Los sistemas de producción en la gestión de la cadena de suministro

COMO ENFOCAR SISTEMAS Y FILOSOFÍAS DE PRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
Introducción
En la actualidad, lo más deseado por parte de cualquier empresa o cadena de éstas es
lograr un NSC alto para atraerlos y/o mantenerlos, lo cual se logra solo con niveles altos
de eficiencia y eficacia. Para que una organización pueda lograr una economía de un nivel
adecuado debe lograr una buena gestión de sus actividades en la totalidad de sus áreas,
dentro de las que se destacan las áreas de logística, calidad, mantenimiento, producción,
entre otras. Los mercados son de ámbito nacional e internacional mientras que la
producción se puede concentrar en zonas especificas; una buena coordinación, gestión y
función de éstas es la que puede proporcionar un puente entre estas áreas y los
mercados. En las áreas mencionadas existen herramientas las cuales sería de gran
ayuda para lograr un NSC alto si se utilizaran en la SCM.
Nivel de Servicio al Cliente
Varios autores como Blanding [1974], Perrault & Russ [1976] a los cuales Ballou [1998]
hace referencia además de coincidir con éstos en su libro “Logística Empresarial.
Planificación y Control”; junto con Gómez Acosta y Acevedo Suárez [2001], Cespón
Castro & Amador Orellana [2003], Conejero González et al. (2004), coinciden de una
forma u otra que el servicio al cliente es el resultado de la integración de las actividades
logísticas siendo éste la actividad que regula las restantes actividades, en función del
resultado final.
Para lograr atender el mercado constantemente, se debe operar bajo un enfoque dirigido
hacia el servicio al cliente. El establecimiento de estos niveles siempre va a afectar al
costo de la logística (a mejor y mayor servicio, mayor costo), pudiéndose llegar a la
situación de que si el nivel exigido es muy alto o los servicios son muy particulares, las
alternativas para proporcionar dichos servicios sean tan restringidas que los costos
lleguen a ser excesivamente altos.
Para desarrollar con éxito una estrategia de servicio al cliente, es necesario, en primer
lugar, que la empresa reconozca que el servicio al cliente es uno de los principales pilares
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en los que deben basarse sus objetivos y políticas. Este reconocimiento debe impregnar
todas las actividades funcionales, con el fin de eliminar los efectos de los conflictos que
pueden surgir. Para conseguirlo, es imprescindible definir una filosofía de servicio al
cliente de forma global para la empresa, en términos de actitud, organización y
responsabilidades. Este proceso implica que, el único que puede iniciar un programa que
beneficie a la vez a la empresa y al cliente, es el suministrador del servicio. Sin embargo,
existen otros dos elementos importantes al poner en marcha la estrategia diseñada. El
primero de ellos es el cliente ya que no se puede suponer que el cliente está preparado
para aceptar, de manera automática, lo que se le está ofreciendo aunque le parezca muy
bueno a quien lo ofrece. El segundo elemento a tener en cuenta está relacionado con la
competencia. En el entorno empresarial, una característica esencial en la mayoría de las
estrategias es la capacidad de hacerlo mejor que la competencia y en muchos mercados,
el servicio al cliente se ha convertido en el factor clave de la estrategia de marketing.
Este hecho se ha evidenciado con mayor claridad, en aquellas áreas donde apenas
existen diferencias en los aspectos competitivos tradicionales, tales como: gama de
productos, precio y calidad. Muchas personas consideran que el servicio al cliente puede
proporcionar la ventaja competitiva por excelencia. Por lo tanto, el responsable logístico
tiene que ser capaz de identificar:
El impacto de proporcionar un cierto nivel de servicio.
Las necesidades reales del cliente.
Los requisitos necesarios para alcanzar y mantener una ventaja competitiva.
Para que una empresa tenga éxito en la puesta en marcha de una política de servicio al
cliente es necesario, en primer lugar, establecer sus componentes claves. Al hacerlo, es
preciso tomar en consideración que pueden existir diferencias significativas entre los
definidos por el cliente y los identificados por la empresa. Entre los componentes claves
que pueden considerarse se encuentran los siguientes:
Características, calidad y fiabilidad del producto.
Servicio postventa.
Costo.
Disponibilidad del producto.
Respuesta ante pedidos.
Entrega del producto en tiempo.
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Actitud del vendedor [Cespón Castro & Amador Orellana, 2003].
La etapa siguiente del proceso de definición de la política de servicio al cliente, consiste
en identificar la importancia relativa de cada componente clave. Según el Centro Español
de Logística [1995] y Cespón Castro & Amador Orellana [2003], se ha desarrollado un
método de evaluación que considera los intercambios que aparecen cuando al cliente se
le ofrece una gama de opciones alternativas. En este caso, se pregunta al cliente que
manifieste su preferencia por una determinada gama de combinaciones.
La etapa final del proceso de definición de la política de servicio al cliente, se refiere a la
competencia. Al establecer el nivel de servicio, es necesario fijar también algún plan para
mejorarlo para que funcione como un elemento retroalimentador en función del nivel de
servicio al cliente en busca de lograr una mejora continua en éste.
Puesto que la productividad es uno de los principales impulsores de cualquier estrategia
de servicio al cliente, debe utilizarse un procedimiento adecuado que permita reconocer
todas las oportunidades que puedan existir para mejorarlo en materia de logística. El
servicio al cliente puede estar estrechamente relacionado con las mejoras de
productividad, con lo cual puede lograrse el mismo servicio con menor costo, o un mejor
servicio con el mismo costo, o un mejor servicio con menor costo.
En un entorno tan competitivo como el actual, el servicio al cliente adquiere una
importancia enorme y las empresas que crean en esta filosofía y pongan en práctica sus
principios, pueden obtener beneficios grandes. Es preciso contar con un enfoque
estructurado que permita establecer estrategias enfocadas hacia este fin. Para satisfacer
esa necesidad, el Centro Español de Logística (CEL) propone un procedimiento que
permite poner en práctica todos los aspectos tratados en este epígrafe, el cual se expone
a continuación.
