Manejo de grupos formales e informales y equipos de trabajo

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1. INTRODUCCIÓN.
Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participación de
todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la toma de
decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones
hecha exclusivamente por el líder del grupo sino porque hay ocasiones en que se
debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de un mayor número de personas,
para tomar mejores decisiones, además de que cuando la gente participa en la toma
de la decisión, se siente más comprometida a lograr los resultados deseados,
convirtiéndose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les tome
en cuenta en el momento de decidir.
Dentro de las organizaciones, es algo normal que la mayor parte de las actividades
sean realizadas por individuos que forman parte de un grupo o equipo de trabajo.
Sin embargo, comúnmente los gerentes desconocen a simple vista el por qué varía
demasiado el comportamiento de tales grupos del de cada individúo por separado.
Por ello, es importante que los gerentes entiendan que el comportamiento de una
colectividad no es la suma de los comportamientos de cada individúo, pues éstos
actúan de forma distinta cuando están en conjunto que cuando se encuentran solos.
MANEJO DE GRUPOS FORMALES E INFORMALES
Y EQUIPOS DE TRABAJO
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2. DEFINICIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS.
Un grupo es un conjunto de individuos que interactúa para compartir información y
conseguir que cada miembro se desenvuelva mejor en su área. Sólo se refiere a la
reunión de individuos para conseguir objetivos específicos, no implica la
participación en trabajo colectivo.
Un equipo es un grupo de trabajo en el que los esfuerzos individuales dan por
resultado un desempeño mayor que la suma de lo que produciría cada uno
individualmente. Implica la generación de sinergias positivas a través del esfuerzo
coordinado. (Martínez-Ros, 2010)
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
VENTAJAS
Una mayor concentración de conocimientos, experiencias e información.
Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptación de la solución final.
Se reducen los problemas de comunicación.
DESVENTAJAS
La presión social que se genera.
El predominio que ejercen los líderes informales del grupo sobre los
demás.
Los propósitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, políticos, etc.
La manipulación del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisión
más rápidamente. (El Ergonomista, s.f.)
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4. GRUPOS DE TRABAJO.
Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales, los
cuales generan que el actor organizacional le un significado especial a la tarea
que realiza y no caiga en la trampa de la actividad. Es decir, el trabajador siente que
no es solo un número más en la nómina, sino que expresa sentido de pertenencia
y significado de su tarea.
4.1. Tipos de grupos.
Figura 1. Clasificación de grupos.
Fuente: creadess.org
4.1.1. Grupos Formales.
Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales, los
cuales generan que el actor organizacional le un significado especial a la tarea
que realiza y no caiga en la trampa de la actividad. Es decir, el trabajador siente que
no es solo un número más en la nómina, sino que expresa sentido de pertenencia
y significado de su tarea.
Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la
responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a
conseguir sus metas. (García, s.f.)
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Un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito
organizacional específico. La organización crea un grupo de este tipo para que
desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con
el fin de crear un producto.
Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo
permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los
organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean
oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua.
En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados
específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se
deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido. (UTCV , s.f.)
Están determinados por la estructura organizativa, y el comportamiento de los
individuos está estipulado y dirigido a las metas de la organización.
Grupo de mando.
Determinado por el organigrama, los subordinados reportan directamente a un jefe
que les dirige.
Grupos de tareas.
Se asocian trabajadores para realizar una tarea laboral determinada. Puede cruzar
las relaciones de mando. (Creadess, 2013)
4.1.2. Grupos Informales.
Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen las
necesidades sociales de sus miembros, debido a las interacciones que resultan por
la proximidad física al ejecutar tareas. En muchas ocasiones los colaboradores
desarrollan actividades en conjunto como trasladarse en grupo del trabajo a su casa,
almorzar, etc. (García, s.f.)
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Este tipo de relaciones entre personas, aunque son informales influyen mayormente
en el comportamiento y desempeño de los mismos. Cuando las personas
pertenecemos a diferentes grupos cada uno de ellos nos proporcionará diferentes
beneficios.
Los grupos informales no están estructurados formalmente ni determinados por la
organización. Son formaciones naturales que aparecen en respuesta a las
necesidades de contacto social.
Grupos de interés.
Formados por personas que trabajan juntos para alcanzar determinados objetivos
comunes.
Grupos de amistad.
