Library Management. Caso de una biblioteca universitaria Argentina

Introducción
HACIENDO HISTORIA .....
Y PROYECTANDONOS HACIA EL FUTURO DE LAS UNIDADES DE INFORMACION
“El cambio se acelera cada vez más. Antes de que la empresa termine de adaptarse a
un cambio, se ve golpeada por varios más. Vivimos en un peodo de constante
transición y la vida útil de nuestras soluciones es cada vez s corta. Lo que funciona,
pasa a ser historia en un momento(1). ¿De dónde proviene este cambio? Son las
personas las que crean el cambio. Es suficiente con ver lo que está ocurriendo con la
población de la Madre Tierra.
Los seres humanos han existido ya por unos seis o siete millones de años. Se requirió
todo ese tiempo para que la población mundial alcanzara 5.300 millones de personas.
Sin embargo, las preediciones indican que sólo se requerin unos 50 años para que la
tierra cuente con otros 5.300 millones de personas. Si son los seres humanos quienes
crean el cambio y es evidente que lo son debemos esperar entonces un acelerado
incremento en la velocidad del cambio a medida que la población se duplica en las
próximas cadas.
Este creciente conglomerado de personas viene equipado con otra fuente de cambio:
la tecnología. Se trata, además, de una tecnología que se autoalimenta. Hagamos un
repaso de lo que ocurre en el campo de la ciencia, los inventos y de la tecnología en
general.
Se dice que s del 80% de nuestros inventos tecnológicos se han producido apenas
a partir del año 1900. Se predice que durante los últimos años del siglo XX veríamos
la misma cantidad de cambio tecnológico que se produjo durante los primeros 85
años de este siglo. No se debe pensar en el cambio tecnológico como algo que
simplemente se va sumando, hay que pensar en él como algo que se multiplica a
tras a.
Otra fuente de cambio es el conocimiento. La cantidad de informacn disponible, se
duplica cada cinco años.
Más personas, s herramientas, s conocimiento. Y éste es el punto final.. Pero
esto no es todo, el futuro promete muchos s cambios de los que hemos
6
Library Management. Caso de una biblioteca universitaria
Argentina
experimentado y se producirán en forma cada vez s acelerada. El interrogante es
en saber si le daremos permiso de cambiar a nuestra cultura de tal manera que la
empresa, en nuestro caso la -empresa de la información- pueda sobrevivir en un
mundo con un desarrollo histórico acelerado.
El cambio no tiene conciencia. No tiene preferencias. No toma prisioneros. Y el
cambio destruye inmisericordemente las empresas cuyas culturas no se adaptan. La
prisa debe convertirse en el estilo normal. La competencia se mueve demasiado
rápido. Los mercados cambian, la tecnología avanza en forma desbocada. El mundo
lo quiere todo al instante. ¿El resultado? Lo bueno se torna malo en un abrir y cerrar
de ojos. Y el nivel de desempeño que hoy nos puede calificar como ganadores, puede
convertirlo mañana en algo que “ha sido”.
Prittchet, en su obra sobre cambio cultural, cita a una expresión de Yogi Berra: ¡Si
llega a una encrucijada en el camino, mela!Vayamos entonces a nuestro punto de
interés: ´Las unidades de información y el futuro y eso abordamos al estudiar los
nuevos paradigmas de los sistemas de información. (1)
Las profecías de los expertos que para el o 2000, pronosticaban un sistema
generalizado de información electrónica hoy en a son un hecho.
Robert C Schank (2) experto en inteligencia artificial- decía que el mejor provecho
que se le puede sacar a un ordenador personal es el de la biblioteca electrónica.
¿Cómo consultar bibliotecas extranjeras desde nuestro domicilio, como hacer para
recuperar información contenida en las bases de datos del mundo? Las respuestas
estan dadas por el tipo de enfoque que le demos a nuestras unidades de
información.
Dice Nuria Amat, (3) en La Biblioteca Electrónica: ¨ La automatización de la
información está íntimamente ligada a las Ciencias de la documentación. Sin la
aparición de la computadora, éstas no tendan razón de ser, puesto que una
proporción significativa de las mismas no existiría, tampoco la documentación debe
identificarse solamente con máquinas y tecnología y la expresión tecnología de la
información, abarca el amplio concepto de mo aplicar tecnologías al manejo de la
información generación, almacenamiento, tratamiento, recuperación, difusión
y
otros. Las nuevas tecnologías de la información se basan en los adelantos más
recientes de la electrónica, comunicación digital, telemática”.
Anderla, (4) uno de los primeros profesionales que reconoció que quince años después
de ser publicado su informe, el coste de cuantas actividades eran necesarias para el
procesamiento de la información sería imposible de soportar de acuerdo a la forma
tradicional entonces vigente. La información automatizada sustituiría definitivamente,
7
en el curso del decenio 1980-1990 a los procedimientos artesanales con que se lleva
actualmente a cabo, mejor o peor, la transmisn y difusn de los conocimientos,
dice Anderla, además de asegurar que el procesamiento automático sería s barato
que el manual a partir de 1980.
Este proceso de automatización del porvenir, contia Anderla, se haría en tres fases:
en la primera de las bases de datos dejaan de considerar como privilegiados
documentos tales como el artículo de publicación perdica y el libro, teniendo
preferencia sobre ellos los informes científicos y técnicos, toda la literatura gris y las
patentes. En una segunda fase de la automatización -1985-, tendrían importancia las
bases de datos que proporcionan información no bibliogfica.
En una tercera fase anticipó Anderla para el año 1987, la traducción automática de los
documentos científicos, avanzando que hacia 1995 el 50 por 100 de los documentos
procesados en las bases de datos en lugar de ser de referencias bibliográficas, serían
de texto completo.
Finalmente predecía Anderla a las bibliotecas del futuro como auténticos
autoservicios- que proporcionarían al usuario cualquier dato por él solicitado, que
sería extraído de grandes memorias ultrarrápidas proyectado en pantalla y
eventualmente, reproducido.
Estos
a los
que
se
refería
Anderla,
son
los
hoy
llamados
microordenadores, que en una primera etapa estarían en las bibliotecas, permitiendo
el acceso al gran público recibiendo un servicio s completo y personalizado. Las
universidades estarían conectadas a bases de datos y cada estudiante podría disponer
de un videofono para acceder a ellas. A medida que perdiese importancia la
adquisicn de conocimientos enciclopédicos, los datos que a ellos se refieren se
procesarían en bases de datos. Los medios de comunicación prensa, radio,
televisión, edicnparticiparían en la transferencia de los conocimientos científicos,
dedicándose los editores a producir nuevos soportes de información libros
electrónicos-. El docente sería fundamentalmente un animador 1984- y hacia
1990- el estudiante llevaría a cabo su trabajo, al menos en un 50 por 100, en su
domicilio y tenda a su disposición un terminal y un receptor de televisión de circuito
cerrado. Antes del o 2000 los terminales electrónicos instalados en las viviendas
serían tan habituales como hoy los teléfonos.
Como conclusión de esta exposición de Anderla, podemos comprobar que las
previsiones se han cumplido hasta la fecha. En el libro de Amat (3) se indica que F.
W. Lancaster nos ofrece un sistema de información electrónica para el o 2000 en
su polémico trabajo conocido como el camino hacia la información sin papel.
8
En ese mundo previsto por Lancaster, toda la informacn sería electrónica. El
terminal se utilizaría para tres funciones principales: crear, transmitir y recibir
información. Mediante el terminal del ordenador el científico podría recibir textos,
realizar preguntas de respuestas factuales, construir sus propios ficheros de
información y conversar con sus colegas. El lenguaje de las bases de datos a las que
se acceda sea el natural y en el idioma s comercial. Por otra parte los sistemas
electrónicos de información del o 2000 posibilitarían
la distribucn del texto
completo en forma digital almacenados en centros para tal fin. También previó los
sistemas de teleconferencias, donde se podría acceder a las comunicaciones de
congresos el a de su celebracn.”
Hasta aquí hemos expuesto diferentes visiones de lo que serán las bibliotecas del
futuro, pero veamos a qué apuntamos en nuestra realidad.
Edward de Bono (5) en Seis Pares de Zapatos para la Acción expresa: La mente ve lo
que está preparada para ver y nota lo que está preparada para notar. El cerebro
funciona como un sistema autoorganizado en el que la información se ordena sola en
pautas... creadas las pautas vemos el mundo a través de ellas.
En la actualidad las amenazas s críticas consisten en procesos lentos y graduales a
los que nosotros mismos hemos contribuido. Estos problemas no se pueden abordar
con ideas convencionales, simplemente reconociendo la necesidad de pensar de otra
manera y comprendiendo las estructuras de dependencia. El cambio individual es
vital, pero no suficiente. Si deseamos abordar estos problemas, necesitaremos un
pensamiento colectivo, en el nivel de las organizaciones, las comunidades y la
sociedad.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de uno a otro estado de situación,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de
la realidad. Las causas que aceleran el cambio son: la innovación tecnológica, que
genera nuevas y mejores tecnoloas, contribuye a mejorar el medio ambiente del
hombre y su forma de pensar y sugiere soluciones a los problemas de las diferentes
actividades sociales y económicas.
