El Líder gerencial moderno de las Mypes Peruanas

EL LIDER GERENCIAL MODERNO DE LAS MYPES
PERUANAS
AUTOR: DR. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
1.1 INVESTIGACIONES PRECEDENTES
Los antecedentes son los siguientes:
Para Barra (2014)1; el líder gerencial es la persona emprendedora que ha logrado sacar
adelante diferentes proyectos de negocio, mediante decisiones bien informadas, oportunas y
con mucho sentido lógico. Un líder empresarial es aquella persona que siempre da confianza y
credibilidad a la hora de diseñar y ejecutar nuevas ideas de negocio. Y para que este
empresario llegue a inspirar estos dos valores (confianza y credibilidad) deberá trabajar en los
siguientes 4 aspectos:1) Integridad: es la congruencia que existe entre los valores personales y
profesionales del empresario, con las acciones que ha ejecutado o que desea llevar a cabo. En
este punto también se debe nombrar el carácter de la persona, es decir, un perfil trabajador,
positivo e innovador, etc. Como ejemplo de lo que no es un líder empresarial íntegro, es aquel
que tiene gran capacidad para innovar, pero que nunca dedica las horas necesarias para
desarrollar su nueva idea. 2) Intenciones: cuando las intenciones del líder empresarial son
positivas, los objetivos se cumplen de manera optimizada y con beneficios para todos los de la
empresa. Aquel empresario de malas intenciones logra sus metas personales y profesionales a
cualquier costo, pero esta actitud le cobrará factura en algún momento de su vida laboral, y
con toda seguridad, en toda su organización o empresa. 3) Capacidades laborales: todo líder
empresarial es consciente que sin preparación académica y sin experiencia, es muy difícil
llevar a cabo cualquier proyecto. Asimismo, los grandes empresarios cuentan como mínimo
con una capacidad que lo diferencia de muchos y que la explotan de manera muy positiva. En
este punto debemos hablar de la capacidad de competir (con buenas intenciones) por parte del
líder. Una persona competitiva, es siempre un líder en cualquier campo. Pueda que las
intenciones del emprendedor sean muy viables, pero si no cuenta con capacidades, estudios y
experiencia, el camino del éxito será muy duro. 4) Resultados: un empresario obtiene este
reconocimiento por dar resultados. Un profesional que tiene integridad, buenas intenciones y
grandes capacidades, pero no da resultados, es muy difícil que sea catalogado como líder
empresarial. Los anteriores puntos deben existir en el líder empresarial, cualquiera de los 4
1 Barra Tirado, Luis (2014) El líder gerencial y la toma de decisiones empresariales. Tesis
presentada para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Inca Garcilaso
de la Vega.
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puntos son dependientes de los otros 3. De esta manera el empresario genera confianza y
credibilidad, características principales de los líderes empresariales.
Bueno (2014)2; señala que el concepto de liderazgo empresarial hace referencia a la habilidad
o al proceso a través del cual el líder en la empresa influye para satisfacer objetivos y
necesidades de la empresa. En este marco, el liderazgo transaccional es el necesario, basado
en las matemáticas, el rigor, los procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para
crear una gran empresa. El liderazgo transformacional es el que recae en la valoración
personal, es el terreno del soñador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que
si sin el primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada trascendente que hacer. Ahí
es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su máximo potencial a
la empresa y a los trabajadores que la conforman. Suelen haber términos muy relacionados
con el liderazgo en la empresa y es necesario estudiarlos para ver qué tienen en común con el
liderazgo empresarial y cómo se complementan: Liderazgo empresarial y organizacional son
términos complementarios aunque su significado es distinto. Liderazgo empresarial y trabajo
en equipo: es completamente necesario que el líder empresarial consiga un trabajo de equipo
óptimo a través de herramientas enriquecedoras y constructivas. Liderazgo empresarial y la
inteligencia emocional: en el liderazgo empresarial también hay un componente emocional
que el líder debe controlar, de ahí la importancia de que desarrolle habilidades que le permitan
entender e identificar sus emociones y las de su equipo.
Para Armendáriz (2014)3; el líder gerencial es la persona, hombre o mujer, que tiene
conocimientos y experiencias y que genera confianza en la guía de las empresas al logro de
sus metas y objetivos. Al respecto se destacan 10 habilidades que debe reunir el líder
gerencial que son las siguientes: Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas
es muy necesaria en un líder. Un líder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que
estos saquen lo mejor de sí mismos para el beneficio de la empresa. El carisma te hace único y
atractivo para los demás; aprende a sacar partido de ello. El líder siempre sobresale por
encima del resto. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento
2 Bueno Rivera, Carlos (2014) El liderazgo empresarial y la mejora continua de las empresas.
Tesis presentada para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional
Mayor de San Marcos.
3 Armendáriz Rivasplata, Ángel (2014) La tipología de los líderes empresariales y la toma de
decisiones en las empresas comerciales. Tesis presentada para optar el Grado de Doctor en
Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
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profundo sobre la empresa, el líder tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene
a su disposición. Deberá tener todo bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan
surgir y tener buena capacidad de reacción así como de resolución de problemas. Desarrollar
tu capacidad de liderazgo empresarial te ayudará a crear equipos más eficientes y productivos
donde todos te acepten como su líder. Visionario: no se trata únicamente de tener una buena
idea sino de que esta sea única y encima poder llevarla a cabo. Todo líder se caracteriza por su
visión a largo plazo, por adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que sólo él
ve, por estar en constante búsqueda de la perfección y de ir siempre por delante.
Comunicador: el líder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus
pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir “vender” sus ideas de
manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma
clara, entonces el mensaje deja de tener sentido. Entusiasta: muy relacionada con la anterior
ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo al resto de personas para que crean en él y
que perciban el mensaje del líder como una meta positiva tanto para ellos como para la
organización. Tiene que conseguir que todo el equipo le siga y remen en la misma dirección.
Resolutivo: el líder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo más importante. Y los quiere
rápido. Debe poner solución a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y
efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.
Disciplina: el líder basa su éxito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la convicción,
pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situación lo requiere. Es
comprensivo sí, pero no es blando ni se empequeñece ante los problemas. Debe saber
transmitir la exigencia no sólo a su equipo de trabajo sino también a mismo. Creativo: todo
liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El líder tiene que
ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un líder creativo es capaz de
fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar. Negociador:
un buen líder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores etc. Sabe
venderse muy bien él y sus ideas a través de la persuasión y la convicción ya que presenta sus
argumentos de forma que consigue ganarse la atención de la otra parte. Honesto: la última
pero no menos importante. La honestidad es un valor ético que debe estar presente en
cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprenderá que están
delante de un líder que no les va a dejar en mitad del camino y tendrá su confianza ganada.
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2.1. BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA
2.1.1. LÍDER GERENCIAL DE LAS MYPES
Según Castañeda (2014)4; el líder gerencial es aquella persona que es capaz de influir en los
demás. Es la referencia dentro de un grupo. Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro
del grupo; su opinión es la más valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posición
jerárquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su líder y, al
contrario, puede ser el líder sin ser el jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la
autoridad que le otorga su posición jerárquica. El líder, sin disponer necesariamente de esta
autoridad jerárquica, tiene también capacidad de decidir la actuación del grupo en base a la
influencia que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre el
resto del equipo. A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del
mismo se encuentra el líder. Lo que caracteriza al líder es su habilidad para conducir
equipos: Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de mismo en la lucha por
alcanzar un objetivo común (sea ganar el campeonato, mejorar los resultados de la empresa,
ganar las elecciones políticas, etc.). Además de esta capacidad innata para gestionar equipos,
el líder se caracteriza también por su visión de futuro. Es una persona que mira al largo
plazo, que marca unos objetivos muy ambiciosos para la organización y que consigue
ilusionar a su equipo en la búsqueda de los mismos. El líder anticipa los cambios, se adelanta
a los competidores. Una persona que no tuviera esta visión de futuro podría ser un buen
gestor, un buen coordinador, pero nunca un auténtico líder. En las metas que plantea el líder
persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros. El
líder gerencial es la persona que consigue que las personas se identifiquen con las metas
marcadas, que las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeño. Una persona a la que
tan sólo le preocupara su bienestar futuro difícilmente podría ser el líder de una
organización. Esta terminaría por rechazarlo. Una vez que el líder tiene definida su visión de
futuro, luchará con auténtica pasión para lograr los objetivos. El líder representa para el
resto del grupo un auténtico ejemplo de dedicación, de entusiasmo y de coraje. Una persona
que tuviera una gran visión de futuro pero que careciese de capacidad de ejecución podría
ser un buen estratega, pero nunca un líder. Por último, hay que señalar que no es líder quien
quiere sino quien puede. Para ser líder hay que tener unas cualidades personales muy
sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de
4 Castañeda, Luis (2014). El líder en acción. Madrid. Editorial Poder.
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manera innata, aunque también se pueden adquirir a través del aprendizaje y de la
experiencia.
El líder gerencial es nace o se hace. Una pregunta que surge siempre que se aborda el tema
del liderazgo. La opinión generalizada es que hay líderes que nacen con capacidades innatas
y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional. Las habilidades innatas
favorecen el desarrollo del líder, pero a veces resulta más determinante la formación que uno
va adquiriendo y la experiencia que va acumulando. Hay técnicas de liderazgo, de toma de
decisiones, de conducción de equipos, de motivación, de comunicación, etc. que el líder
tiene que conocer y dominar. Hay que señalar la importancia de asistir a seminarios sobre
liderazgo, así como la lectura de libros sobre la materia. También es de gran utilidad
conseguir un feed-back del grupo para ver qué se está haciendo bien y donde hay que
mejorar. El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando problemas,
haciendo frente a situaciones difíciles, permitirá ir forjando a un auténtico líder. Por este
motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo humano y profesional.
Es importante que desde pequeño vayan conociendo el valor del esfuerzo, que se vayan
enfrentando a ciertas "dificultades", en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan
acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos preparando para que en un futuro
sean capaces de tomar las riendas de la organización. La preparación y la experiencia son
aspectos que hay que cuidar en la formación de toda persona y es conveniente empezar a
hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo. Otro aspecto
esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en profundidad el terreno en el que
uno se mueve. El líder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis
(por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cómo funciona su
entorno, etc., es limitado.
No obstante, el líder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si tendrá que
tener una formación sólida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un
conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea ésta empresarial, deportiva, cultural,
etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontáneo por parte del resto del equipo, lo
que exigirá dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el grupo detecta en él
carencias significativas terminará por rechazarlo. Los subordinados entienden que el líder no
tiene por qué conocer hasta el último detalle de cada asunto (para eso están los expertos),
pero sí esperan de él un conocimiento suficientemente sólido
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Según Lee (2014)5; el líder gerencial es el funcionario de las empresas con visión de futuro.
