Hay en las empresas decisiones audaces, valientes —no todos las tomaríamos—, que resultan acertadas, llevan al éxito y aun logran exceder expectativas: enhorabuena a quienes las toman; luego se puede entonar el epinicio o no, pero el triunfo da derecho al saboreo, sin incurrir en la complacencia.
Y hay, desde luego, otras grandes decisiones que se muestran equivocadas y hasta llegan a malograr la buena marcha de la empresa. En estos casos no se suele reconocer el error; en efecto, la culpa se atribuye a menudo al mercado y, más que lamentarse, lo que toca es resolver la situación. Pero, ¿por qué se ha decidido esto o aquello? ¿Qué nos mueve a cada decisión, grande o pequeña, o a cada toma de postura? ¿Qué papel juega, si lo hace, la intuición?
Fui recientemente invitado como disertante a unas interesantes Jornadas de Actualización Empresaria celebradas en el hotel Hilton de Buenos Aires, y organizadas por el Centro de Capacitación & Empresa, de la capital argentina. Aprendí allí —del principal disertante y coordinador, José María Quirós, como del resto de conferenciantes— mucho sobre la problemática del empresario de pequeña y mediana empresa; pero hubo también espacio para que yo me dirigiera a los 600 participantes, hablando de los fenómenos intuitivos en el ejercicio empresarial.
Sabemos que, en general, los directivos se suelen mostrar satisfechos de casi todas sus decisiones, y se diría que sólo condenamos la falta de decisión, la pusilanimidad, el inmovilismo; pero pensé que valía la pena reflexionar más sobre ello, y sobre los aciertos y errores derivados.
En verdad, lo que nos lleva a decidir qué hacer es a veces muy complejo, y genera muy diferentes reflexiones, locales y sistémicas, superficiales y profundas, inicuas e inocuas; cabe, desde luego, meditar sobre la presencia y el papel de este especial recurso de los humanos: la intuición.
Hemos de considerar su papel en todo nuestro desempeño profesional: en la comunicación, el manejo de información, la solución de problemas, la búsqueda de oportunidades, la propia tarea, el necesario conocimiento de nosotros mismos y desde luego en la imprescindible innovación; pero es en la toma de trascendentes decisiones, quizá innovadoras, donde nos jugamos la competitividad y prosperidad de la empresa. En todo el mundo, los empresarios van admitiendo la importancia de la intuición, y hasta Bill Gates lo hace abiertamente.
Para acertar en el qué, el cómo o el cuándo asociados a las grandes decisiones, debemos percibir las realidades actuales y futuras: no se nos debe escapar nada importante, ni podemos dejarnos confundir por lo irrelevante. Hemos de atender a lo visible y lo subyacente, lentificar las inferencias, conciliar el optimismo con el realismo, extraer los auténticos significados de los muchos significantes, analizar antecedentes y consecuencias, considerar oportunidades, hacer autocrítica…
Nuestras capacidades intelectuales precisan un plus, un recurso especial que maneje información en estado puro, que gestione idóneos considerandos: la intuición genuina, que igualmente nos puede acompañar en decisiones cotidianas. Quizá esta facultad nos resulte familiar, pero puede que no la estemos aprovechando en suficiente medida.
Me interesé por la intuición en la empresa al final de los 90, pero fue en 2003 cuando publiqué un modesto artículo en dos revistas impresas para directivos (Dirección y Progreso, y Training & Development Digest), y más tarde en portales de Internet, donde todavía aparece. El feedback recibido me desveló el interés que el tema suscitaba y me animó a una mayor aproximación a esta facultad de la mente, difícil de definir, que genera diferentes tipos de señales, parece beber de diversas fuentes, y constituye un valioso complemento para nuestra inteligencia. Aunque no disfrutemos de dones especiales de videncia o telepatía, podemos obtener mayor ayuda de la intuición en la solución de nuestras inquietudes.