La información y el conocimiento, donde su dominio adecuado permite incorporar
aceleradamente avances científicos y tecnológicos y provoca nuevas formas de hacer,
pensar y actuar. La comprensn y el aprendizaje, son elementos complementarios de
la información y del conocimiento por tanto son fuertes impulsores del cambio. El
ambiente interno: una adecuada conducción gerencial, el trabajo en equipo, los
sistemas y procesos, la productividad y la eficiencia, la creación de valor agregado
para los usuarios en procesos creativos donde se impone un permanente cambio. El
9
ambiente externo: los usuarios o clientes, los mercados, las comunidades en pleno
desarrollo, los competidores y las instancias administrativas y sindicales constituyen
elementos dentro del ambiente que ejercen influencia positiva o negativa en los
cambios.
El cambio es un proceso informacional. La innovación tecnológica o de otro tipo
puede ser representada como un paquete informativo, que comprende bits de
información ordenados en forma novedosa, o nuevos para aquellos que la usan.
Sin el aprendizaje no puede haber cambio, al menos alguno que no sea especulativo o
accidental. Los cambios intencionados requieren información. La organización debe
buscar la mayor parte de la información que requiere para el cambio en el mundo
externo a sus fronteras.
Los grandes cambios requieren mayor nivel de aprendizaje. Mientras s resistencia
se haga al cambio, s difícil y traumático serán los cambios que se operarán
inevitablemente en las mismas. Aquellas que impulsen los cambios mantendn la
flexibilidad de realizar correcciones en la marcha, evitando cambios masivos y
difíciles.
La esencia del cambio en la organización es la información externa que se requiere
para el aprendizaje y la comprensión de que el proceso de cambio radica no sólo en
cómo ésta información externa puede ser utilizada dentro de la organizacn, sino
mo esta información puede localizarse y adquirirse fuera de las fronteras de la
organización o de la disciplina
El cambio implica desaprender y aprender rápidamente. Es algo que ocurre
sisteticamente y que su tratamiento es sismico por lo que la relación parte-todo y
la relacn causa-efecto permanentemente se producen.
Los profesionales de la información somos investigadores por naturaleza por lo tanto
aprendemos continuamente, eso nos posiciona
para adaptarnos a los cambios y
conducir el proceso con éxito. ¿Estamos listos para este reto?
Muchas veces los bibliotecarios han comenzado un proceso de cambio intentando
reorganizar la biblioteca. Generalmente, el producto final es una organización con
diferente terminología, pero con muy poco cambio en su funcionalidad. Los
directores elevan pedido de presupuesto no planes de negocio. El concepto de
generar un ingreso o una ganancia está fuera de sus aspiraciones.
Las bibliotecas del futuro necesitan tener una orientación empresarial. Las bibliotecas
no se deben convertir en entidades comerciales, pero no pueden mantenerse como
10
esos servicios gratuitos idílicos que han sido en el pasado. ¿Qué significa esto? Que se
deben desarrollar nuevas formas de
ofrecer servicios informativos a partir de la
cantidad de recursos informativos que tenemos en las manos y la capacidad
tecnológica actual de nuestros usuarios.
Significa mirar las unidades dentro de nuestras instituciones que hasta el presente
pueden haberse percibido como rivales tal como el centro de cómputos- y
convertirnos en sus aliados y socios para idear un conjunto de servicios informativos
para nuestros usuarios.
Significa que los gerentes de las bibliotecas deben pensar creativamente acerca de los
recursos a su disposicn y conducir el presupuesto, no dejar que el presupuesto nos
conduzca (1)
11
C a p í t u l o 2
“El Propósito
La empresa tiene que adaptarse al contexto y enfrentar a la creciente presn de sus
competidores (actuales y potenciales, locales y extranjeros). El manager necesita
lograr mejores resultados.
La empresa necesita un cambio para mejorar su competitividad
El gerente necesita realizar cambios para mejorar sus resultados, su eficacia
¿Qué resultados mejorar?. Puede intentar mejorar el valor de la empresa para el
accionista, el retorno de inversión, las ganancias, la participación de mercado, la
satisfacción del cliente o cualquier otro conjunto de metas.
¿Con qué propuestas?. Resultados...
Los Resultados son la fórmula para crecer en el vértigo competitivo.
¿Cómo hacerlo?, con la metodología propuesta en RESULTADOS, de las ideas a los
hechos concretos. (6)
Es lo que se intentará demostrar en el siguiente trabajo de tesina, aplicado al caso
específico
“LIBRARY
MANAGEMENT
en
la Biblioteca y
Centro de
Documentación, Facultad Regional Bahía Blanca de la Universidad Tecnogica de
Argentina
Análisis Situacional Institucional Octubre 2002
Cuestiones planteadas para el establecimiento del problema motivo del siguiente
trabajo, y presentación de Hipótesis:
¿Cuál es el objetivo Institucional a corto plazo?
Acreditar las carreras de ingeniería
¿Q se le exige Institucionalmente a la Alta Gerencia para acreditar, entre otros
requisitos?
Contar con una Unidad de Información que cubra, no sólo, las necesidades
curriculares, sino de aprendizaje e investigación.
Planteo del Problema:
A Octubre 2002, la Facultad Regional Bahía Blanca, Universidad Tecnológica
Nacional no cuenta con un Library Management a fin a las necesidades y requisitos
requeridos para la acreditación de las carreras de Ingeniería Coneau”.
12
Hipótesis:
Somos capaces de otorgale a la Unidad de Informacn Prof. Ing. Duillo Marchessi,
el énfasis de empresa necesario, a fin de dar cumplimiento con la misión y visión de
Biblioteca, de establecer un nuevo modelo de Paradigma de Biblioteca Universitaria,
de cara al futuro que es “ahoraque involucra a futuro, la integración de áreas afines
a toda la empresa (Library Management) centrado en el usuario o cliente y el valor
agregado de los productos y servicios de información que acompaña al nuevo
Paradigma de enseñanza superior, que tiende a pasar de un modelo
ensanza, a un modelo basado en el aprendizaje y la investigación.
basado
en
la
13
C a p í t u l o 3
Competitibidad
¿En qué somos competitivos?
Etapas para generar competitividad
1.- Para saber si somos competitivos debemos contar con datos que nos permitan
conocer nuestros aspectos fuertes, débiles, nuestras oportunidades y amenazas. Esto
se logra a través de un diagnóstico situacional y la aplicación de herramientas de
management.
2.- Es necesario pensar con que propuestas atacamos para ser competitivos
3.- ¿Cómo cambiamos? ¿Qué necesitamos cambiar?
4.-¿Cómo nos mantenemos competitivos? ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas
con respecto a nuestros competidores?
Según el Modelo Biasca (6) para aumentar la competitividad se deben tener en cuenta
los siguientes lineamientos:
EN LA EMPRESA (BIBLIOTECA)
ANALISIS
PROPUESTAS
ACCIONES
14
Diagnóstico de Situación realizado por la Lic. Analía Vecchi Pomphile desde una
Visión Angular (Competidores Actuales) con vistas a establecer una visión enfocada,
desde el desempeño de funciones de Jefe y Coordinador del Centro de
Documentación Facultad Regional Baa Blanca.
Jerarquizar la Biblioteca de la FRBB
Ausencia de
Fuentes de Acceso a la
Información. de Alto Impacto
a Nivel Cienfico
Ofrecer Nuevas Fuentes de Acceso a la
Información
Ausencia de
Existentes
Difusión
de
Servicios
Reforzar la
Biblioteca
Comunicación Docente -
Ausencia de Comunicación
Especialmente en el bito de Uso de
Herramientas
Comunicacionales
Tales
Como Correo Electrónico y otras
Compartir
Bibliotecas
Recursos
con
Otras
Necesidad
de
AMPLIAR
(Empresas,
EL
Otras
HORIZONTE
Instituciones, etc.)
15
OBJETIVOS PROBLEMAS
Diagnóstico de
Situación
Talento
Humano
Visn Retrospectiva del Manager actual de la Biblioteca FRBB en el período
transcurrido desde octubre 2002 a la fecha.
Experiencia previa, directora de Biblioteca Académica del Campus Universitario de
Olavaria, UNICEN.
A fin sanear las falencias de Talento Humano local se realizan los siguientes cambios
en el entorno laboral FRBB:
Primeros pasos como profesional de la informacn en la Unidad de Información:
Traslado, en comisión de servicio, para el desarrollo de
párrafo a parte:
tareas específicas, detalle en
Staff
Cambios efectuados
Con posterioridad
se incorpora becario para realizar
tareas de mantenimiento de
hardware y software.
Asimismo, se crea el Centro de Documentación,
designación como Jefe (en la
persona de Anaa Vecchi Pomphile) de dicho departamento, cargo de mayor
jerarquía, docente, adjunto, dedicación exclusiva.
Tareas asignadas:
16
Puestos en Función Categorías
Coordinación Académica
Jefe de Biblioteca
Auxiliar
Cargo docente, profesional, Arquitecto
realiza tareas de circulación y referencia.
Comisión de Servicios
10
9
4
9
Desarrollo del Centro de Documentación, integración de publicaciones periódicas
pertenecientes a la colección de Biblioteca Central y Hemerotecas Departamentales,
al Catálogo Local y al Cc@rpc (Catálogo Regional de Publicaciones Científicas).
