normalmente el 60% del total de tiempo improductivo es usado en actividades causadas
por el desorden en la planta y en el puesto de trabajo (recoger y sacar la basura, buscar una herramienta
o un material perdido, apilar y desapilar cajas, buscar una hoja con órdenes de trabajo, etc.) el principio
básico de un proyecto de optimización es “solucionar primero lo evidente”, es decir, enfocar las primeras
propuestas de mejora en lograr un ambiente y cultura de trabajo ordenado y limpio, para esto, otra de las
herramientas Lean es el 5S , este método facilita la transición de una planta a una cultura basada en
mantener el puesto de trabajo limpio y organizado aplicando 5 pasos:
Seiri: Organización. consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y
en desprenderse de éstos últimos.
Seiton: Orden. Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. “un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Seisō: Limpieza. Una vez el espacio de trabajo está despejado y ordenado es mucho más fácil
limpiarlo. Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios
se encuentran siempre en perfecto estado operativo.
Seiketsu: Estandarizar. Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal,
mediante normas sencillas y visibles para todos, en esta etapa es útil la herramienta lean llamada
gerencia visual”
Shitsuke: Disciplina. Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas. Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema mediante una
comprobación continua y fiable de la aplicación del sistema 5´S y el apoyo del personal implicado.
La integración de las 5´S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
11
Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del método permite:
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio
limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energía
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la producción.
Aumentar la Seguridad en el Trabajo
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los esfuerzos
que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta técnica tiene un impacto
a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean
Manufacturing es necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implantación de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.
Flujo continuo
El siguiente paso en la optimización del proceso es lograr que el valor fluya de forma continua, para lo
cual, hay que enfocarse en evitar las acumulaciones de materiales, producto en proceso e inventario en
cuarto frío buscando que el conjunto de procesos que deben obtener y entregar el máximo valor para el
cliente, se desarrollen con las operaciones debidamente conectadas, cercanas físicamente, en la medida
de lo posible, con el producto avanzando a ritmo constante. Ello implicaría, ante todo, eliminar los distintos
tipos de despilfarro que la gestión lean trata de erradicar, por ejemplo:
Evitar producir en grandes lotes de un solo producto o color, tener en cuenta las necesidades de
empaque para producir cantidades proporcionadas que faciliten el empaque y eviten paradas por
falta de un producto o color en particular.
Evitar la acumulación de producto entre etapas del proceso reorganizando la distribución de los
puestos de trabajo de forma que queden lo mas cerca posible o que implique el menor transporte.
el flujo de valor del producto debe seguir una línea FIFO que significa lo primero que entra es lo
primero que sale”, es decir, no deben entrar al proceso productos o materiales que no sean
requeridos y que terminen generando acumulación o deterioro resultado del procesamiento; por otra
parte, tratar que el primer grupo de ramos clasificados, sea el primero en ser encapuchado y
empacado, con esto se evita producir en olas o montones y se pasa a una producción en flujo
continuo reduciendo el tiempo de proceso de cada unidad lo cual es clave en las empresas donde la
operación de poscosecha se realiza a temperatura ambiente.
12
Balancear el flujo entre etapas de proceso buscando que las distintas operaciones que componen el
flujo, puedan operar al mismo ritmo, lo que haría que los materiales no se detuvieran en ningún
puesto (cuellos de botella) generando acumulación y esperas.
Utilizar de manera eficiente el transporte usando elementos que permitan llevar una cantidad óptima
de material y producto facilitando el flujo continuo.
En algunos casos es necesario mantener un pequeño almacenamiento temporal entre etapas, pero
este debe ser controlado.
Evitar el movimiento innecesario de personal por la planta, organizando el flujo de materiales y flores
hasta el puesto de trabajo de forma tal que el operario no deba desplazarse a buscarlos y/o esperar
hasta que estén listos para ser utilizados.
Controlar la calidad en origen ya que con el material fluyendo regularmente y en pequeñas
cantidades, se facilita el control de las actividades en los procesos asegurando que el producto que
sale de una etapa cumple con las necesidades de la siguiente, evitando el reproceso por
incumplimiento de las características de calidad; en este aspecto, el control de calidad debe
replantearse ya que la responsabilidad principal debe quedar en manos del operario que realiza la
labor sobre el producto y el tradicional “personal de control de calidad” debe ocupar una mayor
función de entrenador y verificador del cumplimiento del proceso.
Estandarizar las actividades que se realizan en cada etapa evitando el sobreprocesamiento,
buscando el mínimo de manipulaciones en el producto y el menor desperdicio de flor y materiales, es
necesario generar instrucciones de trabajo y parámetro de cumplimiento claros y visibles en el puesto
de trabajo y reforzar constantemente con capacitación “in situ”, nuevamente la función del personal
de calidad cobra importancia en el objetivo de lograr concientizar y formar al personal operativo.