En un mundo tan cambiante como el actual tan sólo sobreviven aquellas empresas que saben
adaptarse a los cambios con rapidez. Y el saber anticiparlos, el ser capaz de tomar la
iniciativa, constituye una ventaja competitiva de primer orden y permite que la empresa gane
posiciones. El líder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El líder se
caracteriza por esta capacidad de "ir por delante", de prever los movimientos del sector. Ello
le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en
primera línea. Esta capacidad estratégica es captada por el grupo y en ella se basa gran parte
de la confianza que éste deposita en su líder, en la medida en que entiende que su futuro se
encuentra en buenas manos. El líder se preocupa del corto plazo de la empresa, pero
también, y muy especialmente, del largo plazo. El líder no es una persona que en un
momento dado tiene una idea "mágica", sino que su manera habitual de funcionar es
mirando siempre hacia delante, señalando nuevos retos, fijando nuevas metas. Es una
persona inquieta, inconformista, soñadora, pero que consigue materializar sus sueños: tiene
una confianza ciega en llegar a lograr sus objetivos. El líder es seguido por el equipo porque
genera confianza; su visión de futuro es exigente, pero creíble y motivadora: genera
entusiasmo. El futuro que el líder defiende conlleva objetivos difíciles pero alcanzables. Si
su idea de futuro fuera meramente utópica nos encontraríamos ante un lunático, no ante un
líder. Su visión de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organización. Debe ser un
futuro que busque el bien de la empresa, pero también el de cada uno de sus empleados. Si
no fuera así, difícilmente conseguiría el respaldo del grupo, y sin este respaldo difícilmente
podría alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, si el gerente de una empresa busca maximizar el
beneficio a base exclusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla)
no es probable
Según Castro (2014)6; el líder gerencial es el funcionario que genera excesivo entusiasmo
entre los empleados (el interés de la empresa chocaría con el particular de cada persona). Si
por el contrario, basará su estrategia en mejorar la calidad de los productos, buscando un
crecimiento del beneficio empresarial del que se beneficiaran también los empleados, es muy
probable que éstos pusieran todo su empeño en lograr este objetivo. Aunque el líder es quien
5 Lee, Nancy (2014). La práctica del liderazgo gerencial. Madrid. Editorial Poder.
6 Castro, Ricardo (2014). El líder gerencial. Madrid. Editorial Días de Santos.
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señala los objetivos a largo plazo, en su concreción debe buscar que participen activamente
sus colaboradores con el objetivo de conseguir establecer unas metas que todo el mundo
sienta como propias. La organización se siente especialmente motivada cuando lucha por
unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). En definitiva,
esta visión de futuro es lo que distingue a un líder de un simple buen gestor. El buen gestor
es capaz de conseguir que los empleados trabajen eficientemente, que se encuentren
motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visión estratégica que es
básica para asegurar la supervivencia de la empresa.
En el marco del líder gerencial, hay que diferenciar liderazgo de poder jerárquico de un
funcionario. La jerarquía puede dar poder, pero la autoridad moral sólo se consigue con el
liderazgo. Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el líder sean personas diferentes:
El jefe es aquél que ocupa el puesto jerárquico más elevado, mientras que el líder es quien
que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo. En una situación como ésta, el jefe
podrá dar órdenes que serán acatadas y cumplidas por miedo a posibles sanciones
disciplinarias, mientras que el líder no dará órdenes (no tiene autoridad jerárquica), pero sus
indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, serán aceptados por el resto de la
organización. Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es sólo un rol reservado
a la cúpula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier
persona con independencia del puesto que ocupe. La capacidad del líder de movilizar al
equipo, de alcanzar los objetivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la
referencia del grupo, etc., se puede realizar en cada nivel de la organización. Cada persona
podrá ejercer su liderazgo dentro de su área de competencia. Por ejemplo, dentro de una
empresa el primer ejecutivo podrá ejercer de líder, pero también podrá hacerlo el jefe de un
departamento, un comercial, un administrativo, un mecánico, etc. El primer ejecutivo lo
ejercerá sobre toda la organización, mientras que el jefe de un departamento podrá hacerlo
dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecánico podrán jugar este papel
entre sus compañeros. Un empleado que ocupe una posición intermedia o baja dentro de una
empresa no tiene porque limitar su actuación a un mero conformismo o seguidismo, sino que
dentro de su esfera de actuación podrá adoptar una actitud activa, innovadora, luchadora,
inconformista, preocupada por el bien de la organización y motivadora para el resto del
equipo. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer
puesto del escalafón.
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De hecho, una de las responsabilidades del líder de una empresa es promover este espíritu de
liderazgo en todos los niveles de la organización. Un líder que no consigue contagiar su
entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de trabajar es un líder que en cierto modo ha
fracasado. Además, el líder tiene la obligación de ir formando nuevos líderes entre sus
colaboradores con vista a que el día de mañana pueda sustituirle.
Es muy difícil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir
que una persona sea un líder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista,
sin empuje, en su vida privada. El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de
búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación
(profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuación que aplica en el
trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión, preocupación por las personas,
comprensión, etc.), aplicará en su vida ordinaria. El líder debe ser una persona coherente,
capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera
profesional. El líder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.
El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez
en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas se asientan en principios
inquebrantables. Además, es fundamental que el líder mantenga una vida equilibrada,
dedicando tiempo no sólo a su vida profesional, sino también a su vida personal y familiar.
El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y
optimismo, demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para convencer,
animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida equilibrada será capaz de dar lo
mejor de misma y estar a la altura a de las circunstancias. Para que una persona pueda
desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo
es fundamental aprovechar el tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el
tiempo es un bien escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta:
un día que no se aproveche es un día perdido. El líder no se puede permitir el lujo de perder
el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir
aceleradamente.
El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo
que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un "sprint" alocado. El vivir intensamente
permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no
dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo exige planificación: El líder tiene
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mil asuntos que atender y tan sólo una buena organización le va a permitir poder
desenvolverse con soltura y dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con
temas menores. Si no lo hace así, el día a día le terminará absorbiendo, impidiéndole
ocuparse de aspectos más estratégicos, perdiendo poco a poco la perspectiva del largo plazo.
El líder tiene que saber priorizar: distinguir qué es lo realmente importante, aquello que
demanda su atención, y qué no lo es. Acto seguido, el líder tiene que saber delegar: es
imposible abarcarlo todo. El líder se centrará en lo esencial y delegará en su equipo otras
obligaciones. Resulta muy útil fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o
lunes a primera hora) la agenda de los próximos días: Señalar aquellas actuaciones que uno
debe realizar, fijar los objetivos que se quieren conseguir a lo largo de la semana. La única
forma de evitar que los proyectos se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por
ejemplo: si el líder busca mejorar su conocimiento de inglés se puede fijar como meta
semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, fijando en su agenda día y
hora, obligación que respetará escrupulosamente.
Si el líder quiere mejorar la comunicación con su equipo, fijará, por ejemplo, una reunión
semanal (a tal día y a tal hora) que será de obligado cumplimiento. Al final de la semana
evaluará en que medida ha cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le
permiten avanzar hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido
tratará de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional con vista a
mantener el calendario previsto. En la planificación de la semana hay que buscar también
tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De
hecho, el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo. No resulta lógico, ni por
supuesto recomendable, estar todos los días en la oficina de 9 de la mañana a 10 de la noche.
Si el líder se autoimpone finalizar todos los días a las 7,30 de la tarde (salvo en ocasiones
excepcionales), organizará su jornada y se imprimirá un ritmo de trabajo con vista a cumplir
dicho horario. Muchos directivos presumen de estar todo el día en la oficina. Probablemente
estén perdiendo el tiempo, además de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus
propias inquietudes personales.
Según Arroyo (2014)7; el líder gerencial debe poseer todas estas cualidades básicas,
lógicamente unas más que otras, pero todas ellas deben estar presentes. La ausencia de
7 Arroyo, Ruth (2014). Tipología gerencial. Bogotá. Editorial Norma.
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alguna de ellas dificultaría ejercer un auténtico liderazgo. Como cualidades básicas
señalamos:
1) Visionario: el líder se caracteriza por su visión a largo plazo, por adelantarse a los
acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades mucho antes
que los demás. El líder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
2) Persona de acción: el líder no sólo fija unos objetivos exigentes sino que lucha
denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en
última instancia constituye la clave de su éxito. El líder no se contenta con soñar, el
líder quiere resultados.
3) Brillante: el líder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia, bien
por su espíritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos, etc., o
probablemente por una combinación de todo lo anterior.
4) Coraje: el líder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son
difíciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstáculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el líder no se desalienta, está tan convencido de la
importancia de las mismas que luchará por ellas, superando aquellos obstáculos que
vayan surgiendo. El líder defiende con determinación sus convicciones.
5) Contagia entusiasmo: el líder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que
las metas que persigue el líder son positivas tanto para la empresa como para los
empleados. El futuro que ofrece el líder es tan sugerente que merece la pena luchar
por ello. Esta es una de las características fundamentales del líder, el saber contagiar
su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un
equipo que le siga, una persona con las demás características sería un lobo solitario
pero nunca un líder (el liderazgo va siempre unido a un equipo).
6) Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al líder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visión, dar a conocer sus
planes de manera sugerente.
7) Convincente: el líder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organización.
8) Gran negociador: el líder es muy hábil negociando. La lucha por sus objetivos le
exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El líder demuestra una especial
habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos.
9) Capacidad de mando: el líder debe basar su liderazgo en el arte de la convicción,
pero también tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El
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líder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le
perderían el respeto). El líder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta
imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar
su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
10) Exigente: con sus empleados, pero también, y muy especialmente, consigo mismo.
La lucha por unas metas difíciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan
sólo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el líder fuera exigente con sus
empleados pero no consigo mismo no sería un líder, sería un déspota que pondría a
toda la organización en su contra.
11) Carismático: si además de las características anteriores, el líder es una persona
carismática, nos encontraríamos ante un líder completo. El carisma es una habilidad
natural para seducir y atraer a las personas, es auténtico magnetismo personal. El
carisma permite ganarse al equipo, que se siente atraído por su líder. No obstante, hay
que señalar que es perfectamente posible un líder sin carisma. Para una empresa es
preferible tener un líder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un líder
carismático que utilice la organización en su propio beneficio.
12) Honestidad: unos elevados valores éticos son fundamentales para que el liderazgo se
mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene
que tener confianza plena en su líder, tiene que estar absolutamente convencido que
el líder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los
subordinados detectan que el líder no juega limpio y que tan sólo le preocupan sus
propios intereses, perderán su confianza en él, proceso que una vez iniciado es muy
difícil de parar.
13) Cumplidor: el líder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple.
Es la única forma de que el equipo tenga una confianza ciega en él.
14) Coherente: el líder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicación, él tiene
que ser el primero; si habla de austeridad, él tiene que dar ejemplo; si demanda
lealtad, él por delante. El líder predica principalmente con el ejemplo: no puede
exigir algo a sus subordinados que él no cumple. Además, el mensaje del líder debe
ser coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y mañana de otra
radicalmente distinta: confundiría a su equipo. Esto no implica que no pueda ir
evolucionando en sus planteamientos.
Según Arroyo (2014)8; las características complementarias del líder se tienen las siguientes:
8 Altamirano, Roberto (2014). Características gerenciales. México Editorial Continental.
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1) Trabajador: el líder debe mostrar una gran dedicación al trabajo, debe predicar con el
ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que está volcado con la empresa. Uno no
puede exigir a sus empleados mayor dedicación si no predica con el ejemplo. Pero el
líder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su actividad
profesional con su faceta personal, familiar, social, etc. El líder debe demostrar a sus
empleados que es perfectamente compatible una gran dedicación profesional con una
rica vida privada. El entusiasmo, la energía, la ilusión que exige el liderazgo sólo se
consigue con una vida intensa, entretenida, variada. El líder es una persona que sabe
disfrutar de los placeres de la vida.
2) Perseverante: las metas que fija el líder son difíciles de alcanzar y tan sólo con un
esfuerzo sostenido se pueden lograr. Los obstáculos serán numerosos y en ocasiones
pueden flaquear las fuerzas. Tan sólo la perseverancia (una auténtica obsesión por
alcanzar los objetivos) permitirá triunfar en el empeño.
3) Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no valga
mañana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones pueden ser más
acertados que los del líder. El líder que se atrinchera en sus posiciones está llamado
al fracaso, además daría una muestra de soberbia que le llevaría a perder la simpatía
del grupo. Un auténtico líder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar
la opinión de un subordinado esté dando muestras de debilidad. Todo lo contrario,
proyectaría una imagen de persona abierta, dialogante, flexible, pragmática, que
contribuiría a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
4) Autodominio: el líder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar sus
emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar su
abatimiento ante un suceso negativo (si él cae, la organización se derrumba). El líder
tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e infundir tranquilidad
en los momentos más difíciles. El líder determina en gran medida el estado de ánimo
de la organización. Si el líder se muestra optimista, animado, con energía, la plantilla
se contagiará de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista, desanimado,
preocupado (y lo manifiesta), el ánimo de la organización se hundirá.
5) Prudente: aunque el líder sea una persona que asume riesgos, no por ello deja de ser
prudente. Es el último responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias
depende de él, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera
irresponsable. El líder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organización,
respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un análisis riguroso. El líder
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tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso de
autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
6) Realista: el líder está siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su visión del
largo plazo con el día a día, conoce las dificultades que conllevan sus objetivos, el
esfuerzo que exige a los empleados. También conoce sus propias limitaciones.
7) Justo: el líder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia como en el
reconocimiento, y debe preocuparse porque la organización así lo perciba. No puede
dar lugar a agravios comparativos. El líder debe reconocer los aciertos y fallos de sus
colaboradores de manera objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecuánime
en las recompensas. Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no
tolerarán nunca será la injusticia.
8) Humano: el líder es una persona cercana, próxima, cálida, comprensible. Esta
cualidad es básica lograr no sólo el respeto del equipo, sino también su aprecio. El
ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su autoridad,
no tiene por qué estar reñido con mostrase de una manera sencilla y natural,
preocupado por su gente. Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos
altos directivos (que no líderes) de mostrarse altivos, fríos, distantes.
9) Accesible: el líder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene que estar
disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo que decirle. Si
quieres que la organización esté contigo, te tienen que conocer, ver que eres uno más
de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la oportunidad de que te traten.
Un líder distante difícilmente motiva; en el mejor de los casos produce indiferencia y
en el peor origina rechazo.
10) Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber escuchar y
pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los aciertos de los demás. La
humildad no es síntoma de debilidad, sino de persona realista, con los pies en la
tierra. La humildad ayuda a ganar el respeto del equipo. El líder que va de
prepotente dispone a la organización en su contra.
11) Generoso: la generosidad es fundamental en todo líder. Los empleados han
depositado en él su confianza, pero además de interesarles el futuro de la empresa,
les preocupa su situación personal. La relación profesional no deja de ser una
transacción en la que el trabajador aporta su trabajo a cambio de un salario, una
carrera profesional, un aprendizaje, un reconocimiento, etc. Si el líder es exagerado
en su nivel de exigencia, debe ser igualmente generoso en las retribuciones,
reconocimientos y premios.
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12) Culto: El líder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por alcanzar un
elevado nivel cultural. El líder tendrá que tratar con numerosas personas, hablar en
público, presidir reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber
moverse con soltura (es el representante de la empresa). El conocimiento es fuente de
ideas, muchas de las cuales podrá aplicar en la gestión de su organización.
13) Inquieto: el líder es una persona inconformista, que le gusta indagar, aprender de la
gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente investigando nuevas
alternativa, a ir por delante del resto. En el mundo actual, una persona conformista
termina quedándose obsoleta inmediatamente.
14) Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo especialmente
útil en los momentos de dificultad. La gente se identifica con aquellas personas que
saben ver el lado divertido de la vida. El líder que abusa de la seriedad y de los
formalismos difícilmente consigue generar entusiasmo entre sus empleados. El líder
tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y momentos para
cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su equipo, sino que, todo lo
contrario, conseguirá estrechar los lazos con sus colaboradores.
15) Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la organización. El
optimista es una persona que no teme las dificultades, que ve los obstáculos
perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un nivel de audacia que le
permite alcanzar algunas metas que una persona normal ni siquiera se plantearía.
Además, la persona optimista se recupera rápidamente de los fracasos y tiende
siempre a mirar hacia adelante. En buena forma física: el líder tiene que cuidarse,
llevar una vida sana, hacer deporte, cuidar su alimentación, descansar. Es la única
forma de poder rendir al 100% en el trabajo.
En la óptica de Álvarez (2014)9; desde que los hombres comenzaron a vivir en comunidad,
se hizo necesario que en su proceso de organización natural algunos de ellos asumieran la
responsabilidad de aunar los intereses, planteara objetivos y controlara los incipientes
resultados obtenidos. El desarrollo así lo demandaba. La organización resulta improductiva,
anárquica e incluso caótica cuando carece de una figura capaz de proporcionar coherencia.
Puede suceder incluso, que habiendo cierto grupo de individuos, no exista como tal la
organización, si no se cumplen determinadas condiciones necesarias para ser considerada
9 Álvarez Gainza, Fidel (2014). Papel del líder en la dirección estratégica. Santiago: INACAP
Chile.
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como algo más que una suma simple de individuos. En la práctica ha quedado comprobada
la importancia del líder en las organizaciones, ya sea en el ámbito militar como en el civil.
Su papel resulta imprescindible por su capacidad de convocatoria, de aglutinar y de
cohesión. En la política, la economía, el deporte, en el ejército, se hace indispensable la
figura de un líder que sea capaz de definir objetivos, establecer una estrategia y organizar y
dirigir las acciones.
Sobrados son los ejemplos de organizaciones de diversa índole que han alcanzado notables
resultados guiadas por un individuo, sin que pueda desconocerse la importancia del grupo en
la consecución de los objetivos, pues serán los encargados de materializar los resultados
previstos. Un líder sin personas que lo sigan, es como un general sin ejército. Sin embargo, a
pesar de la importancia del líder, existe consenso en que esta figura no se hace, sino que nace.
Innegable que las dotes naturales deberán ser redondeadas mediante la formación y la
capacitación, e incluso la experiencia también jugará su papel, pero siempre a partir de que
existan las bases para sustentarlo. Lamentablemente no todas las organizaciones –sea cual sea
la organización, independiente a su tamaño y ámbito de acción- disponen de un líder, aunque
tengan una persona que las dirija, lo cual va suponiendo la diferencia entre el líder y el jefe
jerárquico.
El crecimiento económico está condicionado en buena medida por la rivalidad entre los
actores económicos, en busca cada uno de alcanzar una mejor posición en el sector en el cual
se desarrollan. Esta rivalidad da lugar a la competencia, la cual funciona como un proceso de
selección natural en el ámbito empresarial, donde los que mejor preparados estén para hacer
frente a sus rivales y al medio, serán los que sobrevivirán.
En el contexto actual de lo que modernamente se ha dado en llamar globalización, de la
apertura al exterior de las economías nacionales, de los Tratados de Libre Comercio o los
procesos de integración regionales, la competencia ha intensificado su proceso de
internacionalización, no solo de capital financiero y tecnológico, sino también de recursos
humanos. El entorno de la empresa se ha hecho en la actualidad mucho más amplio e incluso
impredecible, por lo que mantenerse en el sector y por ende en el mercado, resulta una tarea
altamente compleja que demanda de los empresarios una nueva visión desde el punto de vista
de la dirección y la estrategia. De esta manera, las condiciones han estado dadas para que el
escenario actual de las empresas haya adquirido una nueva dimensión, en que la estabilidad ha
pasado a ser una verdadera quimera. Sobrados son los ejemplos de productores que se han
visto seriamente afectados por la llegada de productos similares procedentes de países con
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baja densidad de mano de obra, como es el caso de las naciones del sudeste asiático, liderados
por China, en que sus bajos costos laborales llevan a una encrucijada a los productores
nacionales de occidente.
De igual manera los procesos de adquisiciones o fusiones han adquirido una nueva dimensión,
a lo que habría que agregar las inversiones extranjeras, tremendamente necesarias para los
países menos desarrollados, carentes de fuentes de capital para sustentar su potencial
desarrollo, pero que constituyen a la vez una amenaza para las pequeñas y medianas empresas
nacionales.
El proceso es extremadamente complejo y contradictorio, pero sin dudas necesario.
Prácticamente ningún país en el mundo escapa al efecto que se ha creado con el nuevo
escenario económico. Países tan poderosos económicamente como Estados Unidos o grupos
regionales como la Unión Europea, han debido plantear restricciones a la importación de los
productos textiles chinos. Toyota se ha convertido en un temible competidor para los
fabricantes de automóviles en los Estados Unidos y también en Europa, llegando no solo a
instalarse en su propio territorio, sino a consolidarse. Ninguna estrategia ha resultado efectiva
hasta el momento para neutralizar el avance impetuoso de los competidores asiáticos.
Los grandes grupos desarrollan estrategias no solo de integración, sino también de
diversificación, de modo que no resulta extraño que Adidas se asocie con Microsoft para la
producción de video juegos. De este modo, llegar a definir una estrategia adecuada para hacer
frente a la competencia en el sector o, simplemente adoptar una estrategia agresiva que le
permita no solo consolidar la posición de la empresa, sino también avanzar en su nivel de
posicionamiento, requiere de personas emprendedoras, con un alto nivel de conocimiento e
iniciativa creadora, pero a la vez que sean capaces de conducir al colectivo en la consecución
de los objetivos planteados. El compromiso del colectivo solo se alcanza cuando es
considerado como un ente activo, lo cual dependerá de la capacidad del líder.
La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la
empresa. Constituye un proceso complejo en el cual no basta con hacer la definición de una
buena estrategia en función de las potencialidades internas y la coyuntura favorable del
entorno. Se requiere además hacer que la estrategia funcione adecuadamente, para lo cual será
necesario evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio
estratégico, la estructura formal e informal y la cultura de la organización. Por lo antes
expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica, toda vez que los resultados dependen de ello.
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En este sentido, una buena organización no debe prescindir de un buen líder. Sin embargo, es
algo que no siempre se logra, porque el líder no se forma ni tiene que coincidir con la posición
jerárquica, con el poder. Esto plantea la diferencia entre el líder y el dirigente. Como señala un
autor, aun cuando el líder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su trabajo, la
diferencia es radical: el carisma del líder es personalísimo, y por ende intransferible, y el del
dirigente es institucional, y se traspasa automáticamente al relevo en turno. La dirigencia es
un oficio, y el liderazgo un arte. Cuando alguien adopta un papel de líder dentro de una
organización, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto técnicas,
como humanas y conceptuales. Muchos buenos individuos, con una altísima calificación
técnica, dotados de una prodigiosa inteligencia y una buena capacidad creadora, son incapaces
de aglutinar, de hacerse seguir por el resto de las personas que lo rodean. En estos casos no
hay empatía entre las cualidades profesionales con las de liderazgo.
No siempre los buenos profesionales, los buenos trabajadores, serán buenos dirigentes, al
menos desde el punto de vista de hacer funcionar al colectivo bajo la dinámica de trabajo
necesaria para alcanzar las metas y objetivos. En este sentido faltará habilidad técnica, aquella
que establece la capacidad para revertir a su favor o de la organización las potencialidades del
colectivo, visto este como la suma íntegra de todos los que lo integran. El otro elemento es su
habilidad humana a través de la cual influye en las personas, a partir de la motivación y de
una aplicación efectiva de la conducción del grupo para lograr determinados propósitos. Esta
habilidad llega a ser tan importante, que puesta en función de una buena causa, reportará
beneficios inconmensurables, pero de igual manera, cuando se emplea para una causa
negativa, causará efectos devastadores. De aquí la importancia del poder de persuasión, de
motivación y conducción del líder. El tercer y último elemento corresponde a la habilidad
conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organización
en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organización, a
dónde hay que dirigir los esfuerzos, la inteligencia y la capacidad creadora. En cierta medida
este aspecto determina el método de dirección a emplear, del cual haremos referencia más
adelante.
