Los Gurús de la Administración y la Calidad y sus aportes

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Los gurús de la administración y sus aportaciones
En algunos casos por estudios muy precisos y aportaciones sobresalientes
se puede reconocer el nacimiento de una corriente, disciplina o pensamiento
administrativo, algunos autores son seguidores y otros son seguidos, criticados o
refutados, sin embargo con ello traen una nueva visión de la administración que se
ajusta a su época y situación para la cual la desarrollaron. Con esa perspectiva se
presente este artículo, con los autores sobresalientes de cada una de las
corrientes administrativas.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
(1856-1915)
Shop Management (1903) Principles of Scientifi c Management (1911) Testimony
before the Special House Committee (1912)
Conocido como “el padre de la administración científica”. Su máxima
preocupación era incrementar la productividad a través de la aplicación del método
científico, lo que resultaría en una mayor eficiencia en la producción y un pago
mayor a los trabajadores. Sus principios enfatizaban la utilización de la ciencia, la
creación de armonía y cooperación entre los grupos, el logro de la máxima
producción y la oferta de desarrollo a los trabajadores.
Taylor desarrolla principios de la administración los cuales le dan atribuciones y
responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. La necesidad de desarrollar una verdadera ciencia de las tareas,
actividades y funciones. Para Taylor uno de los problemas que emergen y
que influyen negativamente sobre la productividad y la marcha
organizacional tiene que ver con que aquellos que gerencian no saben ni
tampoco pueden llegar a determinar lo que es “una justa y equitativa
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jornada de trabajo”. Esto tiene como consecuencia que el trabajador no
sabe que es lo que se espera de él por un lado y también tiene otro
componente que afecta el arreglo organizacional y en especial la
continuidad efectiva de la relación entre superior y el subordinado, ya que el
gerente tiene “posibilidades ilimitadas para quejarse, castigar y reprimir las
acciones de los subordinados. Este tema ha sido tratado en el tiempo,
relacionado con la carrera de las personas dentro de las empresas, por el
Dr. Donald Cole en un trabajo monumental. Más tarde para estudiar las
implicancias de esto en Latinoamérica, y sobre la base del trabajo original
del Dr. Donald Cole, esta problemática se trata en detalle en el libro del Dr.
Donald Cole con Eric Gaynor Butterfield titulado: Suicidio Profesional o
Asesinato Organizacional.
2. La importancia del proceso de reclutamiento y selección de personal y
posterior desarrollo de carrera de los mismos. Taylor pone especial énfasis
en seleccionar solamente a aquéllas personas que reúnan los requisitos
físicos e intelectuales necesarios para hacer el trabajo bajo niveles de
producción óptimos. Y esto debe hacerse antes de que ingrese a la
empresa. Tenemos múltiples ejemplos de cómo herramientas psico-
técnicas “modernas” en muchos casos no tienen en cuenta esta simpleza a
que hace referencia Taylor, pero que es de una enorme contundencia en
cuanto a su impacto en la productividad y eficiencia organizacional. Ahora
bien, una vez que el empleado ingresa a la empresa, de allí en adelante es
el superior el que debe entrenar al subordinado en una forma diaria y
sistemática hasta convertirlo en un trabajador de “primera clase”. El
superior tiene ésta responsabilidad de desarrollar a sus
subordinados ofreciendo oportunidades de crecimiento dentro de la
empresa con el propósito de que el trabajador “pueda hacer el trabajo al
nivel más alto y también más rentable”, lo cual los calificaría como personas
de “primera clase”.
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3. La complementariedad entre los puntos anteriores. Esto permite alcanzar
según Frederick Taylor una revolución mental y hace hincapié en un hecho
que no es usualmente tenido en cuenta pero que el ha advertido en los
inicios de las grandes empresas: la mayor resistencia a la aplicación de los
principios de la administración científica usualmente no proviene de los
trabajadores. Es la gerencia la que muchas veces se resiste a tener en
cuenta la ciencia de la forma de trabajar; al final de cuentas es más cómodo
sentarse y no establecer estándares de producción para los demás ya que
en caso de que su unidad o departamento a su vez tampoco lo satisfaga,
siempre tiene un motivo, una explicación y una persona que es “la causa
del problema y de la ineficiencia”. Taylor ha observado que por lo general,
cuando las personas pueden ganar más dinero, por lo general quieren
aprender nuevas formas de aprender qué hacer para ser más productivos.
4. Es absolutamente indispensable que la gerencia desarrolle mecanismos
que fortalezcan la cooperación de ellos mismos con los subordinados. El
trabajo del gerente tiene que ver con la administración científica lo que
implica la necesidad de estudiar los tiempos de producción, materiales a ser
usados, el costo de los mismos, el equipamiento necesario, un detalle de
los procedimientos y prácticas a ser realizadas por el subordinado, como
así también los estándares de calidad. Una vez determinados estos debe
transmitirse toda la información necesaria a los subordinados para el
cumplimiento de las tareas y esto debe hacerse a través de una supervisión
directa e íntima. Es imposible ponerlo en términos más claros y simples que
lo que lo hace Taylor: toda acción a ser desarrollada por un subordinado
debe seguir indefectiblemente algo que ha hecho antes el superior (es claro
que debe planear pero Frederick Taylor era un pragmático de primer orden
y por eso pone énfasis en algo que ha hecho antes el superior; esto lo haría
a Taylor un precursor más allá del Coaching, pues trabaja sobre el
modelaje). Como resultado de esta relación íntima, una estrecha e íntima
supervisión, la notoriedad para los subordinados del uso de una
administración científica de parte del superior, se obtiene mayor
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cumplimiento disciplinario y se reduce el conflicto natural de ambientes no-
científicos en la empresa.