Procedimiento para establecer estrategias enfocadas hacia el servicio al cliente
1. Identificar los componentes clave del servicio relativo a las necesidades del cliente.
2. Establecer la importancia relativa de tales componentes.
3. Analizar el mercado con el fin de segmentarlo, según los elementos de servicio.
4. Identificar y evaluar la posición de la empresa en los componentes clave del servicio en
relación con la competencia.
5. Definir la oferta de servicio al cliente mediante:
a) un análisis de la oferta de servicio al cliente.
b) la evaluación de ofertas de la competencia.
6. Establecer metas y objetivos realistas.
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7. Controlar la actuación de la empresa en relación con el servicio al cliente.
8. Revisar la oferta de servicio de forma continua.
Logística
El término logística al transcurrir del tiempo ha evolucionado debido al desarrollo de ésta
como herramienta para el desarrollo y avance, permitiendo un mejor funcionamiento de
las empresas o cadenas de éstas en su trabajo diario. Un conjunto de autores como
Conejero González [1994], Gómez Acosta & Acevedo Suárez [2001(a)], Cespón Castro &
Amador Orellana [2003], el Consejo de Profesionales de Gestión de la Cadena de
Suministro (CSCMP, por sus siglas en inglés) [2007] coinciden de una forma u otra que la
logística no es mas que el sistema que garantiza el movimiento óptimo de las cargas y la
información desde la fuente hasta un cliente.
Dentro de todas las definiciones surgidas en los últimos tiempos que tratan de abarcar
que es la logística, y vistas para este epígrafe en esencia desde la óptica de los autores
citados, es la planteada y explicada en detalle en Gómez Acosta & Acevedo Suárez
[2001(a)], siendo ésta la más progresista de todas al plantear, que han de ser
considerados en términos de modernizar el concepto de logística ciertos elementos que
como la preservación del medio ambiente y los incrementos constantes de la
competitividad, muestren la superioridad o un paso más en esta conceptuación con el
propósito de hacer llegar al cliente productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y
lugar demandados.
Gestión de la Cadena de Suministro
Antes de abordar el tema de SCM hay que hacer referencia a que es cadena de
suministro, sobre el cual de autores como Cespón Castro & Amador Orellana [2003] Pérez
Campaña [2007], y Sasson Rodés [2007] se plantea de una forma u otra que ésta es un
sistema coordinado de organizaciones, personas, actividades, información y recursos
envueltos en el movimiento de productos y/o servicios ya sea física o virtualmente desde
los proveedores hasta los clientes. 1
En la actualidad existen varias definiciones cada vez más precisas y modernas de SCM,
enfoques e incluso filosofías, han sido aportadas o divulgadas por diferentes instituciones
y autores. De una forma u otra, autores como Ballou [1996], Acevedo Suárez, Urquiaga
1 Sépase que cuando se citen el término organización se estará haciendo referencia a la cadena
de suministro, además de utilizarlo para el caso de una empresa también.
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Rodríguez & Gómez Acosta [2001] y Cespón Castro & Amador Orellana [2003] plantean
que la SCM es el proceso mediante el cual las cadenas tratan de que los procesos de
ámbito empresarial se coordinen y se optimicen mejor en todas y cada una de las áreas
de la cadena buscando lograr un NSC alto.
Después de haber analizado por separados cada uno de los términos de: Logística,
Cadena de Suministro o de Abastecimiento y SCM se puede llegar a la conclusión de que
estos términos son totalmente diferentes aunque están muy relacionados entre si, ya que
mediante la SCM se trata de gestionar lo mejor posible el movimiento de cargas y de
información desde los proveedores hasta los clientes (logística) dentro del sistema
coordinado de organizaciones, personas, actividades, información y recursos envueltos en
el movimiento de productos y/o servicios ya sea física o virtualmente desde los
proveedores hasta los clientes (Cadena de Suministro).
Gestión de las Relaciones con el Cliente
Las buenas relaciones con el cliente son un objetivo deseable por parte de cualquier
organización; autores como Tort [2007], López Blanco [2005] y sitios como Microsoft
[2007] y Salesforce [2007] plantean que la Gestión de las Relaciones con el Cliente (CRM
por sus siglas en inglés) no es más que una estrategia de negocios enfocada al cliente en
la cual se busca satisfacer las necesidades de éste, coincidiendo éstos además en la
forma en la que se aplica esta herramienta.
Con base en los autores y sitios anteriormente citados se puede decir que CRM como
estrategia, implica no sólo disponer del software apropiado que permita gestionar las
relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la
empresa incluyendo la opinión de todos los empleados de la misma para lograr el éxito de
la estrategia propuesta. Estos consideran que el valor del cliente junto con un buen
servicio, es lo que le hace feliz y fiel; y cuanto más feliz y leal sea, mayor tiempo se
conservará como cliente. CRM centra sus objetivos en proporcionar una serie de
procesos orientados al cliente e incrementar la rentabilidad, ya que ésta y mantener los
clientes satisfechos son las dos caras de la misma moneda.
Para el éxito de CRM se debe contar con una filosofía de empresa basada en los clientes
que asegure la actividad de toda la empresa y que responda a las necesidades de los
clientes. En el lado positivo, los clientes con sistemas de CRM con éxito cuentan con
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mayores beneficios, menores costos de captación y mantenimiento de clientes; mayor
lealtad de los clientes y flujos de trabajo más sencillos y fiables. Entre los beneficios
específicos se incluyen:
Servicios a clientes más rápidos y precisos
Mayores ingresos por cliente
Mayor éxito de ventas cruzadas o sugestivas
Ciclos de ventas abreviados
Operaciones más eficaces de los centros de llamadas
Previsiones de ventas mejoradas
La SCM como gestión y CRM como estrategia están cada vez más enfocada a los
clientes teniendo en cuenta lo que representan éstos para una cadena. Esta estrategia
junto con una tecnología de CRM adecuada juega un papel importante dentro de las
gestiones para un buen NSC, sobretodo en las primeras fases y/o etapas aunque es
presente en todo el proceso productivo ya sea de un bien y/o servicio.