El líder deberá contribuir a crear una organización dinámica, capaz de adaptarse a los cambios
del entorno, para lo cual es necesario preparar al colectivo, tanto a directivos como a los
trabajadores de línea, toda vez que el temor al cambio sigue siendo un factor clave en la
actitud de muchas personas, no solo de trabajadores y funcionarios, sino también de
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ejecutivos y directivos. Conociendo a fondo estos elementos, el líder puede actuar de forma
más óptima.
Cada individuo en la práctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades
de acuerdo a su posición y resultados dentro de la organización a lo largo del tiempo, y va
conformando su propio estilo de liderazgo, el cual puede oscilar entre los extremos del dejar
hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo.
La eterna relación entre autoridad, responsabilidad y descentralización, está bien definida en
el papel que desempeña el líder o el dirigente en una organización. En la misma medida en
que se garantice una mayor descentralización, se logrará una mayor participación del
colectivo en la toma de decisiones, lo cual deberá garantizar la generación de una mayor
cantidad de ideas que deberán condicionar mayores y mejores resultados, además de que
servirá para comprometer a un mayor número de integrantes en el proyecto. Pero esto no
siempre se logra, porque no es por decreto, es por convicción. No es por instrucción, es por
vocación.
Muchos son los retos que deberá enfrentar un líder, sobre todo en cuanto a lograr la
motivación del personal, siendo esta tal vez su labor fundamental. Toda vez que se ha logrado
definir la estrategia a seguir, se han elaborado los planes y se han establecido las metas,
materializarlas constituirá la comprobación del resultado. La estrategia mejor delineada en un
buró o en un salón de reuniones o en la oficina de una empresa consultora, fracasará
rotundamente si en el momento de implementarla no existe claridad ni entendimiento de lo
que se debe hacer, sobre todo por parte de los actores directos, los que por lo general quedan
siempre en el anonimato.
No todos los colectivos laborales se comportan de igual manera, lo cual dependerá de
múltiples factores condicionantes. Desde factores objetivos como las condiciones de trabajo y
la remuneración, hasta subjetivos como el nivel de pertenencia al grupo, el estilo de dirección,
el grado de motivación, etcétera. De igual modo hay que considerar el nivel de calificación y
experiencia.
Lamentablemente, aunque el recurso humano siempre ha sido definido como prioritario en el
proceso de generación de bienes o servicios, por ser el más abundante es el menos apreciado.
Poseer colectivos altamente calificados, con un buen nivel de experiencia, es una aspiración
de cualquier empresario, pero por el menor costo posible. El ahorro por concepto de salarios o
remuneraciones es la primera vía para concretar disminución de costos, lo que no siempre
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determina disminución en el número de trabajadores. En ocasiones con el salario de un
trabajador se emplean dos o tres de menor calificación o experiencia, que por el interés en
obtener un empleo estarán en condiciones de aceptar una menor remuneración. La calidad es
suplantada por la cantidad, sino qué es lo que explica que hayan países en que hombres (de
ambos sexos) mayores de cuarenta años se les dificulte conseguir empleo, cuando aun les
quedan al menos veinte años de vida activa y están en el mejor momento desde el punto de
vista de los conocimientos teóricos y prácticos. Buen tema, pero para otro artículo. De todos
modos debo señalar que me parece una visión demasiado racionalista y estrecha del problema.
Si un plan o una estrategia han sido buenos o malos, solo podrá corroborarse en su aplicación,
de modo que la práctica una vez más se reafirmará como el criterio de la verdad.
La rivalidad y la competitividad estarán siempre presentes en todo tipo de organización,
porque las organizaciones están integradas por personas, con sentimientos, voluntad y
aspiraciones. Todavía hoy los adelantos científico-técnicos no han logrado sustituir al hombre
por las máquinas, aunque pueda esta ser la tendencia. En una organización el líder podrá
encontrar cuatro tipos de personas con los que deberá lidiar, los que podrán tener diferente
participación en dependencia del tipo de organización de que se trate:
Los Ganadores: Son aquellos que pretenden imponer su voluntad a toda costa. Generalmente
solo aceptan seguir al líder si éste guía a los demás hacia un objetivo que coincida con el de
ellos. Si bien su espíritu de optimismo puede resultar bueno para la dinámica de la
organización, el triunfalismo a ultranza y el desdeño por todo aquel que no se “apunte” en su
grupo puede conllevar a pésimos resultados. Por su empuje deberán ser tenidos muy en
cuenta, pero el papel del líder será tratar que su espíritu triunfalista logre una sinergia con el
resto del grupo, convirtiéndose en una fuerza dinámica. Pueden resultar difíciles de manejar,
pero siempre será mucho mejor contar con personas que hay que “aguantar” a los que hay que
“empujar”.
Los Resignados: Aquellos que pese a estar en desacuerdo, aceptan el liderazgo y actúan en
consecuencia. Son entes completamente pasivos, pero esto no significa que no discrepen, solo
que no lo manifiestan públicamente. El comentario en voz baja, a nivel de clandestinidad, es
lo que más le agrada a este tipo de individuos. Este tipo de personas asume actitudes negativas
y en ocasiones arremete en contra del líder, manifestando diferencias respecto a sus
orientaciones y sus cualidades. Por sus características personales, el trabajo para cohesionar al
grupo bajo una misma causa resulta muy complicado. Su efecto es tal vez más nocivo que el
del siguiente grupo, entre otras porque no se sabe cómo piensan ante cada situación.
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Los Negativos: Constituyen la antítesis de los primeros, porque tienden a negarlo todo.
Sistemáticamente están en contra de cualquier innovación, manifiestan abiertamente su
desacuerdo con el líder y sus objetivos; son fatalistas, focalizan su atención en el lado
negativo de las cosas y prefiere seguir tal y como está. Para ellos el cambio es tedioso,
complicado, difícil. Este tipo de individuo es negativo a ultranza y el papel de “abogado del
diablo” es el que más se ajusta a ellos, solo que no para hacer reflexionar sobre todas las
aristas de la situación, sino para poner los “peros”.
Los Conciliadores: Este tipo de persona es positiva y generalmente se suma al trabajo del
líder. Busca siempre conciliar los intereses propios con los de la organización con miras a la
solución de conflictos y aportación de ideas. Serán buenos, siempre y cuando su actitud
conciliadora no entre en los límites de los resignados.
Integrar en una misma misión a cada uno de estos grupos de individuos es una de las tareas
más importantes del líder, para lo cual deberá emplear toda su calificación, experiencia y
dotes de dirección y de liderazgo. Muy grave es cuando no actúan como entes aislados, sino
que tienden a identificarse entre sí, creando grupos en los que también es posible que surja un
líder o tal vez un anti líder, según sea el caso.
En uno de los recientes cursos que he impartido, me encontré con un estudiante que en una
asignatura tan abierta como lo puede ser Planificación Estratégica, por lo general siempre
planteaba su discrepancia con el enfoque que le daba a ciertos temas. A la caza siempre estaba
de lo que le permitiera polemizar, desde una definición hasta una pregunta de examen, con lo
cual disfrutaba tratando de distraer la atención de la clase. Más de una vez caldeó el ambiente
para luego replegarse y disfrutar de las discusiones que se generaban en el aula.
Resultaba el típico estudiante polémico, solo que en la mayor de las ocasiones con carencia de
un análisis completo de todos los aspectos a considerar en cada caso. Varios de sus colegas de
grupo lo seguían y si había que discutir algo con el profesor, delegaban en él. Sin embargo,
más adelante comprobé que no era el delegado del grupo ni se ofrecía para ser el responsable
del equipo para los trabajos en clases, pero su opinión generalmente no caía en saco roto.
Cuando expliqué el papel del líder en una organización, lo utilicé como base material de
estudio, pero como el típico líder informal.
Lo anterior solo a modo de ejemplo, continúo pues con la tarea de identificar a los diferentes
tipos de personas con los que tendrá que lidiar un líder. Integrarlos, alinearlos en función de
los objetivos y metas, puede ser una tarea compleja en función de la composición del
colectivo. Conjugar la democracia con la toma de decisiones es vital, pero en el juego de la
democracia –en el mejor sentido de la palabra- puede en medio de un colectivo complejo,
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perder la perspectiva. El líder deberá poner a prueba todas sus dotes y las virtudes que lo
caracterizan.
Virtudes o atributos. Ningún ser humano es químicamente puro, por decirlo de alguna
manera, sin embargo, por lo general para ser líder se deberán tener un grupo de atributos o
cualidades que amparen su condición de liderazgo. Entre estas se cuentan las siguientes:
a) Calificación: el líder deberá estar capacitado técnicamente, sin que necesariamente
deba ser la persona que más conozca de la actividad. No siempre los que más
capacitados están, son los mejores dirigentes. Esto sin demeritar la necesidad de un
adecuado conocimiento y calificación.
b) Capacidad de mando: deberá ser capaz de tomar decisiones oportunas en el
momento oportuno, emitiendo órdenes claras, orientadoras y precisas, sin
ambigüedades ni trasfondo, sin el temor a la reacción que pueda generar. El líder
deberá estar consciente que la responsabilidad no se delega y que la inseguridad solo
conduce a la pérdida de confianza, además de que constituye un signo de temor ante el
cambio. Solo los que juegan tienen la opción de perder o ganar. Los que toman
decisiones son los que pueden equivocarse o acertar.
c) Capacidad de comunicación: esta cualidad deberá ser vidireccional, en el sentido de
que no solo deberá tener capacidad para comunicarse con los subordinados, sino que
también deberá estar capacitado para escuchar a los demás.
d) Honestidad y humildad: el no sentirse por encima de los demás, por las facultades
que le brinda un cargo o responsabilidad, es una de las virtudes más destacadas y
reconocidas de un líder. Saber escuchar, incluso cuando se le hace una crítica, es vital
para un buen líder. Lejos de hacerle perder posición, lo engrandece. Ningún ser
humano está exento de cometer errores, de equivocarse o simplemente de trabajar de
forma independiente. Es muy amplio el conocimiento acumulado, muy incesante el
desarrollo, como para aspirar a dominarlo todo.
Los errores más comunes del líder: A continuación serán señalados varios de los errores que
se les atribuyen con cierta frecuencia a los líderes. Sin embargo, resulta oportuno hacer un
alto para precisar lo siguiente: si nos atenemos al concepto de líder, sin pretender el
perfeccionismo en los seres humanos que alcanzan tal condición, es imposible asumir que
semejantes errores puedan ser atribuibles a un líder. No puede negarse que en la práctica un
líder cometa alguno de estos errores, solo que a partir de ese momento comenzará a
desvanecerse su posición ante el colectivo que dirige o representa, quedando a merced solo de
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su cargo o jerarquía, la cual puede en algunos casos estar avalada por el poder económico que
sustenta su posición, más que por sus dotes o cualidades de dirección.
1) Actitud impositiva. Es un error no aceptar sugerencias de los demás, imponiendo las
ideas propias por encima de la del resto del grupo. El carácter participativo fortalece
al colectivo y permite involucrar a todos sus miembros en los trabajos para alcanzar
las metas.
2) No hay quien sepa más. Típico rasgo de autosuficiencia, incluso tal vez de cierto
complejo de inferioridad, más que de preparación y experiencia, este error puede
desencadenar otros.
3) El trabajo no deja tiempo para escuchar. Un dirigente no puede nunca olvidar que
su trabajo dependerá de un colectivo, por lo que escuchar sus criterios,
preocupaciones, opiniones, sugerencias, resultará importante para ellos. Sin embargo,
tampoco bastará con escucharlos a modo de cumplir una simple formalidad.