Quizá hemos de atenuar otras voces para mejor escuchar ésta, y debemos esforzarnos en favorecer su aparición, reconocerla e interpretarla bien, y someterla a la razón, pero vale la pena: su ayuda puede marcar la diferencia.
Si ya hemos conseguido en la empresa cierta sensibilidad hacia las emociones y la denominada inteligencia emocional, parece igualmente oportuno sacar a la intuición de la clandestinidad, al menos para hablar de ella.
Pero, ¿servirá —me pregunté— el estudio de la intuición para elevar la efectividad profesional de empresarios, directivos y trabajadores del conocimiento? Primero creí que estar algo más ilustrados sobre el tema no generaría cambios sensibles en nuestra efectividad; pero luego pensé que todo dependía de cómo se encaminara la reflexión sobre este fenómeno, y traté de ubicar la intuición en nuestro escenario mental cotidiano. En los siguientes párrafos resumo mi disertación.
Dos casos a considerar
Me fijé en dos casos muy conocidos de decisiones trascendentes: una de ellas permitió cosechar un gran éxito, y la otra un clamoroso fracaso. Me refiero al Walkman de Sony, en 1979, y a la New Coke de Coca Cola en 1985: creo que sus enseñanzas son universales, independientes del tamaño y sector de la empresa. Observé, a partir de la información a que accedí en Internet, una sensible diferencia entre la aspiración o intención de Masaru Ibuka (entonces presidente honorario) y la de Roberto Goizueta (primer ejecutivo de la compañía americana); el primero deseaba facilitar a los jóvenes el disfrute de la música, incluso mientras caminaban o montaban en bicicleta, y el segundo quería, al parecer, neutralizar el avance de su competidor, Pepsi, que venía amenazando el liderazgo de Coca Cola.
Además y para subrayar diferencias, en el primer caso los técnicos de Sony no parecían confiar en absoluto en el éxito de la iniciativa, que se llevó finalmente a cabo por decisión de Akio Morita, primer ejecutivo de la compañía, contagiado de la convicción sólida, intuitiva, de Ibuka. En la empresa americana todo el equipo directivo parecía convencido de la iniciativa, tras las pruebas de sabor llevadas a cabo: una decisión plenamente racional, pero no por ello acertada.
Al parecer, Ibuka topó, de repente y casualmente —al pasar por el laboratorio de desarrollo—, con una respuesta valiosa a una expectativa todavía no declarada en el mercado y que él parecía tener ya registrada en el inconsciente; la conexión entre éste y la conciencia se produjo al observar un prototipo de evolución del Pressman (grabadora portátil para periodistas) que los ingenieros habían desestimado.
Como se sabe, la explosión de las ventas del nuevo Walkman fue histórica, espectacular, impensable. Goizueta, en cambio, perseguía mantener el liderazgo de Coca Cola en el mercado y, a partir del hecho de que el sabor de Pepsi era preferido en las pruebas ciegas, no dudó en cambiar la fórmula hasta conseguir que la nueva superara al competidor y a la propia fórmula clásica.
Ahora que lo pienso, es como si mi abuela hubiera cambiado en sus últimos años su receta tradicional de callos a la madrileña: para mí eran los mejores y mi madre siguió haciéndolos de la misma manera; el hecho es que la fórmula clásica resultó ser un intocable icono para los estadounidenses, y faltó sensibilidad, intuición, para percibirlo. De esta comparación extraje algunas inferencias:
- que la intuición parece depender de la intención;
- que el exceso racional parece acallar su voz;
- que la casualidad parece estar pidiendo una oportunidad;
- que una innovación intuida parece más segura;
- que, para ser escuchado, el intuitivo ha de tener alguna autoridad;
- que el mercado tiene siempre expectativas en gestación.
