Manual de recursos humanos. Caso MOLINOS ANAHUAC, S.A.

Manual de recursos humanos. Caso MOLINOS ANAHUAC, S.A.

MOLINOS ANAHUAC, S.A. DE C.V.

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

Esta totalmente en funcionamiento, cuenta con la planta en producción, así como oficinas administrativas en la ciudad de Chihuahua. El total de empleados son 50 y actualmente se está viendo la necesidad de contratar cinco personas más para el área operativa y de administración. Es una empresa familiar construida con capital privado.

Es una empresa 100% familiar que cuenta con seis accionistas. El organigrama está constituido por un director, un gerente general quien coordina a los demás gerentes, el de producción quien tiene a su cargo tres jefes de turno y equipos de trabajo con siete personas, el gerente comercial maneja 4 vendedores y almacén, el gerente administrativo coordina al contador general y dos asistentes así como la nomina en su totalidad, entre otras funciones.

organigrama de la empresaNuestro producto es indispensable para la elaboración de tortillas de maíz en máquina.

Los servicios que ofrecemos son de transportación del producto hasta el lugar donde lo desee el cliente mismo que paga una suma a los transportistas por bajar la harina.

Cambiamos el lote de producto que no satisface del todo al cliente y sin cargo extra. Ofrecemos precio por volumen y crédito a 15 días o un mes, depende del volumen.

Las necesidades que se detectaron en el mercado eran de un buen servicio al cliente, calidad en el producto y crédito para la compra del mismo, a su vez costo de flete más accesible. El mercado de harina de maíz es muy basto ya sea nacional o internacionalmente. La tortilla es el alimento básico de millones de mexicanos e inclusive preferirán dejar de consumir otro tipo de productos que a la tortilla, la materia prima no es difícil de conseguir por ser México un productor a niveles internacionales.

La investigación y desarrollo no están muy bien planteados dentro de la organización en gran parte por su corta vida y la inversión que esto implica a ello. En un largo plazo se pretende experimentar con nuevos procesos de almacenamiento y producción, lo que se ha desarrollado en este ciclo de vida de la empresa es únicamente en los procesos de envase y producción de harina de maíz con conservador que no huela ni se sienta a la hora de ser degustada.

El costo del producto varía de acuerdo al volumen de compra pero no es muy visible dentro de la comunidad de los clientes, va desde $2700 pesos a $ 2900 pesos por tonelada.

Los productos de la competencia no son muy variados pero sí importantes para la diversificación del mercado.

Son:

  • Harina de maíz para tostadas
  • Harina de maíz con conservador
  • Harina de maíz con vitaminas
  • Harina de maíz con alto rendimiento
  • Harina de maíz extra blanca.

Misión de la Empresa

Ofrecer a los industriales de la masa y la tortilla, harina de maíz que cumpla más allá de los estándares de calidad, precio y servicio.

Objetivos de la Empresa

• Alcanzar la expansión (abrir una línea paralela a la existente) enfocada al mercado estatal.

• Alcanzar el mercado hispano en EE.UU. donde sea más alto el nivel de consumo de tortillas de maíz.

• Identificar a nuestro producto con las características de calidad y servicio.

• Desarrollar integralmente a nuestro personal, para un compromiso de calidad y servicio al cliente.

MANUAL DE RECURSOS HUMANOS

El presente manual se presenta como referencia para el ejecutivo de recursos humanos cuando se le presente alguna situación en la que no se sepa manejar o simplemente saber cómo se maneja la empresa o recordar algunos conceptos que se olvidan con el tiempo si no se aplican constantemente.

El desarrollo óptimo de cualquier empresa requiere de la determinación y selección adecuada de todos los factores que en ella intervienen.

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades requeridas con objeto de cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los propósitos del negocio.

Conocido el tipo de empresa y sobre todo los objetivos de ésta hay que localizar mediante las diversas fuentes de reclutamiento al personal que reúna los requisitos preestablecidos para cada puesto.

Macsa, requiere por lo menos de los siguientes puestos:

No. de Personas

Proceso / funciones

Capacitación Necesaria y Experiencia

Sueldo o Salario Mensual ($)

Director general

Establecer las políticas, administración, ventas y finanzas

10 años

15,000

Gerente de producción

Control del programa de elaboración

5 años

12,000

Gerente de ventas

Control de ventas

5 años

8,000

Gerente de administración y finanzas

Nómina, personal y contabilidad

5 años

8,000

Gerente de mercadotecnia

Control y manejo de comercialización

5 años

8,000

Supervisor de operaciones

Vigilar el cumplimiento de las órdenes de producción

3 años

6,000

2 Vendedores

Ventas

3 años

6,000

Molinero

Operar equipo en el área de molienda

2 años

2,500

Mezclador

Operar equipo en el área de mezclado

2 años

2,500

Empacador

Operar equipo en el área de empaque

2 años

2,500

4 Ayudantes para el área de operaciones

Auxiliar en las áreas de operaciones

1 año

1,500

Afanador

Limpieza

1 año

1,500

Vigilancia

Vigilancia

1 año

1,500

Nota: Los sueldos o salarios mensuales señalados son sólo referenciales, y pueden variar según la región, localidad, experiencia y nivel de calificación de las personas a contratar.

Antes de cubrir cualquier vacante, se deben desarrollar las siguientes actividades: definición de cada puesto, reclutamiento de los empleados, selección y contratación, además de tener en cuenta los costos que involucran estas actividades.

Definición del puesto

La tarea de encontrar a la persona idónea para un puesto se simplifica si éste se define con claridad desde el inicio: el tipo de funciones y actividades que se deberán ejecutar, así como las habilidades necesarias para desarrollarlas en forma adecuada. La definición del puesto incluye tres fases:

Análisis del puesto.

Aunque un pequeño negocio no posee un diseño tan elaborado como el de las empresas mayores, siempre resulta conveniente seguir procedimientos adecuados en su administración. El análisis del puesto significa exactamente lo que su nombre indica: analizar los trabajos que se deberán llevar a cabo de acuerdo con las actividades necesarias para que las metas de la empresa puedan ser alcanzadas. Resulta pertinente escribir el análisis del puesto, para así establecer los parámetros de desempeño; Éste incluye la recopilación de todos los hechos que guardan alguna relación con el trabajo a desempeñar y así satisfacer las características del perfil laboral.

Análisis del puesto

1. Nombre del puesto:

Clave:

2. Ubicación (localización física, edificio, piso):___________________

________________________________________________________________

Departamento:_________________________________________________

Oficina:_________________________________________________________

3. Jornada de trabajo: __________________________________________

4. Horario de alimentación:______________________________________

5. Horario de descanso:__________________________________________

6. Jefe inmediato superior:_______________________________________

7. Reporta a:

________________________________

Para:

____________________________

8. Puestos bajo su mando: ________________________________________________________________

9. Número de empleados en el puesto:_________________________

Descripción del puesto.

A partir del análisis del puesto se puede obtener una descripción del mismo que corresponde los requerimientos de educación, habilidades o experiencia, responsabilidades del trabajo y la descripción de cualquier condición laboral poco usual. La descripción del puesto proporciona un parámetro para medir qué tanto coincide un candidato con el trabajo a desempeñar.

Descripción del puesto

Descripción analítica:

Actividades

Días

Eventual o

L

M

M

J

V

S

Permanente

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Descripción genérica:

Funciones

Unidad, grupo, artículo o persona afectada

Sistema, procedimiento o técnica utilizada

Objetivo o razón de la función

Observaciones

1.
2.
3.
4.
5.
6.