4) Bloquear a líderes potenciales. La idea de encumbrarse en la posición de líder o en
un cargo de dirección de modo vitalicio, conlleva a un sentido de pertenencia muy
dañino, al evitar la posibilidad de que otros individuos puedan mostrar sus
potencialidades ante el temor del ascenso, poniendo en riesgo su posición.
5) Asumir actitudes dictatoriales creyendo que solo él tiene la razón. Hay una
estrecha relación entre este error y los dos primeros. No se escucha a los demás, o si
se les escucha es por puro trámite, pues las decisiones están adoptadas a partir de lo
que piensa el jefe. Cualquier opinión o criterio divergente será desatendida o incluso
reprobada.
El poder que confiere un cargo o la condición de dueño, puede amparar la adopción de
este tipo de actitud, en desmedro del clima positivo que deberá infundir en el
colectivo.
“Diga usted lo que piensa sin temer a las represalias”. Esta puede ser la visión de
un líder autoritario, con lo cual jamás logrará escuchar por parte de un subordinado
nada que difiera de su posición.
6) Buscar su propia gloria. Los buenos resultados serán siempre como resultado de la
buena gestión, la consagración y la sapiencia del jefe. Solo que en ocasiones no
sucede así con el fracaso. En ese caso puede suceder como dice el refrán: “las
victorias tienen muchos padres, pero el fracaso es huérfano”.
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7) No aprender de sus propios errores. La autosuficiencia, la autocomplacencia, el
sentido de superioridad, conllevan a la incapacidad de reconocer los errores. El
reconocerlo pondría muy en entredicho su superioridad.
8) No delegar. Cuando se desconfía en la capacidad de los subordinados, cuando se
pretende centralizar las decisiones, cuando hay temor a que los otros no logren hacer
lo que se debe “porque nadie lo puede hacer mejor que yo”, cuando no se ha enseñado
al colectivo a trabajar independientemente, cuando hay temor a que aprendan y quede
al desnudo que no se es tan imprescindible como se quiere hacer ver, no se puede
delegar.
9) No mantener informado a su grupo: Una de las razones por las que se pierde
liderazgo es debido a la falta de información hacia el grupo. Cuando los liderados
desconocen de las actividades, gestiones y resultados del líder, tienden a desconfiar de
él.
10) No prever para el futuro. Cuando lo importante es el presente, cumplir con lo de hoy
porque será por lo cual nos medirán y ya veremos qué pasa mañana”, se pierde
visión de futuro. Carecer de visión de futuro es poner en riesgo el desarrollo.
La función básica de un líder será la dirección, aunque estén implícitas las restantes funciones
de la gestión. Aunque mucho se ha escrito respecto a la dirección como actividad, a partir de
la importancia que se le atribuye para el adecuado desarrollo de las organizaciones, en última
instancia cada jefe o líder le imprime su propio matiz, determinado esto por las características
personales, con independencia de los conocimientos que posea sobre la actividad. Los estilos
que se describen en la literatura, más que atribuibles a los líderes, son propios de la dirección.
No concibo un líder haciendo uso de algunos de los estilos que se señalan a continuación, los
que enuncio por la importancia que representan para sumar a los miembros de una
organización a los objetivos estratégicos de la misma, algunos de los cuales se basan en un
centralismo extremo y en la aplicación de la autoridad, con una baja cobertura para la
participación del colectivo. Entre los estilos de dirección se definen los siguientes:
a) Coercitivo. Este es el estilo menos efectivo en la mayoría de las situaciones. El estilo
coercitivo afecta al clima de la organización por su inflexibilidad. La toma de decisiones
de forma unilateral hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten
que no se les respeta o en el mejor de los casos que no se les tiene en cuenta; a su vez, el
sentido de responsabilidad desaparece, toda vez que las personas al no ser capaces de
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actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo, y no perciben que su
desempeño laboral depende de ellos mismos.
b) Orientativo. Es un liderazgo mucho más efectivo, mejorando notablemente la
comunicación. El líder orientativo es un visionario, motiva a las personas aclarándoles
cómo su trabajo encuadra en el conjunto de la organización. Las personas que trabajan
para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral
importa y saben por qué, de modo que se maximiza el compromiso hacia los objetivos y la
estrategia efectiva de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una
gran visión, el líder orientativo, define los estándares que hacen funcionar eficazmente en
la realidad su visión corporativa. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto
final, pero generalmente deja a las personas mucho margen para averiguar de forma eficaz
su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar,
experimentar y tomar riesgos calculados en la visión. De hecho cada individuo se ve
obligado a asumir una responsabilidad ante el líder y ante él mismo.
c) Afiliativo: Si el líder coercitivo obliga a una persona a que "haz lo que te digo", y el
orientativo le pide a la persona "ven conmigo", el líder afiliativo les dice a los
subordinados, "las personas son lo primero". Este estilo de liderazgo gira en torno de las
personas; quienes lo emplean valoran al individuo y sus emociones por encima de las
tareas y los objetivos. El líder afiliativo se esfuerza enormemente para que sus empleados
estén siempre felices, y la relación entre ellos sea lo más armónica posible. Gestiona a
través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los resultados de este
planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo,
también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que se
encuentran cómodas entre hablan mucho, comparten ideas y aspiraciones. El estilo
afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los compañeros se fían unos de otros,
permitiendo que los hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
La flexibilidad también aumenta, porque el líder afiliativo no impone restricciones
innecesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas la
libertad exclusiva de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectivo.
Los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son
desarrolladores de relaciones, lo cual es siempre beneficioso, para el logro de un clima de
trabajo favorable.
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Desventajas: el estilo afiliativo posee desventajas que deberán ser observadas por el líder.
Por ejemplo, no debe ser usado jamás de forma única. Su enfoque basado en el elogio
puede permitir que un desempeño laboral pobre no se corrija totalmente.
Los empleados pueden percibir erróneamente que la mediocridad se tolera. Dado que los
líderes afiliativos se sienten limitados para realizar críticas, los empleados han de
averiguar cómo resolver sus problemas por solos, a diferencia de lo planteado en el
estilo orientativo. Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos
retos, el estilo afiliativo los puede dejar sin rumbo, a partir de lo cual perderá su
efectividad, toda vez que lo importante es el logro de objetivos y metas. En colectivos con
problemas este tipo de estilo puede ser considerado por los subordinados como una
debilidad, por lo que debe evaluarse las características, composición y resultados del
mismo en el momento de aplicar un estilo dado.
Este estilo puede no dejar que el líder recrimine a los subordinados incompetentes,
incumplidores o que sencillamente no estén realizando las tareas como está establecido. A
partir de este momento la estrategia y el cumplimiento de los objetivos pueden estar en un
serio riesgo.
d) Participativo. Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, el
líder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los
empleados tengan una voz en las decisiones que involucran sus objetivos, y a la forma
en que hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la
flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el
líder participativo define lo que es necesario hacer para mantener la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los parámetros
para medir su éxito, las personas que trabajan en el entorno participativo tienden a ser
mucho más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer en el contexto en el
que se desempeñan. En general este estilo contribuye al desarrollo de la organización.
Desventajas: el estilo participativo tiene sus inconvenientes. Una de las consecuencias
más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se discuten hasta la
saciedad ideas aparentemente buenas, mientras que el consenso se mantiene ausente
por la acción de algunos de los entes antes identificados, y el único resultado visible es
la fijación de fechas para realizar más reuniones. Algunos líderes participativos
utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la toma de decisiones cruciales,
con la esperanza de que dándole suficiente vueltas al tema, acabará por aclararse. En
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realidad, lo que va a ocurrir es que su gente acabará sintiéndose confusa y echando en
falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar empeorando los
conflictos internos. El líder no puede olvidar que aunque su misión es aglutinar, ese
proceso deberá conducir al logro de determinados resultados, por lo que las decisiones
no podrán dilatarse en el tiempo, sobre todo aquellas que resultan importantes y
urgentes para abordar problemas de la organización.
e) Imitativo: Las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de
desempeño laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesión, es hacer
todo mejor y mucho más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan
cabalmente estos criterios técnicos. Rápidamente, identifica a las personas con bajos
niveles de desempeño laboral, y les exige mucho más. Si no cumplen cabalmente con sus
expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas mucho más capaces; sin
embargo, este proceder no siempre tiene el triunfo garantizado.
Por lo general el estilo imitativo puede crear desconfianza en el colectivo, dificultando el
clima de trabajo. Los empleados pueden llegar a sentirse presionados por las exigencias de
excelencia del líder, con lo cual merma la productividad y el rendimiento del personal.
Las normas de trabajo están claras para el líder, pero no las explica con claridad, al
asumir que los individuos deberán estar capacitados para saber lo que deben hacer sin
necesidad de explicaciones y orientaciones. El líder parece decir: “si soy capaz de
hacerlo, todos los demás también deberán”. El trabajo no dependerá solo del esfuerzo
que se realice para conseguir los objetivos, sino que se convierte en un ejercicio de
adivinación de qué quiere realmente el líder, toda vez que su nivel de comunicación no es
bueno. El nivel de confianza de las personas bajo este estilo de liderazgo tiende a
descender, por lo que se convierten en seres temerosos de los que nunca podrá esperarse
iniciativas emprendedoras. Equivocarse es un riesgo que no estará dispuestos a correr, a
sabiendas de la respuesta que pueden obtener de su jefe. La flexibilidad, el interés
creativo, el espíritu participativo, el interés individual en función de las metas del
colectivo, tienden a desaparecer o a disminuir sensiblemente. Cada individuo estará
inmerso en cumplir lo que tiene asignado, carente entonces de tiempo y entusiasmo para
cualquier otra cosa que no sea sacar su trabajo, sin prestar ninguna importancia a lo
demás.
El líder imitativo no retroalimenta al colectivo o a los subordinados sobre el trabajo.
Cuando le parece que algo no está funcionando bien o que está latente el riesgo del
incumplimiento o el fracaso, se toma la tarea para si mismo. No pierde el tiempo en
27
plantear mo debe resolverse el problema creado. Cuando el líder se ausenta por algún
motivo, los subordinados se sentirán desorientados respecto a cómo deberán
desempeñarse, toda vez que este estilo de liderazgo concentra no solo las decisiones, sino
también la información en poder del jefe. Un líder imitativo no conducirá a su colectivo al
conocimiento de las metas de la organización, ni le permitirá conocer qué papel
desempeña cada uno de ellos en la consecución de las metas. El sentido de
responsabilidad individual por los logros del colectivo se diluye o no llega nunca a
germinar. Es un estilo centralizador, detrás del cual puede trascender lo siguiente: una
personalidad prepotente muy alejada de las cualidades de un líder; una baja estima para
las personas que le están subordinadas o temor a perder su posición. Cualquiera de ella o
varias, pueden estar asociadas a este estilo de liderazgo, totalmente contraproducente en
un entorno dinámico en que se requiere de una amplia capacidad de respuesta ante los
acontecimientos inesperados.
f) Capacitador: Los deres capacitadores ayudan notablemente a los empleados
corporativos a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas
personales. Se vincula en cierta medida al Estilo Orientativo. Animan a sus empleados a
establecer objetivos claros y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para
lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con
sus empleados con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y
emplean la retroalimentación. Los directivos capacitadotes son los que mejor aplican la
delegación de autoridad al brindar a sus empleados la posibilidad de asumir tareas que
demandan retos, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez. De esta forma
están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una
experiencia de aprendizaje duradera. Para mal, no todos los dirigentes están dispuestos a
emplear tiempo en la capacitación casi personalizada de sus subordinados, en ocasiones
por la propia dinámica de la actividad empresarial que demanda una gran cantidad de
tiempo, dejando pocas posibilidades para la capacitación, amén de que la capacitación
requiere cierta vocación pedagógica.