Tareas de desarrollo en paralelo Bibliotecas FIO-UNICEN, UTN - FRBB
Ambiente Laboral:
Por esa época, el entorno laboral se tornó muy difícil, conflictivo y sin la preparación
adecuada para el desempo de funciones claves, como las de
Director de Biblioteca.
Coordinador y
El Area se encuentra sin representación institucional, con un historial de gestiones
políticamente desinteresadas en la Unidad de Informacn.
A fin de palear ésta situación de emergentes cambios, fué necesario pensar en
propuestas de ataque competitivo frente a los acontecimientos cercanos de
autoevaluación Coneau.
¿Qnecesitamos cambiar? ¿Cómo efectuamos el cambio?
Primeras Medidas:
A fin de optimizar el recurso humano existente, se desafecta de sus funciones
Coordinación Académica y Jefatura,.dándose lugar a reciclaje de puestos.
a la
Posteriormente,
asume
la
Nueva
Dirección
de
Biblioteca
y
Centro
de
Documentación, en la persona de Analía Vecchi Pomphile
Selección de personal por concurso. y Retencn de Cargos Anteriores
17
Aplicación de Pensamiento Sistémico:
Divisn de áreas y funciones a fin de lograr orden y propósito. Asimismo,
retroalimentación y feedback en las mismas, orientado al sentido de
pertenencia o Managment Empresario pensamiento sistémico abarcativo a la
Empresa Biblioteca.
A posteriori, con fines de organizar internamente el Area, con vistas futuras de
Departamentalización por propósito, se estableció la división del trabajo en
áreas y funciones, que fueron legalizadas en documentos públicos, y que dieron
lugar al denominado “Manual de Induccn, (procedimientos, rutinas, etc.).
En base a ésta reingeniea de procesos se da lugar a la generacn de Loops que
son procesos (o flujos de influencia) en los que las variables están organizadas en
rculos de causa-efecto (son recíprocos, es decir que toda influencia es causa y efecto
y Loops Reforzadores,
los que tras un cambio, generan s cambios aún,
acelerando el crecimiento (o decrecimiento). Son los motores del crecimiento, en una
situacn donde las cosas crecen (para bien o mal).
MANUAL DE INDUCCIÓN
18
Nuevos Puestos Perfil
Bibliotecaria
Soporte Técnico (Analista
Programador)
Retención de cargos
Manager
Catalogador
Webmaster
Becario (Semi-Profesional) Sistemas
Profesional Arquitecto (Circulación y
Préstamos
Dirección de Biblioteca y Centro de
Documentación, cargo docente
dedicación exclusiva (Full Time)
Con el objetivo de establecer normativas de calidad aplicables a las distintas áreas de
trabajo y funciones que realiza el personal afectado a la Biblioteca y Centro de
Documentación UTN-FRBB, es que se desarrollaró el siguiente Manual de Inducción
o Procedimientos.
DIRECCIÓN DE BIBLIOTECA
¾ Depende de Secretaa Académica
FUNCIONES
¾
¾
¾
Establecer un nuevo paradigma de Biblioteca Universitaria
Observa, y elabora diagnóstico de situación
Realiza Planificación estratégica, establece objetivos, metas a corto, mediano y
largo plazo.
Evaa e informa los objetivos alcanzados
Realiza evaluación de calidad de la biblioteca sen estándares internacionales
Realiza evaluacn de rendimiento de Talento Humano según estándares e
indicadores de desempeño de Bibliotecas Universitarias
Realiza auto evaluación según indicadores de desempeño
Realiza capacitación continua
Participa en reuniones y/o eleva inquietudes para ser presentadas en las
Jornadas anuales Iram-Universidades (Centros de Venta y Difusión de Normas
Iram)
Elabora encuestas
Difunde los productos de información que surgen de su gestión
Coordina eventos
Propone la realización de capacitación según requerimientos del TH
Propone y elabora talleres de capacitación para docentes, alumnos del 3er
ciclo
y
otros
Solicita insumos
Elabora informes anuales
Propone y elabora manuales de inducción, reglamentos uso de material
bibliográfico (Docentes, alumnos, graduados)
Establece normativas para préstamo interbibliotecario
Establece convenios en coordinación con el Area Académica.
Establece medios de contraprestación de servicios con las Unidades de
Información o Instituciones con las que se han firmado convenios
Lidera el área de Procesos Técnicos
Dirige, coordina, colabora, sugiere y evalúa los desarrollos de software locales
Dirige el Desarrollo de Site Web UTN FRBB.
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
19
¾
¾
Selecciona y evalúa los servicios ofrecidos a web
Genera y mantiene la totalidad de los contenidos que se visualizan en el
entorno virtual
Propone y dirige la actualización de negocios informacionales vigentes y
genera nuevos negocios competitivos
Coordina licencias para el personal a cargo
Establece tareas a realizar (Biblioteca Cerrada) en períodos de receso para el
personal a cargo (Guardias Institucionales)
Recluta nuevo TH, mediante herramientas de gestión de Talento Humano
¾
¾
¾
¾
¾
Realiza
rendiciones
periódicas
de
Producidos
Propios
(Ventas
de
Publicaciones Originadas en el Centro de Documentación)
Reutiliza el remanente de dicho producido propio
¾
AREA CIRCULACIÓN Y REFERENCIA
¾ Coordina con la Dirección de Biblioteca, con el Area de Procesos cnicos y
con el Area Sistemas
FUNCIONES
El personal de circulación tiene a su cargo las siguientes funciones:
¾
El responsable de dicho sector, deberá realizar tareas de préstamos,
devolución, reserva, suspensiones, reclamos, aparta material a reparar.
Entrena al personal que se incorpore al Staff de biblioteca, en el manejo de
Sistema de Préstamos y tareas auxiliares del área.
Coordina con el Area Sistemas para la actualización de las bases bibliográficas,
informa de errores, baja de material, alta de usuarios, bloqueo de usuario por
atraso en la entrega de material bibliográfico.
Colabora con el Area de Desarrollo de Colecciones, a fin de informar las
necesidades de tulos sugeridos por los lectores y/o falta de ejemplares de
tulos solicitados con frecuencia.
Colabora con el área de Procesos Técnicos en el control de etiquetado (label)
¾
¾
¾
¾
AREA DE DESARROLLO DE COLECCIONES
20
¾ Depende de la Secretaa Académica, coordina con la Dirección de Biblioteca y
con el Area de Circulación
FUNCIONES
¾
El personal a cargo recibe las solicitudes de compra de material bibliográfico
de los Directores de Departamento, consulta el OPAC a fin de realizar control
de existencia de los títulos solicitados.
Consulta con el personal de circulación y referencia a fin de corroborar si
dicho material es de consulta frecuente, si existe necesidad de incorporación de
nuevos ejemplares. Consulta el archivo de desideratas o bibliografía
recomendada almacenadas desde la interfaz web.
Corrobora las citas bibliográficas a fin de que los datos sean
fidedignos.
Difunde
catálogos en papel, cd-rom y propone la consulta de enlaces a librerías
virtuales al cuerpo docente de la universidad.
Envía listados depurados a Secretaría Académica y ésta al Departamento de
Compras.
¾
¾
¾
¾
AREA CENTRO DE DOCUMENTACIÓN
¾ Depende de Secretaría Académica y de la Dirección de Biblioteca, coordina
con todas las áreas de biblioteca
FUNCIONES
¾
Incorpora, incrementa, mantiene y divulga el material primario, como
publicaciones periódicas, catálogo de editoriales, resultado de congresos, tesis
de grado, post-grado, informes ocasionales (literatura gris), proyectos de
investigación en curso, normas y patentes, artículos periodísticos, noticias
técnicas de los proveedores, películas, obras de arte, informes y notas internas.
Normas Iram, Cirsoc, Din, Astm, otras.
Mantiene en las mismas condiciones, documentos secundarios, integrados por:
boletines de resúmenes y de índices (current contents), bibliografías internas,
servicios electrónicos, consultas por email, acceso a bibliotecas digitales,
metadatos, etc.
¾
¾
Asimismo, al Centro de Documentación le corresponden la venta y difusión
de las normas arriba citadas (Iram, Cirsoc, Din), cuyo margen de ganancias son
reinsertos al Area en cuestión.
21
AREA PROCESOS TÉCNICOS
Coordina con la Dirección de Biblioteca, con el Area de Circulación y Referencia
y con el Area de Sistemas
FUNCIONES
¾
El material que se adquiere por las distintas as: compra oficial, donación,
canje, material en cortesía (evaluación académica) cumple el circuito que a
continuacn se detalla, hasta ser depositado en el fondo bibliogfico de la
biblioteca:
Control de autores, título, cantidades, según detalle recibido del Departamento
de Compras.
Desarrollo de listados para su futura difusión por los distintos medios en la
comunidad Universitaria
Chequeo del material bibliográfico a ingresar a fin de evaluar su condición
(totalidad de ginas, roturas, etc.)
Aplicación de los sellos de la entidad a la que pertenece el material, y sello de
edición de datos como procedencia, precio, signatura topográfica, inventario.,
etc.