 

Requerimientos:
1. Habilidades.
a) Escolaridad:Primaria:___________________________________

Secundaria:_________________________________

Carrera técnica o comercial (especificar):____________________

Profesional (especificar):_________________________________

Postgrado (especificar):__________________________________

b). Conocimientos especiales necesarios (especificar):_________ _____________________________________________________
c) Idiomas: % Lectura % Escritura % Conversación
d) Experiencia: NecesariaPuesto:

Área:

DeseablePuesto:

Área:

No necesaria

e) Capacitación requerida:________________________________ _____________________________________________________
f) Iniciativa:____________________________________________
2. Esfuerzo.
a) Mental y/o visualAtención normal

Mucha atención

Atención intensa en periodos regulares

Atención intensa y sostenida

b) Físico:Muy poco esfuerzo físico

Esfuerzo físico intenso pero no constante

Esfuerzo físico intenso muy constante

3. Responsabilidad: Necesaria Deseable
Operación de equipo y/o herramientaUso de materiales

Trámites y procesos

Valores y/o equipo

En la dirección o supervisión de personas

__________ ______
4. Características físicas: Necesaria Deseable
Agudeza visualAgudeza auditiva

Agudeza olfativa

Capacidad táctil

Habilidad expresiva

Coordinación general

Estatura

Salud

________ ______
5. Condiciones de trabajo
a) Ambiente:Iluminación

Emanaciones

Humedad

Corrientes de aire

Ventilación

Frío

Calor

Limpieza

Ruido

Pésimo

Deficiente

Bueno

Excelente

b) TipoEventual

Interior

Exterior

Máquina

Mostrador

Vehículo

Sentado

De pie

Escritorio

100%

75%

50%

25%

c) Riesgos:Caídas

Cortadas

Mutilaciones

Quemaduras

Golpes

Choques eléctricos

Envenenamientos

Elevadas

Considerables

Escasas

Remotas

d) Enfermedades profesionales:Alergias

Oído

Vista

Sistema respiratorio

Sistema nervioso

Sistema digestivo

Saturnismo

Otros

Elevadas

Considerables

Escasas

Remotas

Perfil del puesto.

Identifica las cualidades personales específicas para desarrollar una tarea. Comprende el tipo de empleado necesario en términos de habilidades físicas, experiencia, educación y otras habilidades que una persona deberá poseer para ser capaz de desarrollar las tareas señaladas con anterioridad.

Perfil del puesto
Edad_______________________________________________________ Sexo________________________________________________________
Estado civil_________________________________________________

Características psicológicas deseables

____________________________________________________________

Rasgos físicos deseables____________________________________
Escolaridad_________________________________________________ Idiomas_____________________________________________________
Conocimientos especiales___________________________________
Experiencia necesaria_______________________________________
Capacitación_______________________________________________
Observaciones______________________________________________

La correcta atención a la definición del puesto es un primer paso positivo para lograr una selección adecuada y ubicación de las personas en los puestos.

Las formas que se manejaron anteriormente se pueden aplicar tal y como están pero es a criterio del ejecutivo o de la persona encargada realizar las modificaciones o aplicaciones que correspondan.

RECLUTAMIENTO

Es muy importante establecer un proceso formal de reclutamiento que garantice la captación del personal requerido, de acuerdo con los perfiles establecidos para los diversos puestos que la empresa desea cubrir. Existen muchos y diversos medios para reclutar personal en las empresas, cada uno de ellos con sus respectivas ventajas y desventajas; así mismo, cada uno tendrá un impacto sobre el presupuesto que la empresa asigne al área de recursos humanos, por lo cual será necesario determinar el proceso y el costo que se están dispuesto a pagar para llevarlo a cabo. Algunas de las fuentes a las que puede recurrir un empresario en la búsqueda de empleados potenciales son:

• Amistades o parientes de los empleados actuales.

• Empleados actuales.

• Anuncios en periódicos y revistas locales.

• Anuncios públicos fuera de la empresa.

• Escuelas técnicas y universidades.

• Bolsas de trabajo públicas (por ejemplo: Centro Delegacional Promotor del Empleo, Capacitación y Adiestramiento, CEDEPECA, dependiente de la STPS).

• Bolsas de trabajo privadas (por ejemplo: American Chambers, Banir en Internet).

• Sindicatos.

• Empleados anteriores.

Fuentes internas de reclutamiento

La gerencia es capaz de identificar a los empleados que reúnen los atributos necesarios para ocupar los puestos a medida que estén disponibles, un inventario de gerentes ayuda mucho en este caso, de habilidades y de anuncios de vacantes y procedimientos de concurso, estos anuncios, solo son un procedimiento para informar a los empleados que existen vacantes, los concursos por puestos constituye una técnica que permite a los empleados crecer y creer que tienen las habilidades para ocupar el puesto, y así concursar por un puesto anunciado.

Fuentes externas de reclutamiento

Esto significa para una empresa mirar más allá de sí misma, especialmente cuando está encontrando su fuerza de trabajo, estas necesidades exigen reclutamiento externo: llenar vacantes en el nivel de ingreso, adquirir habilidades que no poseen los empleados actuales y obtener empleados con diferentes antecedentes que puedan proporcionar nuevas ideas.

• Preparatorias y escuelas vocacionales.

• Colegios Comunitarios.

• Colegios y Universidades.

• Competidores y otras empresas.

• Los desempleados.

• Trabajadores empleados por cuenta propia

SELECCION

El proceso de selección de personal es un asunto muy delicado que debe ser cuidadosamente planeado y ejecutado, por lo cual es muy importante que el empresario tenga muy claras las herramientas y técnicas que utilizará, así como el costo que implicará el proceso. El proceso de selección incluye una serie de actividades diseñadas para obtener datos relevantes acerca de un candidato en particular. Estas actividades incluyen:

• Solicitud de empleo: ¿cuál se usará y por qué?, ¿Es necesario diseñar una especial para la empresa?

• Entrevistas: ¿quién las llevará a cabo?, ¿Cómo se realizarán?, ¿Qué información se quiere obtener?

• Exámenes: Existen diferentes tipos de exámenes y entre los más utilizados se encuentran:

• Psicométricos. Pruebas de aptitud, de desarrollo, de habilidad mental, de personalidad, entre otros. ¿Cuáles se usarán?, ¿Quién los aplicará e interpretará?

• Físicos: ¿qué médico los aplicará?, ¿Cuáles se pedirán?

• De conocimientos: ¿quién los diseñará?, ¿Qué información se quiere tener?.

• Investigación de candidatos: ¿en qué consistirá la investigación (teléfono, visitas, entre otros)?, ¿Quién las realizará?

CONTRATACION

Este es un proceso simple si se toman en cuenta los detalles legales que implica, o bien muy complejo y preocupante cuando éstos se pasan por alto. Antes de entablar una relación laboral con un trabajador, es muy importante conocer todos los compromisos legales que este hecho conlleva. Se recomienda considerar y prever todas las acciones a realizar en cada una de las siguientes áreas:

• Formas de contratación y cláusulas especiales del contrato (confidencialidad, traslados, patentes y otras), duración de los contratos, derechos y obligaciones que contraen tanto el empleador como el trabajador, entre otros.

• Relaciones sindicales.

• Requisitos y prestaciones de ley.

• Una vez que se toma la decisión de contratar a un individuo, es importante que el nuevo empleado reciba una orientación adecuada acerca de la empresa y de su área de trabajo para que su integración sea más rápida. Deberá ser presentado al resto de los empleados, enseñarle la localización de las instalaciones y las características de su trabajo específico, así como explicarle las operaciones totales de la empresa, además de sus políticas para que sepa qué es lo que se espera de él.

• La inducción es un factor de gran importancia para la empresa, por lo cual es necesario determinar:

• Las personas que se encargarán de realizarla.

• El material de apoyo que se utilizará en el proceso.

• El momento en que se llevará a cabo.

Se deberá considerar la posibilidad de contar con un manual de inducción que contenga entre otras cosas:

Presentación de la empresa Permisos
Filosofía de la compañía Reparto de utilidades
Horarios de trabajo Políticas de pago

Programa de incentivos por cumplimiento

Apariencia y hábitos personales
Días feriados Vacaciones
Seguros Compensaciones

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué hacer cuando ocurre un cambio organizacional?

Siempre que ocurre un cambio organizacional, cualquiera que sea la razón hay una resistencia al cambio, y hay algunas formas de reducir dicha resistencia al cambio.