Pasar de operarios especializados en una sola labor a operarios polivalentes capaces de
desempeñar diferentes funciones en la línea de proceso con el fin de mantener el flujo continuo si se
presenta acumulación o cuellos de botella.
Todo proceso tiene un cuello de botella, si no se identifica es porque mercadeo no está “jalando” las
ventas así que el cuello puede estar en producto terminado, una vez identificados se deben centrar los
recursos en solucionar el problema (ver. teoría de las restricciones).
Las actividades identificadas para lograr flujo continuo deben estar enmarcadas en un programa
organizado que facilite la implementación de las mejoras, los equipos Kaizen nuevamente son útiles en
esta etapa, El cuadro 4. Describe las acciones de mejora propuestas por los operarios para algunas
etapas de la línea de producción en poscosecha.
Cuadro 4. Algunas mejoras propuestas en el evento Kaizen.
# ACTIVIDAD MUDA EVIDENCIA ACCIONES
13
3TOMAR LAS
MALLAS
ESPERA
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
LLEGADA FLOR
OPERARIO A TINAS
MALLAS A MESA
MALLAS EN EL PISO
.- CAPACITAR PERSONAL CAMPO Y
SALA
- ORGANIZAR MALLAS POR COLOR
Y/O BLOQUE
- TABLERO DE ORDENES
- MODIFICAR MESA PARA UBICAR
MALLAS Y MATERIALES
- CADA 20 TALLOS 1 RAMO
- REGISTRO DE NO CONFORMES
- DEJAR AL LADO DE MESA FLOR
DEL DIA SIGUIENTE
- CONTENEDOR DE BASURA VACIO A
1a HORA
- CUBOS BASURA VACIOS EN MESA
DESDE 1a HORA
- ADELANTAR CONTROL DE CALIDAD
A MALLAS
- MALLAS EN DISPENSADOR
- ADELANTAR PEDIDOS
5SEPARAR GRADO
Y APERTURA
SOBREPRODUCCIO
N
REPROCESO
INVENTARIO
ESPERA
CLASIFICADO NO PEDIDO
TALLOS NO CONFORMES
ACUMULACION TALLOS
MESA
COMPLETAR RAMO
7
UBICAR
DESECHOS EN
CUBO
ESPERA
PROCESAMIENTO
REPROCESO
MOVIMIENTO
REPONER CUBO
TALLOS PERDIDOS
RECOGER DEL SUELO
ALREDEDOR MESA
8 ARMADO RAMO
SOBREPRODUCCIO
N
INVENTARIO
PROCESAMIENTO
ESPERA
RAMOS A DISPONIBLE
ACUMULACION TALLOS
DESPERDICIO MATERIALES
TIPO DE ARMADO
10 CAPUCHON Y
COMPLEMENTOS
ESPERA
INVENTARIO
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
POR MATERIALES/ORDENES
ACUMULACION RAMOS
IR POR MATERIALES
TRAER MATERIALES
MATERIAL PERDIDO
.- STOCK MINIMO EN ALMACEN
- MATERIAL LISTO ANTES DE INICIAR
- MATERIALES A MESA
- MODIFICAR MESA PARA
MATERIALES (DISPENSADOR)
- TABLERO ORDENES
20 EMPACAR
MOVIMIENTO
TRANSPORTE
PROCESAMIENTO
REPROCESO
INVENTARIO
RAMOS FALTANTES
REPONER RAMOS
RAMOS MATERIALES
PERDIDOS
ERROR EMPAQUE
ACUMULACION CAJAS
- ORDEN Y LIMPIEZA
- SURTIDOR FIJO +
EMPACADOR(ZUNCHADOR)
- REDISTRIBUIR MESAS
- PEDIR FALTANTES 7:30 AM
- INICIAR CON FLOR INVENTARIO
14
VSM
Otra de las herramientas Lean es la técnica de mapeado de flujo de valor o value stream mapping que
es un recurso valioso en esta etapa de identificación del flujo de valor, el VSM, basado en el modelo
organizacional para empresas manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante el empleo de iconos
normalizados integra en una misma figura flujos logísticos de materiales y de información. Esta técnica
comenzó a utilizarse en toyota y finalmente fue desarrollada por Rother y Shook en su libro “learning to
see”(1998), El propósito de la herramienta es mapear las actividades con o sin valor añadido necesarias
para llevar una familia de productos desde materia prima hasta producto terminado, con el objetivo de
localizar oportunidades de mejora mediante unas pautas basadas en conceptos de la producción ajustada
para posteriormente graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.
4. PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION EN UN FLUJO CONTINUO
Para cumplir con los principios 3 y 4 de manufactura esbelta, el siguiente paso es planificar la forma en
que el flujo continuo se mantenga sin interrupciones y la forma en que los pedidos de los clientes serán
entregados desde mercadeo a los diferentes procesos encargados de su realización, el objetivo es evitar
la sobreproducción, el reproceso de productos y las esperas por falta de información oportuna, por tanto,
se debe tener en cuenta lo siguiente:
Contar con un sistema de información de pedidos desde el cual se pueda programar la preparación
de las órdenes buscando copar la capacidad diaria de la poscosecha, al mismo tiempo, generar
desde allí las órdenes de corte y preparación de materiales a producción (cultivo), al almacén de
materiales y a compras para garantizar la disponibilidad de materia prima antes que esta sea
solicitada en la línea de producción.
Se debe evitar al máximo producir ramos sin destino, para lograrlo se debe programar la clasificación,
el armado y el empaque ocupando el total de la capacidad diaria del proceso con ordenes del mismo
día, luego del siguiente día y sucesivamente hasta el máximo día de rotación definido por la
organización.
El proceso de producción en campo debe conocer anticipadamente las necesidades del proceso de
clasificación para los días siguientes con el fin de ajustar el volumen de corte y entregar
prioritariamente las especies y colores requeridos, evitando en lo posible cortar más de lo necesario o
para mantener el punto óptimo de corte.
El almacén de materiales debe recibir al menos un día anticipado las necesidades de insumos para la
preparación de las órdenes y asegurar que estén disponibles en el momento en que son requeridas
por el coordinador de la poscosecha, el proceso de compras debe implementar mecanismos para
garantizar la disponibilidad de materiales y anticipar las necesidades futuras basado en el sistema de
información.
Las órdenes de producción para la poscosecha deben ser programadas y entregadas a las diferentes
líneas con una secuencia clara, definiendo para cada una de ellas en una hoja de trabajo, el nombre
del cliente, el producto, surtido, tipo de materiales a usar y de empaque, junto con las instrucciones
que sean necesarias para la ejecución de la orden.
El coordinador de la poscosecha tendrá la responsabilidad de mantener el flujo continuo de flor y
materiales a las líneas de clasificación, armado y empaque.
Kanban
Para lograr la implementación exitosa de todo lo anterior el Kanban o tarjeta de instrucciones es otra
herramienta lean que permite organizar el flujo de información hacia producción, poscosecha y almacén
de manera que se generen las cantidades precisas de materiales y flor para la realización de los pedidos,
son dos las funciones principales de Kanban:
Control de la producción: en la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema
Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la poscosecha y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos: Se facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el
uso de Kanban, ya que esta herramienta contiene toda la información necesaria para el
funcionamiento del sistema y apoya la implementación de otras herramientas lean (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, producción en base
a demanda, reducción de los niveles de inventario, entre otras).
Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas y prevenir el exceso
de papeleo innecesario.
Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el
material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
Eliminación de la sobreproducción.
Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás.
Se facilita el control del material.
Información de la etiqueta Kanban:
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de
manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria sería la siguiente:
Nombre / Número del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de producción del producto
Método pull o “jalado de la producción”
Al obtener un flujo continuo de información, materiales y producto, entra a participar otra herramienta lean,
el sistema pull, con el cual la organización pasa a producir lo que el cliente pide, en la medida que lo pida
y cuando lo pida, esto implica que ya no se clasifica de la manera tradicional generando producto para
inventario, se hace en base a los pedidos de los clientes, tanto externos como internos, es decir, la etapa
siguiente “jala” la producción de la etapa anterior. Para mantener el flujo continuo o garantizar una
respuesta rápida para un producto de alta demanda, en algunos casos es necesario mantener un stock
definido de producto dentro del proceso, se utilizan entonces los supermercados y sistemas FIFO (first in
first out) cuya cantidad es controlada y definida por el rendimiento entre etapas para asegurar que los
puntos críticos del proceso disponen siempre de producto y no se generan cuellos de botella.
Lo anterior puede plantear un reto para las empresas floricultoras debido a que el corte se hace
diariamente y no siempre se tiene el producto vendido, sin embargo, con una adecuada integración de la
información entre mercadeo, campo y poscosecha, se puede ver el campo como un “supermercado” de
donde se obtiene la información de proyecciones para la venta y el producto necesario para realizar los
pedidos; centrando la información para ventas en las proyecciones y no solo en los inventarios, se
aumenta la oportunidad de ubicar un mayor porcentaje de la producción a un menor costo de proceso y
con un tiempo de respuesta mas ágil para el cliente, adicionalmente, al unificar el sistema de información
se puede planificar y priorizar el orden de corte en campo para mantener el flujo continuo, para los
productos con bajas ventas cortar lo mínimo necesario para mantener el punto de apertura mientras se
generan pedidos, con lo cual se evitan excesos de flor no requerida y el riesgo de incurrir en costos de
proceso y “muda” al procesar en ramos para inventario de cuarto frío, al mismo tiempo, los productos de
alta demanda pueden ser cortados o comprados supliendo las necesidades del flujo de producción
ubicando FIFO o cantidades definidas de producto en proceso entre etapas para garantizar una respuesta
rápida en caso que sean requeridos mientras el proceso anterior repone esta cantidad nuevamente.