Suelen formarse por personas que comparten una o más características comunes.
(Martínez-Ros, 2010)
4.1.2.1. Factores determinantes de los grupos informales.
Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos
informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades
personales de los integrantes de los mismos, como características de la propia
organización.
Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los
siguientes:
a) Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la
coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma
profesión.
b) Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes.
c) Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas.
d) Consenso entre los integrantes.
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e) Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales
de sus miembros. (UTCV, s.f.)
4.2. Proceso para el desarrollo de grupos.
Modelo Cinco Etapas.
a) Formación.
Se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el
liderazgo del grupo. Los integrantes tienden a explorar particularmente que
conductas son las aceptables. Esta etapa finaliza cuando los integrantes comienzan
a considerarse parte del grupo.
b) Conflicto.
Se da cuando empiezan a existir diferencias internas que se desarrollan en
conflictos. Por lo regular se dan cuando diferentes integrantes quieren controlar el
grupo. Esta etapa termina el grupo contará con una jerarquía de liderazgo
relativamente clara.
c) Regulación.
Las relaciones se vuelven estrechas y el grupo tiende a ser unido. Cuando esto
ocurre es porque ya hay cierta empatía, camaradería y un alto sentido de identidad.
Al finalizar esta etapa, se solidifica la estructura del grupo ya que todos sus
integrantes tienen un conjunto de expectativas comunes sobre lo que se cree que
es el comportamiento correcto.
d) Desempeño.
La estructura del grupo es completamente funcional y aceptada. Los integrantes ya
no se enfocan en conocerse ni entenderse, ahora buscan realizar la tarea que deben
realizar trabajando en conjunto y a la par de manera que unidos buscan un alto
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desempeño en su labor. Para los grupos permanentes esta es la última etapa de
desarrollo, en cambio para los grupos temporales queda la fase de desintegración.
e) Desintegración.
El grupo se dirige a las actividades conclusivas. Los miembros pueden reaccionar
de diferentes maneras unos pueden estar animosos gozando los logros del grupo,
sin embargo otros pueden entristecerse por la pérdida de amigos ganados durante
la existencia del grupo. (Creadess, 2013)
Reflexiones sobre el MODELO CINCO ETAPAS
Altos niveles de conflicto pueden llevar a alto rendimiento.
El orden no siempre es el establecido: Varias etapas se pueden solapar y
puede haber “regresiones”.
Se ignora el contexto organizativo: Si las reglas, tareas, recursos e
información vienen dadas por la organización, las primeras etapas son
prescindibles.
En los grupos temporales el modelo es diferente, pues los grupos pasan por
transiciones de inercia y actividad. (Martínez-Ros, 2010)
Modelo de Equilibrio Puntuado.
Este modelo es más para los grupos temporales, ya que tienen una sucesión
singular de actividades o inactividades. Las etapas de este modelo son las
siguientes:
a) Primera reunión: en ella se traza la dirección del grupo y es cuando surge
un marco de referencia de pautas de conducta a través del cual el grupo
aborda su proyecto. Dichas pautas son duraderas y pueden aparecer ya en
los primeros segundos de existencia del grupo.
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b) Primera fase: Una vez terminada la dirección del grupo existe un periodo de
inercia en donde el grupo avanza o se retrasa en un curso fijo de acción. Por
supuesto se pueden adquirir nuevos conocimientos que ponen en tela de
juicio las pautas iniciales, en esta primera fase el grupo es incapaz de actuar.
c) Transición: en algunos casos se presenta a la mitad del tiempo entre la
primera reunión y el plazo oficial de terminación. En este punto todos los
grupos sufren una crisis, porque saben que el tiempo se acaba y deben
avanzar.
d) Cambios: en este punto el grupo descarta las pautas anteriores y adoptan
nuevos puntos de vista.
e) Segunda fase de inercia: en esta fase existe de nuevo una inercia que es
como un equilibrio para el grupo. Aquí el grupo lleva a cabo los planes
establecidos en la etapa de transición.
f) Última reunión del grupo: esta última se distingue por un estallido final de
actividad para concluir el trabajo. (Creadess, 2013)
Figura 2. Modelo de Equilibrio Puntuado.
Fuente: ocw.uc3m.e
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4.3. Factores que afectan el comportamiento de los grupos.