¾
¾
¾
¾
¾
Catalogación original (Date Entry) y
por copia (Copy Cataloging)
(importación registros ISO de la Library of Congress y/o de bases de datos de
libre acceso a sus registros, que aseguren la calidad de los mismos, bajo
estándares internacionales, formato bibliográfico Marc21, AARC2, Control de
autoridades
Indizacn del material con Tablas de clasificación decimal Dewey, Tesauro
virtual Spines Cindoc/UNESCO, OCLC Dewey, Librística (Program V.1.10.6
(tabla virtual de la Library of Congress Sanborrn)
Edición de etiquetas de digo de barra, signatura topográfica, , bandas de
seguridad
Etiquedado
Integración al fondo bibliográfico
Difusión por los distintos medios
¾
¾
¾
¾
¾
22
AREA SISTEMAS
¾ Coordina con la Dirección de Biblioteca, con el Area de
Circulacn y Referencia y con el Area Webmaster
FUNCIONES
¾
Control, depuración, actualización y publicación de bases
bibliográficas
Publicación en la interfaz web
Desarrollos de softwares, aplicaciones WXIS, CSIS, etc
Incorporacn de nuevos requerimientos en los desarrollos
locales, sistema de préstamos, sistema de consulta, OPAC
Coordina tareas con el Area de Procesos Técnicos
Coordina tareas con el Area Webmaster
Realiza tareas de edición de códigos de barras, control de
inventario, alta de usuarios, y colabora en las distintas tareas
relacionadas al área
¾
¾
¾
¾
¾
¾
WEBMASTER
¾ Coordina con la Dirección de Biblioteca, con el Area de
Sistemas
FUNCIONES
¾
Diseño, mantenimiento, publicación de la página web de
Biblioteca
Biblioteca virtual: difunde los servicios bibliotecarios vía
web de la biblioteca a la cual pertenece, éstos son:
OPAC
Catálogo referencial local de publicaciones científicas
Revistas full text correspondientes al catálogo colectivo
Biblioteca electrónica SECYT
Trabajos cooperativos
Proyectos
Novedades
Bibliograa recomendada (coordina con la bibliografía
curricular)
Estadísticas, informes, etc.
Coordina tareas con el área de sistemas
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
3
A partir de la aplicación de ésta herramienta de Gestión
Administrativa Manual de Inducción logramos:
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Sentido de Pertenencia
Idea de Equipo
Disciplinar el equipo
Trabajo colaborativo
Desarrollo individual y grupal
Crecimiento interno y externo
Reconocimiento institucional
Autoestima
Posicionamiento interno y externo
Independencia de acciones,
Libertad de accn del Manager
Confianza Institucional a partir de logros reales del área
Elaborar la nueva estructura departamental de Biblioteca
(Ver fig. 1)
Empowerment
9
Propuesta:
Declaracn de Misión Biblioteca y Centro de Documentación
Prof. Ing. Duillo Marchessi
Msión: La función primaria es educativa. Debe cubrir las
necesidades curriculares, ofreciendo sus servicios de información,
a alumnos, docentes, investigadores y usuarios potenciales
Visión:
Establecer un nuevo modelo de Paradigma de Biblioteca
Universitaria, de cara al futuro “CRAI que es ahora, que
involucra la integración de áreas a fines a toda la empresa (Library
Management) centrado en el usuario o cliente y el valor agregado
4
de los productos y servicios de información que acompaña al
nuevo Paradigma de ensanza superior, que tiende a pasar de un
modelo basado en la ensanza, a un modelo basado en el
aprendizaje e investigación.
Estructura Biblioteca y Centro de Documentación Prof.
Ing.
Duillo
Marchessi
.
(Fig. 1)
La siguiente estructura de Biblioteca Académica,
fue presentada
ante Consejo Académico para su posterior tratamiento. A la fecha
no ha sido aprobada, ya que se encuentra a la espera de la
aplicación del nuevo Escalan No-Docente.
A los fines prácticos, funciona según la citada (Fig. 1), organizada
en Areas y Funciones determinadas en el Manual de Inducción,
elaborado a tal fin.
5
P
PR
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(F
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Fu
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tu
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(Fig. 2.)
Organigrama Institucional
http://www.frbb.utn.edu.ar/info/institucional.html
Repaso de situación:
Reenfoque de arco, trazo de nuevo rumbo, cambios
concretos, intento de restablecimiento de confianzas,
relevantes,
formación
del nuevo
de
equipo, generación de espacio a las capacidades
talento humano.
6
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Antecedente Situacional
Entorno Laboral Conflictivo
Herramientas de Gestión Aplicadas
(Liderazgo Outsourcer Estrategias - Posicionamiento)
Paper generado y publicado a partir de la situación emergente a mi
alta en la Institucn :
7
RELACIONES LABORALES CON SINDICATOS O GREMIOS LABORALES
RETOS Y OPORTUNIDADES GREMIALES EN LAS UNIVERSIDADES. AREA
GESTIÓN DE BIBLIOTECAS
Resumen
El liderazgo efectivo desde el posicionamiento y desde la óptica de la
figura de Outsourcer de Recursos y Servicios de Información de
Bibliotecas La desmitificación de los representantes gremiales en las
Universidades. Autonomía de la Alta Gerencia para la toma de
decisiones en casos de Traslados y reciclado de puestos. Propuestas y
oportunidades para el Personal No-Docente desde el sector gremial.
Outsourcing de procesos de negocio
“El outsourcing de un proceso de negocio consiste en la externalización
de la gestión de alguna área o actividad de una organización a un
proveedor especializado, en base a un contrato plurianual. Este acuerdo
le garantiza una calidad de la prestación a tras de indicadores de
servicio.
Esto implica un cambio de paradigma en los clientes: delegar la gestión
de los medios en beneficio de la gestn de los niveles de servicio.
La evolución de la práctica empresarial del outsourcing ha sido,
claramente, creciente a lo largo de los últimos os, fundamentalmente
en el terreno de los sistemas de información. Sin embargo, un nuevo
fenómeno emerge en las actuaciones estratégicas de las organizaciones:
la externalización de un proceso de negocio, en el que los Sistemas de
Información son uno de los soportes, una de las dimensiones del
negocio.
A los tradicionales motivos que han potenciado la externalización
(concentrarse en las actividades principales del negocio y reducir los
costes y convertir los fijos en variables) se han añadido otros que
8
configuran un nuevo escenario de relación con los proveedores; un
escenario con mayor compromiso y creatividad:
•La necesidad de crear estructuras de servicio muy dimicas y
adaptables a los entornos cambiantes en las formas de hacer negocios
y prestar servicios.
•La garantía de disponibilidad de recursos y tecnología especializada a
unos costes predecibles.
•La mejora de la eficiencia global y no sólo de determinadas tareas.
Los diversos estudios realizados al respecto reflejan que, tanto en
España como en el resto de Europa, se esproduciendo un cambio de
cultura
respecto a los
procesos
de
externalización
basado,
principalmente, en la búsqueda de una aportación de mayor valor
adido estratégico en los servicios. (1)
Definición de Sistemas de Información
“Un conjunto formal de procesos que, operando sobre una colección de
datos estructurada según las necesidades de la empresa, recopilan,
elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para las
operaciones de dicha empresa y para las actividades de dirección y
control correspondientes (decisiones) para desempeñar su actividad de
acuerdo a su estrategia de negocio (2)
Outsourcing integral
“Si bien otros tipos de externalización se focalizan sobre algunas de las
áreas o funciones propias de un departamento, el outsourcing integral
implica traspasar al outsourcer la responsabilidad de ejecutar la gestión
y evolución de la globalidad del servicio (1)
La Figura de Outsourcer como Recurso para Ejercer un Liderazgo
Efectivo”
¿Cómo ejercer el liderazgo efectivo como agente externo contratado, en
una Institución y un Area dada, donde la situación es muy especial y
conflictiva, se producen movimientos de personal,
y a posteriori
reciclaje de puestos. desmembramiento de grupo, autoprotección del
mismo, aislamiento, blancos laborales?
9
Se comienza a pensar y a trabajar desde la óptica de la figura de
“outsourcer integral(1) como herramienta de autoprotección del
liderazgo, para el logro efectivo del posicionamiento, de un Area
determinada y el establecimiento de un nuevo performance de la
misma.
La posición de los gremios del personal “no-docente y de los
representantes gremiales, es salir en defensa del personal de planta, y
no del personal contratado.
Desde los manejos gremiales, se intenta, en muchos casos,
sin
resultados positivos, la reincersión de las personas que fueron
removidas de sus puestos.
¿Por qué pensar o posicionarse desde la figura de Outsourcer de
Recursos y Servicios de Información Bibliotecarios?
Porque es factible concienciar al personal de planta, de forma genuina,
que ésta figura desempeñada, bajo una persona X no pone en riesgo
su actual categoría de personal de planta en las universidades, de ésta
manera se canalizan los objetivos y se logra un mejor desempo del
personal a cargo.
La figura de Outsourcer con objetivos y funciones claras y el
establecimiento de claves como “Dar respuestas en un tiempo
establecido, debe mentalizarse y adoptar una actitud tal vez un tanto
distante, estrictamente laboral para el logro de sus objetivos a los que
fue contratada, a fin de no herir n s las susceptibilidades latentes
en el ambiente laboral. Instaurar la idea de equipo para el logro de X
objetivos, y de ser factible el reestablecimiento de la confianza en el
entorno laboral .