Los psicólogos ya habrán seguramente relacionado la aparición de la intuición con el tipo de propósitos perseguidos, pero yo llegué, en efecto, a pensar que ciertas aspiraciones, ciertas formas —más autotélicas o vocacionales— de vivir la actividad empresarial, propician la intuición, como también favorecen la satisfacción profesional; y que otros modos de vivir la empresa, más exotélicos, más orientados a hacer negocio, se distancian de la contribución intuitiva y la prosperidad. Creo que la facultad que nos ocupa tiene bastante que ver con la atención que ponemos en lo que hacemos, con la reflexión penetrante sobre la actividad profesional y el servicio a la sociedad, con la satisfacción de los clientes y con el orden en nuestra conciencia.
Tras el estudio de estos casos y otros, consideré significativo que la intuición nos ayudara en la contribución al bienestar social, y que el mercado generara también expectativas implícitas que aquélla parecía dispuesta a explicitar; o sea, que la intuición sirviera a la innovación y el progreso. La neurociencia explicaría mejor todo esto, y habremos de estar atentos a sus avances; pero la intuición parece a veces un tesoro de los que perseguiría Indiana Jones —fruto de esfuerzo meritorio—, y se presenta otras veces sin buscarla, como de regalo, en caso de necesidad. No hace falta destacar su papel en la innovación y los descubrimientos científicos; quizá sólo insistir en que unas veces se alía con la serendipidad —es decir, con la casualidad— y otras con la causalidad.
Cuatro variables cardinales
En busca de la efectividad, creí interesante relacionar entre sí algunas variables cardinales que determinan los resultados profesionales del individuo. Considerando relativamente fijos en cada caso el conocimiento que atesoramos, la inteligencia de que disponemos, los esquemas mentales que nos caracterizan, los valores que profesamos…, es decir, nuestro perfil competencial, me pareció acertado destacar cuatro importantes elementos relacionados con nuestra energía psíquica y ya referidos, que, como el viento, son cambiantes y pueden aparecer con diferente intensidad y dirección; me refiero a:
- La intención que nos mueve.
- La atención que dedicamos.
- La intuición posible.
- La actuación resultante.
El conocimiento nos capacita para actuar, y lo hacemos, en efecto, a partir de lo que sabemos, de la decisión que nos mueve y de la razón que nos asiste; ésta —la razón— consiente a veces dictados de la intuición, o los modula; en cada asunto, tarea o función que desarrollamos, la intuición reveladora se muestra proporcional a la atención que le dedicamos; ésta —la atención—, aunque sometida a interferencias, parece ponerse al servicio de nuestras intenciones, es decir, de las metas, globales o parciales, elegidas…
Me sigan o no con asentimiento, sí convendremos probablemente en haber enfocado cuatro puntos fundamentales que, si no determinan, contribuyen a la efectividad de empresarios, directivos y trabajadores del conocimiento.
Después del evento de Buenos Aires, he conocido los estudios del profesor Masaru Emoto, que parece venir a mostrar que la naturaleza agradece nuestros mejores pensamientos, emociones e intenciones: yo diría que, de este modo y al menos, la intuición nos ayuda más.
Creí en efecto necesario observar la intuición en este escenario de variables endógenas, y desplegando también y paralelamente funciones, a menudo solapadas o concurrentes, de nuestro desempeño profesional:
- La comunicación interpersonal.
- El estudio de información.
- La percepción de realidades.
- La realización de tareas.
- La solución de problemas.
- La toma de decisiones.
- La creatividad e innovación.
- La búsqueda de oportunidades…
Como el amor, la intuición no tiene horario (ni fecha en el calendario, que así reza la canción venezolana): puede, sí, aparecer siempre, en todo lo que hacemos. La solemos relacionar, en la empresa y sobre todo, con la toma de trascendentes decisiones y la imprescindible innovación, pero acompaña cotidianamente a nuestra inteligencia al examinar documentos e informaciones diversas, al entrevistarnos, al reunirnos, al sumergirnos en la reflexión, al concentrarnos en la tarea, al estudiar nuevas posibilidades, al diseñar un plan de acción…
Pensando en descubrir e innovar, la historia nos ofrece casos muy llamativos de contribución intuitiva, y podemos recordar a Pasteur, Einstein, Edison, Kekulé…, por no remontarnos a la Antigüedad. Pero seguramente todos conocemos casos más próximos, y además nuestra propia experiencia puede resultar muy aleccionadora.