Henry L. Gantt
(1900)
Entregado a la selección científica de los trabajadores y la “cooperación
armónica” entre la mano de obra y la administración. Desarrolló la gráfica Gantt
Enfatizó la necesidad del entrenamiento.
Gantt nació en Calvert County, Maryland, E.U.A. Se graduó de la McDONOGH
School en 1878 y luego pasó a la Universidad Johns Hopkins. Trabajó como
profesor y dibujante antes de convertirse en ingeniero mecánico. En 1887, se
incorporó a Frederick W. Taylor en la aplicación de los principios de la
Administración Científica con su trabajo en Midvale Steel y Bethlehem Steel
(Donde trabajo con Taylor hasta 1893). En su carrera como consultor (después de
la invención del diagrama de Gantt) disó el sistema de bonos de tareas y
sistema de pago de salarios y otros métodos de medición de la eficiencia y
productividad de los trabajadores.
Algunas de las contribuciones más importantes de Henry Gantt son las siguientes:i
1. El diagrama de Gantt: Todavía aceptado como una importante herramienta
de gestión, proporciona un calendario gráfico para la planificación y control
del trabajo, y el registro de los progresos hacia las etapas de un proyecto.
El cuadro tiene una variación moderna, en la Técnica de Revisión y
Evaluación de Programas (PERT).
2. Eficiencia industrial: La eficiencia sólo puede ser producida por la aplicación
del análisis científico a todos los aspectos del trabajo. La función de gestión
industrial es el de mejorar el sistema mediante la eliminación de desperdicio
y los accidentes.
3. El Sistema de Bonos de Tareas: Vinculó la prima pagada a los
administradores con la efectividad de la capacitación a sus trabajadores.
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4. La responsabilidad social de las empresas: En su opinión, las empresas
tienen obligaciones para con el bienestar de la sociedad.
Frank y Lillian Gilbrethn
(1900)
Frank es principalmente conocido por sus estudios de tiempo y movimiento.
Lillian, una psicóloga industrial, se centró en los aspectos humanos del trabajo, así
como en el entendimiento de las personalidades y las necesidades de los
trabajadores.
Los trabajos de Frank Gilbreth y Lilian Moller son relevantes por varios
motivos. Gracias a sus investigaciones se originó una interpretación del estudio de
desplazamientos y de la relevancia que tiene el aumentar la producción
reduciendo el esfuerzo realizado. Quizá sea todavía más relevante, sin embargo,
la importancia dada en su obra a la relación entre las ciencias de la dirección y las
sociales.
Frank Gilbreth se interesó básicamente por la nueva área del análisis de
desplazamientos, estudiando campos que iban desde la albañilería hasta los
procedimientos quirúrgicos, el béisbol profesional y el golf. A su obra Motion
Study(Estudio de desplazamientos), publicada en 1911, le siguió Applied Motion
Study(Estudio aplicado de desplazamientos) en 1917. A Frank Gilbreth se debe
una categorización de los desplazamientos manuales en diecisiete divisiones,
denominadas Therbligs (término que proviene de deletrear "Gilbreth" al revés,
trasponiendo la th) o, lo que es lo mismo, unidades básicas de producción.
Psicóloga y experta en formación profesional, su esposa Lilian Moller fue de las
primeras en estudiar la nueva área de psicología industrial. Su obra The
Psychology of Management (La psicología de la dirección), publicada en 1916 y
centrada en el análisis de los factores humanos en la industria, fue una aportación
pionera y de gran trascendencia en este campo.
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TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OPERACIONES
Henri Fayol
(1916)
Administration Industrielle et Genérale
Quizá el verdadero padre de la moderna teoría de la administración sea el
industrial francés Henri Fayol. Como se había percatado de la falta de principios
de administración y un método para enseñarla, señaló 14 principios, sobre los
cuales afirmó que no son absolutos, sino flexibles y que debían aplicarse aunque
cambiaran las condiciones.
Veamos algunos de esos principios.
1. Autoridad y responsabilidad. Fayol explicaba que autoridad y responsabilidad se
relacionan y que la segunda venía con la primera. Pensaba que la autoridad era
una combinación de factores formales, los que proceden de la posición que ocupa
el administrador, y factores personales, “compuestos de inteligencia, experiencia,
valía moral, historial de servicios, etcétera”.
2. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de
sólo un superior.
3. Escalafón. Fayol lo consideraba una “cadena de mando” que iba de las ? las
directivas a las más bajas y que, aunque no debía saltarse innecesariamente,
debía ser abreviada cuando fuera perjudicial seguirla de manera escrupulosa.
4. Espíritu de grupo. Se trata del principio de que “la unión hace la fuerza”,
además de ser una extensión del principio de la unidad de mando.
Fayol subrayaba la necesidad de trabajar en equipo y la importancia de
comunicarse para este efecto. Fayol consideraba que los elementos de la
administración eran las funciones de planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar.