Takt time
Establecer el flujo y el ritmo al que ha de avanzar el producto a lo largo del mismo, son los dos primeros
objetivos que debe tener cualquier conversión de un proceso al modelo de gestión lean. Ajustar la
producción a la demanda no es solo una cuestión de procesar los productos demandados con el concepto
pull y los instrumentos que hacen factible el flujo pull: los supermercados y el FIFO. Ajustarse a la
demanda implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando se demanda, lo que
lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la demanda, incluso en el caso de que ésta
fluctúe. Este ritmo o takt time se obtiene al dividir el tiempo disponible para operar, por la producción
prevista a obtener: El resultado, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto.
TAKT = HORAS DISPONIBLES DE TRABAJO.
RAMOS A PROCESAR
Para que este tiempo se convierta en el tiempo de ciclo real del proceso, es decir, el tiempo que
transcurre desde que se obtiene una unidad de producto terminado hasta que se obtiene el siguiente,
cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello,
el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad terminada. Por tanto, deben ocurrir dos
cosas:
Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del takt time
Todos los puestos de trabajo operarán al mismo ritmo, lo que lleva a la aplicación de otra
herramienta lean llamada balanceo del proceso, con la cual se busca asignar a cada puesto de
trabajo, un volumen total de tareas del proceso que sumen un tiempo igual al takt time, en cada
unidad de producto, esto implica además en el caso de los operarios, una formación polivalente
que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso dividir el total de tareas del
proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al takt time y asignar cada uno de estos grupos a
un trabajador diferente. Esta operación suele presentar problemas de implementación en la
práctica que tienen diversas soluciones dentro de las herramientas lean disponibles como las
células de manufactura, Andon y la gerencia visual.
Poka yoke y jidoka
Por último, el control de calidad deja de ser un proceso paralelo y se convierte en una actividad intrínseca
dentro de la actividad apoyado por la aplicación de otras dos herramientas lean, buscando no desperdiciar
la mano de obra buscando fallas en los productos realizados por otros y centrando el control en la
verificación de la conformidad dentro del flujo por medio de los mismos operarios a la entrega y recepción
entre etapas, con las herramientas Poka yoke o cero defectos y la implementación de controles
autónomos o jidoka que comprueban el cumplimiento de los requisitos de calidad de manera automática.
5. CONCLUSION
El modelo de manufactura esbelta propone un cambio radical en la forma en que hasta hoy se perciben
las necesidades de los clientes, la transformación de los productos y el uso de los recursos. En los últimos
15 años, miles de empresas en diferentes sectores han alcanzado un aumento evidente en sus niveles de
ventas y productividad con mínima inversión aplicando de manera sistemática y organizada las
herramientas lean , la floricultura no debe quedarse rezagada ante el reto del cambio de la demanda y
abrir espacio a la auto evaluación y a la implementación de diferentes métodos de producción, unas
pocas empresas del sector han iniciado este camino de mejoramiento con resultados favorables en el
corto y mediano plazo, pero es necesario que el gremio promueva el conocimiento sobre estos modelos y
el desarrollo de estrategias conjuntas en beneficio de la industria.
El éxito de cualquier proyecto de mejoramiento depende del compromiso de los empleados y la
continuidad de la gerencia en las etapas de planificación, seguimiento y toma de acciones, la ventaja de
manufactura esbelta radica en el poder de generar resultados con pocas semanas de implementación y
en la creación de un espacio de interacción productiva entre trabajadores y directivos fortaleciendo el
desarrollo de ideas y facilitando la implementación de los cambios, es una oportunidad de maximizar el
aprovechamiento del recurso de mayor impacto en los costos de producción en la floricultura, las
personas, utilizando no solo su capacidad física, también beneficiándose de su potencial creativo y su
experiencia.
6. BIBLIOGRAFIA
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Ortiz Forero Juan Gabriel. (2010, julio 14). Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/
Ortiz Forero, Juan Gabriel. "Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura". GestioPolis. 14 julio 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/>.
Ortiz Forero, Juan Gabriel. "Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura". GestioPolis. julio 14, 2010. Consultado el 27 de Agosto de 2016. http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/.
Ortiz Forero, Juan Gabriel. Manufactura esbelta y optimización de la producción en floricultura [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/manufactura-esbelta-y-optimizacion-de-la-produccion-en-floricultura/> [Citado el 27 de Agosto de 2016].
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