Planeación de Requerimientos de Materiales
Hoy día uno de los principales aspectos que las empresas o compañías deben tener en
cuenta es emplear lo más eficientemente posible la materia prima debido a su costo; para
lograr éstos se utilizan los sistemas de Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP
por sus siglas en inglés) que se asociaron en un inicio solamente a las grandes
computadoras, computadoras centrales y mini computadoras. Esta perspectiva ha ido
cambiando porque en la actualidad se encuentra una gama amplia de software que
incluye varios sistemas operativos, redes con todas sus topologías y plataformas
arquitectónicas, que en un inicio no le permitieron a los pequeños fabricantes adquirir este
tipo de sistema porque eran demasiado complejo de implantar y sus costos eran
demasiados altos.
Definiciones cada vez más modernas y precisas sobre los sistemas MRP aportadas por
autores como Chase, Aquilano & Jacobs [2000], Schroeder [2005] y Ramos Gómez [2007]
coinciden en que un sistema MRP originario, consiste esencialmente en un cálculo de
necesidades netas de los artículos (productos terminados, subconjuntos, componentes,
materias primas) introduciendo el factor plazo de fabricación o de compra de cada uno de
los artículos.
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Tras varios años se logró la integración de los sistemas MRP originarios con las técnicas
de Planificación de la Capacidad y las de Gestión de Talleres dando lugar a los que se
denominan Sistemas MRP de Bucle Cerrado (BC), los cuales realizan de forma integrada
y coordinada las actividades mencionadas, permitiendo además, la realimentación desde
la ejecución a la planificación.
A pesar de que los sistemas MRP de BC significaron un gran avance hacia la integración
de la gestión empresarial, aun quedan fuera importantes áreas empresariales. Sucesivos
desarrollos han ido integrando otros campos como Finanzas y Marketing en un proceso
todavía en evolución, dando lugar a los denominados Sistemas de Planificación de
Recursos de Fabricación (MRP II por sus siglas en inglés) [Ramos Gómez, 2007].
Varias definiciones dadas por autores como Rocio Alfaro & Durán Ordoñez [2007],
Zornora [2007] y la Asociación para la Gestión de Operaciones [2007] definen el sistema
MRP II como sistema o método para la planificación efectiva de los recursos de la
empresa, aunque Zornora [2007] incluye también el control de los mismos en su definición
de estos sistemas.
Los sistemas de producción generalmente son identificados en dos grandes grupos, los
sistemas donde se arrastra la producción (sistemas pull) y los sistemas donde se empuja
(sistemas push). En los primeros de éstos la demanda final hala el proceso de producción,
o sea que se autoriza la fabricación solo cuando hay un cliente. En los segundo las
órdenes de compra se van acumulando, sin saber si el cliente comprará o no el producto.
Esa es la diferencia básica con los sistemas pull que únicamente autorizan producción
cuando el cliente compra. [Blanco Rivero, Romero Motta & Paez Rodriguez, 2006]
Los sistemas MRP y MRP II son más eficaces en las empresas de ensamble donde se
trabaje con gran cantidad de piezas o componentes, permitiendo estos como sistemas de
empuje:
Planear y controlar todos los recursos de la empresa.
Reducir inventarios.
Como todos trabajan con base a la misma información permite coordinar todos los
recursos de la compañía, no solamente los materiales y la capacidad.
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Entre otras.
Logrando con esto:
Reducir los inventarios.
Reducir los precios de ventas
Reducir los costos de preparación y desmonte.
Reducir el tiempo de inactividad
Entre otras.
Para una buena SCM se hace necesario la utilización de MPR en busca de planificar y
controlar eficazmente los recursos de la producción, teniéndose en cuenta además de los
productos a fabricar y vender las capacidades de mano de obra y de las máquinas.
Sistema de Planeación de Recursos de la Empresa
En la actualidad los sistemas MRP se han combinado y cambiado para acomodarse a los
nuevos requerimientos de las empresas. A esta nueva generación de MRP se le ha dado
el nombre de Planeación de Recursos de la Empresa (ERP por sus siglas en inglés).
Varios artículos escritos coinciden en la definición que se le da al sistema ERP, ya que
Schroeder [2005], Morea [2007], ESPACIOPYME [2007], y la organización de Educación,
Entrenamiento y Consultoría (ETC) [2007], lo definen como un sistema o software
mediante el cual se gestiona la información de toda la empresa o cadena de éstas, para
agilizar tareas, mejorar procesos de producción y reducir costos.
Esencialmente sobre la base de los autores y sitios ya citados en este epígrafe se puede
decir que los sistemas ERP se caracterizan básicamente por su capacidad de modelar y
automatizar la mayoría de los procesos básicos de una organización, desde la orden de
venta, hasta la distribución del producto; la gama de funciones que cubren los ERP son:
contabilidad, finanzas, administración de órdenes de venta, logística, producción, recursos
humanos, entre otras.
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Existen tres razones fundamentales por las cuales una empresa o cadena de éstas se
interesa en implantar un sistema ERP aumentando éste su competitividad, controlando
mejor sus operaciones e integrando toda su información.
Competitividad: las empresas requieren continuas optimizaciones de sus costos,
ya sea de producción, comercialización o administración; por otro lado, deben
incrementar constantemente su productividad.
Control: varias empresas tienen un manejo aislado de la información generada en
los distintos departamentos y requieren de una solución global que integre y organice los
datos para que en forma accesible apoye la toma de decisiones.
Integración: es importante integrar la información en las áreas vitales de la
empresa como finanzas, distribución y manufactura.
El reducir la incertidumbre sobre la veracidad de la información, mejorar la comunicación
entre las áreas, reducir la duplicidad de la información y hacer mas eficiente la integración
de los procesos son otras de la razones para llevar a cabo la implantación de un sistema
ERP.
Es indispensable considerar los beneficios que traerán la implantación de un sistema
ERP:
Integración de los procesos de información entre las diferentes áreas
Información disponible e inmediata para la toma de decisiones
Incremento en la productividad
Mejora en los tiempos de respuesta
Rápida adaptación a los cambios
Escalabilidad del sistema
Integridad de los datos
Seguridad definida por el usuario.