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CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO
Hugo Münsterberg
(1912)
Aplicación de la psicología a la industria y la administración.
La concepción filosófica de Münsterberg está influida por el idealismo voluntarista
de Fichte. En su principal obra filosófica, Filosofía de los valores (1908), intenta
una síntesis entre el idealismo filosófico y la contemporánea filosofía de los
valores. En el ámbito de la psicología desarrolló una teoría de la acción de la
conciencia muy afín al conductismo.
En los últimos años se dedicó sobre todo a la psicología aplicada. Hizo
aportaciones en el campo de la psicología jurídica en relación al problema de la
fiabilidad de los testimonios, y también en el campo de la psicología industrial,
elaborando un test de capacidad profesional. Entre sus obras se
encuentran Contribuciones a la psicología experimental (1889-1892), Rasgos
fundamentales de la psicología (1900),Psicología y eficacia industrial (1911).
Walter Dill Scott
(1911)
Aplicación de la psicología a la publicidad a la mercadotecnia y al personal.
Es demasiado difícil fijar una fecha para la fundación de cualquier disciplina, sin
embargo, es probable que la psicología se iniciara el 20 de diciembre de 1901.
Fue ese día cuando el doctor Walter Dill Scott, psicólogo de la universidad North
Western pronuncio un discurso, analizando las posibilidades de aplicación de
los principios psicológicos al campo de la publicidad. A eso siguió una serie de 12
artículos que se combinaron subsecuentemente, en 1903, en un libro titulado The
Theory of Adversitising, sin duda el primer libro que implicaba la aplicación de la
psicología al mundo de los negocios. Scott quien posteriormente llego a ser
presidente de dicha universidad, publico otros libros sobre el mismo tema, en los
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años que siguieron. También escribió varios libros en los que trataron de hacer
que la psicología influyera en el campo más amplio de los negocios en vez de
hacerlo solamente en de la publicidad. ii
Max Weber
Teoría de la burocracia.
El modelo de Weber es absolutamente formal y rígido. La autoridad está
determinada por los puestos y no por las personas y todas las relaciones que fija
entre las personas son las formales, olvidándose del individuo y de sus
comportamientos. Así Weber transformó el concepto clásico de autoridad en uno
de tipo legal, con el transcurso del tiempo estas reglas terminan formalizándose en
normas legales que habrían de determinar la base a la convivencia social, política
económica... Estas autoridades son las que conforman la estructura de las
organizaciones. Weber fue el primer sociólogo que estudió las organizaciones de
acuerdo a modelos ideales de comportamiento y desarrolló un modelo burocrático,
el cual consideraba aplicable a las sociedades capitalistas como así también a las
de tipo socialista.
Define a la burocracia como un sistema de oficinas que se caracteriza por las
demoras o impedimentos y que en la mayoría de los casos se relaciona con
actividades del Estado. Determina que puede ser mejorado si se cumple con un
modelo ideal de burocracia que cuente con las siguientes características
a) Máxima división del trabajo b) Jerarquía de autoridad c) Determinación de
reglas d) Administración imparcial e) Seguridad en el trabajo f) Diferenciación clara
de los bienes.
Considera que cuando una organización respeta el modelo ideal de
burocracia se puede mejorar la eficiencia logrando que un gran número de
personas puedan desempeñar adecuadamente su trabajo y que los que sean
utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados con gran eficiencia.
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Sus estudios tuvieron gran influencia pero la crítica más grande que se
hace, es que siempre considesituaciones empresariales y personales ideales,
"pero no existe lo ideal".
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger
(1933)
Elton Mayo, F. J. Roethlisberger y otros emprendieron los famosos
experimentos en la planta en Hawthorne de la Western Electric Company, entre
1927 y 1932. Antes, de 1924 a 1927, el Consejo Nacional de Investigación realizó
un estudio en colaboración con la Western Electric para determinar el efecto de la
iluminación y otras condiciones en los trabajadores y su productividad.
Los investigadores encontraron que cuando la iluminación se aumentaba o
se disminuía, mejoraba la productividad del grupo de prueba y habían decidido
declarar el fracaso total del experimento, pero Elton Mayo, de Harvard, percibió
algo inusitado y con Roethlisberger y otros, prosiguió la investigación.
Lo que Mayo y sus colegas vieron, parcialmente basados en ideas
anteriores de Pareto, iba a tener un efecto drástico en el pensamiento
administrativo. Cambiar la iluminación del grupo de prueba, alterar los periodos de
descanso, acortar la jornada laboral y variar los sistemas de pago de incentivos no
explicaban los cambios de la productividad. Mayo y sus investigadores llegaron a
la conclusión de que la causa estaba en otros factores. En general, encontraron
que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales como la
moral, relaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo (el
“sentimiento de estar en un grupo”) y buena administración, una forma de
gestionar que entendiera el comportamiento de las personas, sobre todo en grupo,
y lo canalizara mediante habilidades de trato social como motivar, aconsejar, dirigir
y comunicar. Este fenómeno, generado cuando se presta atención a la gente, se
conoce ahora como el “efecto de Hawthorne”.