Dentro de nosotros hay saber depositado en diferentes niveles de conciencia; hay, si lo preferimos así, conocimiento explícito, tácito e intuitivo; pero es que apenas nos conocemos a nosotros mismos, y ni siquiera, a veces, somos muy conscientes de nuestras metas profesionales y personales. Volviendo a aquellas cuatro variables asociadas a nuestra energía psíquica, detengámonos algo más en éstas, en las metas e intenciones, que supuestamente determinan lo demás y para cuyo alcance nos ha de ayudar la intuición (en buena medida, somos lo que perseguimos).
Busqué, en la prensa económica y revistas especializadas, declaraciones de directivos de una industria milenaria, la del vino, que me atrae especialmente porque la considero bastante autotélica (y porque me gusta el buen vino, caramba, de vez en cuando y sin abusar), es decir, llena de empresarios amantes de sus caldos, orgullosos de sus productos. Hay, por no hablar de las actividades artísticas o deportivas, otros sectores con perfiles similares —llenos de vocación, que ven la actividad como un fin en sí misma—, pero decidí elegir éste.
Conservo algún material, pero sólo recordaré, como ejemplo, declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: “Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio —decía Don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja… Tuvimos que despedregar todo el terreno… Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde…”. Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado felizmente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola.
Pero también encontré reportajes y declaraciones de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de mayor expresión como Pata Negra), que me resultaron sensiblemente distintas: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen” (Miguel Canalejo Larráinzar, presidente de estas bodegas, en Expansión, en junio de 2004); “El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más” (Expansión, también en junio); “El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja”
(Estrategia empresarial, en diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco Días, en diciembre). Acudiendo a las mismas fuentes, no he podido comprobar, dos años después, la consecución de estos y otros futuros logros entonces anunciados (“Este grupo se convertirá en una de las mejores bodegas internacionales”, decía su director general), pero sólo deseo destacar ahora la diferencia en la intención y atención aquí sugeridas, respecto de las más vocacionales y habituales en este sector, centradas en sus productos.
Uno pensaría que hay empresarios que dedican su atención a la calidad y competitividad de sus productos o servicios, y otros a los parámetros financieros, aunque ésta sería una simplificación atrevida, una inferencia temeraria: lo normal es que la atención se reparta… Pero, ¿a qué vienen estos párrafos míos anteriores? A que la intuición, para contribuir al éxito, parece aliarse más con la autotelia, que con la exotelia; con la lealtad a la profesión, que con el afán de negocio; con la dedicación a la tarea, que con la obsesión por el resultado económico; con la orientación a la colectividad, que con el interés particular.
Naturalmente, la empresa, de este u otros sectores, debe perseguir resultados económicos; pero no parece saludable que éstos absorban la atención de los directivos: sí que la atraigan y la dirijan, pero no que la absorban. Dicho de otro modo, el beneficio puede verse como consecuencia de la actividad bien gestionada, o ésta como medio inevitable de conseguir aquél, y esta perogrullada vale, claro, para cualquier sector económico.
De modo que, aparte del ejemplo que nos ofrecían las experiencias de Sony y Coca Cola en materia de metas perseguidas, o intenciones manifiestas de sus ejecutivos, podemos encontrar otros con facilidad y más cerca. Por dar un paso más —o quizá otra vuelta a la perdiz—, puede estar ocurriendo que el desmedido afán de liderar mercados, de obtener beneficio rápido, de cultivar la propia imagen, esté bloqueando la intuición —si no otras facultades o competencias— de algunos directivos y empresarios; pero son muchos los profesionales que logran la deseada conjunción entre la satisfacción profesional y el logro de resultados: a éstos visitaría más la intuición, por ser más receptivos.