Reducción en los costos
Para una SCM se hace imprescindible la utilización de ERP como sistema integrador de
toda la información de la cadena de suministro, teniendo en cuenta que éstos abarcan
todas las áreas de la misma incluyendo con sus medios e información.
Sistema de trabajo constante en proceso
El CONWIP fue creado por Spearman, Hopp y Woodruff en 1990. Varios autores como
Ignizio [2003], Blanco Rivero, Romero Motta & Páez Rodríguez [2006] y Ruiz et al.[2007]
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coinciden con el concepto de Sistema de trabajo en proceso constante (CONWIP por sus
siglas en inglés) dado por sus creadores, en que éste es un grupo de tarjetas dispersas a
lo largo de toda la línea de producción para de esta forma lograr una línea balanceada la
cual equivale a un (1) producto en proceso en cada máquina o estación de trabajo. Una
vez que el sistema se llena, únicamente se permite entrada de materiales al sistema
cuando se produzca una salida de producto terminado del sistema.
Estos autores plantean además que la disciplina de trabajo de este sistema de jalado en
la última operación del sistema productivo, o sea donde se termina el producto, una vez
que se entrega uno de éstos se autoriza la entrada de materiales a la primera operación
del sistema realizándose el control de entrada de materiales aquí en esta operación. De
allí en adelante, la disciplina es de empuje, es decir, las órdenes se van empujando a lo
largo del proceso hasta llegar a la operación final. Para evitar que la línea de producción
se quede sin materiales, se permite una reserva de productos en la primera operación.
Estos sistema por ser de jalado cercano a un sistema de empuje trae consigo un grupo de
ventajas como las que se muestran a continuación:
1. Nivela el trabajo en proceso (Trabajo en Proceso; WIP por sus siglas en inglés)
(sirve como gatillo para la introducción de productos en una línea de producción de
empuje).
2. Requiere menos WIP, por término medio, para lograr el mismo nivel de facturación
(throuhput)
3. Es más robusto a los errores en los parámetros del mando.
4. Facilita el adelanto de trabajo del horario, siempre y cuando las circunstancias lo
permitan.
5. Como una consecuencia, con un diseño apropiado de CONWIP, se puede ser
capaz de:
Reducir el tiempo de ciclo
Reducir la variabilidad del tiempo de ciclo
Reducir los costos de inventario
Reducir la tensión en el personal de la fábrica
Promover efectivamente el defecto al descubrimiento
Aumentar la flexibilidad para los cambios serviciales
Disminuir sustancialmente la probabilidad de pérdida en la porción del mercado [Ignizio,
2003].
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Este sistema juega un papel importante dentro de la cadena y en la SCM, buscando
lograr un ritmo de trabajo constante, para de esta forma evitar pérdidas de tiempo
innecesarias y aprovechar mejor la jornada laboral.
Sistema Planificación de Recursos de Distribución
Como se conoce no todas las unidades de producción distribuyen directamente sus
productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribución se
realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos niveles, a través de los
cuales van pasando los ítems hasta llegar a los clientes finales. En este tipo de empresas,
no resulta idónea la aplicación de los métodos clásicos de gestión de stocks, apareciendo
el Sistema de Planeación de los Recursos de Distribución (DRP por sus siglas en inglés)
como método alternativo para la planificación y control de los inventarios en dicho caso.
Varios autores como Domínguez Machuca [1998], Cespón Castro & Amador Orellana
[2003], Knudsen González [2005] hacen referencia a este sistema como un sistema de
gestión el cual se basa en el lculo de futuras demandas al nivel más bajo de la red de
distribución, donde se obtiene el inventario necesario para los niveles superiores,
utilizando como método de cálculo básico el pedido en fase con el tiempo.
Tomando como base lo planteado por los autores anteriormente citados se puede decir
que para hacer funcionar la DRP se necesita establecer un horizonte de planificación
sensato que debe ser, como mínimo, tan grande como el plazo de aprovisionamiento total
acumulado desde la fabricación o compra al nivel más alto, hasta la recepción de artículos
en el nivel más bajo.
Para hacer que dicho sistema funcione de una manera integrada, deben estar presentes
cuatro factores:
Previsiones exactas en los niveles más bajos de la cadena.
Líneas abiertas de comunicación.
Sistemas de fabricación y de distribución flexibles.
Mejora en las comunicaciones con los proveedores y clientes.
Este sistema de gestión puede reducir la cantidad de inventario en el sistema,
convirtiéndose traduciéndose en una mayor flexibilidad para incrementar las posibilidades
de elección que tiene el cliente. Es decir, como hay poca acumulación de inventario en las
diversas etapas de la cadena, se pueden introducir más rápidamente en el mercado los
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nuevos productos y las adaptaciones de los existentes.
Las mejoras con una estrategia de este tipo podrán conseguirse en las tres áreas
principales: de inventario, almacenaje y transporte. Si los niveles de inventario se
reducen, las necesidades de almacenaje también se verán reducidas. La utilización del
transporte mejorará, reduciendo los tiempos de transporte y los movimientos innecesarios
[Cespón Castro & Amador Orellana, 2003]
Si a esto, se le añade la posibilidad de establecer un balance entre la carga por envío y
las capacidades de los medios de transporte, es decir, obtener la interacción de DRP con
la planificación de la capacidad de Transportación (SCP por sus siglas en inglés) se logra
el llamado DRP II, denominado así por Domínguez Machuca [1998].
Este sistema permite generar planes de transportación que estabilizan el diseño de la red
logística, el diseño de la satisfacción al cliente y los requerimientos del diseño del sistema
de transporte [Knudsen González, 2006].
El mismo juega un papel importante para la SCM ya que ayuda a la SCM obteniendo
futuras demandas a todos los niveles de y de esta forma lograr que todos los clientes
obtengan el bien y/o el servicio.