Planteo de Algunos Retos Potables de Implementar a Fin de Lograr
un Desempeño de Liderazgo Efectivo en los Entornos Laborales de
la Educación Superior. Caso Bibliotecas Académicas.
1)
Trabajar en armonía con el personal a cargo (equipo), sin ruidos
comunicacionales por la presencia gremial .
2)
Establecer un diálogo de respeto con el sector gremial, con
aportes de ideas desde el Area Gestión de Bibliotecas, sin intento de
negociación, es en la mayoría de los casos de tratamiento de la Alta
gerencia.
10
3)
Instaurar la objetividad de los gremialistas, impedir la defensa
de agentes y desempeño de puestos de trabajo Per Se .
4) Representatividad Idónea: Los representantes gremiales, deben
ser figuras o agentes con cultura, idóneos no sólo en el arte de la
retórica, sino también en la aplicación de las ideas. No sería
conveniente que dichos puestos estuvieran representados por agentes
conflictivos, que arrastran consigo a la masa
vulnerable de las
instituciones como las que ingresan por recomendación de parentesco,
otros con padecimiento de enfermedades irreversibles, pasivos eternos,
etc.).
5)
Acceso a la representatividad gremial por concurso con perfil
idóneo para dicho cargo.
6)
Intento de transformación de políticas, ideas y actitudes que
ejercen dichos agentes, lograr la conciliación y la negociación con la
Alta Gerencia, sin llegar a la ruptura comunicacional, esto también es
aplicable a casos como la figura de Outsourcer (contratos de servicios
externos para cubrir determinadas falencias de Talento Humano de
planta permanente institucional).
Por otro lado, figura y funciones no legisladas institucionalmente, mal
vista, y con mala interpretación de sus funciones y roles por el
componente no-docente.
Finalidad Histórica de los Sindicatos
“Los sindicatos surgieron con la finalidad histórica de defender los
derechos de los trabajadores; gracias a ello no se despiden al final de
cada sexenio, como al terminar el período de Avila Camacho, cuando se
despidió al 60% de los burócratas, o como en muchos municipios,
donde todaa al iniciar cada trienio se despide al personal.
Desafortunadamente, a tras de las últimas décadas, los sindicatos se
han vuelto defensores de los servidores públicos que no trabajan, y
luchadores de prebendas que están muy lejos de ser derechos.
Estos vicios han surgido porque las relaciones laborales en los
organismos gubernamentales no se dan como en el sector privado. Los
sindicatos del primer sector, ganan poder en forma paulatina, porque los
funcionarios duran poco en sus puestos; no hay continuidad entre unos
y otros, y porque estos no defienden la
organización como propia; de tal manera que llega el momento en que
los sindicatos, toman el control de las dependencias gubernamentales.
11
Los sindicatos de esta naturaleza se transforman en bufetes, cuya
función es abogar por los malos empleados y por la lucha de
prestaciones que están lejos de representar una conjugación de los
intereses institucionales e individuales. La toma casi total del poder por
parte de los sindicatos, vuelve a las dependencias almacenes de seres
sin valores morales (veáse anexo: el precio de tener un empleo
burócrata) (3).
Oportunidades
En cuanto a oportunidades se plantean las siguientes:
Desmitificar la figura de representante gremial (normalmente infunden
miedo, presión psicológica por distintas vías y medios)
Los logros y beneficios salariales, no son normalmente producto de
movidas gremiales, sino de decisiones ministeriales.
Concientización del personal: El agente que trabaja a conciencia,
¿necesita apoyo gremial?
Los gremios deben ser entes que favorezcan al trabajador para
equilibrar la gestión gerencial y el desempeño de los agentes
subordinados (no abusos)
(*) Los representantes gremiales, deben trabajar otro tipo de ideas,
acuerdos y beneficios con la alta gerencia. Por ejemplo, además de los
beneficios corrientes de turismo y salud, becas de estudio, créditos
pidos, ropero (ropa en buen estado, para agentes de bajos recursos),
descuentos en distintos rubros por citar un ejemplo: (materiales de
construcción para viviendas o reparación y ampliación de las mismas,
otros rubros) todas estas inquietudes se pueden relevar a monitoreos
personales a través de: entrevistas. encuestas, en la cuál el asociado,
canalice las necesidades reales, latentes en el medio.
Los sindicatos, no deben ser sólo un apoyo en caso de apuro del agente
agremiado, de mal desempeño u otros factores, como pase en Comisión
de Servicios, traslados desde otras Regionales o Instituciones de
Educación Superior y otros factores, sí de una necesidad real, y no de
defensa, vuelvo a repetir “Per Se”.
Debe ser un medio y no un fin para canalizar distintas falencias sociales
de una institución dada.
12
Estrategia de Trabajo Propuesto
La Alta Gerencia debe monitorear permanentemente las falencias de
Talento Humano existentes en su Institución.
Ante situaciones reales de cambios, se puede intentar y adoptar el
paradigma Ganar/ganar o no hay trato :
“Si estos individuos no llegaran a una solución sinérgica -con la que
todos estuvieran de acuerdo--, podrían recurrir a una expresión superior
del paradigma ganar/ganar: «ganar/ganar o no hay trato».
No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solución que
beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo:
no hay trato. No se ha creado ninguna expectativa, ni se ha establecido
ningún contrato. Yo no lo acepto a usted como empleado, ni vamos a
emprender juntos una tarea particular, porque es obvio que nuestros
valores o nuestras metas van en direcciones opuestas. Es mucho mejor
comprenderlo desde el principio, y no más adelante, cuando las
expectativas creadas lleven a la desilusn de todas las partes.
Cuando se tiene presente la opción del «no hay trato», se puede decir
con honestidad: «Solamente me interesa un acuerdo ganar/ganar.
Quiero ganar y quiero que usted gane. No pretendo hacer mi voluntad si
a usted le molesta, porque finalmente ello saldrá a la superficie más
adelante y provocará una retirada.
Por una parte, tampoco creo que usted vaya a sentirse bien si hace su
voluntad y yo cedo. Trabajemos para conseguir un acuerdo del tipo
ganar/ganar. Tratemos realmente de forzarlo. Pero si no podemos,
pongámonos de acuerdo en que no habrá trato. Será preferible eso que
sobrellevar una decisión que no resulte adecuada para los dos. Tal vez
en otra oportunidad podamos ponemos de acuerdo» (4)
En casos de “No hay trato la Alta Gerencia debe contar con todo el
aval institucional para efectuar los cambios que crea necesarios, sin
interferencia del Sector Gremial
La figura del representante gremial, debe ser una persona culta, inea
y haber accedido por concurso al desempeño de sus funciones.
Debe poseer una actitud conciliadora y no desbastadora, carente de
buen diálogo que quiebre la comunicación ante la expresión de una
opinión divergente.
13
Ante cambios y reciclajes de puestos eminentes,
el representante
gremial deberá ser informado, y actuaen base a las circunstancias y
sobre el historial del legajo del agente en cuestión.
A fin de no causar males mayores, cuando se va efectuar el cambio de
un agente a otro sector, debe realizarse con ayuda y apoyo psicológico
adecuado, si fuera necesario, a fin de ser menos traumática la decisión
tomada por la Alta Gerencia, con el objetivo de ser conducido
paulatinamente al agente .en cuestión al proceso de cambio y
aceptación del nuevo puesto a desempeñar.
Asimismo, en éste proceso el representante gremial debe asumir un rol
estrictamente objetivo, impersonal, de colaboracn y acompamiento
si fuera necesario, a fin de reubicar a dicho agente en el cargo s
potable de acuerdo a sus talentos y capacidades.
Por otro lado la Alta Gerencia, con amplias facultades para la toma de
decisiones de éste tipo, debe realizar los cambios y reciclajes de
puestos, que crea conveniente, en tiempo y forma, Just in Time”.
apoyado en la legislacn institucional vigente del personal no-docente,
de planta permanente.
¿Y por qué ésta expresn de Justo a Tiempo”?
El rol que debe ocupar la persona reemplazante, no es de reparar daños
psicológicos, susceptibilidades ocasionadas por demoras en la toma de
decisiones de cambios eminentes de realizar en puestos claves de
dirección y liderazgo.
Cuando hablo de desmitificar la figura de “Representante Gremial”,
significa que ésta no trae consigo la “Solucn a toda la problemática
que surge del personal no-docente en una comunidad universitaria
dada Esta figura es un medio y no un fin para lograr “xbeneficios
sobre “x necesidades sociales reales de dicha comunidad.
Como primera medida y a fin de lograr una aceptación a futuro de
nuevos puestos de Outsourcer, si fueran necesarios, sería conveniente
legislar dicha figura dentro de la estructura orgánica de las
Universidades, con las mismas atribuciones que el personal de planta,
sobre el personal a su cargo, sin incidencia alguna de los representantes
gremiales de turno. para el desempo de funciones y tareas, por el
tiempo a convenir, con remuneraciones equivalentes a una escala “x de
categoría sen funciones a desempeñar .