Sí, destacaría la ventaja competitiva que la intuición supone para quienes la cultivan; esta facultad viene a constituir una metacompetencia en nuestro perfil profesional: permite obtener el mejor rendimiento de las demás competencias.
Hablamos, sí, de la facultad singular que guió, en las diferente épocas, a tantos científicos y empresarios que contribuyeron a la innovación y el progreso, y que no perseguían como fin enriquecerse, sino contribuir al bienestar de la sociedad.
Algunos filósofos de nuestros días han seguido reflexionado sobre el uso particular y el social de la inteligencia, apostando por éste. No les propongo aquí, en modo alguno, un management by intention, ni un management by attention, ni un management by intuition; pero, tras una actuación más efectiva y satisfactoria, quizá habríamos de revisar nuestra intención, gestionar mejor la atención y cultivar la intuición: creo que valdría la pena.
Me apetece repetirlo, si me lo permiten: revisemos nuestras metas e intenciones, gestionemos en consecuencia nuestra atención —especie de llave de paso para lo que llega a la conciencia—, y pongamos catalizadores para la intuición; de este modo —salvo que ya lo estemos haciendo— haremos más efectiva nuestra actuación profesional.
Dando todo su significado a estas reflexiones, podríamos llegar a una cierta reingeniería y revitalización de nosotros mismos que quizá resulte oportuna en algún momento de nuestra trayectoria, llegados tal vez a la rutina o la fatiga mental.
Desde luego, no cabe pensar en el autodominio, en el gobierno de nosotros mismos, sin un suficiente control de la atención y la conciencia; y si además tenemos algún acceso al inconsciente, nos vamos acercando ya a un buen aprovechamiento de nuestras facultades. Habrán pensado que el inconsciente es una especie de sótano o desván en que guardamos cosas por si alguna vez nos hacen falta…; pero yo querría añadir que la conciencia, entendida aquí como memoria consciente, es un poco como el frigorífico: bien ordenadas, caben más cosas.
En esta síntesis no deberíamos olvidar la necesidad de separar la intuición auténtica de otros móviles, tanto al tomar decisiones, como al formular opiniones o extraer conclusiones. Una mente, quizá más atribulada o entrópica que serena y ordenada, podría verse afectada por impulsos que, lejos de relacionarse con la intuición, lo hicieran con deseos, intereses, obsesiones, conjeturas, juicios prematuros o temerarios, ocurrencias, temores, creencias erróneas, improvisaciones, aprensiones, ambiciones, sentimientos, etc. A nada de esto renunciemos, pero identifiquemos bien cada cosa y distingamos bien la intuición genuina.
Puede que para escuchar esta voz interior, debamos taparnos los oídos; o que para ver más allá, más profundo, hayamos de cerrar los ojos. Hay en efecto mentes en que apenas se produce la catálisis de la intuición, como hay otras muy familiarizadas con el fenómeno… Sí, quizá debamos profundizar en su significado: ¿a qué llamamos intuición?
Los fenómenos intuitivos
Al intentar aproximarnos a la intuición, algunos expertos nos lo facilitan: Jagdish Parikh, que estudió detenidamente el fenómeno entre los directivos, habla de “acceso a la reserva interna de pericia y experiencia acumulada durante años, y obtención de una respuesta, o de un impulso para hacer algo, o de una alternativa elegida entre varias, todo ello sin ser consciente de cómo se obtiene”; añadiendo cierta trascendencia, la consultora Arupa Tesolin nos dice que “más allá de la inteligencia emocional, yace la inteligencia intuitiva, estrechamente alineada con el sentido común; mientras la primera abarca un amplio campo de habilidades personales, la intuición implica a los más profundos niveles del autoconocimiento, que son alcanzados por los corazones y las almas”; la doctora Frances Vaughan contribuía a ampliar el horizonte: “La intuición nos permite recurrir a la enorme provisión de conocimientos de los que no somos conscientes, incluyendo no sólo todo lo que uno ha experimentado o aprendido intencionada o subliminalmente, sino también la reserva infinita del conocimiento universal, en la que se superan los límites del individuo”.