Formas para reducir la resistencia al cambio:

• Crear confianza y respeto: Hablar con la verdad a los trabajadores, exponerles la situación imperante, que exista un trato justo (los resultados se observarán en un lapso bastante amplio).

• Desarrollar comunicaciones abiertas: Evitar rumores, compartir información con los empleados.

• Que los empleados participen: el empleado puede poner su granito de arena en el proceso de cambio, sin embargo, hay que tener cuidado cuando el cambio afectará a la persona, en tal situación, no puede participar en el proceso.

¿Cómo desarrollar al Recurso Humano?

Mediante la capacitación y desarrollo CONTINUO, para mantenerlo motivado, mejorar sus cualidades y evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía.

PASOS A SEGUIR:

Los objetivos de capacitación pueden ser limitados a la capacidad de supervisión de un gerente, o bien, bastante amplios para incluir la capacidad gerencial en todos los supervisores de primera línea.

Siempre que se vaya a implementar un programa de capacitación y desarrollo es necesario realizar un análisis de costo-beneficio para determinar si se lleva a cabo o no.

1.- Para detectar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo se deben realizar tres tipos de análisis:

• Análisis organizacional: se debe examinar a toda la compañía para determinar dónde se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo.

• Análisis de tareas: identificar la relevancia de las tareas, los comportamientos específicos en un puesto en particular y la frecuencia con que se desempeñan; y además, la competencia de los empleados para desarrollar esas tareas.

• Análisis de la persona: debe determinarse a quien se va a capacitar y la clase de capacitación que se le dará. Debe también compararse el desempeño de la persona con la norma establecida.

2.- Establecer objetivos de Desarrollo de Recursos Humanos:

Dentro de los objetivos es muy importante la etapa de inducción de nuevos empleados (o de reinducción) para darles toda la información que requieren sobre la compañía y su trabajo. Lo ideal es que quienes se encarguen de ello sean el responsable de la capacitación y el supervisor de la persona. La información más relevante que se debe proporcionar es:

• Cultura corporativa.

• Las prestaciones.

• Las políticas y los procedimientos.

• La estructura organizacional.

• Los requisitos para promociones.

• El reglamento de trabajo.

• Lo que se espera del trabajador.

• Presentarlo ante todos los miembros del grupo de trabajo.

Para comenzar con la inducción se puede seguir este orden: presentar información general de la compañía y como se ajusta el departamento dentro del esquema global de la organización.

Luego se le da a conocer al trabajador los requerimientos del puesto, la seguridad, se le da una visita guiada por el departamento. Es importante incluir una parte de preguntas y respuestas para aclarar dudas; además se le debe explicar claramente las expectativas de desempeño. Su jefe debe darle confianza, haciéndolo sentir capaz de realizar su trabajo, debe decirle los aspectos buenos y malos del puesto y además lo que le gusta o le disgusta en el desempeño del puesto.

Debe haber una etapa de evaluación y seguimiento del programa de inducción para determinar si es verdaderamente efectivo. Esto se hace ya cuando el empleado está laborando.

¿Cómo le hago para desarrollar al Recurso Humano?

Existe una gran cantidad de métodos para ello, algunos son más útiles que otros para desarrollar ciertas tareas, algunos los utilizarán para capacitación gerencial, para empleados profesionales, o bien, para empleados operativos.

• Asesoramiento o mentoría: el gerente enseña al individuo o el capacitando tiene la oportunidad de aprender de los miembros de la organización con más experiencia.

• Juego de negocios: son simulaciones que representan situaciones reales de negocios.

• Estudio de casos: se utilizan problemas simulados de negocios para que los resuelvan los involucrados.

• Método de conferencia: se reúne a individuos que comparten intereses comunes con el objeto de analizar y tratar de resolver problemas.

• Modelado de la conducta: son demostraciones vivas o de videocintas para demostrar lo que se pretende enseñar.

• Entrenamiento con charola de pendientes: también es una simulación, se da al participante un número de documentos, los cuales tienen que ser ordenados como debe hacerse, respetando prioridades.

• Estancia laboral: estudiantes trabajan aplicando los conocimientos que tienen, sobre la base de su desempeño se determinará si la persona se queda en el puesto.

• Actuación de papeles: se exige que quien participa responda a problemas específicos que ocurren en la realidad del puesto.

• Rotación de puestos: pasar a los empleados de un puesto a otro para ampliar su experiencia.

• Instrucción programada: la información se divide en estructuras, el estudiante lee cada una de ellas en secuencia y responde a las preguntas que se le hagan. Esto se hace hasta que todas las respuestas estén correctas.

• Capacitación basada en la computadora: se puede utilizar un software para realizar la capacitación.

• Aprendizaje a distancia y videoconferencias (vía satélite).

• Disertación en el aula.

• Capacitación en el puesto: el empleado aprende las tareas de su puesto al desarrollarlas realmente.

• Capacitación de aprendices: es una combinación de instrucción en el aula y capacitación en el puesto.

• Simuladores: dispositivos de capacitación de diversos grados de complejidad que modelan el mundo real.

4.- ¿Qué medios de Desarrollo de Recursos Humanos pueden seleccionarse?

• Presentaciones de multimedia

• Videos

• Películas

• Televisión

• Proyectores de acetatos

• Rotafolios

• Pizarrón

5.- ¿Cómo implantar un programa de Desarrollo de Recursos Humanos?

Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de capacitación. Debe además contarse con capacitadores aptos.

Hay que buscar siempre la retroalimentación de los participantes para monitorear el éxito o fracaso del programa.

Es también muy importante mantener registros del programa para poder evaluar y toma decisiones.

6.- ¿Cómo saber si el programa de Desarrollo de Recursos Humanos está realmente funcionando?

Existen varias formas para realizar una evaluación del Desarrollo de Recursos Humanos:

• Las opiniones de los participantes: es una forma barata y rápida de obtener información y sugerencias de los participantes. Lo malo es que se basa en opiniones y no en hechos, es decir, su opinión puede ser excelente y sin embargo, no aprendió algo con el programa.

• El alcance del aprendizaje: Se utilizan pruebas antes y después del programa para comparar el avance obtenido.

• El cambio del comportamiento: que lo aprendido realmente se refleje en la práctica.

• El logro de los objetivos del Desarrollo de Recursos Humanos: determinar el grado de avance de los objetivos establecidos al inicio.

Proceso de capacitación del personal

El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitación. El propósito básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.

La empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para cumplir con un requisito legal. La más apropiada es aquella que se imparte dentro de un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de los trabajadores para que estén al día frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles, dentro o fuera de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de personal. El efecto más importante de la capacitación continua es que beneficia tanto a la compañía como a los empleados

La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artículos 153-A a 153-X de la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: “Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la STPS.

Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:

1. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;

2. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;

3. Prevenir riesgos de trabajo;

4. Incrementar la productividad y

5. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.”

El desarrollo del personal involucra dos elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas formas de diseño y ejecución, a saber:

El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento básico proporcionado con mayor frecuencia dentro de las pequeñas empresas para que un trabajador desempeñe eficazmente las funciones para las que ha sido contratado.

La Capacitación.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar su desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la adquisición de conocimientos sobre todo de carácter técnico, científico y administrativo.

Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden cuatro tipos de cambio:

• Transmisión de información: distribuir información entre los integrantes del proceso de capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa, sus productos y servicios, su organización y políticas.

• Desarrollo de habilidades: aquellas habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.

• Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivación y al desarrollo de la sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas.

• Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización y así pensar en términos globales y amplios.

Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades y diagnóstico de entrenamiento; planeación del entrenamiento; ejecución; y evaluación de los resultados.

Programa de Capacitación al personal

Nombre

Personal al que habría que capacitar

Manejo de equipo y maquinaria

Personal operativo

Control de calidad de materias primas y producto terminado

Encargado del Área de producción

Seguridad empresarial

Todo el personal

Primeros auxilios

Todo el personal

Capacitación de obreros especializados

Personal operativo

PLANEACION DE CARRERA.

