Manual de planificación operativa para organizaciones sin fines de lucro

1
INDICE
INTRODUCCION 2
1. UN PLAN DE Y PARA TODOS 3
2. CONSTRUYENDO CONJUNTAMENTE EL PLAN 6
3. MARCO CONCEPTUAL DE LOS PLANES OPERATIVOS 10
4. MISION Y VISION DE UNA ORGANIZACIÓN 14
5. ANALISIS E INTERPRETACION DE LA SITUACION PRESENTE 19
6. EL METODO FODA 24
7. DETERMINACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 32
8. ESPECIFICANDO ACTIVIDADES 37
9. EJECUCION Y SEGUIMIENTO DEL POA 47
10. EL MONITOREO Y LA EVALUACION 50
11. ANEXO: ELABORACION DE LA MATRIZ DE MARCO LOGICO 56
BIBLIOGRAFIA 61
2
INTRODUCCION
El propósito de este manual es apoyar a los miembros de organizaciones sin
fines de lucro en la elaboración exitosa de sus planes operativos anuales,
ofreciendo procesos y actividades prácticas que permitan maximizar los
aportes y garantizar la eficacia de los mismos.
Asimismo, pretende posibilitar certitud para que los planes operativos anuales
concebidos sean los que mejor se ajusten a sus necesidades presentes y
recursos disponibles, tanto en la organización como en sus miembros, a la vez
que, a través del proceso utilizado, se fortalezcan organizacionalmente y
coadyuve a la consecución de un futuro sólido y exitoso.
Finalmente, que como resultado de este proceso de planificación operativa se
logren futuras oportunidades de apoyo a la misión y visión de la organización y,
a su vez, se promueva la integración de la misma en la vida social y económica
de su localidad y, por ende, de su país.
3
Unidad 1
UN PLAN DE Y PARA TODOS
La organización es fundamental para dar poder a sus miembros en su lucha por
conquistar espacios sociales con equidad y sin discriminación, por eso sus
acciones deben ir encaminadas a fortalecerse como grupo social. De ahí que la
participación y el compromiso de sus miembros se convierten en fundamentos
claves de su existencia y fortaleza, desde la concepción de sus planes hasta la
evaluación de los mismos, involucrándose, obviamente, en su proceso de
ejecución.
El punto de partida, por
tanto, es tener ideas
concretas y compartidas de
lo que necesita la
organización para poder
cumplir a cabalidad y alcanzar
con éxito su misión y visión,
bajo un esfuerzo común que
cree empoderamiento, compromisos y desarrollo de habilidades de grupo en los
miembros.
Por consiguiente, se debe procurar concretizar un plan adecuado para cada
momento manifiesto en la vida de la organización, tomando en cuenta:
4
Involucrar a todas y todos las y los miembros, y a otros agentes claves
de interés, en la decisión de las prioridades del plan.
Comprobar el nivel de compromiso y habilidad de sus miembros para
llevar a cabo el plan y lograr los resultados previstos en el futuro
inmediato.
Resolver los problemas o situaciones identificados, y enfrentar los
riesgos del entorno, con el plan previsto, a fin que no se afecte el éxito
del mismo.
Por eso, es importante ser minuciosos en todo el proceso de planificación, ya
que no sólo se lograra una propuesta sólida, sino además una importante meta
de desarrollo: el fortalecimiento organizacional.
Para ello, es conveniente tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para
iniciar cualquier proceso de planificación:
1. Antes de elaborar el Plan Operativo Anual (POA), se debe haber
identificado, de manera participativa con los miembros de la organización,
cuáles son las situaciones o problemas comunes de mayor urgencia que se
deben superar o resolver durante el año, de lo contrario se corre el riesgo
de elaborar una lista de buenas acciones e intenciones sin sustento alguno.
2. Ser realistas al momento de formular los objetivos que se desean alcanzar
para el año a planificar, debe recordarse que algunas soluciones o
decisiones no dependen de la organización misma, sino de instituciones de
5
gobierno u otras instancias que no siempre responderán positivamente o
totalmente a las peticiones planteadas.
3. Es necesario e imprescindible que la organización establezca estrecha
coordinación y presencia con y en las instituciones e instancias claves
presentes en su localidad, a fin de colaborarse mutuamente y, de esa
forma, obtener recursos (o gestionar convenios o resoluciones), necesarios
para su quehacer, o para el bienestar de sus miembros, principalmente
cuando dichos recursos son difícil de obtener.
4. Siempre es pertinente incorporar en el Plan Operativo Anual acciones de
formación y capacitación para las y los miembros base de la organización,
para que siempre se pueda contar con miembros que puedan posteriormente
asumir la labor de liderazgo o conducción de la misma. De esa forma, todos
y todas aprenden y tienen la oportunidad de desarrollarse en la
organización. Es decir, en una organización la formación y capacitación no
debe contemplarse como una acción y derecho exclusivo de los directivos o
líderes.
6
Unidad 2
CONSTRUYENDO CONJUNTAMENTE EL PLAN
Todo proceso de planificación comienza
creando un
equipo de planificación
, el cual
puede estar compuesto por varios miembros
de la organización (no más de 5). También
puede invitarse a alguien no perteneciente a
la organización cuyas habilidades y
conocimientos sean útiles para esta tarea.
Por ejemplo, se puede invitar a alguien que domine el tema de presupuesto o
que haya participado anteriormente en otras experiencias de planificación
relativas al sector.
Este equipo de planificación debe encontrar respuesta a seis grande preguntas:
¿Quiénes? deben participar en el proceso de planificación, ya que
mientras más
personas se
involucren más se
enriquecerá su
contenido y más
personas querrán
ver su éxito. Por otra parte, al incluirse otras personas no miembros de
la organización, se podrá percibir en qué medida el plan recibirá apoyo
7
para su ejecución, principalmente de los grupos de interés hacia la
organización.
¿Por qué?... se necesita elaborar el plan operativo anual y ¿Qué?... se
espera lograr. Ambas preguntas están vinculadas entre sí, la primera se
responde identificando ¿cuál es el problema o situación a resolver? y la
segunda pensando en cómo se va a resolver dicho problema o situación,
tarea que se facilita con la definición o análisis de la visión y misión de
la organización y con la elaboración de su diagnóstico situacional.
¿Dónde?... se realizarán las reuniones de planificación; ¿Cuándo?... se
llevarán a cabo las actividades de planificación y cuáles son las fechas
límites, y ¿Cómo?... se elaborará el plan de la organización. Estas
preguntas pueden ser respondidas al crear el plan de trabajo para el
proceso de planificación, en el que se establezcan todas las actividades
a realizar por el equipo, lugar de realización, fecha y responsabilidades
de cada una de las personas involucradas y aquellos aspectos a tomar en
cuenta necesarios para el proceso.
8
Por otra parte, como en toda organización se integran miembros de diferentes
procedencias, se debe asegurar que en el proceso de planificación se incluya un
representante de cada grupo integrado. Asimismo, garantizar que las mujeres
(también las y los niñas, niños y jóvenes) estén involucradas en el mismo en
igualdad de número y de oportunidades desde el principio.
REFLEXIONES IMPORTANTES
Finalmente vale reflexionar sobre la importancia de la buena ejecución del
plan, pues su ejecución no correcta afecta a todos y todas en la organización
porque:
Las y los miembros de la organización dejan de confiar en los dirigentes.
No se obtiene experiencia y al presentarse nuevos retos no se podrán
enfrentar.
Se actúa de manera desordenada, lo que puede complicar más la
situación en la que se está
Si alguien no cumple con la responsabilidad que le compete sobrecarga
de trabajo a otro u otra y eso limita la realización de otras actividades
que también son importantes.
La organización seguirá con los mismos problemas por mucho, mucho
tiempo y, por ende, sus inconvenientes.
Otro elemento importante es la comunicación, es posible que se esté
trabajando muy duro y obteniendo resultados visibles, pero siempre es
9
necesario que, de forma responsable, se presente a las y los miembros de la
organización un informe detallado de lo que se hace y cómo se hace.
Las asambleas de presentación de informes en una organización sirven para:
Exponer todo lo que se ha hecho para garantizar los resultados
planteados
Presentar lo que no se ha podido lograr, las razones y las medidas que se
han tomado para resolver los obstáculos.