En los trabajos de organización en que he participado, todos en empresas de mediana
envergadura, también de diferente tipo de actividad económica, en el proceso de diagnóstico
partimos de analizar entre otros aspectos, el nivel de identificación que tiene cada miembro de
la organización dentro de ella, qué lugar ocupa y mo se relaciona con las restantes áreas.
Hemos preguntado incluso quién es el jefe inmediato al cual se encuentra subordinado. En
28
principio parece ser una pregunta obvia, sin embargo, no nos ha tomado por sorpresa observar
que siempre existen trabajadores que no saben identificar con claridad a quien se subordinan,
de quién debe recibir las orientaciones.
¿Cómo puede funcionar adecuadamente una organización si una parte de los que la integran
no saben exactamente a quién responden, qué lugar les corresponde en la estructura de la
empresa?
Las deficiencias en la estructura organizativa de la Empresa, la falencia en los
procedimientos, la falta de un manual de funciones por cargos, son aspectos que
lamentablemente caracterizan en una mayor o menor medida a las empresas, sobre todo a las
PYMES.
Lo anterior va acompañado casi siempre por falta de liderazgo, toda vez que los que ejercen la
función de dirección no van más allá de eso. Sin embargo, medir concretamente este aspecto,
ha resultado muy complicado, debido a dos razones fundamentales: en primer lugar, los
trabajadores no están dispuestos a “jugarse” su permanencia en la empresa; mientras que en
segundo lugar está el hecho no menos importante, de que por lo general en las PYMES
dirigen los dueños o propietarios.
En las empresas objeto de estudio, llevando a cifras los problemas encontrados asociados a
este tema, el 100 % presentaba problemas en la estructura organizativa; el 100 % carecía de
un Manual de Funciones y Procedimientos; el 25 % de los cargos declaraban realizar
funciones para las cuales no habían sido contratados; un 22 % declaraba tener más de un jefe
inmediato o confusiones respecto a la persona o el cargo al cual se subordinaban; un 16 %
señalaron problemas en la capacidad de dirección, asociado esto a diferentes factores, tales
como:
a) Discrepancias entre los directivos propietarios, lo cual genera confusiones entre los
trabajadores. Al final se debaten en la disyuntiva de a quién se le debe hacer caso.
b) El dueño siempre dice la última palabra, independientemente a lo que haya dicho el
jefe.
c) No se mantiene informado a los trabajadores.
Más allá de estos estilos descritos puede que existan algunos otros, los que no están
registrados en la literatura. He conocido gerentes-dueños o dueños-gerentes que en su
desempeño como dirigentes emplean técnicas y criterios que no es posible clasificar en
ningún estilo, sin que pueda decirse que es el resultado de la capacidad para combinarlos en
función del tipo de organización. Burócratas, empeñados en dirigir en función de memos que
envían a sus subordinados inmediatos mediante la intranet, pero que les cuesta dedicar unos
29
minutos para escuchar las inquietudes de algún empleado; que piden a los trabajadores más
sacrificio para cumplir las metas sin que nunca identifiquen cuánto representan en términos
monetarios ni cuánto se ha logrado; de los que pretenden combinar el esfuerzo que se pide a
los trabajadores en el socialismo para no tener que abonar un centavo por el tiempo, el trabajo
o los resultados adicionales; los que viven con la ínfula de que venidos de la nada han logrado
realizar algún capital, asumiendo que es una muestra de éxito empresarial que todos deben
alabar; que prefieren un personal menos capacitado a cambio de que sean más obedientes y
menos exigentes, sobre todo en términos de remuneración, sin importarles que la calidad
depende mucho de la calificación y la experiencia; de los que exigen que se trate a los clientes
con una sonrisa, con amabilidad, mientras que son incapaces de dar los buenos días a los
trabajadores. Ojala sean pocos o que resulte una raza en extinción, pero de que los hay, los
hay.
De los estilos descritos lo más importante es que el dirigente sea capaz de determinar cómo
emplearlos en función de las características del grupo que dirige. No todos los colectivos u
organizaciones son iguales desde el punto de vista de la composición del personal,
complejidad técnica, situación del entorno, sector de competencia, entre otros factores, por lo
que en función de la situación concreta será necesario adoptar el estilo más conveniente. Lo
ideal es combinar los aspectos más favorables y positivos de los mejores estilos de dirección,
con lo cual se fortalecerá la capacidad de liderazgo. Saber combinarlos dependerá de la
capacidad del líder, capacidad que no se enseña en ningún aula de ninguna universidad.
Al comienzo de este artículo señalé que no necesariamente existirá coincidencia entre el líder
y el jefe, a pesar de que esto sería lo ideal. Semejante situación está determinada porque la
jefatura se concede, mientras que el liderazgo se adquiere.
Sobrados son los ejemplos de jefes que no cuentan con el apoyo y el respaldo de su colectivo
de trabajo, cuestión que no les impide realizar satisfactoriamente las funciones inherentes a su
cargo. En estos casos está asumido que los subordinados tendrán claridad de las tareas que les
corresponden realizar y de las funciones propias de su cargo, a pesar de que existen empresas
con insuficiencias en su estructura organizativa, lo cual incluye la carencia de las funciones
por cargos y la definición de los procedimientos. De todos modos, en situaciones en que el
jefe cuenta con el poder suficiente para lograr que se cumplan sus orientaciones, por lo
general la filiación del colectivo es baja y el nivel de motivación insuficiente.
En las empresas en las que su origen es familiar, sus creadores son sin lugar a dudas personas
emprendedoras, pero esta condición no necesariamente garantiza que en la medida en que la
organización se amplíe deban continuar ejerciendo el rol protagónico en cuanto a la actividad
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de dirección inmediata. Sin perder el poder de decisión, deberán buscar a los directivos más
capaces en función de las posibilidades de la empresa. Ser propietario, copropietario o
accionista de una empresa, no determina necesariamente que exista capacidad de liderazgo.
Hace unas semanas leía un artículo en el que se describía a una mujer relativamente joven, de
profesión enfermera, que comenzó trabajando en un cargo muy simple en la empresa que unos
años después logró dirigir. Sin formación empresarial alguna, su ascenso progresivo la llevó a
ocupar cargos para los que su intuición resultó vital, realizando transformaciones desde el
punto de vista organizativo, funcional e incluso comercial. Los resultados fueron palpables y
medibles, suficientes para ascender a la posición de Gerente General de la Empresa. Los
propietarios adoptaron una sabia actitud: decidieron abandonar los cargos funcionales
principales para dejar hacer.
Según Arroyo (2014)10; el liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas
que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de
personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas
y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente,
sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la
organización). El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los miembros del
grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras.
Aunque, por regla general, el líder tendrá la última palabra. Otro de los conceptos que está
ganando terreno en los últimos años es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una
disciplina derivada de la neuroeconomía que se apoya en conocimientos derivados de la
psicología y la neurociencia para formar mejores líderes y lograr una mejor gestión
empresarial. En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de
liderazgo.1 En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los líderes son personas (individuos con características personales definidas),
las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de
dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.
Según Arroyo (2014)11; Según Max Weber hay tres tipos puros de liderazgo:
10 Arroyo, Ruth (2014). Habilidades de los líderes. Bogotá. Editorial Norma.
11 Arroyo, Ruth (2014). Tipología gerencial. Bogotá. Editorial Norma.
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1) Líder carismático: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido
como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en
mismos que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o
la organización entera podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.
2) Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo
importante, o que pertenece a un grupo familiar de élite que ha tenido el poder desde
hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
3) Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero
es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las
normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a
través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede considerar
líder, puesto que una de las características del liderazgo es precisamente la capacidad
de convocar y convencer, así que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra
cosa que carencia del mismo. Es una contradicción, por si lo único que puede
distinguir a un líder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.
4) Líder autócrata: un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.
5) Líder emprendedor: un líder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les incumben.
6) Líder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el líder delega a sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones.
7) Líder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las
personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.
8) Líder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y
personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a
las demás personas para luego tomar decisiones.
Según la formalidad en su elección, el liderazgo puede ser:
1) Liderazgo formal: preestablecido por la organización.
2) Liderazgo informal: emergente en el grupo.
Según la relación entre el líder, sus seguidores y subalternos:
1) Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los
demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es
inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.
32
2) Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca
del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún
momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el
resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.
3) Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo,
agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las
normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece
varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
4) Liderazgo onomatopéyico: el líder, a la vez que reflexiona sobre la visión que ha de
mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a través de simples
onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo
5) Liderazgo paternalista: no tiene confianza en sus seguidores, comúnmente toma la
mayor parte de las decisiones, entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor
consiste en que sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e
ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo
6) Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder
en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los
demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y
cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados:
1) Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al líder como autoridad
y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el equipo de
trabajo.
2) Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la
escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales
acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y
convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores
para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
3) Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a
mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo y
generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los demás
4) Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir en
33
las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con la
organización.
5) Liderazgo longitudinal: también llamado "liderazgo piramidal", es el que se realiza
entre personas separadas por grados jerárquicos, de tal modo que la influencia del
líder hacia los liderados se fundamenta en la autoridad y conocimientos del líder.
Este estilo es extensamente utilizado en política y en algunos grupos milicianos.
6) Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes en
los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado, la
aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos
métodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un
flujo de caja, distribución de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos
estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos
métodos. Entre las actitudes más solicitadas y requeridas está la habilidad de
liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, según muchos autores, es parte de
la personalidad individual. ¿Cómo saber si nosotros estamos configurados como
líderes y, en caso contrario, cómo desarrollar estas habilidades en nuestra persona?
Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo
de líderes y qué cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.
Una clasificación de la tipología del liderazgo es la formal, que representa la dirección de un
grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por
los miembros de la institución de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de
una manera libre, sin ánimo retributivo y de forma carismática. En los estudios sociológicos
de desarrollo comunitario por observación participativa, estas personas son claves para el
trabajo de campo. En la década de 1970, varios sociólogos españoles estudiaron el tema del
papel de los 'líderes informales', como un tema relevante de la sociología de la organización.
El liderazgo también puede clasificarse así:
1) liderazgo individual (ejemplo a seguir)
2) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organización, dirección y control de un proyecto)
3) liderazgo institucional
4) liderazgo consensual
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Según Borrero (2014)12; cuando el liderazgo es necesario, comúnmente por el cargo, en una
organización, hablamos de líderes formales. Así, este líder debe tener ciertas capacidades:
habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que
equivale a decir que un buen líder es una persona responsable, comunicativa y organizada;
un buen líder es aquel que tiene la habilidad de la Atención y Escucha en todo momento.
El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con ideologías de diferentes signos y
orientaciones y el concepto de “poder” o capacidad de influir sobre otros.
1) Líder carismático, es aquel a cuya causa se entregan sus seguidores. El carisma de los
precursores revolucionarios o conservadores seducía a sus liderados. El líder sabía
dónde ir y cómo hacerlo, exigía disciplina y obediencia. En América Latina, los
caudillos/dictadores carismáticos, algunos considerados héroes, otros como villanos,
marcan las historias nacionales y locales, y generan muchas prevenciones, pues la
gente se resigna al paternalismo por temor al riesgo.
2) Líder servidor, es el que prioriza satisfacer las necesidades sociales. Según Robert
Greenleaf los “profetas” poseen liderazgo carismático, además de ser “servidores”;
los “buscadores” de guías, los seguidores”, “destinatarios”, “beneficiarios” o
“población objetivo”, hacen a los “profetas”.