Los principales factores que afectan el comportamiento de los grupos (no importa
que sean formales o informales), son siete y se describen a continuación:
Tamaño: puede afectar en las dimensiones de liderazgo, tolerancia entre los
integrantes y los procesos de grupo.
Roles: es el conjunto de comportamientos esperados asociados a un trabajo
en particular. Los roles se dividen en tres categorías:
Roles de tarea: concentran el cumplimiento de tareas o metas,
facilitan y coordinan las tareas de toma de decisiones.
Roles de mantenimiento: ayudan a mantener y elevar el desempeño
del grupo.
Roles individuales: se enfocan únicamente en las necesidades
individuales de los miembros a costa del grupo. Estos tienden a ser
destructivos y disfuncionales para el grupo.
Normas: son reglas de comportamiento que han sido aceptadas por los
integrantes del grupo. Estas definen la clase comportamiento necesario que
deben tener los integrantes para alcanzar metas establecidas. Pueden ser:
Fundamentales: las cuales guían el comportamiento esencial, para
la misión central de la organización.
Periféricas: guían los comportamientos pero no son esenciales para
alcanzar las metas o misión de la organización.
Metas: se centran en el desempeño y por lo tanto ayudan a que la
organización avance en sus objetivos. Estas pueden ser:
Metas formales: están definidas específicamente, en forma escrita y
frecuentemente guardan una relación directa con las metas y misión
de la organización.
Metas informales: son las que están contenidas en las acciones de
los miembros del grupo, pero no están definidas explícitamente
pueden contribuir a la obtención de las metas de la organización o
impedir esa contribución.
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Cohesión: es la fuerza que mantiene unido al grupo. Está influida por el
grado de compatibilidad entre las metas tanto del grupo como las metas de
cada individuo. Para que la cohesión ocurra debe haber una comunicación,
similitud de intereses y necesidades interpersonales de afecto, incorporación
y control.
Liderazgo: es importante que exista un integrante mínimo el cual ejerza una
influencia positiva entre los demás para que puedan alcanzar de este modo
las metas propuestas.
Ambiente externo: este ambiente puede influenciar a cada uno de los
factores anteriores, acomo afecta directamente el comportamiento de los
miembros del grupo. Son las condiciones y factores fuera del grupo sobre los
cuales no se tiene control. Estos factores suelen ser: tecnología, condición
física, reglas, castigos definidos por la organización, etc. (Creadess, 2013)
4.4. Ventajas y desventajas de las decisiones grupales.
Ventajas.
a) Generan información y conocimientos más completos. En grupo los
individuos aportan sus experiencias y perspectivas en el proceso decisorio.
En cambio un solo individuo se limita las propias.
b) Generan más alternativas diversas. Un grupo posee más diversidad de
información y le resulta s fácil obtenerla para generar gran cantidad de
alternativas.
c) Aumentan la aceptación de una solución. Puesto que el grupo desarrolla
en conjunto las soluciones, se niegan a debilitarla o rechazarla.
d) Aumentan la legitimidad. Cuando una decisión es tomada en grupo suele
presentarse mayor aceptación o considerarse s legítima que una decisión
tomada por una sola persona.
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Desventajas.
a) Requieren tiempo. Regularmente los grupos requieren más tiempo para
encontrar una solución que un individuo.
b) Dominio minoritario. Comúnmente dentro de un grupo existe una minoría
dominante que ejerce presión sobre los demás.
c) Presiones para adaptarse. La tendencia a seguir determinada opinión
dentro grupo comúnmente perjudica el pensamiento individual para opinar
diferente.
d) Responsabilidad ambigua. Como miembros de un grupo comparten la
responsabilidad, diluyendo la responsabilidad individual.
Dependiendo de los criterios que se utilicen para evaluar el resultado en la toma de
decisiones, es como se puede establecer si los grupos o un solo individuo son más
eficaces. (Martínez, s.f.)
4.5. Manejo de conflictos dentro de los grupos.
Un proceso que deben desempeñar los grupos es el manejo de conflictos.
Inevitablemente conformen el grupo va realizando sus tareas establecidas
aparecerán desacuerdos.
Se entiende por conflicto a aquellas discrepancias que son percibidas por los
miembros del grupo que originan desacuerdos u oposición. Es decir si alguno de los
miembros percibe una discrepancia sea o no real, entonces surgirá un conflicto.
Un conflicto puede ser desde una forma muy sutil de desacuerdo hasta algo de
grandes dimensiones como huelgas o enfrentamientos.
