La orientación al mercado y su medición

  • Marketing
  • 51 minutos de lectura
La Orientación al
Mercado y su
medición
Autor: Ing. Ramón Luis Torres Gutiérrez
Julio 2015
2
Pág.
Introducción. .......................................................................................................................................... 3
Capítulo 1. Antecedentes. ..................................................................................................................... 4
1.1 Adopción de la filosofía de marketing y la orientación al mercado. .................................... 4
1.2 Concepto de orientación al mercado. ................................................................................... 5
1.3 Diferencia entre orientación al mercado, orientación al cliente y orientación al consumidor. . 6
Capítulo 2. Modelos de orientación al mercado. ................................................................................... 7
2.1 Modelo de Kohli y Jaworski. ............................................................................................... 7
2.2 Modelo de Narver y Slater. .................................................................................................. 9
2.3 Otros modelos relevantes. .................................................................................................. 11
Capítulo 3. Principales instrumentos de medición del grado de orientación al mercado. ................... 22
3.1 Instrumento MKTOR de Narver y Slater. .......................................................................... 22
3.2 Instrumento MARKOR de Kohli, Jaworski y Kumar. ....................................................... 24
3.3 Instrumento de Desphandé y Farley. .................................................................................. 26
Capítulo 4. Análisis comparativo de los diferentes enfoques. ............................................................ 27
CONCLUSIONES. ................................................................................................................................... 30
Recomendaciones................................................................................................................................. 30
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 31
Índice
3
Introducción.
A partir de los años cincuenta y durante varias décadas se ha afirmado que las organizaciones que
adopten efectivamente el concepto de marketing obtendrán mejores resultados. Sin embargo, hasta finales
de los años ochenta fueron escasos los estudios dirigidos a estimar el grado de adopción de ese concepto y
sus consecuencias sobre los resultados empresariales.
En el año 1988 el Marketing Science Institute, destacado exponente institucional de la investigación en el
área de marketing, estableció como una de sus líneas de análisis preferente el estudio de la orientación de
las empresas a sus clientes y a sus mercados, así como los posibles efectos que podrían derivarse de ese
hecho.
Este suceso marcó un punto de inflexión en esta carencia y a partir de esa fecha y durante toda la década
de los años noventa, la orientación al mercado se convirtió en un eje central de estudio científico y
empresarial así como en una temática que continúa siendo de gran interés y actualidad.
En el presente documento se realiza una revisión crítica de la literatura especializada a fin de delimitar el
concepto de orientación al mercado, reflejar los modelos teóricos más relevantes así como los principales
instrumentos utilizados para su medición.
4
Capítulo 1. Antecedentes.
1.1 Adopción de la filosofía de marketing y la orientación al mercado.
La filosofía de marketing ha llamado la atención a lo largo de su existencia debido a las ventajas que se le
atribuyen a esta disciplina, al igual que el interés por conocer qué condiciones deben cumplirse para poder
implantarla adecuadamente en las empresas. Según Denison y McDonald (1995):
“El éxito en marketing no consiste solamente en identificar cuál es la estrategia adecuada, sino además,
en poder implantarla correctamente”.1
Por otra parte, siguiendo la misma línea que los autores anteriores, Lambin (1995) explica el hecho de que
comprender el concepto marketing es una cosa, ponerlo en práctica es otra”2, siendo ésta en donde las
empresas parecen haber hallado un mayor problema al limitarse a poner en práctica políticas de mezcla de
marketing dirigidas a dominar el mercado a través de acciones de venta, dejando de lado las acciones
estratégicas de segmentación de público objetivo y proposición de valor.
En otras palabras, se genera una concentración en el marketing táctico carente de orientación al mercado
apartándose del estratégico. Continuando con lo mismo, Denison y McDonald muestran un atractivo
análisis donde clasifican mediante un diagrama la relación existente entre el nivel de implantación de
marketing como filosofía con el nivel de capacidad funcional necesario para su adopción. Fig.1.
Fig.1. La matriz de la nueva Orientación de Marketing
1Denison T. y McDonald, M., “The role of marketing past, present and future”, Journal of Marketing Practice: Applied Marketing
Science, Vol. 1, No.1, 1995, pp. 72-75.
2 Lambin, J: J, Marketing estratégico, Ed. McGraw Hill, Madrid, 1995, p. 11.
5
Así, Denison y McDonald concluyen que estando en los contextos representados por los cuadrantes dos,
tres y cuatro, es donde surgen las críticas al marketing ante el fracaso, en menor o mayor medida, de su
implantación. Sin embargo, las empresas que poseen excelencia están en el cuadrante uno o bien tienden
rápidamente hacia éste. Es en este cuadrante donde se encuentran las organizaciones que no solamente han
sabido elaborar una adecuada estrategia de marketing, sino además han tenido la capacidad y habilidad de
implantarla.