La planeación de carrera es un proceso constante, por el cual el individuo fija objetivos para su carrera e identifica los medios para alcanzarlos. Las rutas de carrera son líneas de movimiento flexible por las cuales puede moverse un empleado durante su trabajo en una compañía. El desarrollo de carrera es el enfoque formal de una organización para cerciorarse de que las personas con las aptitudes y experiencia apropiada estén disponibles cuando se las necesite.

En la presente, tendremos como objetivo analizar los posibles cambios a nivel de vida y carrera que sería de utilidad desarrollar dentro de la organización de Macsa, empresa local, lo cual, por su ubicación, será un factor interesante a investigar dentro de este tema por tratarse de una zona rural y por el nivel cultural y educativo de los empleados en los puestos de ayudantes y obreros, cambiando drásticamente la percepción dentro de los puestos administrativos, donde podría presentarse situaciones de tensión y agotamiento.

Primeramente nos enfocaremos a la situación obrero-empresa, las etapas básicas por las que pasan éstas personas está íntimamente ligada a su situación y estilo de vida en el campo, como la empresa se encuentra en el Km 34.5 de la carretera a Cuauhtémoc, su personal a nivel operativo proviene de los pueblos aledaños y su percepción a cerca del crecimiento personal y laboral puede diferir mucho a lo que la empresa quiere de ellos.

ETAPAS BASICAS EN LA VIDA DEL OBRERO.

Sus padres fueron jornaleros o probablemente tengan una parcela a su disposición para área de cultivo, por lo que el mismo sabe a cerca del campo y por ser propio dueño de esa parcela probablemente le de bastante prioridad. Pasando de generación en generación.

Cuando llega a una edad en la que puede trabajar, generalmente a los 7 u 8 años, se dedica a su tierra de temporal para ayudar en las labores propias de la familia

No existe escuela a nivel secundaria y la primaria queda lejos por lo que su nivel educativo es bajo en la mayoría de los casos, especialmente en las personas adultas, por lo que su etapa de educación no es amplia al desarrollo paralelo de su edad.

Llega a una edad de matrimonio que por lo general es temprana y si no es así emigra directamente a los EUA para trabajar en ese país cuando sus tierras de temporal están en descanso.

Su vida adulta pasa entre la manutención de sus hijos y la atención a la tierra de temporal que heredo, con idas y vueltas a los EUA cuando lo requiera, dejando a la familia por temporadas.

La descripción breve de las etapas antes vistas son con el objetivo de dar por sentado que los anclajes de carrera en este nivel no existen si no es desde una perspectiva de mayores ingresos dejando de importar si pueden o no crecer dentro de la empresa. Lo vital para este tipo de personas es ganar lo suficiente para mantener a sus hijos y a su tierra, no aspira a ser gerente o supervisor pues su educación no se lo permite a corto ni mediano plazo. Dentro de toda organización hay sus excepciones y en esta empresa existen pero desgraciadamente son casos aislados, en lo que quizá se debiera poner más atención para valorar dichas excepciones.

Los puestos administrativos se reclutan en las oficinas en la CD. Los estándares de las personas que llegan a requerir empleo son los mismos que se dan dentro del ambiente laboral local. Egresados en puestos de auxiliar, contador y vendedores con los requerimientos básicos que se describen dentro de reclutamiento y selección.

ETAPAS BÁSICAS EN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

Dependiendo de su educación es su posición dentro de la empresa es lo que se le llama etapa de establecimiento de identidad.

El crecimiento y establecimiento se da con el tiempo y de acuerdo a su interés por su desarrollo dentro de la empresa y su preparación educativa, en este nivel es más probable ascender si se ha demostrado un buen aprovechamiento de las habilidades y si se denota un amplio interés por subir de puesto.

El automantenimiento y ajuste se va dando naturalmente a través del paso del tiempo en la empresa y lo que el empleado espera de ella para su carrera y vida dentro de ella.

La declinación depende del agotamiento y la tensión que se dé en la empresa adjunto con el desarrollo que esperan ambas partes, puede o no durar años o se puede dar en cuestión de meses.

En este tipo de ambiente laboral si se dan los tipos de anclas de carrera por tratarse de la obtención de un mayor nivel o puesto. De acuerdo a nuestra observación pueden ser los siguientes:

La competencia gerencial no se da por tratarse de una empresa familiar dirigida por la misma, donde podría presentarse mas es en el área administrativa, específicamente en su gerencia por parte del contador.

Competencia técnica – funcional, estos individuos no buscan puestos gerenciales por tener un talento técnico más que administrativo, en este caso los obreros en la planta podrían aspirar a un puesto de supervisor pero como se menciono anteriormente son casos aislados. Independientemente de los supervisores de turno quienes tampoco aspiran a un puesto gerencial.

Seguridad.- es lo que más se presenta y con mayor intensidad por tratarse de la única fuente de trabajo en el área, lo importante es seguir en el puesto, lo que es benéfico en la empresa por qué no se presenta rotación o es considerablemente baja.

Creatividad.- sucede dentro de la empresa pero a niveles administrativos, en caso de las personas en el área operativa se necesita más trabajo e incentivos para que esto se dé.

Autonomía e Independencia: debido a la situación geográfica de la empresa esta clase de ancla se da por tratarse de la situación geográfica misma, en este caso las tierras de temporal crean que en cierta temporada del año se dé permiso al trabajador para atender sus tierras y volverlo a contratar si es buen elemento.

A continuación se presenta una tabla para tener un panorama más amplio de la posible carrera que pudiera desarrollar un empleado de acuerdo a su puesto actual y actividades y educación cabe mencionar que la empresa no cuenta aún con esto, por lo que se recomendaría su posible implementación.

PUESTO

EDUCACIÓN / EXPERIENCIA

REQUERIMIENTOS PARA SIGUIENTE NIVEL

Gerente Gral. Carrera en alguna ING de producción o similar, experiencia en desarrollo de proyectos y habilidad para manejo de personal. Conocimiento de todos los procesos de la empresa. Conocimiento de todos los procesos de la empresa, administrativos, de ventas y generales, educación a nivel de mejoramiento a corto plazo en algún curso o maestría importante.
Gerente de Producción Carrera en Ing. Experiencia en el ramo alimenticio y habilidad para manejo de personal, creativo. Conocimiento de ingeniería de procesos. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.
Gerente Admtvo Carrera en ing. Industrial o LAEConocimiento a fondo de las reglas fiscales y contables, en Recursos Humanos y cursos de mejora continua. Habilidad para manejo de personal y cuestiones legales con el mismo. Desarrollo de proyectos a nivel personal- patronal. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.
Gerente de Ventas Carrera en LAE o Mercadotecnia, con experiencia clave en trato al cliente y cumplimiento de metas, experiencia para trabajo sobre presión. Desarrollo integral de personal de ventas para una mayor productividad. Mismo, por tratarse de una gerencia general al siguiente puesto.

 

PUESTO

EDUCACIÓN / EXPERIENCIA

REQUERIMIENTO PARA SIGUIENTE NIVEL

Supervisores de turno

Carrera trunca o ingeniería, experiencia en manejo de personal y de ramo alimenticio, conocimiento de maquinaria y mantenimiento. Podría ser hacia estas opciones: Jefe de Mantenimiento, Calidad o Procesos (una sola plaza).Se requiere amplia experiencia en los procesos de la producción, cursos de mejora continua y de calidad. Características de responsabilidad y apego. Para aspirar a una gerencia de producción se requerirá lo antes mencionado, pasando por el nivel de jefe por un lapso de tres a cuatro años.
Subgerencia Ventas de CD Juárez Carrera en LAE o similar, con experiencia importante en ventas y apertura de mercado, trabajo por metas, manejo de vendedores y su administración. Conocimiento de cartera y crédito. El siguiente nivel es la Gerencia de Ventas, se requiere carrera o cursos amplios de mercadotecnia o su similar LAE, haber llevado satisfactoriamente la subgerencia por tres o cuatro años, disponibilidad y conocimiento exacto de la zona de ventas general.
Vendedores Bachillerato o carrera trunca, experiencia en ventas, facilidad de palabra, conocimiento de la zona de mercado y disponibilidad para cambios, percepciones de nuevas cuentas de crédito. Su siguiente nivel seria la subgerencia, tener tres años y un buen desempeño como vendedor y disponibilidad para radicar en Juárez. Lo mismos requerimientos para aspirar a una gerencia de ventas.
Contador Experiencia muy necesaria, titulado con permanencia en sus antiguos trabajos, conocimientos amplios de todos los ámbitos contables y fiscales de las leyes que rigen el comportamiento de las empresas Su nivel seguiría la Gerencia Admitva, con conocimientos en Recursos Humanos y lo relacionado a recuperación de cartera y los requerimientos adjuntos a las Gerencia Administrativa actual.