Esta descripción nos recuerda que la intuición se nutre también del inconsciente colectivo de que hablaba Jung, e incluso parece abrir espacio a la teoría de la mente extendida de Rupert Sheldrake, que pondría en contacto nuestros pensamientos mediante los denominados campos morfogénicos.
Son ciertamente muchos los expertos que, con mayor o menor resonancia, se han ocupado del tema: Herbert Simon sostiene que la esencia de la intuición yace en una organización del conocimiento tácito que permita su rápida identificación y transformación en conocimiento explícito; Robert K. Cooper apunta que la honradez emocional favorece sensiblemente la intuición y que ésta, entre otros efectos, nutre la empatía; Einstein decía que “la intuición es lo único que realmente vale”; Daniel Goleman sostiene que “la sensibilidad intuitiva instantánea podría ser el vestigio de un primitivo y esencial sistema de alarma, cuya función consistía en advertirnos del peligro…”; y más recientemente Malcolm Gladwell nos viene a decir que vale tanto lo percibido mediante la intuición en un abrir y cerrar de ojos, como el resultado de meses de análisis racional (me quedo con ganas de matizar esto, pero luego hablaremos de la sinergia o sintonía entre intuición y razón).
Sin duda la intuición es más importante de lo que parece, pero, como el cerebro mismo, sigue siendo un misterio. Podríamos situar sus señales y su mecanismo funcional entre el sistema nervioso primitivo y el evolucionado, entre los pensamientos y los sentimientos, entre la habilidad y el don, entre lo individual y lo colectivo, entre lo consciente y lo inconsciente, entre nuestro viejo pasado y el futuro remoto, entre la veleidad y la ciencia… Resulta difícil, tal vez imposible, hacer una definición completa de la intuición, aunque podamos encontrar muchos comentarios sobre la misma:
- Se manifiesta típicamente mediante palabras, ideas, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, no siempre bien definidas.
- Sus revelaciones pueden producirse en cualquier momento y también en forma de sueños; debemos estar atentos y preparados para reconocerlas e interpretarlas.
- Se presenta a menudo sin avisar, pero también puede ser llamada, y responder enseguida o tomarse algún tiempo.
- En su manifestación quizá más cotidiana, nos permite leer entre líneas y conocer los sentimientos de los demás, al margen de sus palabras.
- Es la que nos lleva a enamorarnos de repente (flechazo) de una determinada persona; pero también puede generarnos recelo o desconfianza hacia otras.
- Utiliza distintos niveles o vehículos para manifestarse, y quizá más de uno a la vez: el físico, el mental, el emocional y el espiritual.
- Es también diversa en el tiempo: una señal instantánea, una sensación durante un tiempo, un estado, un proceso continuo…
- Presenta fronteras indeterminadas: hay quien piensa, por ejemplo, que el apetito, además de una forma de estrés, es una intuición.
- Nos elige a nosotros —más que nosotros a ella—, pero eso no significa que no podamos facilitar el encuentro y recibir sus mensajes.
- Al elegirnos, parece seguir criterios de mérito y receptividad; como si ayudara más a los íntegros que a los corruptos, a los generosos que a los egoístas.
- Complementa al conocimiento, como la inteligencia emocional a la analítica, el empeño al propósito, o la integridad a la motivación.
- Interviene en los juicios que hacemos sobre los demás; esto es algo reconocido, que además sirve para evaluar nuestra habilidad intuitiva.
- Nos genera valiosas convicciones y oportunas dudas, ante cualquier nuevo proyecto o decisión estratégica, y en general ante la existencia de alternativas.
- Está detrás de muchos logros en materia de creatividad e innovación, y ha resultado clave en numerosos éxitos empresariales.