Tecnología de la Producción Optimizada
La Tecnología de producción Optimizada (OPT por sus siglas en inglés) fue creada a
finales de los años setenta por Eliyahu Goldratt. Varios autores como Domínguez
Machuca [1995], Ibarra Mirón [2007], Escalona Moreno [2007], han coincidido con el
concepto que da su creador; definiendo ésta como el sistema que se basa en el equilibrio
del flujo de producción y en la gestión en base a los recursos con limitación o cuellos de
botella. Ésta también es conocida como los programas simples lógicos donde el principio
de su estructura se basa en la separación de operaciones de cuello de botella y de no
embotellamiento.
Esta tecnología es muy importante para la SCM ya que contribuye a localizar y separar
las operaciones de cuello de botellas y de esta forma saber hacia donde se debe de
prestar mas atención en la cadena de suministro.
Teoría de las Restricciones
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Quizás por el relativo éxito que tuvo el sistema de planificación y programación OPT, en el
Subsistema Productivo de empresas fabriles, Goldratt comenzó a ampliar sus estudios
con el propósito de conformar un nuevo cuerpo teórico que sirviese para mejorar la
gestión de todos los subsistemas de cualquier tipo de organización, ya fuera industrial o
de servicios. Para este estudio siguió el mismo esquema básico de análisis que ya
utilizaba OPT, es decir, descubrir las limitaciones del sistema y hacer girar todo el proceso
de gestión en base a ellas. A la teoría que poco a poco, fue conformando le llamó: Teoría
de la Restricciones (TOC por sus siglas en inglés).
Varios autores tienen más o menos el mismo punto de vista de acuerdo con el significado
de TOC. En la tabla 1.1. se muestran los mismos:
Tabla 1.1. Algunas definiciones sobre TOC de algunos autores
Autor, [año] Planteamiento
Ibarra Mirón [2007] Es un modelo sistémico de producción.
Debernardo [2007] Es una metodología sistémica de gestión y
mejora de una empresa
Escalona Moreno [2007] Es una metodología de gestión viéndose la
empresa como un todo
Fuente: Elaboración propia, previa consulta a los autores citados.
Para que se logre un proceso de mejora continua en la búsqueda de las metas globales
mediante TOC, se deberían seguir los pasos que se exponen a continuación:
1. Identificar las limitaciones del sistema: Localizar aquellos recursos que por su escasa
disponibilidad de capacidad, limitan el rendimiento global del sistema productivo. Una vez
identificados deberán ser explotados al máximo aprovechando toda su capacidad
potencial.
2. Decidir cómo explotar las limitaciones: Significa obtener el máximo rendimiento de la
limitación o recurso limitante, ya sea este un puesto, un centro de trabajo o el propio
mercado; ello implicaría eliminar cualquier causa de tiempo improductivo en el sistema.
3. Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior: En la fase anterior se
establecía explotar al máximo las limitaciones del sistema, ahora hay que subordinar el
resto del sistema a estos recursos que limitan el rendimiento global de la organización, ya
que estos son los que indican el ritmo o tasa de producción y la facturación final. Hay que
sincronizar la producción de los no cuellos de botella en función de la limitación principal.
4. Elevar las limitaciones: Hay que superar las limitaciones marcadas por su falta de
capacidad con el propósito de desaparecerla o de trasladarla en último caso a otro lugar
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del sistema. Es conveniente no precipitarse y realizar este procedimiento en su justo
momento.
5. Si en pasos anteriores se ha roto alguna limitación hay que iniciar el proceso
nuevamente; volver al primer paso: Significa que una vez superada y resuelta la(s)
limitación(es), hay que volver a identificar las nuevas limitaciones del sistema y reiniciar el
ciclo de mejoramiento continuo [Ibarra Mirón, 2007].
Sépase que estos pasos han sido abordados por diferentes autores, quienes en algunos
casos han querido hacer nuevos aportes sobre la base del cambio en la redacción de los
mismos.
Con la TOC se pretende alcanzar la operatividad óptima del sistema, incrementando su
tasa de generación de valor. Para ello también se busca la mejora del tiempo de
respuesta. En cuanto al costo, consigue reducciones del costo unitario real mediante el
aumento de la tasa de generación de valor, es decir las ventas, y la reducción de
inventarios que conlleva la mejora del tiempo de respuesta [Ibarra Mirón, 2007].
La TOC como metodología sería de gran ayuda para la SCM, ya que, viendo la cadena
como un todo da una mejor panorámica de la situación, y principalmente que contribuye a
descubrir las limitaciones del sistema permitiendo hacer girar todo el proceso de gestión
en cuanto a éstas.
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Sistema Tambor – Amortiguador - Cuerda
En la actualidad en cualquier empresa ya sea de producción o de servicio existen
recursos con capacidad restringida, conocidos en algunos casos como cuellos de
botella, ampliamente conocidos en la literatura como tambores, por los cuales se rige la
producción de toda la empresa. Debido a la capacidad restringida de estos las empresas
colocan los también conocidos amortiguadores, que lo mismo de tiempo como de
materias primas y materiales, cumplen la función de proteger la demanda atendida de las
interrupciones a diario asegurando con esto que el tambor nunca se quede sin material. El
tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al
tambor, más el tiempo del amortiguador, es llamado longitud de la cuerda. La unión de
estos tres elementos en su concepción más simple ha dado lugar al sistema Tambor,
Amortiguador y Cuerda (DBR por sus siglas en inglés.
Varios autores como Acero Navarro [2003], Barragán Moreno [2007], Santiago Santiago
[2007], Escalona Moreno [2007] han coincidido con la definición que da Goldratt [1991] de
DBR; definiendo éste como la forma o tecnología de aplicación de la TOC a las empresas
o cadena de éstas.
Este sistema puede traer llevar a beneficios substanciales para en la cadena de
suministros, asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el
mínimo de inventarios, llegando y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente
altas [Escalona Moreno, 2007].
Acevedo Suárez [2007] aborda este tema aunque sin mencionar el término DBR,
planteando que en las empresas o cadenas de estas además de determinar la capacidad,
se determinan la producción posible a través del cuello de botella o recurso con limitación,
definiéndose de esta manera para cada producto cuál es éste.
Este sistema como sistema integrador de OPT y TOC juega un papel importante para la
SCM asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad con el mínimo de
inventarios.