Analizar las principales dificultades que se enfrentan, así como los
elementos que facilitan el trabajo
Mostrar el manejo transparente de los fondos que recibimos, cómo los
hemos obtenido, de qué fuentes, cómo los hemos invertido y lo que falta
por recaudar.
Recibir sugerencias, apoyos o, incluso, algunas críticas que nos hagan
mejorar aquellas cosas en las que se está f
a
llando.
10
UNIDAD 3
MARCO CONCEPTUAL DE LOS PLANES OPERATIVOS
En una organización es común encontrar problemas, situaciones o carencias
que dificultan su desarrollo y/o desenvolvimiento, y, por ende, el de sus
miembros. Muchos de estos problemas, situaciones o carencias no tendrán
solución o no podrán superarse si las y los miembros de la organización no
asumen responsabilidad frente a ellos, es decir “si no toman cartas en el
asunto”.
A menudo se tiene la voluntad de resolver o superar los problemas,
situaciones o carencias, pero no se sabe por dónde empezar, es ahí cuando se
hace necesario definir acciones concretas, donde todos y todas pongan de su
parte y contribuyan, en forma ordenada, a plantear alternativas y a ponerlas
en práctica, surgiendo, como consecuencia, la necesidad de planificar, y para
planificar se debe saber mo se hace y cómo pueden todos y todas
participar.
Planificar significa prever, pensar lo que se va hacer, programar con
anticipación las acciones y actividades de las y los miembros de la
organización.
O sea, un plan debe dejar claro:
¿Qué se va a hacer?
¿Por qué y para qué se va a hacer?
¿Cuándo se hará cada actividad y en qué orden?
11
3
¿Con qué recursos humanos y materiales se va a realizar cada actividad?
Por tanto, la planificación operativa en una organización social es un proceso
ordenado y consensuado de acciones que se seleccionan, organizan y presentan,
de manera integrada y coherente, para alcanzar uno o más objetivos que
resuelvan uno o más problemas, situaciones o carencias que se han identificado
previamente a través de un diagnóstico o de reuniones con las y los miembros
de la organización.
La planificación operativa es de corto plazo, generalmente un año, y se deriva
de la visión y misión de la organización, o, en el mejor de los casos, de su plan
estratégico.
El instrumento que se utiliza para presentar la información que se genera de la
planificación operativa se conoce como Plan Operativo Anual (POA), el cual
puede dividirse por trimestres o semestres para facilitar su ejecución y
seguimiento.
El POA también incluye, de manera detallada, el presupuesto correspondiente
al año planificado, según las distintas categorías de gastos y fuentes de
financiamiento. Se elabora en estrecha coordinación con la planificación de las
actividades.
En otras palabras, la planificación operativa permite proyectar la razón de
existencia de la organización, así como las estrategias y los medios para su
concreción, por tanto, se debe realizar con la participación más amplia y
12
representativa posible de sus miembros, a fin de identificar sus demandas más
sentidas y tomar decisión sobre las que se van abordar prioritariamente a
través del plan.
Un elemento a tomar en cuenta es que toda planificación debe ser revisada
continuamente atendiendo a los cambios políticos, a las nuevas necesidades de
la población beneficiaria, a la escasez posible de recursos o a medida se logren
sus objetivos.
Si por un lado la participación de las y los miembros de la organización
contribuye a identificar problemas y necesidades existentes, además de
discernir sobre las acciones y actividades que ayudarían a solucionar esos
problemas, por el otro permite definir los pasos estratégicos a seguir para el
logro de cada objetivo y determinar quiénes asumirán las distintas tareas
necesarias para la ejecución del plan. Pero, lo más importante, es que ayuda a
unificar y consolidar a la organización.
Es decir, el proceso de planificación es importante en la vida de una
organización porque le posibilita:
Concentrar sus recursos en torno a sus objetivos.
Hacer sostenible su actividad en el tiempo.
Adquirir nuevas experiencias
Evitar caer en un activismo desordenado y sin rumbo.
Unificar criterios y coordinar los esfuerzos de sus miembros.
Prever los recursos necesarios y las situaciones que puedan presentarse.
13
Mejorar el uso del tiempo, de la energía organizativa y evitar
interrupciones y fracasos.
Identificar las necesidades propias de las mujeres, de los y las jóvenes,
de los adultos y las adultas mayores y de los niños y las niñas, y
considerarlos dentro del trabajo de la organización para que también se
beneficien de las acciones que se realizan.
Finalmente, la planificación operativa sirve como guía principal (no como camisa
de fuerza) para la conducción de las actividades y el uso y asignación racional
de los recursos disponibles para la organización durante el periodo planificado.
Por otra parte, establece qué iniciativas y cambios la organización quiere
obtener, con quiénes y por qué, a la vez que provee elementos para la
definición de:
Métodos de intervención para la prestación de sus servicios en forma
diferenciada, según las demandas y tipología de sus miembros,
respetando los principios de equidad de género;
Mecanismos para incorporar otros actores en la ejecución del plan;
Mecanismos para el fortalecimiento de la capacidad organizativa y
administrativa de su Junta Directiva, así como de sus comisiones de
trabajo.
El instrumento metodológico que se emplea principalmente en las etapas de
diseño y evaluación del plan operativo es el Marco gico, ya que permite la
elaboración coherente y articulada de sus componentes centrales.
14
Unidad 4
MISION Y VISION DE UNA ORGANIZACION
La misión
La misión ha sido y es tradicionalmente señalada como el elemento más
importante de cualquier organización y se refiere a la razón de ser de su
existencia social.
La formulación de la misión suele incluir tres elementos principales:
a)
El propósito de la organización
, esto es, ¿para qué existe la organización y
qué trata de cumplir? El enunciado del propósito debe centrarse más en los
resultados que se persiguen que en los medios para lograrlos.
b)
Los ámbitos de actuación clave
en los que la organización está
comprometida para lograr su propósito: ¿qué cosas tiene que hacer para
cumplir el propósito?, lo cual le imprime carácter y diferencia ante las demás
organizaciones. Algunas veces la misión puntualiza aquellos ámbitos que la
ELEMENTOS DE LA MISION
¿PARA QUÉ?
¿A QUIÉNES?
¿COMO?
BENEFICIARIOS
MEDIOS
15
singularizan y diferencian como organización, es decir: ¿qué cosas sabe hacer
mejor?
c)
Los destinatarios o grupos metas de los programas o servicios
que
proporciona la organización, es decir: ¿Para quién existimos? ¿Quiénes son los
beneficiarios de nuestro trabajo? y, en ocasiones, el
problema
que la
organización trata de resolver o la necesidad a la que trata de cubrir,
satisfacer o dar respuesta.
Hay que recordar que lo que caracteriza a las organizaciones sin fines de lucro
es su compromiso y valores de transformación social.
Un ejemplo de enunciado de misión podría ser:
MISIÓN:
“Visibilizar social y políticamente
(propósito)
a las y los _________________
(destinatarios)
del departamento de ____________, mediante la incidencia
política institucional, la divulgación pública de sus derechos y el
acompañamiento integral a su lucha por una inclusión social en equidad y sin
discriminación
(ámbitos de actuación o estrategias).
Creemos en la
creatividad, la participación, la solidaridad y la igualdad de oportunidades como
valores esenciales que inspiran nuestras acciones, y que posibilitarán que las y
los _________________ se conviertan en verdaderos protagonistas de su
futuro
(valores).”
16
Con mucha frecuencia la presentación de la misión se aborda y desarrolla
separando sus distintos elementos, a través de expresiones como:
¿QUIÉNES SOMOS?: en la respuesta a esta pregunta a veces se suelen
incluir los valores:
Somos una entidad sin ánimo de lucro de carácter
plural, apolítica,...
”.
FINES SOCIALES U OBJETIVOS: “Nuestros principales objetivos
son...”
¿QUÉ HACEMOS?: servicios que la organización presta, áreas de
especialización, principales actividades, etc.
¿A QUIÉN NOS DIRIGIMOS? Personas destinatarias, beneficiarias o
usuarias del trabajo de la organización.
Aunque lo importante es que toda esta información se presente de manera
transparente y sea conocida por los miembros de la organización y los
principales grupos de interés, resulta altamente recomendable disponer de un
enunciado de misión único, conciso, que permita, por un lado, identificar
claramente a la organización frente a las demás y, por otro, ejercer una
influencia motivadora y orientadora de la acción.