Este cuadro en realidad no existe dentro de los parámetros de la empresa para una evaluación y el seguimiento de una carrera dentro de la misma, sin embargo se recomienda ampliamente que esto se lleve a cabo para evitar el agotamiento y la tensión a largo plazo en los puestos de la empresa. A su vez esta gráfica puede ayudar a realizar un tipo de evaluación para el posible prospecto a un ascenso.

Tomando en cuenta que la organización no cuenta con un programa de carrera por tratarse de una mediana empresa, el siguiente paso para mantener atractivos los puestos es la revitalización del puesto mencionado y la implementación de una carrera para llevar a cabo los ascensos descritos en la tabla.

Las compensaciones personales antes que relacionadas con el puesto han ayudado a que los empleados sigan interesados y motivados cuando una carrera laboral falta dentro de la organización. En este caso en especial se recomendaría que el departamento de administrativo que es el encargado de RH realizara programas de ayuda para las familias de los trabajadores, sus hijos en específico, convivios y becas alimenticias o monetarias de acuerdo a niveles de productividad alcanzados. En tanto que la empresa no crezca para poder ofrecer un plan de carrera más flexible y alcanzable para todos los integrantes de la organización.

COMPENSACIONES FINANCIERAS

Macsa sabe que las compensaciones financieras son muy importantes para tener altos niveles de producción, ya que los empleados se sienten motivados e interesados por que se dan cuenta que al tener un buen desempeño en sus actividades laborales reciben mucho más que el sueldo o salario que perciben.

A parte de los sueldos y salarios los empelados deben gozar de compensaciones financieras indirectas como seguro de gastos médicos mayores para hacer que se sientan seguros y respaldados en caso de un accidente. Como se menciona anterior mente se tiene que dar prestaciones de ayuda social como el de apoyar a los hijos de los empleados con becas alimenticias o monetarias, esto dependiendo de los niveles de producción que se alcancen.

Por otra parte los empleados que estén por jubilarse deben de tener o gozar de un plan de jubilación bien estructurado que les dé la confianza de que al terminar su vida laboral puedan tener una ayuda financiera que les permita vivir decorosamente.

Las vacaciones es otra de las compensaciones y son pagadas de acuerdo a la ley, tomadas con los rangos de acuerdo a la antigüedad que cada empleado tenga en la organización. También es muy importante realizar convivios en los días festivos, esto más que una compensación sirve para motivar a los empleados y hacerlos sentir parte de la empresa, motivándolos a ponerse la camiseta.

Para los niveles de gerentes en especifico es necesario dar compensaciones no financieras como tareas que sean muy interesantes para ellos, y les ofrezcan retos importantes para su superación personal y profesional, algo de mucha importancia es reconocerles los logros que han tenido, ya sea de ventas, de producción, etc. Y esto último de igual forma reconocer el trabajo de los obreros. Este reconocimiento hace que el empleado sienta que logro algo bueno y hace que siga motivándose.

Macsa por ser una empresa mediana hace que las oportunidades de asenso sean menores, pero no quiere decir que no existan, de acuerdo a la antigüedad, el desempeño y la experiencia que se tenga de algún puesto se deben tomar en cuenta para una oportunidad de asenso.

Debe de existir una equidad de pago en los mismos niveles de organigrama, tomando primeramente en cuenta el desempeño que han tenido, los resultados obtenidos, las metas alcanzadas y la antigüedad que tienen laborando en la compañía.

Es necesario saber cuál es el pago promedio de las empresas del mismo giro de Macsa y que se encuentren en la misma región geográfica para hacer una comparación y ver si la empresa se encuentra en los mismos rangos de sueldos y salarios (Anexo tabla sueldos y salarios mínimos). Esto se logra a través de aplicar encuestas que dan a conocer los sueldos y salarios bajos, altos y promedios para puestos determinados, esta información es de mucha utilidad para establecer compensaciones.

Para identificar la estructura de los puestos, manejar con orden y equidad las relaciones entre puestos, desarrollar una jerarquía de valores de puestos que puede emplearse para crear una estructura de sueldos y salarios, alcanzar un consenso entre gerentes empleados respectó de los puestos y de los sueldos y salarios es necesario realizar una valuación de puestos.

¿Cómo hacer una valuación de puestos?

El método recomendado es el Hay de perfiles y escalas (plan Hay) que emplea los factores de conocimiento, solución de problemas, responsabilidad y cuando sea apropiado, las condiciones de trabajo.

Para medir el conocimiento práctico es necesario apuntar las habilidades y conocimientos necesarias para el desempeño satisfactorio del trabajo. La solución de problemas es el grado de pensamiento original que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, razonar y llegar a conclusiones. La responsabilidad es rendir cuentas por las acciones realizadas y las consecuencias de ellas.

Es importante observar los determinantes en la compensación financiera:

compensación financiera SEGURIDAD E HIGIENE

Es muy importante proporcionar protección de seguridad e higiene a los trabajadores, ya que esto redundará en mejores beneficios para ellos y para la compañía. Un ambiente seguro puede ahorrar muchos costos a la empresa.

Se da gran importancia a la seguridad e higiene ya que se incrementa la productividad de los empleados y cuando se quiere atraer a nuevos empleados la compañía tiene buenos antecedentes en este aspecto. También esto reduce la responsabilidad corporativa cuando hay accidentes de trabajo y además, puede proporcionar a la empresa una ventaja competitiva.

FORMAS DE PROTEGER A LOS EMPLEADOS DE LESIONES OCASIONADAS POR ACCIDENTES DE TRABAJO:

1. Lo primero que debe hacerse es crear un ambiente y actitudes psicológicas que promuevan la seguridad.

2. Hay que desarrollar y mantener un ambiente seguro para la realización del trabajo físico. Para ello es necesario realizar una planeación con el fin de evitar accidentes en el área de trabajo.

Cuando se presenten accidentes, es muy importante llevar a cabo una investigación de los mismos para determinar sus causas y tomar acciones para que no vuelvan a ocurrir.

Se debe estar consciente de que siempre se presentarán casos fortuitos que no estaban contemplados, sin embargo, hay que tratar de evitarlos en la medida de lo posible.

Existen algunas estadísticas que permiten evaluar la eficiencia de los programas de seguridad, éstas son las tasas de frecuencia y de severidad.

La tasa de frecuencia determina el número de accidentes con tiempo perdido por horas-persona trabajadas. La tasa de severidad indica el número de días perdidos a causa de accidentes por horas-persona trabajadas.

En la actualidad, el avance tecnológico y la incorporación de múltiples productos químicos en los procesos de trabajo, han dado lugar a que la seguridad e higiene laboral adquiera cada vez mayor importancia, fundamentalmente, en la preservación de la salud de los trabajadores, pero también en la búsqueda de que las empresas sean cada vez más productivas.

Como consecuencia, la participación de los patrones y los trabajadores es determinante para estructurar y ejecutar medidas preventivas, acorde a las situaciones de riesgo en los centros de trabajo. Con el propósito de garantizar esta participación, se han establecido las Comisiones de Seguridad e Higiene en el Trabajo, organismos que se encargan de vigilar el cumplimiento de la normatividad en este campo y de promover la mejoría de las condiciones en las que se desarrollan las actividades laborales.