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TEORÍA DE SISTEMAS
Chester Barnard
The Functions of the Executive (1938)
Chester Barnard define a las organizaciones como sistemas de cooperación
para el logro de objetivos compartidos por dos o más individuos. Incorpora el
análisis de las instituciones como uno de los factores sociales presentes en la
situación total, tanto de las organizaciones como de los individuos que las
conforman. La existencia y permanencia de las organizaciones dependerá de la
consideración de esos factores sociales, sea como limitantes o no limitantes de las
acciones que se emprendan para que la organización alcance sus propósitos.
Aclara que en la terminología que adopta, los factores sociales operan sobre el
individuo desde los diversos sistemas cooperativos en que participa, como desde
otras relaciones sociales.
Barnard explora temas del cambio, conflicto y competencia entre
organizaciones e instituciones al observar que los individuos simultáneamente
participan en varias organizaciones formales que les exigen la aportación de sus
capacidades y voluntad. Por ello, su permanencia se encuentra constantemente
amenazada, tanto si cumplen sus propósitos como si no los cumplen; si los
cumplen, porque se quedan sin razón de existir una vez logrado el objetivo; si no
los cumplen, porque pierden la legitimidad en su entorno lo que les dificultará
contar con los suministros que requieren para continuar operando. Además, los
individuos al interactuar unos con otros modifican los motivos que originalmente
los llevaron a decidir cooperar con la organización. Todo eso obliga a la
organización a cambiar para permanecer mediante el ajuste de sus propósitos a
las transformaciones de su situación total; tal ajuste es una de las funciones de los
elementos dirigentes: la reformulación continua de objetivos comunes a todos los
miembros que cooperan en la organización para que ésta adquiera o mantenga
legitimidad ante su entorno social y de esta manera sus contribuciones a esa
sociedad sean adecuadamente retribuidas.
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SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO
ADMINISTRATIVO MODERNO.
Peter F. Drucker
(1974)
Con 31 libros escritos traducidos a veinte idiomas diferentes, tenía que ser
un pensador ecléctico para una ciencia arte ecléctica como la administración el
que fuera su gurú más destacado del siglo XX. Nadie es profeta en su tierra y así
Drucker siendo austriaco de origen y periodista de profesión, más no
administrador, representa el pensamiento de una era plena de cambios en todos
los ámbitos del comportamiento organizacional; primeramente en los Estados
Unidos de Norteamérica y posteriormente a nivel mundial.
Libre pensador, amante de la simplicidad, observador incansable y visionario que
rayaba en lo profético, Drucker maneja desde el concepto de la descentralización
administrativa en sus inicios como asesor en General Motors hasta las
comunidades de aprendizaje de nuestros días. Sus innumerables aportaciones a
la administración rayan en su pensamiento pleno de filosofía considerándola ni
ciencia ni arte sino una profesión.Para mi en lo personal Peter Drucker es un icono
que me guía en los inicios de una carrera en ciernes como era la de
Administración en los 70´s, lo leí desde entonces, tal vez no lo comprendía en toda
su dimensión, pero siempre lo considere como lo que fue y será el Administrador
de los Administradores. ¿Por qué esta denominación? Peter Drucker a través de
sus escritos y como libre pensador en el tema, generó toda una corriente que en
su mismo tiempo no fue del todo comprendida:
Lo que un buen administrador hace: Tiene que buscar y encontrar oportunidades,
debe definir sus estrategias y de esa forma poder operar. Enfócate más en las
oportunidades que en los problemas.
Administrar lo sico: la inflación, la liquidez, la productividad y el costo de
mantenerse en el negocio. Además de conocer y manejar a la población y a su
dinámica.
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La habilidad de encontrar patrones entre aparentes disciplinas diferentes.
Nunca digas “yo” di “nosotros”
Descentralización y “pérdida de control” cuando existían sociedades en sistemas
completamente centralizados.
El poder de las personas y de sus conocimientos cuando aún y tristemente -, en
nuestros días somos consideradas las personas como “spendables” o
“gastables”, fácilmente sustituibles por programas de cómputo o por otras
personas “más baratas” o más jóvenes.
Atraer y mantener al talento son dos de las funciones más importantes de un buen
administrador.
El hacer que las organizaciones realmente pensarán en su razón de existir o de
ser.
No has decidido nada hasta que no hayas encontrado la forma de implementarlo.
La responsabilidad social de las corporaciones.
El aprobar al libre mercado más no al capitalismo.
Enfócate en tu cliente, las organizaciones exitosas cubren las necesidades de sus
clientes.
La importancia de las relaciones y sus interrelaciones en la formación de
comunidades más allá del yo y (o) del nosotros.
Las comunidades de cooperativas.
W. Edwards Deming
Introdujo el control de calidad en Japón.
Su filosofía se basa en descubrir mejoras en la calidad de los productos y
servicios. Decía que A MAYOR CALIDAD, MENORES COSTOS = MAYOR
PRODUCTIVIDAD.
La Base de su filosofía esta estructurada por los siguientes aspectos:
Descubrir mejoras: Productos/Servicios.
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Reducir Incertidumbre y variabilidad en los procesos.
Para poder evitar variaciones propone un CICLO
A mayor Calidad Mayor Productividad.
La administración es la responsable de la mejora de la Calidad
Y como su ciclo es parte de la base de su filosofía vamos a saber un poco más de
ello.