Todo lo que la organización hace debe estar supeditado a su misión y cualquiera
que sea su actividad, debe analizarse y justificarse a la luz de su coherencia y
contribución al cumplimiento de la misión. Por esta razón, la misión es la base
fundamental para la formulación de objetivos y metas de la organización.
17
La Visión
La visión de una organización trata de describir la imagen ideal que se desea
tener de la organización en el futuro, es una imagen guía del éxito de la
organización. En este sentido, la visión refleja un conjunto de aspiraciones,
sueños o esperanzas de la organización en el largo, mediano o corto plazo.
El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la
organización, representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente
ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la organización en su
trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente
comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la organización.
Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las
organizaciones no gubernamentales, que la visión exprese la contribución que la
organización hace a la sociedad.
Para formular la visión de la organización, pensando en un escenario temporal
determinado, se dará respuesta sobre:
¿A qué aspiramos? ¿Qué queremos que sea nuestra organización en los
próximos años o al cabo de un año?
¿Cómo queremos que cambie las condiciones de vida para el sector que
representamos? ¿Cuán diferente queremos que sea?
18
¿Qué papel deseamos que juegue nuestra organización en el ámbito
geográfico en el que interactuamos?
¿Cómo nos gustaría que los demás vieran a la organización?
Las ideas que surjan de la discusión grupal se anotan y jerarquizan en orden de
importancia y, a partir de ello, proceder a redactarla. El resultado debe
someterse a la discusión de los miembros de la organización para consensuarla
y, si fuese pertinente, introducir las correcciones oportunas hasta que la
misma queda definitivamente aprobada.
Un ejemplo de visión podría redactarse así:
VISIÓN:
“Nuestra organización es ampliamente reconocida entre la población y las
instituciones involucradas en el cumplimiento de los derechos de sus miembros,
por su liderazgo activo y en la prestación de servicios dirigidos a que los
miembros tengan oportunidades reales y en igualdad para incorporarse a la
sociedad y ejercer plenamente sus derechos de ciudadanía”.
19
UNIDAD 5
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA SITUACIÓN PRESENTE:
EL DIAGNOSTICO
El proceso de formulación del plan operativo consiste, en última instancia, en
dar respuesta y establecer la relación entre estas tres preguntas:
1.
¿Qué
busca el plan (sus objetivos)?
2.
¿Por qué
persigue esos objetivos (la justificación del plan)?
3. ¿Cuál es el
problema
a resolver?
Este proceso puede separarse en dos partes, ambas orientadas a responder las
preguntas mencionadas:
La primera consiste en precisar, de manera convincente, la relación
lógica entre el problema a resolver y el plan a seguir para su solución
,
siendo fundamental que el problema se defina a partir de un análisis
objetivo y exhaustivo de la situación actual y del entorno social y político
en que se desenvuelve la organización con las y los miembros más
representativos de la organización.
La segunda demanda que el problema que se intenta solucionar con el
plan sea planteado a partir de la observación y análisis cuidadoso de la
realidad por las y los miembros de la organización, sin intervención
externa, ya que si se define “desde afuera” se corre el riesgo de hacer
20
una identificación (total o parcialmente) incorrecta que viciaría de
irrealidad todo el ciclo de vida del plan.
Lo anterior denota que el diagnóstico, lejos de ser un simple análisis previo de
la realidad actual, es una herramienta imprescindible en cualquier proceso de
planificación para establecer qué problema o problemas afrontará el o los
objetivos del plan, y para dar inicio a todo el ciclo de vida del mismo.
Al preguntar cuál es el diagnóstico más
“acertado”, y, por ende, cuál es la
definición “correcta” del problema y, por
ende, del plan, se percibe la importancia
vital que tiene la participación de las y los
miembros más representativos de la
organización en la elaboración del
diagnóstico y la identificación del
problema. En efecto, un mal diagnóstico llevará a una identificación errónea de
los problemas principales, por más que se apliquen correctamente las técnicas
de identificación de problemas. Asimismo, una mala formulación del plan
impedirá que éste alcance los objetivos deseados y de nada valdrá ejecutarlo y
evaluarlo con eficiencia y con todas las “reglas de la planificación”.
A pesar de lo obvio que todo plan operativo debe estar claramente vinculado a
uno o más problemas a resolver, en la práctica muchos dirigentes o directivos
de organizaciones no se cuestionan acerca de la realidad objetiva en que se
encuentra la organización y sus miembros, ni sobre su entorno circundante, más
21
bien se lanzan de manera aventurera a identificar y definir objetivos, metas y
acciones del plan a partir de sus propias experiencias, percepciones y/o
especulaciones, sin detenerse a preguntarse acerca de la pertinencia de las
mismas con respecto al o a los problemas reales que perciben las y los
miembros, y dan por sentado que el plan así concebido y formulado es correcto,
que satisface los requerimientos del quehacer organizativo y refleja una
alternativa “obvia” y “eficaz” de desarrollo para la organización.
En el peor de los casos, asumen la planificación como un requisito que hay que
llenar ante los organismos donantes o instituciones de apoyo, y formulan el plan
como una lluvia de ideas que en el trasfondo se disocian de las necesidades
objetivas para el fortalecimiento y desarrollo de la organización y no apuntan
(muchas veces ni siquiera tienen relación) a objetivos específicos de la misma,
simplemente es un plan por ser plan.
Por tanto, el diagnóstico debe tener como objetivo principal desarrollar una
interpretación del proceso de cambio necesario para la organización, como base
para definir, en conjunto, acciones sistemáticas dirigidas al desarrollo de su
membrecía y, por ende, de la organización misma, al aumento de beneficios
para los grupos objetivos y asegurar la sostenibilidad de la organización. Es
decir, debe proveer información adecuada y oportuna para:
Establecer cuál es el problema o los problemas principales
que enfrenta
en la actualidad la organización y sus miembros, focalizándose en
particular en las relaciones entre la situación a nivel organizativo y la
situación del entorno local en el cual se interactúa.
22
Establecer las causas y efectos de los problemas identificados
, para
dirigir el análisis hacia aquellas causas que pueden resolverse mediante
soluciones factibles.
Identificar las medidas óptimas
para abordar la situación presente y/o
prevaleciente, esto es, de qué manera puede mejorarse o superarse la
misma.
Proyectar la actual situación sin el plan
, con la finalidad de prever qué
sucedería si el mismo no se hace (¿en qué forma afectaría a la
organización si el plan no se realizara?), lo que permitirá identificar los
beneficios y costos atribuibles específicamente al plan.
Adicionalmente, el diagnóstico permite identificar los márgenes de
confiabilidad del plan, cuanto más pobre sea el diagnóstico (por falta de datos,
dificultades técnicas, etc.), más limitado será el plan. En consecuencia, un buen
diagnóstico es la base fundamental para la acertada definición y formulación
de todo plan operativo.
Cuando en la organización ya existe experiencia de elaboración de plan
operativo, o sea éste no se formula por primera vez, la evaluación del plan
anterior debe incorporarse como información pertinente para el diagnóstico
del plan actual, pero jamás debe prescindirse de la valoración exhaustiva y
objetiva de la situación real en que éste va a ser formulado y ejecutado.
23
Si bien es cierto un plan operativo puede dar continuidad a acciones
inconclusas del período anterior, o que requieren ampliación en el tiempo por su
importancia, éstas deben adecuarse al contexto y condiciones en que se
formula el nuevo plan.
24
Unidad 6
EL MÉTODO FODA
El FODA es un método de análisis que analiza distintos datos de la
organización, su contexto y entorno ypermite diagnosticar su situación, su
posición en el contexto, su estado interno y luego definir y planear su rol y
acción en el medio.
A partir del conocimiento que se obtiene con un FODA se pueden tomar
decisiones, reformular la misión de la organización y sus estrategias y
objetivos.
La aplicación de este método es muy sencilla. Se trata de analizar en un cuadro,
en lo interno, las fortalezas y debilidades de la organización, y en lo externo,
las oportunidades y amenazas del contexto (instituciones de gobierno,donantes,
otros actores sociales, etc.).
DE LA ORGANIZACIÓN
Interno
Fortalezas (F)
Debilidades (D)
DEL CONTEXTO
Externo
Oportunidades (O)
Amenazas (A)
Identificación de fortalezas y debilidades
Las organizaciones están conformadas por personas y recursos materiales de
distinto tipo que se han integrado para efectuar acciones de diferente
naturaleza, con la finalidad de cumplir con una misión específica. En
25
consecuencia, se puede determinar que no hay organización perfecta, todas
tienen fortalezas y debilidades (virtudes y defectos; aspectos positivos y
negativos).
Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y
recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es
favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que
contribuyen positivamente a la misión organizacional.
Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores
que dan cuenta de las dificultades al interior de la organización; problemas que
inciden o limitan sus perspectivas, impiden el adecuado desempeño de la
gestión.
Hacer un análisis de estas fuerzas en la organización permite identificar las
fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
Esta información constituye una valiosa fuente para la construcción de cualquier
plan para la organización, particularmente para la formulación de los objetivos a
seguir y las estrategias a implementar.
Las fortalezas y debilidades de la organización pueden ser analizadas para
cada una de las dimensiones propuestas en el análisis organizacional.
Es necesario ordenar y jerarquizar las fortalezas y debilidades de acuerdo a la
valoración de su impacto en la gestión organizacional.
26
Dimensiones
Fortalezas
Debilidades
Estructura
Sistema Político
Tecnología
Relaciones
Historia de la organización
Cultura
Aunque una organización pueda considerarse relativamente pequeña, el análisis
de sus fortalezas y debilidades internas debe ser minucioso.
Para realizar una evaluación lo más completa posible, seránecesario
preguntarse qué tan bien funciona la organización en relación a los distintos
aspectos que atañen a su vida social y política. Para el análisis de estos aspectos
puede considerarse la aplicación del cuadro de evaluación interna.
CUADRO DE EVALUACION INTERNA
Procesos
de gestión
Situación
económica
Producción de
los servicios
Las relaciones con el
medio y la promoción
Procesos de
investigación y
desarrollo
Planeación
Patrimonio
Procesos de
producción
Características y tipo
de población usuaria
y/o beneficiario-
participante
Tipo de investigación y
producción que se
realiza
Organización
Ingresos por
servicios
Capacitación de
los recursos
humanos
Necesidades y
expectativas de la
población
Formas de estudio de
necesidades y
expectativas
27
Control
Costos de los
servicios
Relaciones
laborales
Formas de relación con
la población
Canales de información
Motivación
Inversiones
Calidad de los
procesos y
recursos
Medios de divulgación y
promoción
Planeación de los
recursos
Dirección
Rentabilidad
Oportunidad en la
prestación de los
servicios
Responsabilidad social
Proyección y
perspectivas de la
organización
Para aplicar el cuadro de evaluación interna, pueden seguirse los siguientes
pasos:
1. Seleccionar los factores a evaluar. Se toman los factores internos que utiliza
nuestra organización y se establece cuál será el orden en que serán analizados.
2. Evaluación de los factores. Para la evaluación de cada factor se procede a
discutir que piensa al respecto cada uno de los miembros que participan en la
planificación. Al sacar conclusiones se le asigna a cada factor una calificación
compartida, que permita determinar su impacto.
3. Identificación de oportunidades y riesgos. En este punto se coloca la
atención en los escenarios en los que actúa la organización, con el
objetivo de identificar los principales procesos que suceden en él y cómo
estos podrían afectar positiva o negativamente a la misma.
¿Qué son las oportunidades? Las oportunidades son factores favorables que
encontramos en el contexto y que se deben direccionar para darles utilidad.
¿Qué son los riesgos-amenazas? Los riesgos-amenazas son factores adversos
al entorno, que impactan, afectan y/o hacen peligrar la vida de la organización.
28
El análisis del entorno debe hacerse de la manera más profunda y exacta
posible, identificando sistemáticamente los factores de mayor importancia
potencial para la organización. Mientras mayor y mejor sea la evaluación
realizada mayor será la posibilidad de enfrentar con éxito a los cambios
turbulentos que se van produciendo en el entorno.
Para el estudio del entorno o escenario de la organización debemos poner el
acento en diagnosticar cuál es y será el comportamiento, entre otros, de los
siguientes actores:
el Estado
los medios de comunicación
los beneficiarios o miembros
los donantes
los centros de atención
las otras Organizaciones afines (pueden significar una competencia, una
posible alianza estratégica o terreno para la negociación).
Luego corresponde analizar el conjunto de situaciones o factores que generan
los distintos actores mencionados anteriormente en su interacción con el
contexto de la organización.
Para cada actor (Estado, medio de comunicación, beneficiario, etc.), habría
que estudiar el comportamiento de distintos factores con los que se
construye un nuevo cuadro de evaluación, pero esta vez "externa".
29
Cuadro de evaluación externa
Social-cultural
Qué relaciones se establecen, qué lenguaje se usa, qué valores
se fomentan, etc.
Político - administración pública
Qué procedimientos administrativos hay que seguir, a quién
dirigirse, dónde reside el poder y el conocimiento de lo que nos
interesa.
Económico
Cómo se desenvuelven económicamente, qué estándares de
precios se manejan, etc.
Demográfico
Cuántos son, cuál es su perspectiva de crecimiento.
Tecnológico
Qué herramientas y conocimientos se aplican o requieren, etc.
Jurídico
Cuáles son las normas vigentes.
Competencia
Qué nivel de participación y capacidad tienen otros actores en
campos que nos interesan.
Ecología
Qué efectos deseados y no deseados se producen en el
ambiente.
Los pasos a seguir son similares a los de la matriz de evaluación interna.
Análisis de los resultados de la evaluación interna y externa
Una vez hechas la evaluación interna y externa, se procede a analizar en
conjunto las mismas, relacionando las características o aspectos seleccionados
que se quieren observar en las dos evaluaciones y se colocan luego en un cuadro
como los que se presentana continuación:
30
MATRIZ FODA
Cuadro 1
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
MATRIZ FODA
Cuadro 2
Variables internas
FORTALEZAS:
DEBILIDADES:
Misión:
Variables Externas
Estrategias:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
Del cruce de las variables surgela formulación de las estrategias a seguir, las
cuales se pueden presentar en cuatro situaciones posibles:
1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la situación ideal, se
relacionan las fortalezas de la organización con las oportunidades del entorno.
31
2) Debilidades Oportunidades: Aquí se unen las debilidades de la
organización, a las que se debe estar muy atentos e intentar corregir, con las
oportunidades del entorno, las que hay que tratar de aprovechar almáximo.
3) Fortalezas Amenazas:En esta situación se relacionan los riesgos del
contexto con las fortalezas de la organización. Aquí se debe aprovechar al
máximo la fuerza de la organización para superar los riesgos que el entorno
plantea.
4) Debilidades Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se
combinan y juntan las debilidades de la organización con los riesgos del
entorno. Las posibilidades de éxito se minimizan, pero hay que apelar a la
creatividad en la formulación de las estrategias que permitan cambiar las
condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.
Concluyendo, el análisis FODA permite no lo avanzar en el análisis de la
situación interna y externa de la organización sino que abre el camino a la toma
de decisiones y la planificación de estrategias. Esto habitualmente lleva a una
reformulación de la misión-visión. Todo este proceso culmina y se plasma en un
producto explícito: la formulación de programas.
32
Unidad 7
DETERMINACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Fijación de objetivos
A partir del análisis realizado y del conjunto de temas identificados en el
diagnóstico, es posible establecer cuáles son las prioridades estratégicas que
orientarán a la organización en los próximos 12 meses, o dicho de otra forma,
delimitar y seleccionar los objetivos en torno a los que el proceso de cambio
deseado para la misma se va a articular.
Los objetivos expresan aquello que queremos lograr y, por tanto, determinarán
posteriormente las estrategias o medios para alcanzarlos.
A partir de la visión y misión, los objetivos se desagregan en objetivos
estratégicos o generales, objetivos específicos o intermedios y objetivos
operativos o de resultados.
En la base de los objetivos se sitúan las distintas actividades que la
organización lleva a cabo y los recursos o insumos necesarios para su
ejecución.
Es necesario ordenar los objetivos en función de su importancia, desde los
objetivos de carácter más estratégico, situados en los niveles superiores,
hasta los objetivos más operativos, que se ubican en los inferiores.
33
Los objetivos indican qué es lo que queremos lograr, cómo, cuándo, para qué y
para quién. Por tanto, cada objetivo es en mismo un fin, pero también un
medio para el logro de los objetivos de nivel superior.
Todos los objetivos deben estar subordinados a la misión y ser consistentes
con ella, lo cual da a la organización una dirección clara en su accionar y evita
caer en un activismo irreflexivo que en la mayoría de los casos no se sabe bien
adónde conduce.