Sistema Justo a Tiempo
La filosofía justo a tiempo (JIT por sus siglas en inglés) está definitivamente muy
orientado al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los
elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo,
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personal y clientes) considerándose ésta una herramienta de mucha ayuda para todo tipo
de empresa [Lefcovich, 2007].
Varios autores como Chase, Aquilano & Jacobs [2000], Schroeder [2005], Ibarra Mirón
[2007], Lefcovich [2003], Ramos Gómez [2007], entre otros, han coincidido de una forma
u otra que esta filosofía, es el sistema de producción que proporciona la parte correcta en
el lugar adecuado y en el momento oportuno.
El sistema JIT como sistema de jalado enfoca su filosofía a la eliminación de actividades
de todo tipo que no agregan valor al producto y/o al servicio, y al logro de un sistema de
producción ágil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos
de los clientes buscando lograr sus principales objetivos, los cuales son:
Atacar las causas de los principales problemas
Eliminar despilfarros
Buscar la simplicidad
Diseñar sistemas para identificar problemas [Lefcovich, 2007].
EL sistema JIT utiliza un sistema de tarjetas llamadas “etiqueta de instrucción” cuya
principal función es hacer de dispositivo de dirección automático que da información
acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios y cómo
transportarlo; todo esto es en busca de un desempeño mejor en la producción.
En la tabla 1.2. se muestran algunas de las ventajas que trae consigo la implementación
de JIT, las cuales se semejan en casi todos sus puntos.
Tabla 1.2. Ventajas del sistema JIT
Según Chase, et al [2000] Según Schroeder [2005]
Utilizar la capacidad total del trabajador Máximo esfuerzo por parte de los trabajadores
Minimizar los tiempos de preparación Reducción de los tiempos de preparación
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Carga uniforme en planta Lograr un mejor equilibrio entre diferentes
procesos
Reducción del inventario Reducción del inventario
Fuente: Elaboración propia, previa consulta a los autores citados.
Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro
Por varios años compañías de punta se han enfocado hacia la gestión y mejoramiento de
la cadena de suministro. Estas han demostrado su éxito a través de las ganancias que
han obtenido y la disminución de los costos de sus productos y/o o servicios. Una de las
herramientas primarias que usan para habilitar estos éxitos es el modelo de Referencia de
Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR por sus siglas en inglés).
El modelo SCOR ha sido estudiado por autores como Calderón Lama & Lario Esteban
[2007], Pérez Campaña [2007], Wondergem [2007]. Todos estos plantean que este
modelo es una herramienta de dirección para buscar un mejor funcionamiento de la
Cadena de Suministro dirigiendo, mejorando y comunicando cada vez mejor sus
actividades o procesos basándose en el acercamiento entre proveedor, productor y
distribuidor proveedor-productor-distribuidor y considerando en detalles además de
considerar todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente de
un cliente.
SCOR, como herramienta de dirección describe las actividades comerciales asociadas
con todas las fases de satisfacer la demanda de un cliente, y puede usarse para describir
cadenas de suministros simples o complejos que usan un cuadro común de definiciones.
Este modelo proporciona un marco que une procesos de negocio, indicadores de gestión,
mejores prácticas y tecnologías en una estructura para apoyar la comunicación entre los
socios de la cadena y mejorar la eficacia de la SCM y de las actividades de mejora de las
cadenas de suministros relacionadas, además de ayudar a las compañías a detectar los
17
problemas de la cadena, identificando según sus objetivos, las mejoras en su actuación, e
impulsando el desarrollo de software de la SCM. Este modelo incluye en toda su
dimensión, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando como
referencia las mejores prácticas y su tecnología asociada.
Por todo lo antes mencionado se hace necesaria la utilización del modelo SCOR para
una mejor SCM, buscando una mejora en la eficacia y eficiencia de la cadena y así en el
NSC, además de contribuir a un mejor funcionamiento en todas sus dimensiones.
Procuración electrónica (eProcurement)
En cualquier empresa o cadena de éstas donde se produzca ya sea un producto y/o
servicio hacen falta los recursos materiales necesarios para estos. Teniendo en cuenta lo
anteriormente planteado esto la mayoría de éstas utilizan Procuración electrónica para
una rápido y efectivo aprovisionamiento. Autores y sitios como Ochoa [2007], smedia
[2007] y eProcurement [2007] concuerdan en que éste es la automatización de procesos
internos y externos relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control
de productos mediante el uso Internet como medio principal en la comunicación cliente-
proveedor.
Los proyectos de esta tecnología tienen como objetivo el ahorro en costos de
abastecimiento, el ahorro en tiempo y el ahorro en transacción de las empresas, y
contribuyendo también contribuyen a hacer más eficiente el proceso total de compras,
estableciendo una aplicación Web que resuelva vicios o barreras existentes, o aporte
valor a los medios de compras ya establecidos en la compañía [smedia, 2007].
Es una tecnología relacionada con la SCM. Entre sus principales características se puede
mencionar la utilización de información de requerimientos, inventarios, material en
tránsito, entre otros, desplegados a través de una página de Internet. El flujo de
información se realiza en tiempo real, y permite conocer los datos al instante de
producirse algún cambio en las variables.
Entre las ventajas de eProcurement se encuentran:
El acceso desde cualquier punto en donde exista servicio de Internet sin importar
las distancias geográficas, o estar fuera de las instalaciones de la empresa.
18
Cuenta con acceso restringido al personal que previamente ha sido autorizado por
cliente y proveedor para intercambiar información; esto es muy importante para mantener
la protección a la información estratégica del negocio y cumple con los parámetros
establecidos en las relaciones negocio a negocio.
Genera una significativa reducción de costos en un periodo de tiempo corto
después de su implementación.
Esta reducción de costos es consecuencia de los factores siguientes:
Disminución en los niveles de inventario de materia prima en base a necesidades
reales de cliente.
Eliminación de excesos.
Cumplimiento de los planes de producción.
Reducción de gastos originados por transportación aérea del material [Ochoa,
2007].