Posturas ante la presencia de conflictos.
a) Punto de vista tradicional del conflicto. Esta postura establece que todo
conflicto es malo y que por lo tanto debe ser evitado.
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b) Punto de vista del conflicto respecto de las relaciones humanas. Esta
postura establece que el conflicto, es una consecuencia natural del grupo y
que no se puede evitar, aunque no forzosamente es negativo, sino que puede
ser visto y abordado como algo positivo que permita contribuir al desempeño
grupal.
c) Punto de vista del conflicto respecto de la interacción. Esta postura va
más allá respecto a la anterior, pues establece que el conflicto no solamente
debe ser abordado como algo positivo para beneficio del grupo, sino que es
absolutamente necesario que surja el conflicto para que el grupo se
desempeñe eficazmente. (Martínez, s.f.)
5. EQUIPOS DE TRABAJO.
El rol que una persona tiene dentro de un equipo de trabajo es funcional asignado
a la tarea que desempeña en relación con los otros miembros del equipo. En un
equipo de trabajo cada persona se hace cargo de una parte diferente del trabajo
total y cada una de ellas asume la responsabilidad por el éxito del conjunto.
Dentro del equipo también existen normas las más importantes son las que están
en el ambiente de trabajo, como son los modos de dirigirse unos a otros, de
transmitir la información tanto en mensajes verbales y no escritos. (Creadess, 2013)
5.1. Tipos de equipos.
Los equipos de trabajo son capaces de desempeñar cualquier tipo de actividad,
desde diseñar productos, mejorar servicios, realizar acuerdos y negociaciones y
tomar decisiones.
Comúnmente se pueden encontrar cuatro tipos diferentes de equipos en una
organización. (Martínez, s.f.), los cuales se presentan a continuación.
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a) Equipo para resolver problemas. Este tipo de equipo puede estar
compuesto por hasta doce miembros de un mismo departamento o área
funcional, con la finalidad de resolver problemas específicos o mejorar las
actividades de trabajo. Son grupos de 5 a 12 empleados del mismo
departamento se reúnen unas horas a la semana discuten formas de mejorar
la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo.
El típico ejemplo lo encarnan los círculos de calidad.
Suele incluir tanto subordinados como supervisores.
No se les suele dar capacidad para implementar unilateralmente sus
decisiones. (Martínez-Ros, 2010)
b) Equipo de trabajo autodirigido. Este equipo se caracteriza debido a que es
capaz de operar sin un gerente por lo que puede dirigirse a mismo y
presenta un alto grado de responsabilidad para completar un proceso o
segmento de trabajo. Son grupos de 10 a 15 empleados que asumen
conjuntamente las responsabilidades de sus antiguos superiores en cuanto
a los siguientes aspectos:
Planeación y programación del trabajo.
Asignación de tareas y control del ritmo de trabajo.
Toma de decisiones operativas.
Ejecución de acciones correctivas.
Selección y evaluación (Martínez-Ros, 2010)
c) Equipo interfuncional. Se trata de un grupo compuesto por diferentes
expertos en diversas especialidades con la finalidad de trabajar juntos para
atender más áreas. Son grupos de empleados de un nivel jerárquico similar,
trabajando en diferentes áreas, donde se reúnen para llevar a cabo una tarea.
Pueden ser una buena herramienta para problemas transversales. Son
complicados de administrar, dada la diversa procedencia de sus miembros.
(Martínez-Ros, 2010)
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d) Equipo virtual. Este equipo se apoya de la tecnología y aparatos de cómputo
para trabajar en conjunto sin importar la ubicación física de cada integrante.
5.2. Características de los líderes o jefes de equipo.
Un líder o jefe de equipo debe llevar a cabo las siguientes tareas para hacer de su
grupo un equipo eficaz. Esas actividades son las siguientes:
Comenzar: siempre debe tomar la iniciativa ya sea dando una orden de
manera clara, realizar una pregunta o afirmarla para que se pueda iniciar una
dinámica colaboradora.
Conseguir información: todos los miembros de un equipo deben buscar la
información necesaria para realizar adecuadamente las tareas. Los que
tienen más experiencia y conocimientos, deben ayudar a los más nuevos e
inexpertos.
Dar información: el jefe del equipo puede contar con más información, la
cual debe compartir con los demás integrantes. El conocimiento es poder
cuando se comparte.