Cada uno de los problemas identificados puede ser reconvertido en un objetivo,
donde las relaciones causa-efecto se transforman en relaciones medios-fines.
Siempre que sea posible, los objetivos y estrategias deben responder a un
consenso básico en la organización y ser claramente conocidos y comprendidos
por todas y todos las y los miembros de la misma.
Es frecuente, no obstante, que ese consenso se complique en la medida que los
objetivos se concretan o según aumente el número de implicados con intereses
diferentes en relación a ellos.
En parte y por esta razón, muchas organizaciones no logran definir bien sus
objetivos o su enunciado es demasiado general, confuso o ambiguo, lo que
dificulta el establecimiento de estrategias apropiadas o la fijación de variables
e indicadores que de manera objetiva permitan valorar el logro de los mismos.
34
Existen una serie de pautas generales destinadas a facilitar la formulación de
objetivos efectivos, entre ellas cabe destacar:
Los objetivos deben derivarse por lo general de los puntos críticos
identificados en el diagnóstico, o sea, un objetivo surge de la
reconversión de un problema o situación negativa a un objetivo o
situación positiva.
Los objetivos siempre deben reflejar propósitos concretos para las
acciones que se llevarán a cabo y representar los efectos o resultados
de la acción, en lugar de las actividades realizadas para alcanzarlos.
Deben enunciarse de forma clara, breve, simple y comprensible.
Han de estar claramente alineados con la misión y con los objetivos
fijados en el nivel estratégico.
Deben ser realistas y, a la vez, deben suponer un reto que estimule su
consecución.
Deben ser evaluables y medibles, de forma que sea posible asignarles
indicadores cuantitativos a través de los cuales se verifique el nivel de
logro o desempeño organizacional.
Han de reflejar un resultado clave a obtener en el área o programa o
servicio en el que se establecen.
Cada equipo o persona responsable debe estar comprometido en la
fijación y logro de sus propios objetivos.
Por lo general, las prioridades estratégicas deben representar los desafíos
más importantes que la organización enfrenta en relación con su
posicionamiento en el entorno, y referirse tanto a la organización en su
35
conjunto como a distintas áreas relevantes para cumplir adecuadamente con su
misión (servicios a los usuarios, apoyo social, financiación, etc.).
Formulación de estrategias
Después de seleccionar los objetivos del plan, se procede a analizar y valorar
las estrategias necesarias, posibles y más convenientes para lograrlos, y se
definen como los caminos, vías o enfoques posibles y necesarios para alcanzar
los objetivos. O sea, las estrategias responden a la pregunta ¿CÓMO HACER?
La misma jerarquización de los objetivos ofrece ya una idea de las estrategias
posibles para su consecución. No obstante, una vez determinados los objetivos
será necesario contemplar todas las posibles estrategias para cada uno de
ellos, valorando las diferentes alternativas de intervención y procediendo a
menudo a un ejercicio de priorización entre las mismas.
Pueden utilizarse diversos criterios para priorizar las posibles estrategias,
pero, como criterio general, se recomienda incidir en aquellas estrategias que
potencien las fortalezas internas de la organización y sirvan para superar sus
debilidades principales, así como para posicionarse adecuadamente en el
entorno en el que se interactúa, reduciendo los riesgos o amenazas que
presenta y aprovechando las oportunidades que el mismo ofrece.
Hay que tomar en cuenta que toda organización actúa en un entorno cada vez
más competitivo, tanto en la captación de recursos (financieros, humanos,
etc.), como en la prestación de servicios, por eso, a la hora de seleccionar
36
estrategias es importante basarse en aquello en lo que nuestra organización
presenta una clara ventaja o puede “distinguirse en relación con otras
organizaciones del sector (prestando servicios diferenciados, especializándose
en un segmento determinado de usuarios, estableciendo procedimientos y
metodologías innovadoras, etc.).
No existen respuestas válidas o recetas universales para enfrentar los
permanentes dilemas que muchas organizaciones afrontan habitualmente a la
hora de seleccionar las distintas estrategias a seguir. Estos dilemas,
generalmente, suelen ser complejos y de difícil solución, prestándose a menudo
a respuestas de carácter simbólico que, sin atacar las causas concretas de los
problemas, se orientan a paliar sus efectos más evidentes.
De forma general, como criterios relevantes para la selección de estrategias
de intervención podemos señalar: la adecuación a la misión, el costo, el plazo
temporal para el logro de los objetivos, el impacto sobre la calidad de vida de
los destinatarios, los riesgos que la estrategia entraña, etc.
Finalmente, es recomendable que cada una de las estrategias se formule en
detalle indicando los medios y los tiempos (desglose de actividades y tareas,
cronograma, responsables, recursos y presupuesto, etc.) necesarios para
llevarlas a cabo, ya que ello permitirá llevar los planteamientos estratégicos a
una dimensión operativa.
37
Unidad 8
ESPECIFICANDO ACTIVIDADES
En este paso se busca detallar las actividades necesarias para el éxito del plan
y ejecutar las estrategias definidas. En general, cada actividad debe
enmarcarse dentro de las siguientes categorías:
Tareas de investigación.
Actividades para fortalecer al grupo.
Actividades que ayuden a persuadir a las
personas decisoras
y a las
personas actoras clave.
Cuando se planifica es importante llenar los vacíos de información existentes,
pues el manejo de información objetiva y acertada es un elemento clave para
definir estrategias efectivas y realistas.
Vale recordar que para todo plan se necesita información sobre el problema a
resolver y sus causas, sobre el funcionamiento de los espacios de decisión,
sobre las y los actores claves, y sobre las capacidades de la propia
organización.
También la información es clave para elaborar los argumentos a favor del plan,
ya que es útil que éstos incluyan elementos objetivos que apunten a la
factibilidad y efectividad del mismo, lo que permitirá responder a cualquier
oposición que pueda presentarse, más aún si ésta proviene de oponentes
influyentes en el seno de la organización.
Aunque no toda la membrecía puede involucrarse activamente en cada etapa de
la planificación, el plan debe contar con el respaldo de todas y todos los
miembros de la organización, o al menos de la gran mayoría, a fin de evitar se
generen problemas internos de confrontación y antagonismo, y convertir el plan
en un asunto de poca legitimidad y poco apoyo organizacional.
Por tanto y con el fin de enriquecer y lograr la apropiación del plan, es
importante consultar y validar el plan entre todas las personas (o las más
representativas), para asegurar que la base social haya tenido la oportunidad
38
de aportar y opinar. Todas y todos tienen que estar enterada del proceso, a fin
de garantizar que el plan sea consistente con sus intereses, misión y
prioridades y que las principales decisiones de la planificación tengan un total
respaldo organizacional.
Resulta obvio que, para poder ejecutar el plan, es necesario contar con
recursos financieros, ya que muchas de sus acciones claves (tiempo de las y los
miembros, estudios técnicos, asesoría, fotocopias, movilizaciones, equipos de
oficina, etc.) se traducen en gastos económicos, cuyos detalles pueden
presentarse en una matriz que especifique lo siguiente:
Rubro o Gasto
¿Qué se va a comprar
o contratar?
Monto
¿Cuánto se va a
invertir?
Fuente
¿De dónde provienen
los fondos?
Comentario
¿Qué tener en
cuenta?
Por lo que, en el plan se deben plantear las actividades de manera específica y
relacionarlas con su respectiva estrategia. Una vez seleccionadas las
actividades dentro de cada estrategia, hay que plantearlas en orden coherente
en un plan escrito. Este debe especificar para cada actividad el resultado
esperado con sus correspondientes indicadores de medición, fecha o período
de ejecución, persona responsable de la misma y recursos necesarios. En este
paso, el análisis coyuntural y político cobra especial importancia para definir:
Cuáles actividades deben ir de primeras y cuáles después.
Con qué actores claves hay que abocarse.
Si se están aprovechando las fortalezas de la organización y las
oportunidades del entorno social y político.
Hay muchas formas de diseñar un plan y la organización debe adaptar el
esquema que más le conviene en términos operativos. Un ejemplo de diseño
funcional sería el siguiente:
39
Índice de contenido de un documento de POA
1. Introducción
2. Resumen ejecutivo
3. Descripción del plan
Incluye un resumen sobre objetivos, principios estratégicos, componentes,
organización, usuarios (as), período de ejecución y presupuesto del plan.