El Ciclo de Deming
El Ciclo de Deming es una metodología de mejoras. Se conocía como el
Ciclo de Shawhart en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le cambiaron al
nombre de Ciclo de Deming.
El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar planes de mejora de calidad a
cualquier nivel ejecutivo u operativo y es una estrategia de mejora continua.
Este ciclo es conocido como:
El ciclo de Deming
El ciclo de la Calidad
Espiral de mejora continua.
Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la aplicación de
los conocimientos".
Este ciclo está estructurado en cuatro aspectos a realizar:
Planear: Establecer objetivos y método para alcanzarlos ¿Qué hacer? ¿Cómo
hacer?
Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo planeado
Verificar: Evaluación del desempeño
Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la Próxima vez
Para retroalimentar este tema del Ciclo PHVA a continuación puedes ver este
video.
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Deming no sólo habló de este ciclo sino también expone 14 puntos de la alta
administración para lograr calidad, productividad y posición competitiva, estos son
los siguientes:
1. Crear una Visión de futuro y comprometerse con ella
2. Aprender a vivir la nueva filosofía de la calidad
3. comprender con el propósito de inspección y su función en el mejoramiento de
procesos y la reducción del costo.
4. Dejar de tomar decisiones usando como único parámetro el precio.
5. Mejorar de manera constante, y siempre, los sistemas de producción y de
servicio.
6. Formalizar entrenamiento de todo el personal.
7. Sustituir la supervisión tradicional por un liderazgo efectivo.
8. Eliminar el miedo y sustituirlo por la confianza y un clima de innovación.
9. Optimizar y enfocar el trabajo en equipo hacia los objetivos del negocio.
10. Dejar de usar eslóganes y exhortaciones para motivar a los trabajadores.
11. Eliminar las cuotas numéricas y la administración de objetivos.
12. Remover los obstáculos que impidan al empleado sentirse orgulloso de su
trabajo.
13. Promover la educación y el mejoramiento personal.
14. Asegurar que todo lo anterior se realice
Estos son los pasos que Deming expuso y que hacen que una empresa se
desarrolle y por lo tanto sea altamente competitiva, no sólo funciona en la empresa
sino también en la vida diaria de las personas, con el ciclo PHVA y estos pasos
puedes tener una vida llena de éxitos y puedes planear a futuro.
Además de estas estrategias Deming mencionaba a lo que le lla "Las Siete
Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban la competitividad de
las organizaciones de su país.
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1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.
2. Énfasis en las utilidades de corto plazo
3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación
4. Inestabilidad de rotación de la alta Administración
5. Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos por reclamaciones de Garantía.
Laurence Peter
(1969)
Observó que, al final, la gente es promovida a niveles en los que es
incompetente.
Como conclusión de sucesivos trabajos de campo en un rango muy grande
de organizaciones e instituciones Peter Lawrence observa ineficiencia por doquier
y se dedica a examinar el motivo de la misma (como señalara Eric Gaynor
Butterfield: “De lo único que podemos estar seguros en este mundo, es que la
ineficiencia está democráticamente distribuida”, apoyada en un principio propio de
organización y métodos que sugiere “Para qvamos a hacer las cosas ciles y
sencillas... si las podemos hacer difíciles y complicadas”.
Por un lado las organizaciones verbalizan, se orientan y también toman acciones
con el propósito de aumentar su performance dentro de su propia estructura
organizacional que usualmente es piramidal y que, por lo tanto, está apoyada en
un sistema de jerarquías. A su vez el sistema de jerarquías se apoya en uno de
sus principios básicos que sostiene que los mayores y mejores conocimientos,
destrezas, habilidades y competencias están concentradas al tope de la
organización, y que para lograr esto, el sistema de promociones dentro de la
empresa se basa en elegir a la persona que se desempeña más eficazmente en
una posición jerárquica para promocionarla al puesto superior.
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Y aquí viene uno de los corolarios de este creativo canadiense Peter Lawrence:
“En el transcurso del tiempo todos y cada uno de los puestos y roles
organizacionales son ocupados por un empleado que es incompetente para el
desarrollo de sus funciones.” Y esto lo hacen los participantes organizacionales
hasta alcanzar una meseta que el mismo denomina “Peter´s Plateau” en el cual el
Coeficiente de Promoción equivale a 0.
La pregunta que surge entonces es la siguiente: ¿ Cómo hacen las empresas y
organizaciones para hacer los trabajos que deben hacer? Y la respuesta que
provee Lawrence sugiere que los trabajos dentro de estas organizaciones es
realizado por aquellos que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia (se
mantienen en sus puestos y no han sido promocionados). Respecto del concepto
y práctica de promoción Lawrence sugiere que cuando se refiere a las mismas
toma en cuenta solamente las promociones que son genuinas, y que las “patadas
hacia arriba” y los “pases laterales” son meramente pseudo-promociones.
Realiza algunos desarrollos que son únicos y particulares destacando que las
organizaciones que se parten horizontalmente en dos clases pueden ser más
eficientes que aquellas donde no existe esta barrera (organizaciones más
democráticas). La ventaja de las primeras consiste en que los que están en el
nivel inferior y no pueden acudir a la primera mitad superior, se mantienen
trabajando durante toda su carrera o existencia en posiciones donde son
eficientes.