CONCEPTOS BÁSICOS DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO

Seguridad en el Trabajo

Es el conjunto de acciones que permiten localizar y evaluar los riesgos, y establecer las medidas para prevenir los accidentes de trabajo.

La seguridad en el trabajo es responsabilidad compartida tanto de las autoridades como de empleadores y trabajadores.

Cuando se presenta un accidente en la empresa intervienen varios factores como causas directas o inmediatas de los mismos. Estos pueden clasificarse en dos grupos:

a) Condiciones Inseguras: Se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, la maquinaria, los equipos, las herramientas y los puntos de operación.

b) Actos Inseguros: Es la causa humana que actualiza la situación de riesgo para que se produzca el accidente. Esta acción lleva aparejado el incumplimiento de un método o norma de seguridad, explícita o implícita, que provoca dicho accidente.

Las condiciones inseguras más frecuentes, son:

• Estructuras o instalaciones de los edificios y locales deteriorados, impropiamente diseñadas, construidas o instaladas.

• Falta de medidas de prevención y protección contra incendios.

• Instalaciones en la maquinaria o equipo impropiamente diseñadas, construidas, armadas o en mal estado de mantenimiento.

• Protección inadecuada, deficiente o inexistente en la maquinaria, en el equipo o en las instalaciones.

• Herramientas manuales, eléctricas, neumáticas y portátiles, defectuosas o inadecuadas.

• Equipo de protección personal defectuoso, inadecuado o faltante.

• Falta de orden y limpieza.

• Avisos o señales de seguridad e higiene insuficientes, faltantes o inadecuados.

Los actos inseguros más frecuentes que los trabajadores realizan en el desempeño de sus labores, son:

• Llevar a cabo operaciones sin previo adiestramiento.

• Operar equipos sin autorización.

• Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada.

• Bloquear o quitar dispositivos de seguridad.

• Limpiar, engrasar o reparar maquinaria cuando se encuentra en movimiento.

• Realizar acciones de mantenimiento en líneas de energía viva, sin bloqueo.

• Viajar sin autorización en vehículos o mecanismos.

• Transitar por áreas peligrosas.

• Sobrecargar plataformas, carros, montacargas, etc.

• Usar herramientas inadecuadas.

• Trabajar sin protección en lugares peligrosos.

• No usar el equipo de protección indicado.

• Hacer bromas en el sitio de trabajo.

Los factores que pueden propiciar la ocurrencia de la condición o del acto inseguro, como causas indirectas o mediatas de los accidentes, son:

1. La falta de capacitación y adiestramiento para el puesto de trabajo, el desconocimiento de las medidas preventivas de accidentes laborales, la carencia de hábitos de seguridad en el trabajo, problemas psicosociales y familiares, así como conflictos interpersonales con los compañeros y jefes.

2. Características personales: la confianza excesiva, la actitud de incumplimiento a normas y procedimientos de trabajo establecidos como seguros, los atavismos y creencias erróneas acerca de los accidentes, la irresponsabilidad, la fatiga y la disminución, por cualquier motivo, de la habilidad en el trabajo.

LOS CONTROLES DE SEGURIDAD QUE DEBEN CONSIDERARSE EN LOS CENTROS DE TRABAJO, SON:

A) CONTROLES DE INGENIERÍA:

• Diseño de procesos con seguridad.

• Aislamiento por sistemas cerrados.

• Sistemas de extracción y humidificación.

• Protecciones en los puntos de operación y mecanismos de transmisión.

• Diseños ergonómicos.

B) CONTROLES ADMINISTRATIVOS:

• Supervisión.

• Rotación de personal.

• Descansos periódicos.

• Disminución del tiempo de exposición.

C) EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL:

• Caretas.

• Mandiles.

• Mascarillas.

• Guantes.

• Zapatos de seguridad, etc.

La supervisión, como una actividad planeada, sirve para conocer oportunamente los riesgos a que están expuestos los trabajadores, antes de que ocurra un accidente o una enfermedad de trabajo, que pueda provocar una lesión o la pérdida de la salud del trabajador.

La supervisión debe hacerse, de acuerdo con las necesidades, en forma periódica (diaria, semanal o por lo menos mensual) y siguiendo una guía que contenga los puntos por comprobar, que debe complementarse con la observación de otros detalles importantes de seguridad.

En esta actividad, las Comisiones de Seguridad e Higiene deben apoyar a las autoridades, para que se dé cumplimiento a la normatividad.

El orden y la limpieza en la prevención de los riesgos de trabajo, son de gran importancia, ya que la falta de los mismos en los centros laborales son las causas de un gran número de accidentes, especialmente en: incendios, explosiones, contacto con corriente eléctrica; golpeado por: caídas, resbalones y sobreesfuerzos.

Además, con el orden, la limpieza y la prevención de riesgos de trabajo, se obtiene un ambiente más agradable para el desarrollo de las actividades laborales.

El Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo, establece que los patrones tienen la obligación de proveer el equipo de protección personal necesario para proteger la integridad física, la salud y la vida de los trabajadores; que éstos deben usarlo invariablemente en los casos en que se requiera, y que para su selección, los empleadores deben realizar un análisis de los riesgos a los que aquellos se exponen (artículo 101).

Las Comisiones de Seguridad e Higiene deberán vigilar:

1. Que el equipo de protección personal se seleccione de acuerdo con los riesgos a que estarán expuestos los trabajadores.

2. Que el equipo sea facilitado siempre que se requiera.

3. Que el equipo se mantenga en óptimas condiciones higiénicas y de funcionamiento; y

4. Que sea utilizado por los trabajadores en forma adecuada y correcta.

Las propias Comisiones de Seguridad e Higiene reportarán a los patrones y a las autoridades del trabajo, cualquier falla en el cumplimiento de estas disposiciones.

El equipo de protección personal más usado para seguridad, por región anatómica, es:

a) Protección de la cabeza

• Casco de seguridad, de diseño y características adecuadas.

b) Protección de la cara y los ojos

• Caretas, pantallas o cualquier otro equipo de protección contra radiaciones luminosas más intensas de lo normal, infrarrojas y ultravioletas, así como contra cualquier agente mecánico.

c) Protección del cuerpo y de los miembros

• Guantes, guanteletes, mitones, mangas y cualquier otro equipo semejante, construido y diseñado de tal manera que permita los movimientos de manos y dedos, y que pueda quitarse fácil y rápidamente.

• Polainas construidas con materiales de acuerdo con el tipo de riesgo, que puedan quitarse rápidamente en caso de emergencia.

• Calzado de seguridad.

• Mandiles y delantales construidos con materiales adecuados al trabajo y tipo de riesgo de que se trate.

• Cinturones de seguridad o arneses; cuerdas de suspensión o líneas de vida y equipos de protección semejante.

Riesgos de Trabajo: “Son los accidentes y enfermedades a que están expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo” (artículo 473, Ley Federal del Trabajo).

Accidente de Trabajo: “Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se preste.

Quedan incluidos en la definición anterior los accidentes que se produzcan al trasladarse el trabajador directamente de su domicilio al lugar del trabajo y de éste a aquél” (artículo 474, Ley Federal del Trabajo).

Los accidentes de trabajo no solamente ocurren en el local cerrado de la fábrica o negociación, sino también en cualquier otro lugar, incluyendo la vía pública que use el trabajador para realizar una labor de la empresa, así como cualquier medio de transporte que utilice para ir de su domicilio al centro de trabajo y de éste a aquél.

Se les llama tipo o mecanismo de accidente de trabajo a las formas según las cuales se realiza el contacto entre los trabajadores y el elemento que provoca la lesión o la muerte.