- Parece exigir, por decirlo así, que estemos en resonancia con el reto o problema a resolver; o sea, que lo hayamos comprendido bien.
- Es utilizada por los ejecutivos durante todas las fases de solución de los problemas: detección, definición, estudio de soluciones e implementación.
- Permite presentir sucesos venideros (aunque no siempre los empresarios o directivos presuntamente visionarios lo son realmente).
Ya habré aburrido al lector, y eso que le he ahorrado buena parte de mi lista. Yo diría que estamos hablando de una inteligencia profunda, capaz de echarnos una mano, de darnos pistas, de guiarnos en todo aquello que, tras buen fin, no resuelve la inteligencia consciente. Recordemos al respecto el caso de la máquina de coser, que quizá fue la primera máquina que se introdujo en el ámbito doméstico.
Al parecer, tras algunos logros meritorios como el del francés Thimmonier, fue el americano Elias Howe quien patentó en 1846 una máquina de coser. Se había casado con una costurera, y estuvo obsesionado con la idea de crear una máquina que cosiera.
Parece que la clave estaba en situar el orificio del hilo en la punta de la aguja y no en la cabeza, y se relata que esta idea le brotó tras un sueño que tuvo. Soñó, aunque se cuentan varias versiones, que estaba cautivo de unos salvajes y acosado con lanzas que tenían un agujero en la punta. Cuando despertó, enseguida vinculó este detalle con el problema que tenía encarado. La verdad es que fue más tarde Isaac Singer quien verdaderamente llegó a vender gran número de unidades de una versión mejorada del invento de Howe, pero esta historia viene a subrayar varias cosas:
- que la intuición existe para buen fin;
- que la inteligencia intuitiva llega donde no lo hace la consciente;
- que la penetración en los problemas favorece la conexión conciencia-inconsciente;
- que los sueños pueden proporcionar claves decisivas, y
- que la innovación es algo más que la creatividad.
Insistamos en que no se trata de una facultad que manejemos a nuestra voluntad, sino que es la propia intuición la que parece, en efecto, elegirnos a nosotros: debemos hacer lo posible por resultarle atractivos, y aprovechar, desde luego, su ayuda. ¿Qué podemos hacer al respecto?
El cultivo de la intuición
Por mera observación, y tal vez por interés en las dominancias cerebrales (pienso en el modelo de Herrmann), sabemos que, en nuestro entorno profesional, hay personas más intuitivas que otras; pero todos podemos mejorar en esto. Por si les añade algo que no hayan considerado suficientemente, ofrezco un dodecálogo a su consideración:
1. Orientarnos al bien común y el principio ganar-ganar.
2. Tomar perspectiva para percibir mejor las realidades.
3. Hacernos preguntas.
4. Optimar la gestión de la atención y la conciencia.
5. Profundizar en los problemas.
6. Incubar soluciones.
7. Interpretar y registrar las señales recibidas.
8. Distinguir la intuición de lo que no lo es.
9. Conciliar razón e intuición.
10. Actuar en consecuencia.
11. Tomar conciencia del proceso.
12. Exigirnos más.
Sobre todo esto hay mucho que decir. Orientarnos al bien común significa una apuesta por la integridad y la ética; lo de hacernos preguntas se refiere a… Sí, vale la pena detenerse en la formulación de preguntas. Tras una mejor sintonía con las realidades circundantes cabría preguntarse muchas cosas, pero, pensando sobre todo en aquéllas a cuya respuesta podría contribuir la intuición, y, como perfil, en un empresario de pequeña o mediana empresa:
- ¿Qué necesidades están surgiendo o van a surgir en mi sector o subsector?
- ¿Con qué problemas se enfrentan mis clientes?
- ¿Qué esperan de mí?
- ¿Dónde puedo encontrar nuevos clientes?
- ¿Distingo entre clientes y consumidores-usuarios?
- ¿Por qué se prefieren mis productos-servicios?