14
Entre otras atribuciones la figura de Outsourcer debe recibir informes
de trámites en ascensos de categorías, pase a planta permanente de
personal cargo y toda informacn que sea conveniente consultar e
informar pertinentemente, en reuniones sectoriales propuestas a tal fin.
Por otro lado, creo conveniente que los representantes gremiales, deben
canalizar las necesidades reales de los socios, vía: reuniones informales
desde donde surja un Braimstormingo “Tormenta de Ideasnuevos
beneficios, o realizar monitoreos de necesidades factibles de llevar a la
práctica.
En síntesis, acompañar no sólo haciendo política interna, sino cubrir en
la medida de lo posible las falencias de los s necesitados, como ya
expresé en párrafos anteriores, no sólo en el ámbito salud, turismo y
recreación, sino con innovaciones como las citadas en la descripción de
oportunidades (*)
Anexo I
El Precio de Tener un Empleo Burócrata
“El sueño ideal de gran parte de la población es tener un empleo de
gobierno, porque tendrán seguridad en el trabajo, flexibilidad para salir,
muchos días de asueto y un sueldo regular, además podrán heredarlo a
sus hijos o a sus familiares s cercanos.
Estas justificantes son ciertas; pocos trabajos del sector privado serán
tan benévolos como el trabajo burócrata pero el costo de este beneficio
es alto para el individuo, ya que desde el momento en que se le contrata
tiene riesgo de perder la capacidad creativa, dejando atrás su motivación
de trabajar, para entrar en el aburrimiento de esperar las vueltas del reloj
para checar. Un empleado de este tipo difícilmente desarrollará otras
cualidades y potencialmente se perderá en el anonimato de una masa de
trabajadores que viven para un cheque quincenal.
La persona que se burocratiza es un ser humano que pierde parte de la
esencia de la vida, porque el trabajo enaltece y cubre una necesidad
humana. De las veinticuatro horas que tiene el a se destinan las
mejores.
Desde que se levanta uno, lo que hace es función de ir al trabajo,
desps de que sale de él, lo que realiza también es en función del
trabajo; descansa, come, y se prepara para laborar el a siguiente.
Ahora bien, es durante las ocho horas del desempeño laboral en que el
15
individuo desarrolla su capacidad, si no lo hace, la dilapida y pierde la
mística de la vida misma. Cuando una persona se burocratiza, lo
transmite a su entorno familiar, porque no puede ser ejemplo de trabajo
y de responsabilidad. Desafortunadamente quienes asumen este juego
laboral, entran en un letargo que les impide ver el vicio en que han
entrado.
Un jefe de departamento enfrentará continuamente:
1. Impotencia. Sentimiento de culpabilidad ante los empleados que
trabajan porque carece de recursos para premiarlos.
2. Paciencia. Coraje callado ante los trabajadores perezosos porque
solo a través de la persuasión podrá dirigirlos, ya que difícilmente habrá
posibilidad para castigarlos.
3. Imposible despedir. Jamás podrá correr a un empleado aunque sea
flojo y conflictivo. (5)
Bibliografía
1.- La Nueva Era del Outsourcing en :
http://www.ibermatica.com/ibermatica/eventos/2004/nuevaeraoutsourci
ng
2.- Sistemas de Información en :
http://alarcos.inf-cr.uclm.es/doc/ISOFTWAREI/Tema01.pdf
3.- Lau , Jesús .
Administracn de Personal en Organismos
Burócratas : Una Valoración Subjetiva”
Ponencia para las XXI
Jornadas Mexicanas de Biblioteconomía, UNAM, México, DF, del 2 al
4 de mayo de 1990.
4.- Covey, Stephen . Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva.
Cuarto hábito
interpersonal”
Pensar en ganar/ganar Principios de liderazgo
5.- Lau , Jesús .
Administracn de Personal en Organismos
Burócratas : Una Valoración Subjetiva ”
Ponencia para las XXI
Jornadas Mexicanas de Biblioteconomía, UNAM, México, DF, del 2 al
4 de mayo de 1990.
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Incursiones de
Lide
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azgo
Aplicados a Library
Management
Caso
.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).
Ellas son:
1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente, seguridad a cambio de su
lealtad y sus impuestos.
2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a
aquellos que pudieran indicarle cómo levantar su nivel de vida.
3. Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran s ciles de alcanzar.
La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La
medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia
los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la
junta de planeación. Los deres del momento eran aquellos que
eran
extremadamente
innovadores
y
podían manejar
los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
18
5. Edad del liderazgo de la informacn.
Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan mo se maneja la información.
El der moderno de la información es aquella persona que mejor
la procesa, aquella que la interpreta s inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Los líderes necesitan saber cómo se utilizan las nuevas tecnologías,
van a necesitar saber mo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacn que esn recibiendo. A pesar de la
nueva tecnología, su dedicacn debe seguir enfocada en el
individuo. Tendrán que ser capaces de suministrar lo que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la
gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
El liderazgo que actualmente desempeño, corresponden a las
Edades 4, 5, y 6.
FACTORES CONDICIONANTES
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en
cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad.
Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:
9
9
Cultura organizacional:
El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la
conducción.
Estructura organizacional:
La falta de definición de las líneas de autoridad puede
ocasionar problemas de relación.
Estilo personal:
La modalidad de conducción, condicionada por factores
temperamentales y caracterológicos.
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Requerimientos situacionales:
Identificación de los grupos laborales existentes:
Integrados / Desintegrados
Aislados
planes / Pandillas
Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas:
Definición de funciones, actividades y responsabilidades.
Normas, políticas y procedimientos claros:
Información proporcionada a los empleados (Reglamentos
internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones,
etc.)
CLASES DE LIDERES
Las personas se pueden dividir en tres grupos:
1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organización.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organización
pero slan su propio interés real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organización
pero tropiezan con dificultades para desempar el papel.
EL DER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO
Aspiro a los siguientes lineamientos como der:
Si la empresa cuenta con alguna(s) persona(s) que fije(n) el rumbo
y la oriente(n) en el logro de sus objetivos y la puesta en ejecucn
de su estrategia, entonces posee un der (o deres). El verdadero
líder es el "alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo
que motivará el rendimiento. En efecto, el der concibe la
estrategia brindando la visión, fijando prioridades y determinando
e implementando el motor estratégico.
Los líderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y
aptitudes deben adecuarse a las últimas necesidades de la
organización, ya que existen muchos tipos de líderes y la empresa
debe contar con el adecuado en el momento apropiado.
20
Existen cuatro tipos de deres. Cada uno suele ser sumamente
efectivo en el momento apropiado de la
compañía.
trayectoria de la
1) deres audaces
Son generalmente los fundadores o creadores
compañía. Poseen la pasión y el genio para
de la institucn o
hacer realidad los
sueños que otros creen inalcanzables. Son personas que tienen
mucha prensa.
No se puede negar la importancia de los líderes audaces, pero
solamente son eficientes en situaciones específicas y en una cierta
fase del ciclo vital de la institución. Si se les pide que ejerzan el
papel de líder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras
cautelosas, son un desastre. No todas las personas audaces son
líderes. Algunos son simplemente "jugadores" que actúan sin
medir las consecuencias y carecen de visión, rumbo o estrategia.
Los verdaderos líderes audaces son personas
patrimonio y reputación personal al éxito
significativos que realizan en el modo en
organizaciones. Muchas veces crean productos,
que apuestan su
de los cambios
que operan sus
servicios o causas
que de otra manera no hubieran existido. En esta categoría
podemos mencionar a Bill Gates de Microsoft.
2) deres cautelosos
Están interesados y comprometidos en hacer que la empresa o
institución pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana
madurez.
Su punto
de
vista
es
evolutivo
en lugar
de
revolucionario.
Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro sentido de
dirección para la organización. Su función es facilitar la evolución
de la compía para garantizar su crecimiento a largo plazo. No
son mencionados en los titulares de los periódicos ni reciben la
espectacular publicidad de los deres audaces. Normalmente, su
reconocimiento
se
produce a través
de
testimonios más
21
silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para
consolidar la firma y convertirla en un éxito.
Hacen que las empresas se conserven robustas y posibilitan que se
desarrollen de una manera sistemática y previsible. No todos los
gerentes de estilo cauteloso son deres. Algunos son en realidad
simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la
compañía. Llega el momento en el que el líder cauteloso debe ser
reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
3) Cirujanos
Seleccionan las mejores partes de la institución y la mano de obra
para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que
no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la
organización.
Estos líderes frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al
borde del colapso. Por ejemplo, Lee Iacocca fue un cirujano que
salvó a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atención de la
empresa fueran los autoviles y eliminó de la misma los
segmentos no relacionados con la industria automotriz.
Iacocca salvó a la Chrysler aplicando las aptitudes que había
adquirido durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una
mini camioneta y reintrodujo el convertible, lo que por una ironía
de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permitió
tomar en la Ford.
Iacocca sigu sus instintos, y sus talentos coincidieron con los
requerimientos de la empresa. Eso lo convirtió en el líder
adecuado en el momento apropiado.
4) Funerarios
Su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla
con otra. Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se
hayan visto afectados por la defuncn de la institucn.
Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que
están demasiado cerca de una situación o demasiado involucrados
personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente
por mismos. El der funerario debe tomar la decisn adecuada
en relación con la existencia de las divisiones o productos de una
22
empresa que está en problemas o inclusive sobre la misma
compañía. En el interín, estos deres deben hacer frente a los
apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario
un verdadero líder estragico para cerrar una línea de productos o
retirarse del mercado. A veces, el funerario debe cerrar una
compañía entera cuando ésta se encuentra demasiado enferma
para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la
jerga actual, sin embargo son líderes.
Características de los buenos deres:
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Dedicación
Aptitudes extraordinarias
Pasión
Credibilidad
Aptitud para establecer un plan estratégico exitoso
Flexibilidad y disposición para dejar el poder
Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado
Características de los diferentes tipos de equipos/líderes
El papel que desempeña el motor estratégico
Tenacidad
Coraje
Constructivismo Personal: Asimismo creo que todo líder debe
poseer además de las características expuestas una combinación de
rasgos del líder audaz, cauteloso, cirujano y funerario en su justa
medida.
Por último selecciono la definición de: John P. Kotter, en su
excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1) Concebir una visión de lo que debe ser la organización y
generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2) Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual
implica un grupo de gente altamente motivado y comprometido
para convertir la visión en realidad.
23
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra
clave: "voluntariamente", que tambn podría traducirse como "de
buena gana". No se trata sólo de influenciar en la gente sino de
hacer que voluntariamente se empe en los objetivos que
correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo la
influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una
misma moneda, en donde la primera mira al der y la segunda a
sus seguidores; por lo tanto, también podemos afirmar que liderar
es provocar motivación y yo agregaría acción.
El buen der puede hacer de la nada, sin recursos económicos, y
en pleno ojo de la tormenta de conflictos internos, generar
cambios, que hagan posible, que el talento humano a su cargo,
suba al tren del cambio y sea partícipe de éste cambio.
Por último, un buen líder, da respuesta a la institución en la que se
desempeña.
(7) Identificación de retos y
oportunidades
Retos de liderazgo en Biblioteca Prof. Ing. Duillo
Marchesi
24
RETOS OPORTUNIDADES
Generar un FODA personal
como der de grupo
Basado en un Branstorming
planteo :
Reforzar la comunicación entre
algunos componentes del staff
Realizar reciclaje de puestos si
fuera necesario
Aplicar herramientas de
Management a fin de conocer
las fortalezas personales,
oportunidades, debilidades y
amenazas
Monitorear el por qué de
algunas falencias de
comunicación
Evaluar rendimiento en base a
estándares. Toma de decisiones
Generar cambios de conducta
recurrentes
Introspección:
¿Un Outsourcer, debe
permanercer aislado del resto de
los componentes no-docentes
¿Socialización?
25
de la institución?
Inculcar valores sin fastidio
Reforzar el enfoque de Nuevo
Paradigma de Biblioteca
Universitaria, basada en la
ensanza, el aprendizaje y la
investigación
No perder de vista la Misión y
Visión de Biblioteca en
coordinación con la visión y
misn institucional
Reformular idea de equipo de
trabajo
Alfabetización Informacional
Mini cursos presenciales en
manejo de uso de las fuentes de
suministro de información, e-
learning (Aplicar metodoloa
según necesidad)
Incorporacn a la curricula
como materias opcionales? *
Biblioteca digital ¿con qué?
¿Para qué?
GC-red
Generar Coopetencia:
Establecer proyectos
colaborativos, o cooperativos
trasfronterizos
Motivar el cambio en el otro
por medio del ejemplo
Integracn de áreas, trabajo
colaborativo intranet (crai)
Aprovechar toda oportunidad
de leer la misión y visión y
llevar a cabo acciones que
conduzcan a su cumplimiento
Monitorear funciones y
gerenciamiento de ellas en cada
área
Relevar necesidad según grupos
en la comunidad universitaria
Negociar con la alta gerencia
Dar Comienzo al Relevamiento
de Material Intelectual Local
Sobre Soporte Open Archive
sobre Tecnología Data Ware
House (Repositorios
Institucionales)
Generar grupos de trabajo de
Gestión de Conocimientos en
Red, ades de los ya iniciados
a través de la lista de discusión
Intercambios, becas,
(optimizacn de recursos y
servicios de información).
26
Posicionamiento.
C a p í t u l o V
Recursos y Servicios de Suministros de Información
¾
Diagnóstico de Situación - Oferta Local
Relevamiento de Datos:
Herramientas de Management que se usaron:
¾
Encuesta
¾
Foda/Dafo
¾
Benchmarking
adjunto) (ver **)
Cooperativo
Internacional
(Ver
paper
¾
Enfoques
de la
Administración Aplicados
Como
Herramienta de Managment (Taylor, Falloll, Ishikawa
otros) al caso de estudio de la citada tesina (ver ***)
y
27
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS
¿Consulta la biblioteca en forma habitual? Marque lo que
corresponda
a)
b)
c)
Todos los as
A veces
Otros
Como docente/investigador, Ud. Podrá utilizar los siguientes
servicios provistos por Biblioteca:
9
Alerta Bibliográfica (AB). Biblioteca informa las nuevas
incorporaciones, por diversos medios y con determinada
frecuencia (cartelera, listados, Intranet, etc.)
Diseminación Selectiva de Información (DSI). De acuerdo
al perfil de Interés del usuario, enviándose con frecuencia
regular.
Búsquedas especializadas a solicitud del cliente
9
9
Escriba aquí algún otro servicio no mencionado, que Ud. requiera
Asigne prioridades a cada servicio.
a)
b)
c)
d)
Su
área
principal
de
Docencia
/
Investigación
es:
Según su opinn, el material que está en la
especialidad, es:
Biblioteca, sobre su
(Circule su respuesta)
Completo 1086420Incompleto
Actualizado1086420Obsoleto
Suficiente1086420
Insuficiente
Variado1086420
Pocas alternativas
28
Sobre los servicios electrónicos de información que provee la
Biblioteca:
¿Ha consultado el sitio web?
¿Ha efectuado squedas bibliográficas?
¿Cuáles son las dificultades que ha encontrado?
Breve descripción. (Continúe al dorso)
Por favor, responda sobre sus impresiones respecto a los cambios
verificados recientemente en la Biblioteca:
a). Estantería abierta
Muy satisfactorio 1086420 Muy indeseable
b) Sala de Lectura c/ Acceso las estanteas
Muy satisfactorio 1086420 Muy
indeseable
c) Página web para consulta bibliográfica
Muy satisfactorio 1086420 Muy
indesable
29
Fecha: Nov. de 2003
ENCUESTA
DE
SATISFACCIÓN
DE
USUARIOS
CONCLUSIONES
Pregunta 1: Visitas a la biblioteca
Se deduce que existe un gran caudal de clientes potenciales de los distintos
claustros que no tienen el bito de visitar la biblioteca, y un gran caudal que
lo hace cuando necesita.
Pregunta 2: a) Calificación de biblioteca abierta/sala de lectura
Del puntaje obtenido, se deduce la conformidad de la comunidad universitaria
en este nuevo servicio.
Pregunta 2: b) Página Web. Consultas
De los datos relevados, se deduce que no consultan prácticamente este servicio,
por Desconocimiento.
Pregunta 2: c) Alerta Bibliográfico
Se deduce que la implementación de este recurso, beneficia al usuario,
permitiendo la actualización continua a través de él.
Pregunta 2: d) Diseminacn selectiva
Del mayor puntaje obtenido en este item, se deduce que desconocen de que se
trata, que no están informados
Pregunta 2: e) Acceso a base de datos
30
Es un recurso al cual acceden de manera frecuente.
Pregunta 3: Material de la biblioteca es:
Completo y actualizado
Pregunta 4: Servicios electrónicos de la biblioteca
Con respecto al item a) si ha visitado el sitio web de la biblioteca, en mayor
porcentaje no han consultado la página, y han efectuado búsquedas, cosa que
no tiene consecuencia con el dato relevado
Pregunta 5: Atención de Biblioteca
Del máximo puntaje obtenido, se deduce que el usuario está muy conforme.
Pregunta 6: En este item el usuario debe informar a que especialidad o área
pertenece.
Un mayor porcentaje de los usuarios consultados, pertenece al Area de
Eléctrica
Pregunta 7: En este item el usuario debe informar a que claustro pertenece
Los que han expresado en forma mayoritaria pertenecen al claustro
ALUMNO
Pregunta 8: Observaciones
De éste item, se deducen algunas necesidades que se deberán cubrir que son las
siguientes:
Incorporar ejemplares adicionales
Ampliar el mite de libros para préstamo a domicilio (+ de tres
ejemplares)
Mejorar la atención (en determinados horarios)
Ofrecer talleres de formación de usuarios
Ofrecer lokers o taquillas para guardas mochilas, etc
Disminuir los ruidos o bajar la música de la sala
31
Señalización de estanterías para facilitar la búsqueda del material en
el estante
Mejorar el sistema de búsquedas (OPAC)
Otros Resultado de Encuesta:
Observaciones:
1.-
Material Bibliográfico
Insuficiente
Pocas Alternativas
2.-
OPAC (Online Public Access Catalog)
Pocas Opciones en la Opción Tema
Pocos Ejemplares de un Determinado Título
Se plantea la Necesidad de Visualizar el Análisis de c/libro
3.-
Estantería Abierta o Libre Acceso
Ausencia de Orden en las Estanterías
Ausencia de Señalización
4.-
Site Web
Desconocimiento de su existencia
Confunden Búsquedas en Sistema de Consulta con Búsquedas en
OPAC (Online Public Access Catalog)
5.-
Otras Observaciones :
Ambiente poco Apto para el Estudio
Ambiente Ruidoso
Análisis F.oda/Dafo .de Fuentes de Información Frbb - U.T.N..