Clasificar: las informaciones o datos puede que no estén suficientemente
claros desde el jefe del equipo hasta el último integrante, se de trabajar para
tener claridad de ideas. La técnica de preguntas puede ser un buen camino
para llegar a la claridad.
Figura 3. Equipos de trabajo para resolver problemas, autodirigido e interfuncional.
Fuente: ocw.uc3m.es
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Elaborar: se trata de analizar los datos reunidos, esquematizarlos,
clasificarlos y prever las consecuencias.
Llegar a una decisión: a través de las aportaciones de los miembros de un
equipo por medio de un debate, pensar y generar opciones se puede tener
un sistema para llegar a las decisiones en las que todos estén de acuerdo.
Resumir: un equipo necesita saber hasta dónde ha llegado, dónde está y
cómo debe ponerse en marcha y acelerar o abandonar si es preciso.
(Creadess, 2013)
5.3. Condiciones para poder trabajar en equipo.
Para poder trabajar en equipo se necesita de conocimiento de estas condiciones
descritas a continuación:
Conciencia de equipo: el trabajo de equipo no tiene sentido si no hay
actitud, se debe creer firmemente que trabajar en equipo puede reportar
muchas más ventajas que trabajar individualmente. Por este motivo, es
necesario ser consciente de la importancia que tiene dar opiniones y
enriquecer el trabajo de los demás mediante aportaciones propias y para
lograrlo, el papel del líder es fundamental para conducir al grupo hacia ser
equipo.
Actitud vigilante: trabajar con otras personas lleva el riesgo de provocar
voluntaria o involuntariamente distorsiones de la comunicación, mal
entendidos, roces, conflictos, etc. Por tanto cuando se trabaja en equipo se
debe proceder con sumo cuidado.
Autoconcepto adecuado: la participación en un equipo de trabajo requiere
de una sana visión de uno mismo. La actitud personal está claramente
relacionada con la autoestima y las capacidades de autoafirmación.
Con mucha frecuencia ante la falta de autodominio reaccionamos en lugar de
actuar. Ante las diferencias con algún integrante del equipo no somos capaces de
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tranquilizarnos y analizar la situación con rigor y objetividad, ni dejamos de lado la
amargura y la agresividad.
Ser eficaces socialmente equivale a ser comprendidos y respetados, cuando se
trabaja en equipo los integrantes con un autoconcepto adecuado sabrán presentar
sus opiniones y argumentos sin chocar con el resto del equipo, y lo que es más
importante dar y recibir críticas es la base de todo trabajo en equipo.
Para mejorar el autoconcepto de los colaboradores un líder tiene que hacer lo
siguiente:
Demostrar afecto verbal y a través del contacto físico siempre y cuando no
rebase los límites del contacto físico.
Practicar el halago bien medido y concreto.
Practicar la expresión de emociones negativas, correctas y controladas.
Hacer críticas constructivas.
Buscar soluciones con sus colaboradores ante las áreas de oportunidad.
Negociar, escuchando los puntos de vista.
Proponer a sus colaboradores retos posibles y adecuados.
Apoyar sus iniciativas.
Facilitar que el colaborador se sienta importante y valorado.
Así mismo se sugiere evitar que el líder:
o Exprese emociones negativas acerca de él/ella en presencia de otras
personas.
o Hacer comentarios que desacrediten o dañen la imagen del colaborador.
o Hacer comparaciones con otras personas del mismo equipo.
o Darle todo hecho al colaborador. El esfuerzo, si es adecuado, aumenta la
percepción personal del éxito. (Creadess, 2013)
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6. CONSEGUIR GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Aunque no hay una lista indiscutible de las características que debe tener un equipo
eficaz, los conceptos clave para el funcionamiento de grupos son especialmente
importantes.
Figura 4. Efectividad del equipo.
Fuente: ocw.uc3m.es
a) Modelos de liderazgo: Los “triunfadores” de la empresa son estrellas
individuales que “se han hecho un hueco a codazos”.
b) Selección de jugadores que tengan habilidades interpersonales para cumplir
sus roles y cooperar en el equipo (o puedan adquirirlas).
c) Formación: La mayoría de las personas individualistas pueden ser formados
como jugadores de equipos.
d) Recompensas: Debe existir un equilibrio entre los premios a las
contribuciones individuales y a las contribuciones del equipo.