4. Evaluación del POA del año anterior
Incluye logros, problemas de ejecución, aspectos a ampliar y otros a
fortalecer.
5. Lineamientos estratégicos y operativos para el año correspondiente
Describe las orientaciones estratégicas y operativas para la ejecución del
POA.
6. Contenido del POA del año correspondiente
Desglosa para cada objetivo las actividades, las metas del o y los recursos
necesarios, incluyendo las estrategias que se utilizarán para lograrlas. En el
POA se deben abordar de manera explícita las siguientes preguntas:
¿Qué se hace y cuánto (actividades planeadas y sus metas en relación
con los objetivos del plan)?
¿Para quién? (Beneficiarios (as) / usuarios (as) por actividad y zona)
¿Quién las hace (los responsables de las actividades y con quién se
coordina)?
40
¿Cuándo se hacen (plazo de ejecución)?
¿Cuánto cuestan?
¿Cómo medir las actividades principales (indicadores de
seguimiento)?
¿Cómo hacerlas (estrategia operativa)?
Es usual que esta información se presente en tablas.
7. Presupuesto
8. Mecanismos para el seguimiento y evaluación del POA
9. Mecanismos de difusión del POA
10. Anexos
Otras sugerencias a considerar en la especificación de las actividades del plan
serían:
El equipo encargado del proceso de planificación debe ser pequeño pero
representativo de los miembros integrados en la organización.
Definir indicadores cuantitativos y cualitativos para medir los resultados
esperados de cada actividad, a fin de facilitar la evaluación de su
impacto.
Crear comisiones de trabajo con funciones definidas, aunque en el plan
de actividades es importante y preferible designar personas específicas
como responsables. Más de una persona responsable no es ninguna.
Hay que asegurar que las fechas de las actividades tengan una secuencia
lógica.
41
Es importante asegurar que el plan tenga coherencia con el resto del
quehacer de la organización.
Es mejor que participen en la planificación personas de alto nivel o
representatividad de la organización, a fin de asegurar el respaldo de los
mismos.
Se debe pensar en actividades que logren resultados de impacto y, en la
medida de lo posible, que no generen demasiada dependencia de fuentes
externas de financiamiento.
Finalmente, a continuación se presentan dos matrices frecuentemente
utilizadas en la especificación de las actividades del POA:
Matriz 1:
42
Matriz 2:
Objetivo General:
Área o
Comisión
Objetivo
específico
Actividades
Fechas
Recursos
Responsables
Es decir, todo proceso de elaboración de un buen plan operativo debe dar e
interpretar las respuestas a las siguientes preguntas:
0. Antecedentes:
0.1 ¿Cuáles son los problemas básicos para el desarrollo de la organización? ¿Es
relevante el plan propuesto para afrontar este contexto?
0.2 ¿Cuáles son los problemas del sector en particular?
1. Análisis de grupos de interés
1.1 ¿Qué instituciones, organismos, grupos sociales y pobladores pueden influir
en / o ser influidos por el plan, directa o indirectamente? Definir sus roles en
relación de unos con otros.
1.2 Describir el grupo meta (sexo, edad, ingresos, situación laboral, etc.) y
analizar los efectos del grupo meta en el plan.
43
1.3 ¿En qué modo participa el grupo meta en la planificación, implementación y
seguimiento del plan? ¿Hasta qué grado es el grupo meta el propietario del
plan?
1.4 ¿Cómo ayudarán o limitarán los resultados del plan a las y los miembros de
la organización?
1.5 ¿Cómo son afectadas las mujeres miembros de la organización por el plan?
1.6 ¿Qué grupo del sector de influencia de la organización podría ser afectado
negativamente por el plan?
2. Análisis de problema
2.1 ¿En qué consiste el problema (o problemas) que se quiere resolver? ¿Por
qué se necesita un plan? (El problema o problemas debe/n estar definido/s
considerando el grupo meta propuesto por el plan y no definido a nivel macro).
2.2 ¿Cuáles son las causas y los efectos (o consecuencias) del problema
principal identificados por las partes interesadas?
2.3 ¿Por qué no es posible para el grupo meta resolver el problema? ¿Cuál es el
apoyo requerido para su solución?
2.4 ¿Existen algunos experiencias anteriores que hayan abordado el problema?
3. Análisis de objetivos
Los objetivos deben ser concretos, alcanzables, relevantes, realistas, limitados
en el tiempo y, preferiblemente, medibles.
3.1 ¿Cuáles son los fines de desarrollo del sector que el plan ayudará a
alcanzar?
44
3.2 ¿Cuál es, en términos concretos, el objetivo general del plan? (El objetivo
del plan deberá eliminar las causas del problema principal identificado)
3.3 ¿Cuáles son los resultados del plan que se esperan en relación con sus
objetivos? ¿Por qué es importante el plan propuesto para el grupo meta y la
localidad?
3.4 ¿Cuáles son las relaciones del plan con otros esfuerzos que realiza la
organización por y para sus miembros?
3.5 ¿Qué resultados concretos darán las actividades?
3.6 ¿La suma de los resultados del plan llevará al cumplimiento del objetivo
general del plan?
4. Factores internos y externos de riesgo
4.1 ¿Qué factores, o conflictos de intereses –tanto internos como externos-
pueden impedir, dificultar, o atrasar la ejecución del plan?
4.2 ¿Qué se puede hacer al respecto?
4.3 ¿Hay uno o más factores decisivos que sean una condición obligatoria para
el éxito del plan? ¿Cómo se puede hacer frente a tales factores?
4.4 ¿Qué efectos secundarios negativos puede ocasionar el plan?
4.5 ¿Se han considerado estrategias alternativas para alcanzar el objetivo
general del plan propuesto?
5a. Organización e implementación del plan
5.1 ¿Qué recursos (humanos, financieros y materiales) han sido dispuestos a
nivel de actividad para garantizar que el plan pueda ser ejecutado?
5.2 ¿Cuál es la situación con respecto a la capacidad organizacional de la
organización, incluyendo capacidades y destreza administrativa y de liderazgo?
45
5.3 ¿Han sido claramente definidas la división de roles y responsabilidades
entre los miembros?
5.4 ¿Será el grupo meta capacitado para operar y gerenciar las actividades del
plan?
5.5 ¿Qué otros planes en el mismo sector serán implementados por el gobierno,
organizaciones no-gubernamentales u otros donantes? ¿Existe algún riesgo de
duplicación de esfuerzos o conflicto de intereses?
5b. Calendario
5.6 ¿Se han determinado fechas específicas para el inicio y la finalización de
cada actividad?
5.7 ¿Existe alguna fecha específica para la presentación de los resultados
finales del plan?
5c. Presupuesto y financiamiento
5.8 ¿Es el presupuesto del plan y sus actividades realista y comprensivo?
¿Incluye costos locales? ¿Es claro quién paga qué?
5.9 ¿Cómo es la participación del gobierno municipal o donantes ante el
financiamiento del plan? ¿Existen otros donantes que pudieran financiar el
plan?
5.10 ¿Qué medidas se han planificado para financiar los costos de operación y
mantenimiento de la organización cuando la asistencia financiera de los
donantes haya concluido?
46
6. Análisis y precondiciones para un desarrollo sano y sostenible
económicamente de la organización
6.1 ¿Existen una política y legislación por parte de las autoridades locales para
apoyar el plan?
6.2 ¿Hay suficiente gestión, personal y capacidad organizacional, así como
fuentes de financiamiento para mantener la actividad de la organización a largo
plazo?
6.3 ¿El nivel técnico y tecnológico está adaptado a las condiciones prevalentes
en la localidad y el país?
6.4 ¿Se han hecho estudios o propuestas para la auto-sostenibilidad de la
organización?
47
Unidad 9
EJECUCION Y SEGUIMIENTO DEL POA
Consiste en la ejecución de las actividades aprobadas y con los recursos
asignados. Durante la ejecución del plan se deberá realizar un seguimiento
continuo de las actividades y los recursos, para verificar si se están
alcanzando los resultados esperados en forma eficiente y eficaz y plantear
medidas correctivas, en casos necesarios.
El seguimiento al POA y a su presupuesto busca conocer como se están
realizando las actividades definidas y si se están cumpliendo con las metas
definidas en los plazos previstos y con los recursos asignados. Este es un
proceso participativo, y sirve para ajustar el POA y el presupuesto.