Otra sugerencia de Peter Lawrence, y diferencia con sus colegas, es su
apreciación respecto de la poca utilidad práctica de los tests de aptitud pues
generalmente estas personas alcanzan en menor tiempo su nivel de
incompetencia.
Además señala que los métodos usuales para acelerar una promoción al nivel de
incompetencia son dos, a los que denomina “pull" y “push”. Para Peter Pull es el
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resultado de una relación entre el incumbente con una persona que está a un nivel
más alto dentro de la organización, pudiendo estar la relación sustentada en
vínculos de sangre, el matrimonio (lo que recuerda una de los libros de
Parkinson:”Del matrimonio al patrimonio”), o amistad / familiaridad. A su vez
"Push" se manifiesta en las organizaciones como resultado de un interés anormal
que tienen las personas en auto-mejorarse y / entrenarse, mostrando un aspecto
cínico que está presente en las entidades, aunque de ello no debiera hablarse. El
método de "Pull" no se ve influenciado por estos últimos componentes lo que
sugiere que "Pull" es más efectivo para crecer dentro de la estructura
organizacional y da validez a la expresión: “nunca ejercite el Push cuando tenga
opciones de Pull.”
William Ouchi
(1981)
Analizó prácticas administrativas japonesas, adaptadas al contexto estadounidense.
Ouchi va una dimensión más allá del trabajo de Douglas Mc Gregor quien sugiere
la existencia de distintas filosofías gerenciales a las que Douglas denomina Teoría
X (de tipo mecanicista) y Teoría Y (de tipo organicista) y se refiere (Ouchi) a una
nueva filosofía organizacional a la que denomina Teoría Z. La “teoría Z” incluiría a
aquellas empresas norteamericanas que han incorporado componentes del
modelo japonés “de organizar”. Este estilo “Z” incluye entre otras características:
- empleo a largo plazo (aunque no durante toda la vida)
- sistema de promoción más bien lento
- entrenamiento acompañado de socialización que tiene en cuenta los valores
organizacionales
- inversión intensiva en capacitación y entrenamiento
- menores diferencias entre las personas y los roles
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- piensan más en las personas antes de realizar los cambios de procesos y
tecnología
- privilegian en gran medida el trabajo en equipo
- las recompensas toman un perfil de equipo más que individual
- el uso de un mayor número de componentes cualitativos para evaluar la
organización
- realizar cambios pero siempre dentro de la actual cultura organizacional
- selección de personal de adentro de la empresa
- mayor homogeneidad
- visión holística de la organización
Existe una frase bastante común en los Estados Unidos de Norteamérica que
tiene que ver con la “mayor productividad de las empresas japonesas”, y con
relación a ello Ouchi sugiere que la cultura japonesa en general facilita este
proceso. Los japoneses sacan mucho orgullo de poder trabajar hasta el final de
sus días mientras que en las culturas occidentales “exitosas” la idea que ronda en
la cabeza de los gerentes y directores es relacionada con “vivir sin trabajar”
durante sus últimos años como consecuencia principalmente de sus ahorros o su
sistema de pensión. El éxito de las empresas japonesas puede deberse a distintos
factores y no debemos dejar de considerar el hecho que existe un mayor grado de
confianza y mejor relacionamiento inter e intra personal como también mayor
grado de intimidad que el que está presente en las empresas “occidentales”. La
confianza que depositan los directores y gerentes de empresas japonesas en su
personal le aseguran un mayor grado de efectividad como consecuencia de
orientarse hacia objetivos globales organizacionales por encima de los objetivos
sectoriales.
Los directores y gerentes japoneses conocen mejor a sus subordinados y además
están más cerca de ellos que aquellos que lideran las corporaciones
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norteamericanas. Esta cercanía de los superiores con los subordinados en las
empresas japonesas y con una duración bastante prolongada en el tiempo, hace
que tanto los comportamientos egoístas y otros de tipo disfuncional no se
presenten con la asiduidad que lo hacen en las empresas norteamericanas.
Thomas Peters y Robert Waterman
(1982)
Identificaron características de aquellas compañías que ellos consideraron
excelentes.
Aunque no la inventaron, popularizaron la noción de identificar una lista corta de
factores o variables sobre lo que hacía a una compañía “excelente”. Es discutible
si los temas son correctos o no, pero la clave está en que crearon un formato y un
lenguaje común para valorar el éxito de una compañía más allá de las mediciones
financieras típicas.
Sus conclusiones eran más que acertadas. 7 de las 8 variables a las que se refiere
el libro han sobrevivido a lo largo de estos 34 años. Sólo la idea de mantenerse en
su labor ha demostrado ser una práctica no muy acertada en algunos sectores,
aunque tiene sentido para compañías de algunas industrias, como la
automovilística.
Su obra provocó un crecimiento de la industria de los gurús empresariales. Y sea
algo bueno o no, pocos pueden negar que el nacimiento de esta tendencia tiene
mucho que ver con “En busca de la excelencia”.
Según los autores, las claves de la excelencia tienen que ver con centrarse en las
personas, los clientes y la acción. Tres áreas que crearon las 8 variables
identificadas en su obra:
1. Predisposición a la acción: toma de decisiones activa, listo para disparar,
experimentación.
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2. Cercano al consumidor: entender al consumidor, obsesión con el servicio y la
calidad.