3) Líder gerencial, es el que “gerencia” eficazmente los recursos, especialmente los
humanos. En toda organización existen liderazgos fuera de las posiciones formales
de conducción. Los gerentes deberían ser líderes, pero también se debe detectar y
promover a los líderes que no son gerentes, para que sepan gerenciar y sean
promovidos a posiciones organizativas visibles.
4) Líder transformador, es el que impulsa, produce y consolida cambios sociales u
organizacionales, enfrenta problemas y conflictos y facilita soluciones desde el
colectivo, es imaginativo, se adapta a los procesos, es servicial, orienta, es ético,
escucha, se actualiza y comunica, motiva, se arriesga, comprende la interdisciplina y
la multiactoralidad, comparte un ideario y códigos grupales en el ambiente conocido,
es integrador, cooperativo, creativo y propositivo, rota los roles, diversifica,
democratiza los procesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume derechos y
deberes.
5) Líder estructural, es el que brinda propuestas para la organización de sus
instituciones o proyectos, definen la estructura, la estrategia y la respuesta en función
del entorno. Crean las condiciones y el marco de soporte para un momento histórico.
12 Borrero, Luis (2014). Líder gerencial. Bogotá. Editorial Norma.
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6) Líder centrado en la gente, es el que se apoya en las relaciones, y en sus emociones,
conflictos y esperanzas, atraen participación, comparten información e incorporan a
los demás en la toma de decisiones, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto
de desarrollo compartido.
7) Líder con orientación política, es el que procura espacio y poder para la organización,
genera alianzas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presión o la coerción. Si el
poder es para el líder se acerca al liderazgo carismático, autocrático o directivo.
8) Líder simbólico, es el que utiliza símbolos para articular el mensaje y la práctica,
debido a la carencia de explicaciones a los fenómenos, en medio de la incertidumbre
y la confusión, los seres humanos crean símbolos, mitos, ritos, ceremonias y
artefactos que intentan dar sentido.
CONCEPTOS RELACIONADOS CON EL LÍDER GERENCIAL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
Para Johnson & Scholes (2013)13, el planeamiento estratégico es un programa de actuación
que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo.
Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes
decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente. El Objetivo del plan
estratégico es trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar
nuestra visión; convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas,
verificación y resultados). El plan estratégico se realiza para para fomentar la vinculación
entre los órganos de decisión y los distintos grupos de trabajo; para descubrir lo mejor de la
organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que
hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades y aclarar ideas
futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos
absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va a “obligar” a
hacer una “pausa necesaria” para que nos examinemos como organización y si
verdaderamente tenemos un futuro que construir.
El planeamiento estratégico es una herramienta que consiste en la búsqueda de una o más
ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Tiene por
finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura
13 Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
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interna. Se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de
gestión), mediano plazo (planes estratégicos de acción) y corto plazo (planes operativos). El
planeamiento estratégico es un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad
a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las
incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos
dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para
alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La convicción en torno a que el
futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre
todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para
alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación así entendido, debe comprometer a
la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de
adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.
Para Koontz & O’Donnell (2013)14, el planeamiento estratégico es un proceso interactivo de
arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales
para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y
presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por
las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente
retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
El planeamiento estratégico, como proceso, consiste en la definición de la orientación a
largo plazo de una empresa, establecimiento de determinados objetivos de desempeño,
desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e
internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia,
podemos señalar que el planeamiento estratégico es un esfuerzo organizacional, definido y
disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su
misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una
herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos,
14Koontz Harold & Ciryl O’Donnell (2013) Administración Moderna. México. Litográfica
Ingramex S.A.
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exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en
la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se
desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y
anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas
de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también dinámico.
El planeamiento estratégico no es una enumeración de acciones y programas detallados en
costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar
recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o
preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo permite el desarrollo de una
visión compartida del camino que debe seguir la organización para alcanzar las metas que se
ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la
organización en alcanzar dichas metas. En principio esta, visión de futuro debe contemplar
dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de
los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración
ideal, los recursos necesarios, etc.; Determinarmo se logrará que la organización alcance
ese futuro deseado.
GESTIÓN POR PROCESOS:
Desde la óptica de Mora (2013)15; la gestión de procesos es un enfoque metodológico en el
uso de técnicas y herramientas que comprende los aspectos relacionados al mejoramiento y al
cambio radical de los procesos, su implantación en la organización, la visualización de nuevas
estrategias de trabajo, el diseño o rediseño de las actividades y la implementación de un
cambio en sus tres dimensiones: la tecnológica, la humana y la organizativa. Asimismo, uno
de los aspectos más importantes es el control de los procesos para asegurar la calidad de su
ejecución y de los productos o servicios obtenidos. La gestión de procesos se concreta a través
de cursos de visión gerencial y tecnológica, talleres y discusiones sobre el diseño e innovación
de los procesos. Desarrolla habilidades gerenciales para el planteamiento y desarrollo del
enfoque de la gestión de procesos en organizaciones de manufactura o servicios tanto
públicas, como privadas. Define los procesos e interacciones de las organizaciones para el
óptimo funcionamiento de las mismas y la satisfacción de los clientes. Comprende las
15 Mora Martínez, Javier (2013). Gestión por Procesos. México. Editorial Guadalajara.
38
mejores prácticas para el rediseño de procesos y la reingeniería en su organización. Conocer
la importancia de las tecnologías de la información en la innovación de procesos. Ayuda a
integrar la cultura corporativa hacia el enfoque de procesos. Ayuda a utilizar herramientas
automatizadas de apoyo al rediseño de procesos. Aplica conceptos y prácticas de la Calidad
Total como filosofía de trabajo en la organización. Aplica los sistemas de calidad: ISO 9000,
ISO 14000, HACCP y otros.
Históricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a principios Tayloristas de
división y especialización del trabajo por departamentos o funciones diferenciadas. Los
organigramas establecen la estructura organizativa y designan dichas funciones. Este tipo de
diagrama permite definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de
una organización (cadena de mando). Sin embargo, en un organigrama no se ven reflejados el
funcionamiento de la empresa, las responsabilidades, las relaciones con los clientes, los
aspectos estratégicos o clave ni los flujos de información y comunicación interna. Esta visión
departamentalizada de las organizaciones ha sido fuente de diversos problemas y críticas
debido a: El establecimiento de objetivos locales o individuales en ocasiones incoherentes y
contradictorios con lo que deberían ser los objetivos globales de la organización; la
proliferación de actividades departamentales que no aportan valor al cliente ni a la propia
organización, generando una injustificada burocratización de la gestión; fallos en el
intercambio de información y materiales entre los diferentes departamentos (especificaciones
no definidas, actividades no estandarizadas, actividades duplicadas, indefinición de
responsabilidades, …); falta de implicación y motivación de las personas, por la separación
entre “los que piensan” y “los que trabajan” y por un estilo de dirección autoritario en lugar de
participativo. En la última década, la gestión por procesos ha despertado un interés creciente,
siendo ampliamente utilizada por muchas organizaciones que utilizan referenciales de Gestión
de Calidad y/o Calidad Total.
El enfoque basado en procesos consiste en la identificación y gestión sistemática de los
procesos desarrollados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos
(ISO 9000:2000). La gestión por procesos se basa en la modelización de los sistemas como un
conjunto de procesos interrelacionados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de
la Gestión por Procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollan
de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de todas las partes interesadas
(clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).
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La Norma ISO 9001:2000, especifica en su apartado 4.1a) que se deben “Identificar los
procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la
organización”. En el apartado 4.1b) se requiere “Determinar la secuencia e interrelación de
estos procesos” y en el apartado 7.1 se matiza: “La organización debe planificar y desarrollar
los procesos necesarios para la realización del producto”
El Modelo Europeo de Excelencia (EFQM) se refiere asimismo a la gestión por procesos en
su enunciado: “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto
positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una
acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los
procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales”.
Uno de los 9 módulos del Modelo EFQM está dedicado a la gestión de los procesos. Sus
subcriterios son: Cómo se identifican los procesos críticos para el éxito de la Organización;
Cómo gestiona la Organización sistemáticamente sus procesos; Cómo se revisan los procesos
y se establecen objetivos de mejora;mo se mejoran los procesos mediante la innovación y
la creatividad; y, Cómo se evalúan las mejoras
Clasificación de los Procesos: No todos los procesos de una organización tienen la misma
influencia en la satisfacción de los clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen
corporativa, en la satisfacción del personal… Es conveniente clasificar los procesos, teniendo
en consideración su impacto en estos ámbitos. Los procesos se suelen clasificar en tres tipos:
Estratégicos, Clave, de Apoyo.
Procesos Estratégicos: Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las
estrategias y objetivos de la organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son
genéricos y comunes a la mayor parte de negocios (marketing estratégico y estudios de
mercado, planificación y seguimiento de objetivos, revisión del sistema, vigilancia
tecnológica, evaluación de la satisfacción de los clientes…). Sin embargo, los procesos que
permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo precisamente de la estrategia
adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que pretenda ser reconocida en el
mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos de formación y gestión
del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario, en otra empresa de
consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones informáticas, el
proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios debería ser
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considerado estratégico. Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una
organización.
Procesos Clave: Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden
directamente en su satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la
organización. También pueden considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan
valor al cliente, consuman muchos recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de
pasajeros por avión, el mantenimiento de las aeronaves e instalaciones es clave por sus
implicaciones en la seguridad, el confort para los pasajeros la productividad y la rentabilidad
para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento puede ser considerado como proceso de
apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta relevancia, como por ejemplo una empresa
de servicios de formación. Del mismo modo, el proceso de compras puede ser considerado
clave en empresas dedicadas a la distribución comercial, por su influencia en los resultados
económicos y los plazos de servicio mientras que el proceso de compras puede ser
considerado proceso de apoyo en una empresa servicios. Los procesos clave intervienen en la
misión, pero no necesariamente en la visión de la organización.
Procesos de Apoyo: En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la
mejora del sistema de gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente
estos procesos están muy relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos
de gestión. Son procesos de apoyo, por ejemplo: Control de la Documentación; Auditorías
Internas; No Conformidades, Correcciones y Acciones Correctivas; Gestión de Productos No
conformes Gestión de Equipos de Inspección, Medición y Ensayo, Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
Principios de la Gestión por Procesos: Un proceso es un conjunto de actividades que se
desarrollan en una secuencia determinada permitiendo obtener unos productos o salidas a
partir de unas entradas o materias primas. Los procesos pueden ser industriales (en los que
entran y salen materiales) o de gestión (en los que entra y sale información). Los procesos
existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni definido: los
procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos. En una organización, prácticamente
cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en algún proceso. No existen procesos sin un
producto o servicio. No existe cliente sin un producto y/o servicio. No existe producto y/o
servicio sin un proceso.
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La Gestión por Procesos conlleva: Una estructura coherente de procesos que representa el
funcionamiento de la organización; Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia
y eficiencia de los procesos tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)
como externo (indicadores de percepción); Una designación de responsables de proceso, que
deben supervisar y mejorar el cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso
asignado (costes, calidad, productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral).
Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de
simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes
criterios: Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor. Los detalles
de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos, el cumplimiento
de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y productividad
requieren atención en los detalles. No se puede mejorar un proceso sin datos. En
consecuencia: son necesarios indicadores que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los
procesos (al menos para los procesos clave y estratégicos). Las causas de los problemas son
atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas. En la dinámica de mejora de
procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas: la estabilización y la mejora del
proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el proceso de forma que se llegue a un
estado de control, en el que la variabilidad es conocida y puede ser controlada. La mejora,
tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del proceso y/o mejorar sus niveles de
eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite: Establecer un esquema de evaluación de la
organización en su conjunto (definiendo indicadores de los procesos); comprender las
relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y por lo tanto atajar los
problemas desde su raíz; definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo
(asignando responsables por proceso y por actividad); fomentar la comunicación interna y la
participación en la gestión; evitar la “Departamentalización” de la empresa; facilitar la Mejora
Continua (Gestión del Cambio); simplificar la documentación de los sistemas de gestión
(puesto que por convenio un proceso podemos describirlo en un único procedimiento); evitar
despilfarros de todo tipo: De excesos de capacidad de proceso; de transporte y movimientos;
de tiempos muertos; de stocks innecesarios; de espacio; de actividades que no aportan valor;
de fallos de calidad; de conocimiento; facilitar la Integración de los diferentes sistemas de
gestión. Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos
legales y/o normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de
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seguridad, de medio ambiente, de productividad, Pueden surgir nuevos requisitos o verse
modificados los actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
PROCESO ADMINISTRATIVO:
Analizando a Terry (2012)16, la administración de las Pymes comerciales de Lima
Metropolitana está siendo desafiada por los resultados que se obtengan. Con resultados
neutros o resultados negativos, la administración fracasa. En cambio con resultados positivos
y altos, la administración ha concretado los esfuerzos, la productividad de los recursos y ha
concretado la misión encomendada. De este modo la administración de las empresas se ve
amenazada por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante, desafiante,
agresivamente competitivo. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de
cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las
grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores
humanos cambiantes. Las cuatro etapas de la administración empresarial son: planeación,
organización, ejecución y control. A continuación se detallan las fases del proceso:
1) La planeación, se aplica en las Pymes comerciales de Lima Metropolitana para
aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse;
para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el
trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan
de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros;
anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados
del control;
2) La organización, se aplica en las Pymes comerciales de Lima Metropolitana para
distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y
autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas
operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre
unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;
seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida
autoridad en cada miembro del gerenciamiento corporativo; proporcionar instalaciones
y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del
control;
3) La ejecución, se realiza en las Pymes comerciales de Lima Metropolitana con la
participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el
16 Terry, George R. (2012) Administración por resultados. México: Compañía Editorial
Continental SA.
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acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los
subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; desarrollar
subordinados para realizar potenciales plenos; destacar la creatividad para descubrir
nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con
justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la
ejecución a la luz de los resultados del control;
4) El control de las Pymes comerciales de Lima Metropolitana, se aplica para comparar
los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de
planeación y ejecución institucional; idear medios efectivos para medición de las
operaciones; hacer que los medios de medición sean conocidos; transferir datos
detallados en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros
responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la práctica de la administración empresarial, estas etapas del proceso están entrelazadas e
interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la
siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular.
Típicamente un gerente o comando o director está comprometido con muchos objetivos y
puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.
La relevancia de un proceso administrativo tiene su marco de importancia en la forma como
se plantea el alcance de los logros fijados, para ello debe presentarse un conjunto de métodos
en las que todos trabajando en conjunto esto es lo que se llama proceso. El proceso
administrativo obedece entonces a dos fases o etapas que representan las premisas para que el
proceso administrativo se lleve a cabo; esta se desglosa según sea el caso una cadena
jerárquica o de prioridades en la que cada órgano cumple, funcione, operaciones y actividades
totalmente coherentes y coordinadas entre para llevar un orden o una dirección especifica
de lo que se quiere. La Segunda Etapa: No es más que la puesta en práctica de todos los
órganos en orden cronológico pero a su vez de forma automática, generando lo que en
términos administrativos sería un plan de acción y representan el propósito cristalizado de la
primera etapa, cumpliendo de esa manera un proceso administrativo.
Básicamente el proceso administrativo que forma parte de todas las Pymes comerciales de
Lima Metropolitana consta de las distintas tareas que tienen que realizarse para el Orden y
Crecimiento, realizándose además una sectorización de los trabajos en distintas Áreas
Especializadas, y logrando que cada una de ellas no funcione como entes autónomos, sino
que se realicen Acciones Conjuntas para poder alcanzar la realización de un Objetivo
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Administrativo, que es propuesto justamente por la administración misma. Quien es
encargado de cada área es justamente el Administrador del Sector de la firma, siendo no solo
quien coordina las acciones de dicha área, sino que también actúa como un mecanismo de
control, supervisando las distintas actividades realizadas por los empleados, e impulsando las
distintas Tareas Colectivas que se realizan en las instituciones. Un buen administrador de
empresas tiene entonces que tener un espíritu desafiante, contando con un perfil ocupacional
con gran tendencia a la planificación y proyección, sumado además a un perfil de liderazgo y
organización que le permita ser el impulsor del ámbito de trabajo, además de interiorizarse
del funcionamiento de las distintas actividades del proceso administrativo, para poder
comparecer ante directivos sobre el control de lo producido, el resultado al que se ha
arribado y la metodología de trabajo utilizada.
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
Para Romero (2013)17, la administración por objetivos (APO), es un enfoque administrativo
basado en lo que se quiere lograr, es decir en los resultados que quieren lograr las
instituciones, pudiendo basarse en metas, objetivos y hasta la misión institucional que al fin y
al cabo es el principal resultado que se quiere lograr. En las entidades se basará en las metas
de ingresantes, matriculados, que culminan los estudian, los bachilleres, egresados, titulados e
incluso insertados en el mercado laboral. La administración por resultados, busca mejorar la
efectividad y el impacto de las políticas a través de una mayor responsabilización de los
funcionarios por los resultados de su administración en las entidades.
La administración por objetivos se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos,
sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos
precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período
establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de administración, se tiende
a dotar a las entidades de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y
coherencia entre los objetivos estratégicos del gobierno y los planes de cada una de las
entidades.
Mientras la administración tradicional busca fundamentalmente adecuarse a los recursos, las
funciones y las normas existentes, la administración por resultados pone el acento en las
acciones estratégicas a desarrollar para lograr resultados previamente comprometidos, en
función de los cuales se determinarán los productos y recursos necesarios.
17 Romero, Antonina (2013) Administración por resultados. Bogotá. Editorial Norma.
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La administración estratégica se plantea los siguientes objetivos: i) Establecer paulatinamente
criterios de asignación de recursos presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados;
ii) Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos invertidos y los resultados
alcanzados; iii) Instalar en el ámbito público, un sistema de información sobre el estado de
situación de las empresas, en cuanto a sus capacidades empresariales y su producción
sustantiva.
La administración por objetivos propone Pymes comerciales de Lima Metropolitana que: i)
orienten claramente sus acciones, estructuras, recursos y responsabilidades internas hacia
resultados preestablecidos de corto, mediano y largo plazo. Que definan sus resultados
mediante un proceso permanente de planificación estratégica, los sustenten en planes
operativos consolidados y los alineen con las necesidades y demandas; ii) funcionen con un
alto nivel de eficiencia en la administración de sus recursos; iii) calculen los recursos a ser
asignados en el presupuesto con base a los resultados comprometidos y a los productos
requeridos para alcanzarlos.
Para Chiavenato (2012)18, la administración por objetivos (APO) constituye un modelo
administrativo identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.
Su aparición data de 1954 con Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO. La
administración por resultados surgió como método de evaluación y control sobre el
desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El
administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APR es un sistema
dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
18 Chiavenato, Idalberto (2012) Teoría General de la Administración. Santa Fe de Bogotá-
Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.
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crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo
exigente y equilibrado de administración de empresas.
La APO presenta las siguientes características principales: 1. Establecimiento conjunto de
objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el
establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del
proceso de establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede
variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la
posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con relativa autonomía en el
desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento ó posición:
Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de
gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propósitos o
finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir los resultados que un gerente, en
determinado cargo, deberá alcanzar. 3. Interrelación de los objetivos de los departamentos:
Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes,
aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos. 4. Elaboración de
planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición y el control: A partir de los
objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes
tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se
constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos
los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace
necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5.
Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes.
Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión
regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por
alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos
para el período siguiente. 6. Participación activa de la dirección: La mayor parte de los
sistemas de la APO involucran más al superior que al subordinado. El superior establece los
objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es
mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7. Apoyo constante
del staff durante las primeras etapas.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
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AUTORIDAD: Con origen en el vocablo latino auctorĭtas, el concepto de autoridad hace
referencia a una potestad que logra alguien, a un líder legítimo y a alguien que obtiene
poderes o facultades sobre un grupo de personas. Por lo general, permite nombrar a quienes
gobiernan un país o región y tienen, por imposición o voluntad popular, voz de mando. La
autoridad, según se desprende de sus definiciones teóricas, describe además el prestigio que
ha cosechado, a través de los años, un individuo u organización a raíz de su calidad, su
preparación o a la importancia alcanzada en un determinado plano.
AUTORIDAD JURÍDICA O FORMAL: En concreto, se puede establecer que existen dos
tipos de autoridad claramente delimitados. Por un lado la autoridad jurídica que es aquella
que se determina y se impone por obligación. A su vez se compone de dos clases: la formal,
que es aquella que ejerce un jefe sobre sus correspondientes subordinados, y la operativa.
Esta es la que se caracteriza porque no se ejerce sobre personas sino que se define como la
potestad que tiene alguien para decidir el realizar una serie de acciones concretas.
AUTORIDAD MORAL: Por otro lado, el segundo tipo de autoridad es el llamado moral. En
este caso concreto, es la que otorga a una persona no sólo conocimientos sino también
prestigio o posición. Al igual que sucedía con el jurídico, este se puede dividir a su vez en
dos modalidades: la autoridad moralcnica que es aquella que tiene un individuo en base a
su experiencia profesional. Esta supone que se le reconozca capacidad y pericia por lo que
además sus opiniones serán muy tenidas en cuenta sobre la citada materia en la que sea un
experto. La segunda modalidad de autoridad moral es la llamada personal. Quien tenga esta
se puede decir que es un líder pues sus cualidades psicológicas, morales y sociales le dan una
posición ascendente con respecto a otras.
LA AUTORIDAD Y LOS SUBORDINADOS: La autoridad, entonces, puede ser
considerada como una modalidad de dominación debido a que implica obediencia por parte
de otros. Sin alguien que obedezca y cumpla órdenes, no hay autoridad posible. Esto
significa que, más allá de los títulos, los cargos y los nombramientos oficiales, la autoridad
es algo que se ejerce y no que se ostenta. Puede darse la paradoja de que exista una autoridad
sin autoridad, como podría ser el caso del jefe de una compañía cuyos empleados no le
obedecen. En cambio, hay gente que carece de cargos formales pero, sin embargo, ejerce la
autoridad.
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GERENTE: El término gerente denomina a quién esta a cargo de la dirección o coordinación
de la organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella como es un
departamento o un grupo de trabajo.
PAPEL DEL GERENTE: El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible
todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los
mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización.
TAREAS DE GERENCIA: Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones
de un empresario. Sin embargo, ese es un término utilizado en general para designar a quien
esté a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un término más restringido: mientras los
empresarios son gerentes, no todo gerente es empresario.
LÍDER: Líder, del inglés leader, es una persona que actúa como guía o jefe de un grupo.
Para que su liderazgo sea efectivo, el resto de los integrantes debe reconocer sus
capacidades. El líder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras
logran incentivar a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo
común. La labor del líder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de
las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores
del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organización.
LÍDER AUTORITARIO: De acuerdo a su forma de ejercer la conducción del grupo, el líder
puede ser considerado autoritario (toma las decisiones sin explicarlas ni justificarlas),
democrático (discute con el grupo y decide por consenso) o laissez faire