Esta tecnología se pudiera integrar a ERP ya que las dos son tecnologías y ERP como
software integrador de toda la información de la cadena ayudaría al proceso de toma de
decisiones a la hora de hacer uso de la procuración electrónica, ya sea para comprar o
informar a los clientes acerca los productos y/o servicios que se realicen en la empresa o
cadena de estas.
Sistema de Respuesta Eficiente al Cliente
Para la mayoría de las empresas o cadenas de éstas, hoy día el principal objetivo es
satisfacer las necesidades de los clientes existentes y tratar de atraer nuevos ya que
éstos significan en términos de finanzas para las empresas, sus propios ingresos. En
busca de lograr un NSC alto se utiliza el sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor
(ECR por sus siglas en inglés).
Artículos publicados por algunas organizaciones como ILO [2000], GS1Chile [2007]
definen un sistema de Respuesta Eficiente al Cliente como un sistema donde
primeramente fija el precio del producto o del servicio (precio necesario para lograr un
19
buen NSC) y de acuerdo con este entonces se hace las planificaciones y se toman las
estrategias necesarias para obtener el mayor beneficio posible disminuyendo los costos
del sistema.
Con la implementación de ECR se busca aumentar la eficiencia de la cadena de
abastecimiento en su totalidad, en lugar de potenciar puntualmente alguno de sus
componentes. El objetivo final de ECR consiste en integrar los procesos logísticos y
comerciales, pasando de un esquema push (empujar) - donde los industriales fuerzan el
ingreso de los productos a los canales comerciales - a un esquema pull (jalar), en el cual
se responde a la demanda real del consumidor, logrando así una maximización de su
satisfacción y una reducción de los costos totales de operación.
Para lograr sus objetivos, al decir de los autores consultados y citados previamente, ECR
se basa en cuatro estrategias:
La reposición o reaprovisionamiento eficiente, mediante la cual se provee el
producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta y
de la forma más eficiente posible.
Surtido eficiente mediante el cual se asegura que la sala de venta tenga el surtido
necesario para maximizar la satisfacción de los consumidores, usando eficientemente el
espacio disponible para incrementar la rentabilidad de proveedores y detallistas.
Promociones eficientes, mediante las cuales el flujo de los productos a través del
sistema se ajusta a la demanda del consumidor, produciendo mejoras sustanciales en la
eficiencia de la producción, almacenamiento en bodegas y transportes, con un nivel de
inventarios de promociones mucho menor.
Introducción eficiente de productos mediante la cual se busca desarrollar e
introducir nuevos productos que satisfagan mejor las necesidades y deseos de los
consumidores, trabajando conjuntamente detallistas y proveedores. El desarrollo de
nuevos productos y/o servicios es uno de los procesos de creación de valor más
importantes en toda industria.
La implementación de ECR trae algunos beneficios dentro de los cuales están: mayor flujo
v/s menor inventario
Mayor nivel de servicio de proveedores
20
Confianza y colaboración entre socios comerciales
Optimización del tiempo de los compradores y vendedores
Reducción de los costos operacionales (capital de trabajo, administración,
distribución, almacenamiento, entre otros)
Mayores ventas
Optimización del tiempo de los vendedores
Promociones más eficientes
Mayor rentabilidad del espacio de ventas
Mayor disponibilidad y mejor surtido de productos
Menores precios
Productos más frescos y en mejor estado
Ventas de acuerdo a demanda de los consumidores [gs1 chile, 2007]
ECR como sistema sería de gran ayuda para SCM ya que éste daría una vista general de
lo que se desea hacer en la cadena, ayudando a un entender mejor el producto y/o bien
que se va a producir además de apoyar al proceso de toma de decisiones.
Indicadores claves de metas y de desempeño
Siempre que se realiza una tarea se trata de buscar una forma de medir los resultados
para saber cómo se está trabajando y mejorar en un futuro; y las empresas o cadenas de
éstas no están exentas a esto. Lo son en este caso los indicadores claves de metas y
desempeño. Después de definidos los productos y/o servicios a producir se deben de fijar
las metas u objetivos en función del bien y/o servicio que deseen los clientes. Para la
definición de estas se aplican los indicadores claves de de metas y para medir el
desempeño se aplican los indicadores claves de desempeño.
Según Van Grembergen & De Haes (2005), Cueto (2008) y el sitio de Gestión del
Proceso de Negocio (BPM por sus siglas en inglés) los indicadores claves de metas (KGI
21
por sus siglas en inglés) no son mas que las herramientas o proceso mediante la cual se
definen las metas y métricas para estos.
Teniendo en cuenta a los autores y sitios anteriormente citados se puede afirmar que se
recomiendan estos indicadores fáciles de medir y de entender en función de detectar
desviaciones o de confirmar resultados significativos respecto al objetivo de control. Estos
indicadores juegan un papel fundamental para la dirección de la cadena en el proceso de
toma de decisiones, teniendo en cuenta la información que se puede interpretar a través
de estos.
Varios sitios como 12manage [2007], SKF [2007] y Reh [2007] definen los indicadores
claves de desempeño (KPI por sus siglas en inglés) como la herramienta mediante el cual
se mide el desempeño del factor crítico de éxito, coincidiendo estos con el concepto dado
por sus creadores2.
Con base en los sitios anteriormente citados se puede decir que estos indicadores pueden
ser financieros o no financieros cubriendo un amplio rango de factores que incluyen:
tiempo y costo de paradas planeadas y no planeadas, disponibilidad y eficiencia de la
planta, costos de mantenimiento y productividad. Es importante repasar los KPI
periódicamente para determinar si estos realmente conducen el negocio, y si lo están
conduciendo en la dirección deseada. En la tabla 1.3 se muestran algunos indicadores de
desempeño.
Es útil entender que se pueden distinguir, cuanto menos 3 niveles para expresar los
planes de cualquier organización:
1. Visión/Misión. Expresa la razón básica por la cual una organización se funda y continúa su
existencia.
2. Metas estratégicas. Expresa cuál debe ser el enfoque de la organización de modo tal que
pueda seguir con éxito, su visión.