Los más frecuentes, son:

• Golpeado por o contra…

• Atrapado por o entre…

• Caída en el mismo nivel

• Caída a diferente nivel

• Al resbalar o por sobre esfuerzo

• Exposición a temperaturas extremas

• Contacto con corriente eléctrica

• Contacto con objetos o superficies con temperaturas muy elevadas que puedan producir quemaduras

• Contacto con sustancias nocivas, tóxicas, cáusticas o de otra naturaleza, que provoquen daños en la piel o en las membranas mucosas, o bien se introduzcan en el organismo a través de las vías respiratorias, digestiva o por la piel y que den lugar a intoxicaciones agudas o muerte

• Asfixia por inmersión (ahogados)

• Mordedura o picadura de animales

El responsable de dar aviso sobre los accidentes de trabajo es el patrón.

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 504, fracción V establece, entre otras, la siguiente obligación a los patrones:

“Dar aviso a la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, al Inspector del Trabajo y a la Junta de Conciliación Permanente o a la de Conciliación y Arbitraje, dentro de las 72 horas siguientes, proporcionando los siguientes datos o elementos:

• Nombre y domicilio de la empresa;

• Nombre y domicilio del trabajador, así como su puesto o categoría y el monto de su salario;

• Lugar y hora del accidente, con expresión sucinta de los hechos;

• Nombre y domicilio de las personas que presenciaron el accidente; y

• Lugar en que se presta o haya prestado atención médica al accidentado.”

CONCEPTOS BÁSICOS DE HIGIENE EN EL TRABAJO

Higiene en el Trabajo: es la disciplina dirigida al reconocimiento, evaluación y control de los agentes a que están expuestos los trabajadores en su centro laboral y que pueden causar una enfermedad de trabajo.

La Higiene en el Trabajo abarca:

El trabajador con sus características biopsicosociales, y su relación con el medio ambiente laboral.

Los agentes que pueden producir enfermedades de trabajo, son:

• Físicos

• Químicos

• Biológicos

• Psicosociales

• Ergonómicos

A) AGENTES FÍSICOS: Es todo estado energético agresivo que tiene lugar en el medio ambiente. Los más notables, son los que se relacionan con ruido, vibraciones, calor, frío, iluminación, ventilación, presiones anormales, radiaciones, etc. Para cualquiera de estos contaminantes físicos puede existir una vía de entrada específica o genérica, ya que sus efectos son debidos a cambios energéticos que pueden actuar sobre órganos concretos.

B) AGENTES QUÍMICOS: Es toda sustancia natural o sintética, que durante la fabricación, manejo, transporte, almacena-miento o uso, pueda contaminar el ambiente (en forma de polvo, humo, gas, vapor, neblinas y rocío) y producir efectos irritantes, corrosivos, explosivos, tóxicos e inflamables, con probabilidades de alterar la salud de las personas que entran en contacto con ellas.

C) AGENTES BIOLÓGICOS: Son todos aquellos organismos vivos y sustancias derivadas de los mismos, presentes en el puesto de trabajo, que pueden ser susceptibles de provocar efectos negativos en la salud de los trabajadores. Estos efectos negativos se pueden concretar en procesos infecciosos, tóxicos o alérgicos.

D) AGENTES PSICOSOCIALES: Son las situaciones que ocasionan insatisfacción laboral o fatiga y que influyen negativamente en el estado anímico de las personas.

E) AGENTES ERGONÓMICOS: Es la falta de adecuación de la maquinaria y elementos de trabajo a las condiciones físicas del hombre, que pueden ocasionar fatiga muscular o enfermedad de trabajo.

Para que los trabajadores puedan ayudar a prevenir las enfermedades, deben:

• Conocer las características de cada uno de los contaminantes y las medidas para prevenir su acción.

• Vigilar el tiempo máximo a que pueden estar expuestos a cierto tipo de contaminante.

• Vigilar y participar para mantener ordenado y limpio su lugar de trabajo.

• Informar al patrón sobre las condiciones anormales en el trabajo y en su organismo.

• Usar adecuadamente el equipo de protección personal.

• Someterse a exámenes médicos iniciales y periódicos.

ENFERMEDAD DE TRABAJO: “Todo estado patológico derivado de la acción continuada de una causa que tenga su origen o motivo en el trabajo o en el medio en que el trabajador se vea obligado a prestar sus servicios” (artículo 475, Ley Federal del Trabajo).

Los factores a considerar con relación al agente en las enfermedades de trabajo, son:

• Tipo del agente causal.

• La forma de entrada o vía de introducción del agente contaminante en el organismo humano.

• Intensidad del contacto o acción continuada por períodos prolongados.

• Toxicidad, virulencia o grado de intensidad, según se trate de agentes químicos, biológicos, físicos o psicosociales, respectivamente.

Las vías más comunes por donde entran al cuerpo los agentes químicos y biológicos, son:

• La vía respiratoria: A ésta corresponde la mayoría de las enfermedades causadas por este tipo de agentes, lo que resulta fácil de comprender si consideramos que los mismos se mezclan con el aire que respiramos y que al realizar un esfuerzo, como es el trabajo, la función respiratoria aumenta.

• La vía cutánea (piel): Es frecuente por las sustancias irritantes, solventes, etc., que provocan daños a la piel y que por otra parte, facilitan la entrada de otros agentes.

• Por ingestión: Las enfermedades que se producen por esta vía se deben básicamente a la falta de conocimientos y de hábitos de higiene. Es importante que los trabajadores sepan que no deben comer en los sitios de trabajo, a excepción de los lugares autorizados para ello, y también que es necesario lavarse las manos antes de tomar alimentos y después de ir al baño.

Los factores a considerar en el individuo para detectar enfermedades de trabajo, son:

• El tiempo y frecuencia de la exposición del trabajador al agente físico, químico, biológico, psicosocial o ergonómico.

• Las características de la exposición.

• La resistencia o propensión que tenga el propio trabajador a contraer la enfermedad.

• El uso adecuado o inadecuado que haga el trabajador del equipo de protección personal.

Las enfermedades de trabajo más comunes son las que resultan de la exposición a polvos, humos, vapores o gases, otras sustancias químicas y al ruido excesivo.

Las principales enfermedades causadas por la exposición a polvos, gases, humos o vapores, son:

• Las intoxicaciones agudas y crónicas.

• Enfermedades respiratorias: bronquitis, neumoconiosis, etc.

• Dermatitis de tipo irritativo o corrosivo, o lesiones de este tipo en ojos y mucosa bucal o nasal, entre otros.

• Para prevenir estas enfermedades, se necesita:

• Eliminar o controlar las sustancias que contaminen el ambiente de trabajo.

• Limitar el tiempo de exposición del trabajador a la sustancia contaminante, y proveerlo, como último recurso, del equipo de protección adecuado.

• Mantener una vigilancia constante de los trabajadores, mediante los exámenes médicos periódicos.

La exposición al ruido excesivo es susceptible de producir, primero fatiga, y después, disminución en la capacidad auditiva, que puede llegar hasta la sordera total.

La prevención de estas enfermedades se logra mediante el control del ruido excesivo, a través de medidas preventivas en la fuente, confinamiento o aislamiento de la misma, o protección de los trabajadores.

La vigilancia de la salud de los trabajadores por medio de exámenes médicos periódicos.

La responsabilidad de la investigación de las causas de las enfermedades de trabajo corresponde al patrón, quien junto con las Comisiones de Seguridad e Higiene, deberá detectar el problema y proponer las medidas más convenientes.

El equipo de protección personal más usado para higiene, consiste en:

1. Conchas acústicas o tapones para protección al ruido.

2. Anteojos, gafas, lentes y visores, como protección a impactos por partículas o exposición a radiaciones lumínicas potencialmente nocivas.

3. Equipo de protección respiratoria contra polvos, vapores, gases, neblinas, etc.

4. Ropa protectora, guantes, mandiles, botas, etc., que eviten el contacto de la piel con agentes químicos.

5. Gorras, cofias, redes, turbantes o cualquier otro medio de protección equivalente, bien ajustado y de material de fácil aseo.

Cabe destacar dos aspectos importantes en relación con el equipo de protección personal:

• Debe ser el adecuado a las características del trabajador y al agente al que está expuesto.