3. Autonomía y espíritu empresarial: fomentar la innovación, retos internos, tolerar
el fracaso.
4. Productividad a través del personal: crear una cultura de confianza y respeto
pero agresiva hacia los resultados, tratar a la gente como adultos, como socios.
5. Movilización alrededor de un valor clave: creencias y principios de dirección que
guíen las prácticas diarias, superponer los objetivos que proporcionan una
dirección a la acción.
6. Centrarse en una función: mantenerse en el negocio que ya se conoce, hacer lo
que mejor sabes.
7. Estructura simple y poco personal: enfrentarse a la complejidad manteniendo la
estructura organizacional lo más simple posible.
8. Flexibilidad y rigor simultáneos: averiguar qué necesidades tienen que ser
consistentes o estandarizadas y cuáles diferenciadas y autónomas, ofreciendo una
latitud apropiada para que los empleados de cualquier nivel estén involucrados en
el trabajo.iii
ESTUDIOSOS RECIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN:
Gurús de la Actualidadiv
Michael E. Porter
Profesor de la Harvard Business School y prolífico escritor en tópicos de
estrategia. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness1 de la
HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de
Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones.
Desde una orientación a temas de competitividad, con innovaciones tan
importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los grupos
24
estratégicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha
ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y
corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva.
Tom Peters
Propuso una visión pionera sobre lo que distingue a las empresas excelentes
siendo uno de los intelectuales de la gerencia y los negocios más reconocidos a
nivel mundial.
Ha escrito numerosos libros, entre los cuales varios han sido best-sellers. Su libro
“En Busca de la Excelencia” es considerado como uno de los grandes libros de la
literatura gerencial de todos los tiempos.
Robert B. Reich
Economista, profesor universitario, columnista, comunicador y político
estadounidense, fue Secretario de Trabajo de la administración Clinton, conocido
por su defensa de los derechos de los trabajadores y el incremento del salario
mínimo.
En su libro El Trabajo de las Naciones” (1991) argumentó que la competitividad
de una nación depende de la educación y las habilidades de su gente, en
conexión con la infraestructura y no principalmente de la rentabilidad de las
empresas.
Peter M. Senge
Experto en aprendizaje organizacional expone que una empresa logra crecer y ser
competitiva en el mercado cuando aprende de sus experiencias, ya que a través
de estas experiencias podrá detectar y corregir los errores y trampas que puedan
afectar el crecimiento de la organización.
25
Y construir organizaciones inteligentes es necesario que estas tomen y practiquen
cinco disciplinas : el dominio personal, los modelos mentales, la construcción de
una visión compartida y el aprendizaje en equipo.
Gary Hamel
Considerado un pensador líder en estrategia e innovación, Gary Hamel es un
experto en management de Estados Unidos, fundador de Strategos, una firma de
consultoría de gestión internacional con sede en Chicago.
The Wall Street Journal lo clasificó en el 2008 como uno de los expertos en
negocios más influyentes del mundo. Además, la revista Fortune le ha llamado “el
mayor experto del mundo en estrategia de negocios”.
Charles Handy
Filósofo social que predijo el encogimiento de las organizaciones y el auge del
auto-empleo. También realizó una tipología de la conducción gerencial
ejemplificada con personajes mitológicos.
Ningún gerente puede darse el lujo de ignorar las cuatro divinidades de la gestión
que describe Handy en su libro titulado precisamente “Los dioses del
Management” donde recurre a los dioses de la mitología griega para simbolizar y
describir cuatro tipos básicos de cultura organizacional con Zeus, Apolo, Atenea y
Dionisos.
Don Tapscott
Experto en la aplicación de la tecnología en los negocios y toda una autoridad en
el impacto económico y social de la tecnología, es conocido por anticipar
tendencias de negocios generadas por la innovación.
Con una perspectiva única, dinámica y global acerca de cómo la tecnología afecta
al marketing, el talento y la innovación, Tapscott se especializa en temas centrales
como la crisis económica global, la “Generación Red” y el valor estratégico de la
innovación.
26
Asesor de líderes de negocios y de gobiernos de todo el mundo, es autor de
múltiples best sellers internacionales sobre innovación, tales como “Wikinomics” y
“Macrowikinomics”.
Edward Tufte
Es profesor emérito de la Universidad de Yale, en la que dictó cursos sobre
evidencia estadística y diseño de información y de interfaces. Es autor de varios
libros sobre visualización de información cuantitativa.
Es defensor del minimalismo en la representación gráfica de datos y de la
eliminación de todo tipo de atributo que estorbe su comprensión. Propugna un
estilo sobrio en el que prime la información sobre el adorno.
W Chan Kim y Renee Mauborgne
W Chan Kim es cofundador y codirector del Instituto INSEAD Blue Ocean Strategy
y del Grupo de Consulta de Boston Bruce D. Henderson y principal profesor de
INSEAD en Francia.
Antes de unirse a INSEAD fue profesor en la Universidad y Escuela de Negocios
en Michigan Estados Unidos. Se ha desempeñado como miembro del consejo, así
como asesor de varias empresas multinacionales en Europa, USA Y Asia. Es
miembro asesor de la Unión Europea y consejero en un país de Malasia. Cabe
destacar que nació en Corea.