3. Objetivos. Las metas estratégicas son, por su propia naturaleza, expresiones de alto nivel
y grandes ideas. Estas metas deben ser desdobladas en otras más concretas y
específicas, o sea en objetivos. [GS1 chile, 2007]
2 los indicadores de desempeño claves fueron creados por D. Ronald Daniel y Jack F.
Rockart [Walter, 2007]
22
Es importante destacar que estos indicadores aportarían mucho a la SCM ya que
mediante el repaso periódico de estos se obtendría una visión y situación en la que se
encuentre la cadena en el momento en que se apliquen estos indicadores, siendo de gran
ayuda para la toma de decisiones. Además
Gestión por procesos
En muchas empresas de hoy día el tecnicismo y un falso sentido de la especialización
individual, junto con la competencia interna y la jerarquización feudal, han llevado a sus
integrantes a estar orientados a su tarea personal ya que cada cual se siente orgulloso de
su trabajo desde el punto de vista técnico y, lo demás, no importa. La gestión tradicional
ha estado orientada al efecto, el beneficio, olvidando su principal causa inmediata: Contar
con clientes satisfechos y fieles. Cada persona concentra su esfuerzo en la tarea que
tiene asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones
recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo.
Tabla 1.3. Ejemplos de Indicadores Claves de Desempeño
Indicador Expresión de cálculo
Índice de
satisfacción del
cliente externo
I.S.C.E. = Pej * Vaej
Pej: Peso conferido al atributo esencial (e) por el cliente (j).
Vaej: valor esencial que toma el atributo (e) para el liente (j)
Índice de
satisfacción del
cliente interno
I.S.C.I. = Pej * Vaej
Pej: Peso conferido al atributo esencial (e).
Vaej: valor que toma el atributo.
Ventas por
eslabón Vt = (Ventas del Período / dias del período) / Promedio de eslabones
Indicadores de
explotación de los
medios de
transporte
Ej = Edj / tc = ( E ji * ti) /  ti
Edj: Equipos - días j
tc: Tiempo del período total analizado
Eji: Cantidad de equipos j durante el período i.
ti: tiempo que abarca el período i.
Donde j = e, t, i, r
e: Existentes
t: trabajando
i: inactivos
r: reparación
23
Indice de Compra Ic = Costo de Ventas / Compras
Rotación de los
inventarios (RI) RI = Costo de Venta / Inventarios promedios
Ciclo de Rotación
de inventarios
(CRI)
CRI (días) = (360 días / año ) / RI
Tiempo de Ciclo TC = Ta + Tp + Td
Donde
a: aprovisionamiento
p: producción
d: distribución
Rentabilidad(RN) %RN = G / (FBP * MRN)
Donde
G: ganancia de la producción mercantil
FBP: el fondo básico productivo
MRN: Medios de Rotación Normados
Eficiencia
Económica (E) E = Ganancia promedio / Valor de la inversión
Ganancia (G) G = Ingresos - inversión
Costo de
Producción (Cp) Cp = V + F
Donde
V: costo variable
F: costo fijo
Efectividad (Efc) Efc = Hacer lo correcto + Hacer las cosas lo mejor posible
( eficiencia) (Eficacia)
Costo del ciclo de
vida útil (CCVU) CCVU = P + Cd + Ct + Cm ± Cr
Donde:
P: Precio del producto
Cd: Costo de las devoluciones
Ct: Costo de transporte
Cm: Costo de Mantenimiento
Cr: Costo de reciclaje
Fuente: Elaboración propia sobre la base de los autores citados
Varios artículos publicados, como por ejemplo del grupo Kaizen [2006], de Rey Reteiro
[2007] y del Centro Español de Gestión y Control de la Calidad [2007] plantean que la
gestión por procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los
procesos.
24
La Gestión por Procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de
procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la
Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se
desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las
partes interesadas, buscando hacer una mejor compatibilidad de la satisfacción del o de
los clientes con mejores resultados empresariales.
Además de lo anteriormente mencionado la gestión por procesos concentra la atención en
el resultado de los procesos no en las tareas o actividades ya que hay información sobre
el resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al proceso
global; lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea
personal (deber).
El principal objetivo de la gestión por proceso como sistema de gestión de calidad es
aumentar los resultados de la Empresa a través del logro de niveles altos de satisfacción
de sus clientes, logrando incrementar la productividad a través de:
Además de incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma que a éste le
resulte agradable trabajar con el suministrador.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea
fácil de percibir por el cliente [Rey Peteiro, 2007].
Las diferencias entre organizaciones por procesos y la organización funcional tradicional
se muestran en la tabla 1.1.
Tabla 1.1. Diferencias entre la organización por procesos y la funcional tradicional.
Aspecto a comparar Gestión por funciones Gestión por procesos
¿Cómo se organizan? Por departamentos
especializados Por procesos naturales
¿Que se mide? Productividad y cumplimiento
de desempeño
Competitividad y compromiso
con los resultados
¿Qué se preguntan para
trabajar? ¿Como mejorar la tarea? ¿Qué tareas hacer y para
qué?
25
¿Qué se ve? Burocracia – formalismo Flexibilidad - cambio -
innovación
Jefes Jefes funcionales Responsables de procesos
¿La toma de decisión es? Centralizada Parte del trabajo de todos
[Fuente: Elaboración propia, previa consulta a los autores citados]
26
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Autores: Ing. Andrey Vinajera Zamora
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Vinajera Zamora Andrey. (2010, octubre 21). Los sistemas de producción en la gestión de la cadena de suministro. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/los-sistemas-de-produccion-en-la-gestion-de-la-cadena-de-suministro/
Vinajera Zamora, Andrey. "Los sistemas de producción en la gestión de la cadena de suministro". GestioPolis. 21 octubre 2010. Web. <http://www.gestiopolis.com/los-sistemas-de-produccion-en-la-gestion-de-la-cadena-de-suministro/>.
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Vinajera Zamora, Andrey. Los sistemas de producción en la gestión de la cadena de suministro [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/los-sistemas-de-produccion-en-la-gestion-de-la-cadena-de-suministro/> [Citado el 30 de Mayo de 2015].
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