Para su realización es necesario que se hayan definido los correspondientes
indicadores de resultados y procesos y se hayan formulado los diferentes
instrumentos para la recolección y análisis de la información.
El seguimiento al POA conlleva realizar las siguientes actividades:
Análisis de diferentes regulaciones que afectan la ejecución normal del
POA, como directrices gubernamentales a través de leyes específicas
(impuestos, seguro social, retenciones, etc.).
Análisis de factores externos (supuestos y riesgos) que afecten la
ejecución del plan.
Revisión continua de los avances en las actividades, según mecanismos
48
de seguimiento con los que cuenta la organización. Por ejemplo:
reuniones semanales o mensuales, visitas de campo, etc.
Preparación de informes de ejecución, de supervisión, de rendición de
cuentas, estudios y evaluaciones sobre temas específicos, etc.
Discusión de los resultados de la ejecución del POA y del presupuesto
y divulgación a las y los miembros de la organizacn en forma
periódica.
Replanteo de actividades, metas y estrategias, asignación de recursos y
presupuesto global.
Durante la ejecución y seguimiento del plan, es necesario tomar en cuenta
una serie de acciones relevantes que son ejecutadas por otros actores que
participan, directamente o indirectamente, en la ejecución del mismo. En este
caso no deben señalarse como actividades en secuencia, pues no siguen un
orden pre-establecido.
El seguimiento a la ejecución financiera debe ser comparando con la ejecución
física de cada actividad, y constituye un instrumento administrativo de
análisis de gestión sumamente útil para la dirección y coordinación de las
mismas.
El seguimiento es responsabilidad de todos los actores involucrados con el
plan, por tanto, se les debe presentar información sobre el nivel de ejecución
del POA de manera periódica, estableciendo la relación del período evaluado
con los otros períodos y con las metas globales.
49
Por otra parte, no es conveniente establecer un seguimiento que requiera de un
sistema de información demasiado sofisticado, por lo que se debe tratar de
seleccionar aquellos indicadores básicos para los resultados y objetivos más
relevantes del plan. También es esencial que se cuente con un sistema de
medición sencillo, evitando invertir mucho tiempo y recursos en recolectar y
sistematizar la información, por lo que ésta no debe ser muy exhaustiva ni
estar plagada de datos irrelevantes e inútiles para la toma de decisiones en la
organización.
Asimismo, se debe determinar la frecuencia de medición de los resultados y
objetivos, de manera esto no implique un consumo exagerado de tiempo y
recursos, especificando a la vez quiénes se responsabilizarán de dichas
valoraciones en cada caso.
El plan operativo debe, por tanto, incorporar en su propio diseño cómo se prevé
realizar el seguimiento de los objetivos y estrategias que en el mismo se
proponen, tomando en cuenta que para ello se necesitará contar con una
estructura y un sistema de información apropiados, así como con un conjunto
de indicadores básicos, por lo que mientras más sofisticado sea el
procedimiento más sofisticada será la estructura pertinente.
50
Unidad 10
EL MONITOREO Y LA EVALUACION
La evaluación es una tarea periódica que se debe aplicar a todo plan
operativo, ya que de esa forma se puede observar si se van alcanzando los
objetivos o si se van presentando nuevas situaciones que complican el
panorama y sobre las cuales hay que tomar nuevas decisiones. También
permite tomar medidas ante las cosas que están fallando o cuando se ha
logrado más de lo que se pensaba.
Se debe evaluar sobre:
Las actividades que se han realizado: verificar el nivel de
involucramiento en las mismas y si no fue positivo encontrar cuáles
fueron las razones, si se pudo alcanzar los resultados esperados y si
no por qué, o sea, si todo salió tal como se planificó.
El funcionamiento de las comisiones o equipos de trabajo: para verificar
si todos y todas se están involucrando lo suficiente. Es posible que
algunos o algunas tengan problemas con los horarios establecidos,
entonces hay que modificarlos; otras u otros se pueden haber
desmotivado a medio camino, por lo que habrá que visitarlas o visitarlos
para saber las razones y ver si tiene solución y si no, estimar de qué
forma se compensará su ausencia.
En el caso de las mujeres, hay que considerar que ellas son un caso
51
bastante especial, ya que, además del trabajo organizativo, realizan
tareas en el hogar, por lo que hay que revisar si las reuniones o
actividades se pueden hacer en horarios que les faciliten su
participación. Incluso, habría que analizar si es necesaria alguna
campaña de sensibilización hacia los hombres para que colaboren con
la participación de las mujeres de sus casas.
Los resultados que se van alcanzando: se mide si de verdad se logró
lo que se había planificado
.
La organización en su conjunto: puede ser que una comisión o equipo
alcance sus objetivos, pero otra no, lo cual influye directa y
negativamente en el alcance del objetivo general. También puede
darse que la Junta Directiva esté fallando o simplemente se hayan
presentado situaciones ajenas a la organización que le dificultan
enormemente su trabajo o que le hicieron dedicarse a otras labores.
Es importante ver la evaluación como un proceso natural y positivo del
trabajo e incluirla como parte de las actividades de la organización en su
plan de trabajo. Muchos le tienen miedo porque tradicionalmente ha servido
para realizar críticas destructivas que terminan desintegrando a la
organización. Si se le da el valor adecuado a la evaluación, ésta servirá
siempre para mejorar, como personas y como organización.
A continuación se presenta una recopilación de la ONU de algunas de las
excusas más frecuentes, pero equivocadas, para no evaluar:
52
Nuestro plan es diferente.
Costará demasiado.
No tenemos tiempo.
La organización es demasiado pequeña.
No figuraba en el plan de ejecución.
No lo hemos hecho nunca.
Los miembros no lo entenderán.
Todo es pura teoría.
No es nuestro problema.
¿Por qué vamos a cambiar si todo va bien?
No estamos todavía preparados.
No está incluido en el presupuesto.
Hasta ahora no lo hemos hecho nunca y todo va bien.
Debe haber alguna otra razón.
¿Quieren enseñarme mi trabajo?
Eso puede funcionar en cualquier otra organización, pero en nuestro caso
no serviría de nada.
No estoy convencido que sea de utilidad.
No se puede hacer en forma objetiva.
Va a ser demasiado difícil cambiar.
Hemos hecho lo que nos dijeron que hiciéramos.
La ejecución se ha hecho conforme lo planificado.
Ya nos han evaluado.
No tenemos ningún problema.
Ha habido cambios de Junta Directiva.
La crisis financiera nos ha retrasado.
53
Acaban de hacer una auditoría.
No podemos encontrar el plan de trabajo original.
Yo no estaba aún cuando se inició con el plan.
Todos están conformes con la organización.
El plan no es "evaluable".
No contamos con los datos para hacerla.
El diseño del plan es demasiado vago.
Estamos de fiesta en la localidad.
Estamos todo el tiempo evaluándonos con el trabajo.
Es la estación de lluvias
Tenemos un buen sistema de monitoreo.
Todo proceso de evaluación se da en tres etapas: la que se realiza antes de la
elaboración del plan o evaluación
ex-ante
(el diagnóstico); la que se da durante
la etapa de ejecución o
monitoreo
, y la realizada a la finalización del plano
evaluación
ex-post
(la retroalimentación).
A través del monitoreo o evaluación del proceso de ejecución se realiza un
seguimiento de las tareas y de la gestión del plan mediante el control en el
cumplimiento de las metas, el ajuste de las tareas en su programación y el
desembolso financiero. Por otra parte, también permite identificar los
desajustes del diseño que pueden estar afectando la implementación del plan.
Un sistema de monitoreo tiene como objetivo que el plan, además de ser
exitoso, alcance los objetivos previstos y sea sostenible en el tiempo. Por otra
parte, se busca que los responsables de su ejecución tengan un instrumento que
54
les ayude en la toma de decisiones y favorezca el desarrollo de la capacidad de
gestión del plan y de la organización.
La información obtenida en el proceso de monitoreo constituye un soporte
importante para poder identificar la evolución de los problemas y tomar
decisiones sobre las estrategias más importantes, las medidas correctoras y
las revisiones de los planes y la asignación de recursos con destino a las
actividades en cuestión.
En resumen, el monitoreo intenta asegurar la calidad en la etapa de ejecución,
brindar información para la toma de decisiones y generar capacidad de análisis
para lograr un adecuado desarrollo metodológico.