Kim también es miembro del Foro Económico Mundial, escribe artículos para la
revista de negocios de Harvard que tienen coautoría con Renee Mauborgne y que
además dichos artículos son los más vendidos en todo el mundo y han logrado
vender más de medio millón de reimpresiones.
Renee Mauborgne es una colega distinguida en INSEAD y profesora de
estrategias. Tanto Kim como Mauborgne son los ganadores del premio Eldridge
Haynes que otorga la Academia de Negocios Internacionales y el Eldridge Haynes
Memorial Trust of Business por el mejor y original trabajo en el campo de
los negocios internacionales.
27
Conclusiones
Si bien se puede ahondar en cada una de las propuestas de los gurús aquí
mencionados, analizando con detalle los trabajos y obras realizadas por ellos, lo
que se busca con el presente artículo es manifestar que en cada una de las
empresas de la actualidad sigue viva cada una de las teorías a veces dadas por
los momentos que viven las empresas. De esa forma cada uno adapta a sus
necesidades lo mejor de estas y en ocasiones la teoría y aplicación de la misma
serán coherentes a toda la empresa durante mucho tiempo y en otros momentos
bastará con quererla implementar para darnos cuenta que no es la indicada.
Agradecimientos
Agradezco al Instituto Tecnológico de Orizaba por la formación que recibo a diario y por la
motivación de nuestro Docente, Dr. Fernando Aguirre y Hernández, persona de excelencia en la
educación. Agradezco a la dinámica que imponen cada uno de mis compañeros con sus
aportaciones.
28
Bibliografía
100 Negocios. (s.f.). Obtenido de www.100negocios.com: http://www.100negocios.com/gurus-de-
la-administracion-segunda-parte
Biografías y vidas. (s.f.). Obtenido de www.biografíasyvidas.com
Boyett, J., & Boyett, J. (1999). Hablan los Gurús. Norma.
Insttute, T. O. (s.f.). The OD institute. Obtenido de http://www.theodinstitute.org/joomla/que-
dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/189-taylor-frederick-w.html
Koontz, H. (s.f.). Elementos de Administración. Un enfoque internacional. McGraw-Hill.
Leiner, A. B. (s.f.). Max Weber y la sociologia de las profesiones.
UNAM. (s.f.). Ingenieria UNAM. Obtenido de www.ingenieria.unam.mx:
http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/historia/carrera_historia_gantt.html
1
División de Estudios de Posgrado e Investigación
Instituto Tecnológico de Orizaba
4
Los Gurús de la Administración y sus
aportaciones
2
Contenido
Los gurús de la administración y sus aportaciones ............................................................................. 4
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA ......................................................................................................... 4
Frederick W. Taylor ..................................................................................................................... 4
Henry L. Gantt ............................................................................................................................. 7
Frank y Lillian Gilbrethn............................................................................................................... 8
(1900) ......................................................................................................................................... 8
TEORÍA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OPERACIONES .................................................. 9
Henri Fayol .................................................................................................................................. 9
CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ............................................................................................... 10
Hugo Münsterberg .................................................................................................................... 10
Walter Dill Scott ........................................................................................................................ 10
Max Weber ................................................................................................................................ 11
Elton Mayo y F. J. Roethlisberger .............................................................................................. 12
TEORÍA DE SISTEMAS .................................................................................................................... 13
Chester Barnard ........................................................................................................................ 13
SURGIMIENTO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO MODERNO............................................... 14
Peter F. Drucker......................................................................................................................... 14
W. Edwards Deming .................................................................................................................. 15
El Ciclo de Deming ..................................................................................................................... 16
Laurence Peter .......................................................................................................................... 18
William Ouchi ............................................................................................................................ 20
Thomas Peters y Robert Waterman .......................................................................................... 22
ESTUDIOSOS RECIENTES DE LA ADMINISTRACIÓN: Gurús de la Actualidad ................................. 23
Michael E. Porter ....................................................................................................................... 23
Tom Peters .............................................................................................................................. 24
Robert B. Reich ....................................................................................................................... 24
Peter M. Senge ....................................................................................................................... 24
Gary Hamel ............................................................................................................................. 25
Charles Handy ........................................................................................................................ 25
Don Tapscott ........................................................................................................................... 25
Edward Tufte ........................................................................................................................... 26
3
W Chan Kim y Renee Mauborgne ....................................................................................... 26
Conclusiones ..................................................................................................................................... 27
Agradecimientos ............................................................................................................................... 27
Bibliografía ........................................................................................................................................ 28

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Torres Cuahua Antolín. (2016, febrero 9). Los Gurús de la Administración y la Calidad y sus aportes. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/los-gurus-la-administracion-la-calidad-aportes/
Torres Cuahua, Antolín. "Los Gurús de la Administración y la Calidad y sus aportes". GestioPolis. 9 febrero 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/los-gurus-la-administracion-la-calidad-aportes/>.
Torres Cuahua, Antolín. "Los Gurús de la Administración y la Calidad y sus aportes". GestioPolis. febrero 9, 2016. Consultado el 10 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/los-gurus-la-administracion-la-calidad-aportes/.
Torres Cuahua, Antolín. Los Gurús de la Administración y la Calidad y sus aportes [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/los-gurus-la-administracion-la-calidad-aportes/> [Citado el 10 de Diciembre de 2016].
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