Los equipos maduros pueden desarrollar una serie de vicios:
La familiaridad y el éxito pueden generar auto-complacencia,
conservadurismo o apatía.
El conocimiento mutuo puede llevar a falta de comunicación.
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Los procesos arraigados, eficaces para metas sencillas, pueden ser
inadecuados para tareas más complejas
Algunas soluciones típicas:
Preparar a los miembros para mantener el nivel tras la euforia inicial.
Ofrecer nueva formación tras la consolidación de un equipo.
Introducir el desarrollo del equipo como una tarea permanente del grupo.
(Martínez-Ros, 2010)
7. DIFERENCIA ENTRE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS DE
TRABAJO.
Las diferencias principales entre un grupo y un equipo de trabajo son las siguientes.
GRUPOS
EQUIPOS
Los miembros trabajan de forma
independiente y a menudo no están
trabajando hacia el mismo objetivo.
Miembros de trabajo interdependiente
que trabajan en pro de los objetivos
personales y del equipo. También
entienden que estos objetivos se logran
mejor mediante el apoyo mutuo.
Los miembros se centran
principalmente en sí mismos porque no
están involucrados en la planificación
de los objetivos de su grupo y sus
objetivos.
Los miembros sienten un sentido de
pertenencia hacia su papel en el grupo
porque se comprometieron con los
objetivos que ayudaron a crear.
Los miembros tienen sus tareas y se les
dijo lo que debían hacer, rara vez se les
pide opinión.
Los miembros colaboran juntos y
utilizan su talento y experiencia para
contribuir al éxito de los objetivos del
equipo.
Los miembros son muy cautelosos en lo
que dicen y tienen miedo de hacer
Los miembros basan su éxito en la
confianza y alientan a todos los
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preguntas. Ellos pueden no
comprender plenamente lo que está
sucediendo en su grupo.
miembros a expresar sus opiniones,
distintos puntos de vista y preguntas.
Los miembros no confían entre ellos al
no comprender plenamente el papel
que cada miembro desempeña en su
grupo.
Cada miembro hace un esfuerzo
consciente para ser honesto,
respetuoso, y escuchar el punto de
cada persona.
Los miembros pueden tener mucho que
aportar, pero se ven frenados por una
relación cerrada con cada miembro.
Los miembros son animados a ofrecer
sus habilidades y conocimientos, así
cada miembro es capaz de contribuir al
éxito del grupo.
Los miembros se sienten incómodos
por las diferentes opiniones o
desacuerdos porque lo consideran una
amenaza. No hay grupo de apoyo para
ayudar a resolver problemas.
Los miembros ven el conflicto como una
parte de la naturaleza humana y
reaccionan ante ella, tratándola como
una oportunidad para conocer nuevas
ideas y opiniones. Todo el mundo
quiere resolver los problemas de forma
constructiva.
Los miembros pueden no participar en
la toma de decisiones colectivas, y la
conformidad se valora más que
resultados positivos.
Los miembros participan en igualdad en
la toma de decisiones, pero cada
miembro entiende que el líder puede
ser el que necesite tomar la decisión
final, si el equipo no puede llegar a un
acuerdo de consenso.
(Creadess, 2013)
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8. CONCLUSIONES.
Los grupos y equipos de trabajo son el medio para poder alcanzar metas y objetivos
tanto personales como de la organización u organizaciones a las cuales
pertenecemos. Pero para que existan estos grupos y equipos de trabajo deben
existir muchas cualidades como personas, normas, objetivos, buenos líderes, pero
sobre todo comunicación.
La comunicación es la base de toda relación social, como vimos en el primer tema
la comunicación organizacional es la base fundamental en cualquier grupo o equipo
que nos encontremos. No hay mejor manera de empezar una buena comunicación
que en nuestro hogar. Aparte de la comunicación un verdadero líder debe buscar la
manera correcta de pedirles a sus colaboradores que hagan lo que él dice. No se
puede llegar y empezar a mandar porque eso crea atmósferas incómodas dentro
del ambiente de trabajo y el ambiente a nivel organización.