Un monitoreo adecuado puede servir para detectar señales o indicios de
problemas que se estén gestando así como de aspectos exitosos que aún no se
han manifestado plenamente, así como para mejorar la comprensión del medio
en el que se ejecuta el plan, ya que, con la información obtenida, se puede
actuar en la modificación adecuada del plan y transformar la enseñanza
extraída en nuevos criterios de actuación. Este aprendizaje extraído del
monitoreo debe integrarse a los resultantes de la evaluación ex-post como
fuente de enseñanza para planes futuros.
La base del monitoreo se encuentra en los objetivos del plan, la información
sobre la que se estructuró el análisis de los problemas y las metas
establecidas. Todos estos elementos son el fundamento sobre el que se
seleccionan los indicadores que permitirán establecer el monitoreo.
55
En todo plan se requiere, en primer lugar, la definición de los indicadores
objetivos y verificables, la frecuencia de su evaluación y la responsabilidad de
su aplicación. Estos factores deben ser definidos en función de la
disponibilidad de datos (las fuentes y los métodos de recolección o generación
de información.), las capacidades de las y los miembros de la organización y el
tipo de nivel en el que se desarrollará el monitoreo. El monitoreo no debe ser
rígido, su proceso debe ser constante, dinámico y consecuente con la visión y
misión de la organización.
La primera condición para establecer los indicadores, que permitirán realizar el
monitoreo, se relaciona con las características del objetivo definido para el
plan. Si se quiere establecer una evaluación del proceso, esta debe realizarse a
partir del cumplimiento de los objetivos. En este caso los indicadores no son
nada más que la relación entre los objetivos y los resultados (metas); esto
implica que la definición de objetivos poco claros y específicos llevarán a que
no se puedan definir indicadores adecuados. El resultado será que no se podrá
alcanzar una adecuada evaluación y por lo tanto tampoco se podrán realizar los
ajustes al plan.
Se debe ser consciente que no todas las actividades deben ser necesariamente
monitoreadas. El proceso de monitoreo debe ser considerado como un proceso
autónomo en mismo, y en consecuencia la decisión de ser realizado
dependerá de su rentabilidad.
La evaluación ex-post constituye la última etapa de análisis del plan e intenta
medir los resultados finales del mismo luego de su finalización.
56
La evaluación ex-post trata de medir el impacto real del plan en relación a su
situación inicial, por lo que se realiza una nueva evaluación de la situación de la
organización en la que se comparan los resultados obtenidos con los
diagnosticados.
¿Es importante para la organización el análisis ex-post? En realidad lo hecho,
hecho está y por lo tanto para la organización el análisis ex-post tiene un
carácter formal. Sin embargo, este análisis es extremadamente importante, ya
que constituye, junto con el monitoreo, uno de los principales instrumentos de
capacitación, mediante el mecanismo de la retroalimentación, para la
elaboración de los futuros planes operativos.
57
ANEXO
ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE MARCO LÓGICO
El Marco Lógico es una herramienta de trabajo con la cual se puede evaluar el
desempeño de un plan en todas sus etapas.
A la vez que permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de
un programa y sus relaciones de causalidad, también sirve para evaluar si se
han alcanzado o no y para definir los factores externos al plan que influyen en
su consecución.
La Matriz de Marco gico refleja lo que el programa es en la actualidad en
base a la siguiente matriz:
OBJETIVO:
INDICADORES
MEDIOS DE
VERIFICACION
SUPUESTOS
ENUNCIADO
Dimensión o Ámbito de
Control
FORMULA DE
CALCULO
FIN:
PROPOSITO:
COMPONENTES:
ACTIVIDADES:
Las casillas de entrada de la matriz son las siguientes:
Fin del Plan: Es la descripción de cómo el plan contribuye en el tiempo a
la solución del problema o satisfacción de una necesidad que se ha
diagnosticado.
58
No implica que el plan, por sí mismo, sea suficiente para lograr el Fin, por lo que
también se puede complementar con otras acciones que contribuyan a su logro.
Propósito del Plan: Es el resultado directo a ser logrado como
consecuencia de la utilización de los componentes (bienes y/o servicios)
productos del plan. Es una hipótesis sobre el beneficio que se desea
lograr. Es la contribución específica a la solución del problema (o
problemas) diagnosticado (s).
Componentes o Productos del Plan: Son los bienes y/o servicios que
produce o entrega el plan para cumplir su propósito. Deben expresarse
en acciones o trabajo terminado (sistemas instalados, población
capacitada, alumnos egresados, etc.). El conjunto de los componentes
permite el logro del propósito.
Un componente es un bien y/o servicio dirigido al beneficiario final o, en
algunos casos, dirigido a beneficiarios intermedios. No es una etapa en el
proceso de producción del componente.
Actividades del Plan: Son las principales tareas que se debe cumplir
para el logro de cada uno de los componentes del plan. Corresponde a un
listado de actividades en orden cronológico para cada componente.
Las actividades deben presentarse agrupadas por componente.
59
Indicadores: Los indicadores son una herramienta que brinda
información cuantitativa respecto del nivel de logro alcanzado por un
plan, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos del mismo. Es
una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la
que, comparada con períodos anteriores, productos (bienes o servicios)
similares o una meta o compromiso, permite evaluar el desempeño.
Las dimensiones que son factibles y relevantes de medir a través de un
indicador son la eficacia, calidad, eficiencia y economía.
Enunciado
: Es la expresión conceptual (escrita) de lo que se desea medir a
través de un indicador.
Fórmula de cálculo
: Es la expresión matemática que permite cuantificar el nivel
o magnitud que alcanza el indicador en un cierto período de tiempo,
considerando variables que se relacionan adecuadamente para este efecto.
En caso que el plan no maneje indicadores o no se encuentre en condiciones de
elaborarlos, se debe incluir la información o estadísticas que se utiliza para
monitorear el cumplimiento de objetivos, explicando su evolución en los últimos
años.
Medios de Verificación: señalan las fuentes de información de los
indicadores. Incluyen material publicado, inspección visual, encuestas,
registros de información, reportes estadísticos, etc.
60
Supuestos: Son los factores externos, que están fuera del control de la
organización responsable del plan, que inciden en el éxito o fracaso del
mismo.
Corresponden a acontecimientos, condiciones o decisiones externas que tienen
que ocurrir para que se logren los distintos niveles de objetivos del plan.
El objetivo no es consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino
identificar aquellos supuestos que tengan una probabilidad razonable de
ocurrencia.
61
BIBLIOGRAFIA
1. CAMARA LOPEZ, LUIS (2005);
Planificación Estratégica
; CIDEAL-ATD;
Madrid, España.
2. CUBIAS, AURORA (¿?);
La Planificación Operativa
; Iniciativa Social para la
Democracia.
3. DIPRES (2004),
Metodología para la elaboración de matriz de marco lógico
,
División de Control de Gestión, Colombia.
4. FRICKE, YUTA (2003);
Planificación para el Éxito
; Fundación ABILIS; Lima,
Perú.
5. LEON, JORGE; MEZA, RONALD; MORALES; CARMEN E. (2003);
Planificación Operativa
; Serie de Publicaciones RUTA; San José, Costa Rica.
6. PROGRAMA DE APOYO A LAS INICIATIVAS CIUDADANAS (¿?);
Planificación Participativa
; IRD-CIRD-USAID; Asunción, Paraguay.

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Ramos Rivas Juan Bautista. (2012, febrero 21). Manual de planificación operativa para organizaciones sin fines de lucro. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manual-de-planificacion-operativa-para-organizaciones-sin-fines-de-lucro/
Ramos Rivas, Juan Bautista. "Manual de planificación operativa para organizaciones sin fines de lucro". GestioPolis. 21 febrero 2012. Web. <http://www.gestiopolis.com/manual-de-planificacion-operativa-para-organizaciones-sin-fines-de-lucro/>.
Ramos Rivas, Juan Bautista. "Manual de planificación operativa para organizaciones sin fines de lucro". GestioPolis. febrero 21, 2012. Consultado el 28 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/manual-de-planificacion-operativa-para-organizaciones-sin-fines-de-lucro/.
Ramos Rivas, Juan Bautista. Manual de planificación operativa para organizaciones sin fines de lucro [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/manual-de-planificacion-operativa-para-organizaciones-sin-fines-de-lucro/> [Citado el 28 de Julio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de wiertz en Flickr