• No sustituye a las medidas de control del ambiente de trabajo, ni a la vigilancia médica de la salud de los trabajadores.

Los patrones, trabajadores y la Comisión pueden acudir a diferentes especialistas en la materia, del sector oficial o del privado, para recibir asesoría en la aplicación de la normatividad y de las medidas preventivas.

ANEXO

Salarios Mínimos

(vigentes a partir del 1ero. de enero del 2001)

( Pesos diarios )

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

Salarios Mínimos Area 

A

Of.Num.
Generales:  40.35
Profesionales  – 
1.-Albañilería, oficial de  58.75 1
2.-Archivista clasificador en oficinas  56.15 2
3.-Boticas, farmacias y droguerías, dependiente de mostrador en  51.15 3
4.-Buldózer, operador de  61.90 4
5.-Cajero(a) de máquina registradora  52.15 5
6.-Cajista de imprenta, oficial  55.50 6
7.-Cantinero preparador de bebidas  53.35 7
8.-Carpintero de obra negra  54.80 8
9.-Carpintero en fabricación y reparación de muebles, oficial  57.70 9
10.-Cepilladora, operador de  55.80 10
11.-Cocinero(a), mayor(a) en restaurantes, fondas y demás establecimientos de preparación y venta de alimentos  59.65 11
12.-Colchones, oficial en fabricación y reparación de  53.95 12
13.-Colocador de mosaicos y azulejos, oficial  57.40 13
14.-Contador, ayudante de  56.65 14
15.-Construcción de edificios y casas habitación, yesero en  54.40 15
16.-Construcción, fierrero en  56.65 16
17.-Cortador en talleres y fábricas de manufactura de calzado, oficial  52.80 17
18.-Costurero(a) en confección de ropa en talleres o fábricas  52.05 18
19.-Costurero(a) en confección de ropa en trabajo a domicilio  53.60 19
20.-Chofer acomodador de automóviles en estacionamiento  54.80 20
21.-Chofer de camión de carga en general  60.15 21
22.-Chofer de camioneta de carga en general  58.30 22
23.-Chofer operador de vehículos con grúa  55.80 23
24.-Draga, operador de  62.55 24
25.-Ebanista en fabricación y reparación de muebles, oficial  58.60 25
26.-Electricista instalador y reparador de instalaciones eléctricas, oficial  57.40 26
27.-Electricista en la reparación de automóviles y camiones, oficial  58.10 27
28.-Electricista reparador de motores y/o generadores en talleres de servicio, oficial  55.80 28
29.-Empleado de góndola, anaquel o sección en tiendas de autoservicio  50.95 29
30.-Encargado de bodega y/o almacén  53.05 30
31.-Enfermero(a) con título  66.50 31
32.-Enfermería, auxiliar práctico de  54.80 32
33.-Ferreterías y tlapalerías, dependiente de mostrador en  54.25 33
34.-Fogonero de calderas de vapor  56.15 34
35.-Gasolinero, oficial  52.05 35
36.-Herrería, oficial de  56.65 36
37.-Hojalatero en la reparación de automóviles y camiones, oficial  57.70 37
38.-Hornero fundidor de metales, oficial  59.15 38
39.-Joyero-platero, oficial  54.80 39
40.-Joyero-platero en trabajo a domicilio, oficial  57.15 40
41.-Laboratorios de análisis clínicos, auxiliar en  53.95 41
42.-Linotipista, oficial  60.95 42
43.-Lubricador de automóviles, camiones y otros vehículos de motor  52.55 43
44.-Maestro en escuelas primarias particulares  62.15 44
45.-Manejador de gallineros  50.35 45
46.-Maquinaria agrícola, operador de  59.15 46
47.-Máquinas de fundición a presión, operador de  53.35 47
48.-Máquinas de troquelado en trabajos de metal, operador de  53.05 48
49.-Máquinas para madera en general, oficial operador de  56.15 49
50.-Máquinas para moldear plástico, operador de  52.05 50
51.-Mecánico fresador, oficial  59.25 51
52.-Mecánico operador en rectificadora  57.15 52
53.-Mecánico en reparación de automóviles y camiones, oficial  60.95 53
54.-Mecánico tornero, oficial  57.15 54
55.-Mecanógrafo(a)  52.15 55
56.-Moldero en fundición de metales  55.80 56
57.-Montador en talleres y fábricas de calzado, oficial  52.80 57
58.-Motorista en barcos de carga y pasajeros, ayudante de  57.70 58
59.-Niquelado y cromado de artículos y piezas de metal, oficial de  55.50 59
60.-Peinador(a) y manicurista  54.80 60
61.-Perforista con pistola de aire  58.10 61
62.-Pintor de automóviles y camiones, oficial  56.65 62
63.-Pintor de casas, edificios y construcciones en general, oficial   56.15 63
64.-Planchador a máquina en tintorerías, lavanderías y establecimientos similares  52.15 64
65.-Plomero en instalaciones sanitarias, oficial  56.30 65
66.-Prensa offset multicolor, operador de  58.75 66
67.-Prensista, oficial  54.80 67
68.-Radiotécnico reparador de aparatos eléctricos y electrónicos, oficial  58.60 68
69.-Recamarero(a) en hoteles, moteles y otros establecimientos de hospedaje  50.95 69
70.-Recepcionista en general  52.55 70
71.-Refaccionarias de automóviles y camiones, dependiente de mostrador en  53.05 71
72.-Reparador de aparatos eléctricos para el hogar, oficial  55.50 72
73.-Reportero(a) en prensa diaria impresa  120.80 73
74.-Reportero(a) gráfico(a) en prensa diaria impresa  120.80 74
75.-Repostero o pastelero  58.75 75
76.-Sastrería en trabajo a domicilio, oficial de  59.15 76
77.-Soldador con soplete o con arco eléctrico  58.10 77
78.-Talabartero en la manufactura y reparación de artículos de piel, oficial  54.80 78
79.-Tablajero y/o carnicero en mostrador  54.80 79
80.-Tapicero de vestiduras de automóviles, oficial  55.80 80
81.-Tapicero en reparación de muebles, oficial  55.80 81
82.-Taquimecanógrafo(a) en español  55.00 82
83.-Trabajador(a) social  66.50 83
84.-Traxcavo neumático y/o oruga, operador de  59.90 84
85.-Vaquero ordeñador a máquina  50.95 85
86.-Velador  52.05 86
87.-Vendedor de piso de aparatos de uso doméstico  53.60 87
88.-Zapatero en talleres de reparación de calzado, oficial  52.80 88

Área geográfica A

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

Baja California 

Todos los municipios del Estado

Baja California Sur 

Todos los municipios del Estado

Municipios del Estado de Chihuahua 

Guadalupe 

Juárez

Praxedis G. Guerrero

Distrito Federal 

Municipio del Estado de Guerrero 

Acapulco de Juárez

Municipios del Estado de Mexico 

Atizapán de Zaragoza 

Coacalco de Berriozábal

Cuautitlán

Cuautitlán Izcalli

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García Delgado Cecilia. (2001, octubre 28). Manual de recursos humanos. Caso MOLINOS ANAHUAC, S.A.. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manual-de-recursos-humanos-caso-molinos-anahuac-s-a/
García Delgado, Cecilia. "Manual de recursos humanos. Caso MOLINOS ANAHUAC, S.A.". GestioPolis. 28 octubre 2001. Web. <http://www.gestiopolis.com/manual-de-recursos-humanos-caso-molinos-anahuac-s-a/>.
García Delgado, Cecilia. "Manual de recursos humanos. Caso MOLINOS ANAHUAC, S.A.". GestioPolis. octubre 28, 2001. Consultado el 28 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/manual-de-recursos-humanos-caso-molinos-anahuac-s-a/.
García Delgado, Cecilia. Manual de recursos humanos. Caso MOLINOS ANAHUAC, S.A. [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/manual-de-recursos-humanos-caso-molinos-anahuac-s-a/> [Citado el 28 de Agosto de 2015].
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