32
F = FORTALEZAS
O= OPORTUNIDADES
D= DEBILIDADES
A = AMENAZAS
33
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPAC Local
Integracn de tulos y
existencias de periódicas en
C@RPC (catálogo actualizado
regional de publicaciones
científicas)
Integracn a Hemeroteca
Virtual Secyt
Pocos rminos
Actualizacn y mantenimiento
de las colecciones
Suscripción a Servicios de
Información de Alto Impacto
Informacional
Suscripción a Servicios
Alternativos :
Testeo de Ofertas en el
Mercado :
Ebsco, Current Contents,
Otros
Préstamos Interbibliotecarios
Listas de Bibliotecarios
(Implementado)
Otro
s
Organismos de
Contacto
CAICYT
IRAM
CIRSOC
ICPA
DIN
(Implementado)
Acciones: Llevadas a Cabo:
Creacn del Centro de Documentación de la FRBB (2003)
incluyen la siguiente información:
9
Documentos Primarios (Normas Iram, Integración Stock
Publicaciones Secretaa Regional CIRSOC, otros docs. )
9
Documentos Secundarios (Inf. que
surge a
través
del
resúmens
(c@rpc),
análisis del documento primario (índice de
(current
contents),
catálogo
referencial
Bibliograa Interna, otros
Servicios Electrónicos (Inf. por e-mail, Acceso a Bibliotecas
Digitales, Hemerotecas Virtuales (Secyt), Enlaces de Intes
(mantenidos y actualizados)
9
34
OPORTUNIDADES
AMENAZAS GLOBALES
Presentación de Estrategia para
la Adquisición de Recurso
Compartido de Información de
Alto Impacto Informacional
Debilidad Fortaleza
Espacio Físico Reducido
Factibles Fugas de TH (Talento
Humano)
Falta de Presupuesto Propio
Propuesta
del
Area
Gestión
de
Biblioteca
y
Centro
de
Documentación:
Evaluar Sitios Pagos de Acceso Remoto
Ebsco, Current Contents, otros (Testeo de Ofertas en el Mercado)
Difusión y monitoreo de críticas entre los Directores de los
distintos Departamentos (Intranet)
Ofrecimiento de Recursos Informacionales Opcionales como:
Fuentes de Sumnistros de Informacn Open Access o Open
Archive
Estrategia:
Trabajar en el logro del cumplimiento de objetivos y metas
establecidas, descubrir oportunidades y llegar a la cima.
Ser líderes transformacionales en los procesos de grandes cambios
institucionales desde nuestro nicho “La Biblioteca Académica de
la Universidad Tecnológica futuro CRAI (Centro de Recursos de
Aprendizaje e Investigación)
(Fig. 4)
Planes de Acción:
Mantener las colecciones existentes en papel o acceder a
suscripciones On-line
35
Suscripción On-Line de Recursos de Informacn pagos como :
Current Contents Engineering, Technology & Other Science
c/Resúmenes
Acceder a Servicios de Información Just in Time citados (Ebsco,
Dialog, Sweets, otros) (ver estrategia propuesta) *
Capacitar en el uso de Recursos Locales, mediante el dictado de
Cursos de Entrenamiento a Usuarios
Dirigidos a:
9
9
9
9
Personal de Biblioteca
Directores de Departamentos.
Becarios
Tesistas
Evaluar Costos de Servicios Pagos
(Acceso a recurso compartido con
Regionales de Ingeniería UTN)
otras Instituciones, sedes
Ej.: Web of Science
Otras Alternativas Informacionales:
9
9
Integrar Información Pendiente de Editar
Tesis; Trabajos de Finales de Carrera (Repositorios
Institucionales) y/o Trabajo Intelectual Producido Intranet
(papers, información interna, otros)
Difundir Servicios (vía mail, folletería, prensa y difusión)
Relevar el resto de la información periódica, registrar y
9
9
editar en el
C@RPC
las publicaciones existentes en las
hemerotecas de la UTN
9
Generar
catálogo
colectivo
de
las
ramas
de
las
INGENIERIAS (GC-red)
Integración con Bibliotecas de las U.T.N Creando GC-red
(Gestión de Conocimiento en red como punto inicial de
9
36
trabajo colaborativo (ver paper GC-red y Digitalización de
Periódicas)
Planes de Acción: Area Procesos Técnicos
9
9
9
Migración de Datos Bibliográficos SIAC/WINISIS
Integrar el Proyecto ETD (Date Electronic Tesis) o Similar
Acceso a Llave U-sing (Base de Datos Full Text Normas
Iram)
Catalogación por Copia (Copy Cataloguing)
Catalogación (Date Entry) sobre plataforma Marc21, con
herramienta de Software Open Source CATALIS
Edición de Códigos de Barra aplicada a la Totalidad de la
Colección Monográfica Frbb
Cambiar disposición geográfica de la colección (derecha-
izquierda) (izquierda-derecha)
Gestionar compra de material bibliográfico atinentes a las
temáticas de las distintas carreras que se dictan en la Frbb
9
9
9
9
9
A través del Cumplimiento de Objetivos Propuestos en los
“Planes de ataque expresados en párrafos anteriores, ha
permitido la generación de ventajas competitivas importantes ante
nuestros competidores más cercanos, a través del ofrecimiento de
servicios complementarios de los existentes, asimismo la
generación
de
productos
sustitutos
de
los
anteriormente
empleados en determinados procesos cnicos y ha permitido un
mejor posicionamiento en la mente de nuestros clientes.
Generacn de Ventajas Competitivas
¾
Cumplimiento del Objetivo Institucional: Acreditación de
las Carreras de Ingeniería por 3 os ante Coneau Loops
Generativo (Reforzador)
Migración a Formato Bibliográfico WinIsis (Sustituto)
Implementacn de digo de Barra en la Colección
Monográfica (Complemento)
¾
¾
37
¾
Desarrollo Local (FRBB) Software Open Source (Presys)
para Circulación y Préstamos (Producto Sustituto) (Core
Competente)
Desarrollo de Software Local (CONSYS) para Consultas
en Base de Datos Monográfica Local (Producto
Sustituto) (Core Competente)
Biblioteca Cooperante del C@rpc (Catálogo regional de
¾
¾
publicaciones
científicas)
a
la fecha
230 Títulos
(Complemento) (Sustituto)
Edicn de material monográfico producido por los
alumnos de 1er. Ciclo del Dpto. de L.O.I (Inversión de la
Colec. por campos nimos : Autor y Title a Sistema
PRESYS) (Complemento)
¾
¾
Cambio de orientacn
en la disposición del material
bibliográfico en
los
estantes
(Nuevo
(derecha-izquierda)
(Izquierda Derecha)
Sistémico)
Enfoque) (Enfoque
¾
Fluidez
comunicacional entre
determinadas
sedes
Regionales UTN`s a través de la solicitud de material en
préstamo (Préstamos Interbibliotecarios) (Regional FRSF,
Regional Trenquelauquen) (Retail) (Delivery)
Contraprestación de servicios UTN-UNS (Paradigma
Gana-Gana)
(Implementación de software CONSYS para búsquedas en
el catálogo BC UNS febr. 2005) (Desarrollo de Software)
(Retail)
¾
¾
¾
Contraprestación de
Servicios UTN-UNS
(préstamos
institucional)
domiciliarios
a
usuarios bajo
convenio
(Paradigma Gana-Gana)
Hemeroteca Virtual Secyt. acceso Informacional por
¾
convenio
Secyt
Universidades
(Implementación
de
squedas, estasticas de frecuencia de uso, otros)
(Complemento)
Diso de Site Web de Biblioteca. Proyecto Biblioteca
Virtual
(Complemento) Sistema On-line (Sustituto)
Proyecto Biblioteca Digital (Complemento + Sustituto)
¾
¾
¾
http://biblioteca.frbb.utn.edu.ar
38
¾ Servicio de búsquedas temáticas personalizadas (Referencia
Electrónica) Prueba Piloto de Extensión de Servicios
Referenciales tales como: telefónicas, electrónicas y virtuales
(mail; Web (en tiempo real) (Complementos y Sustitutos)
(Estrategia de Nuevos Escenarios)
PRUEBA PILOTO DE EXTENSION DE
SERVICIOS
REFERENCIALES:
Observacn y Evolucion del
Servicio
39
40
CONCLUSIONES
Observando las gráficas, podemos visualizar una marcada
disminución (no real) en el uso de alguno de los servicios
referenciales (Es decir, no registrados en el sistema)
Los factores son tema de estudio en ejecución
Haciendo una evaluación retrospectiva desde la fecha de alta de
los nuevos servicios que corresponden al Area Circulación y
Referencia, como ya los hemos mencionado y que son : Referencia
Telefónica, Ele