- ¿Qué otros productos-servicios puedo ofrecer?
- ¿Tengo una sólida ventaja sobre la competencia?
- ¿De qué o quién dependo?
- ¿Me estoy ocupando del futuro?
- ¿Hay suficiente sinergia funcional en mi entorno?
- ¿Valoro las iniciativas ajenas?
- ¿Puedo mejorar la satisfacción profesional a mi alrededor?
- ¿Debería hacer las cosas de otro modo?
- ¿Cómo puedo resolver este, o aquel, problema?
- ¿Abordo los problemas, o sus síntomas?
- ¿Hay intereses espurios a mi alrededor?
- ¿De verdad soy objetivo y realista?
- ¿Nos ven, a mí y a la empresa, como somos?
- ¿Qué ocupa mi atención y mi conciencia?
Si no hacemos preguntas a la intuición, será obviamente más difícil recibir respuestas de ella; pero, cuando aparece y una vez descifrada, interpretada, registrada, la señal intuitiva ha de someterse a la razón.
En la práctica, ésta interviene en función de la circunstancia (en tiempo real, en cualquier momento inesperado tras una incubación…) y del tipo de intuición experimentada: una explicación de algo, una iniciativa, una sensación imprecisa, un juicio elaborado, una dirección marcada, una oportunidad desvelada…
La razón ha de asentir, o al menos consentir, antes de avanzar en consecuencia; pero sobre todo ha de sancionar la autenticidad de la intuición, destapando deseos o intereses que hayan podido adulterarla: ya se ve la importancia del autoconocimiento y el autodomio.
Cabe aceptar que la intuición no nos engañe, pero admitamos que hemos podido confundir o malplantear la pregunta, la inquietud, el problema; de modo que la razón puede rechazar acertadamente el mensaje recibido.
En el favorable caso de que podamos aprovecharlo, hay que recordar que la intuición resulta difícil de transmitir a otros (nuestro mundo empresarial parece rígidamente basado en argumentos racionales); lo mejor es que el intuitivo ostente autoridad para actuar y pueda ofrecer positivos resultados.
Los directivos de grandes empresas parecen pensar que, para llevar adelante una iniciativa o idea audaz, lo mejor es que el jefe piense que se le ha ocurrido a él… Pero, como decía, creo que el camino que lleva desde la intuición hasta la actuación, depende de cada caso y no caben muchas generalizaciones; además, debo ir terminando.
Un mensaje final
Todo esto era para animarles a penetrar en los problemas, quizá al acostarse por la noche, y estar atentos a la aparición de soluciones, tal vez al despertar; a confiar, en suma, en la ayuda intuitiva. En la juventud, somos capaces de adquirir muchos conocimientos y habilidades en poco tiempo, y cosechamos títulos, diplomas y experiencias, pero puede que se nos escapen logros que, como el autoconocimiento, aparecen más tarde.
En la segunda edad y sin dejar de aprender, vamos aplicando mejor lo aprendido, consolidando la madurez emocional, haciendo importantes descubrimientos personales, tomando perspectiva, escuchando la voz interior de la conciencia y del inconsciente, relacionándonos mejor con los demás y con nosotros mismos.
Creo que en esta etapa personal y profesional, para neutralizar la rutina o la fatiga psíquica, para encontrar nuevos alicientes, nuevas posibilidades, podemos aprovechar mejor la valiosa ayuda de la intuición: cultivémosla. Mejor dicho: facilitemos su catálisis, mediante la reflexión, el orden en la conciencia, la incubación…
Intenté dejar a mi audiencia, en las jornadas del Centro de Capacitación & Empresa de Buenos Aires, el mensaje de que nos evaluáramos todos en las cuatro variables desplegadas, con el doble propósito de avanzar en nuestra efectividad y competitividad, y de hacerlo también en la calidad de vida profesional, nuestra y de nuestro entorno. Ello nos puede conducir a alguna oportuna reconsideración sobre nosotros mismos.