23
9. BIBLIOGRAFÍA
Creadess. (04 de Junio de 2013). Obtenido de Cooperación en Red Euro Americana
para el Desarrollo Sostenible:
http://www.creadess.org/index.php/informate/sostenibilidad-
empresarial/talento-humano/20458-grupos-y-equipos-formales-e-
informales-de-trabajo
El Ergonomista. (s.f.). Obtenido de
http://www.elergonomista.com/comunicaciongrupo.html
García, J. C. (s.f.). Academia.edu. Obtenido de
https://www.academia.edu/6258051/Grupos_Formales_e_Informales..._Jua
n_Carlos_Galvez_Garcia_IMI_9-3
Martínez, E. D. (s.f.). Grandes Pymes. Obtenido de
http://www.grandespymes.com.ar/:
http://www.grandespymes.com.ar/2013/12/13/grupos-y-equipos-formales-e-
informales-de-trabajo/
Martínez-Ros, E. (12 de Febrero de 2010). Universidad Carlos III de Madrid .
Obtenido de Open Course Ware: http://ocw.uc3m.es/economia-financiera-y-
contabilidad/comportamiento-organizativo/transparencias/TEMA6.pdf
UTCV. (s.f.). Obtenido de Dirección de Equipos de Alto Rendimiento:
https://sites.google.com/site/direquiposdealtorendimiento/i-grupos-y-
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grupos-informales
UTCV . (s.f.). Obtenido de Dirección de Equipos de Alto Rendimiento:
https://sites.google.com/site/direquiposdealtorendimiento/i-grupos-y-
necesidades/2-1-grupos-formales-informales-y-equipos-de-trabajo/2-1-1
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
ORIZABA
MAESTRÍA EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
FUNDAMENTOS DE INGENIERÍA
ADMINISTRATIVA
MANEJO DE GRUPOS FORMALES E INFORMALES
Y EQUIPOS DE TRABAJO
DAVID OSIRIS FERNÁNDEZ ABALOS
ORIZABA, VER.
OCTUBRE 2016
2
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN. ............................................................................................. 3
2. DEFINICIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS. ......................................................... 4
3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS. ........................................................................ 4
4. GRUPOS DE TRABAJO. .................................................................................. 5
4.1. Tipos de grupos. ........................................................................................... 5
4.1.1. Grupos Formales. ................................................................................... 5
4.1.2. Grupos Informales. .............................................................................. 6
4.1.2.1. Factores determinantes de los grupos informales. ........................... 7
4.2. Proceso para el desarrollo de grupos......................................................... 8
4.3. Factores que afectan el comportamiento de los grupos. .......................... 11
4.4. Ventajas y desventajas de las decisiones grupales. ................................ 12
4.5. Manejo de conflictos dentro de los grupos. .............................................. 13
5. EQUIPOS DE TRABAJO. ............................................................................... 14
5.1. Tipos de equipos. ..................................................................................... 14
5.2. Características de los líderes o jefes de equipo. ...................................... 16
5.3. Condiciones para poder trabajar en equipo. ............................................ 17
6. CONSEGUIR GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. .................. 19
7. DIFERENCIA ENTRE LOS GRUPOS Y LOS EQUIPOS DE TRABAJO. ....... 20
8. CONCLUSIONES. .......................................................................................... 22
9. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 23
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Clasificación de grupos. ...................................................................... 5
Figura 2. Modelo de Equilibrio Puntuado. ........................................................ 10
Figura 3. Equipos de trabajo para resolver problemas, autodirigido e
interfuncional. ...................................................................................................... 16
Figura 4. Efectividad del equipo. ...................................................................... 19

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Fernández Abalos David Osiris. (2016, octubre 31). Manejo de grupos formales e informales y equipos de trabajo. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/manejo-de-grupos-formales-e-informales-equipos-de-trabajo/
Fernández Abalos, David Osiris. "Manejo de grupos formales e informales y equipos de trabajo". GestioPolis. 31 octubre 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/manejo-de-grupos-formales-e-informales-equipos-de-trabajo/>.
Fernández Abalos, David Osiris. "Manejo de grupos formales e informales y equipos de trabajo". GestioPolis. octubre 31, 2016. Consultado el 6 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/manejo-de-grupos-formales-e-informales-equipos-de-trabajo/.
Fernández Abalos, David Osiris. Manejo de grupos formales e informales y equipos de trabajo [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/manejo-de-grupos-formales-e-informales-equipos-de-trabajo/> [Citado el 6 de Diciembre de 2016].
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Imagen del encabezado cortesía de borisbaldinger en Flickr