En resumen, para gozar de una apropiada implantación de la filosofía de marketing dentro de la empresa
es necesaria una aceptación de la filosofía de marketing junto con una dotación organizativa adecuada. Se
aprecia la necesidad de entrar en el doble análisis del marketing como filosofía por una parte y como
organización por otra.
El concepto de marketing, como filosofía de los negocios que pone al consumidor en el centro de toda la
actividad de la empresa y la “orientación al mercado”3 como comportamiento empresarial resultante de la
adopción de dicha filosofía no son exactamente lo mismo. Esta orientación es el particular
comportamiento empresarial que es la consecuencia de la implantación de la filosofía de marketing dentro
de la empresa.
De ahí que, la implantación de la filosofía de marketing resulta un hecho de gran transcendencia en la
evolución de la filosofía empresarial y su difusión por toda la empresa ha sido considerada como una fase
de desarrollo o etapa más en la evolución de la orientación empresarial.
La importancia de la implantación de la filosofía de marketing en las empresas radica en la creencia de
que ésta conduce hacia una mayor satisfacción del cliente, un mayor compromiso de los empleados, y una
mayor rentabilidad.
1.2 Concepto de orientación al mercado.
Una organización orientada al mercado es aquella que asume la necesidad de orientarse proactivamente al
exterior de la empresa, poniendo el énfasis, no en la utilización de las técnicas o actividades de marketing,
sino en la generación continuada de valor para el público objetivo como vía para asegurarse su propia
supervivencia a largo plazo. Para ello es necesario que “la orientación al mercado sea un objetivo de toda
3McCarthy E.J. and Perrault, W.D.,(1984), Basic Marketing”. 8thed. Homewood, IL. Richard D. Irwin, Inc. p-36
6
la organización, superando con ello un enfoque exclusivamente funcional, vinculado al departamento de
marketing, y adquiriendo una dimensión estratégica”.4
En la práctica, la orientación al mercado supone que las organizaciones dejen de orientarse al marketing,
lo cual implica, únicamente, la efectiva dirección de la función de marketing, una actividad que se
localiza típicamente en una división o departamento en concreto, para orientarse al mercado, que supone
el desarrollo y puesta en práctica de la estrategia de marketing en la que se interpreta su filosofía básica
de negocio”.5
En otras palabras, con la orientación al mercado se produce la sustitución definitiva del concepto de
marketing tradicional, al recoger este nuevo enfoque la implicación básica de que la generación de valor
superior y sostenible en el mercado no se debe reducir a la concentración de las funciones de marketing en
un solo departamento sino que éstas deben abarcar “a todos los participantes del mercado así como a
todas las funciones de la organización”.6
La opinión que se mantiene en este trabajo considera la orientación al mercado como un punto de
encuentro entre el concepto de marketing y la disciplina de la dirección estratégica. Así, se defiende la
adopción del concepto de orientación al mercado desde una doble perspectiva cognitiva y operativa o de
comportamiento, siendo ambas necesarias y no excluyentes. Ello da lugar a la consideración de la
orientación al mercado como un recurso intangible, una habilidad, una capacidad, que proporciona la
información y el compromiso necesarios para el desarrollo de una oferta de valor que satisfaga
plenamente las necesidades y preferencias (actuales y futuras) del público objetivo y la comprensión de
los factores externos que las afectan, convirtiéndose, de este modo, en fuente constante de ventajas
competitivas sostenibles que redunden en mejores y superiores resultados así como en la supervivencia a
largo plazo de la organización.
1.3 Diferencia entre orientación al mercado, orientación al cliente y orientación al
consumidor.
Los conceptos de orientación al mercado, orientación al cliente y orientación al consumidor parecen ser
términos bien diferenciados que merecen, según algunos autores, una distinción en su empleo.
4Bello, L.; Polo, Y. y Vázquez, R., “Recientes aportaciones del marketing a la cultura corporativa y a la obtención de ventajas
competitivas”, Papeles de Economía Española, No. 78-79, 1999, pp. 190-211.
5Chan, J. y Ellis, P. (1998): “Market Orientation and Business Performance: Some Evidence from Hong Kong”. International
Marketing Review, 15 (2), pp. 119-139.
6Lambin, J.J. (1996): “The Misunderstanding about Marketing,”.CEMS Business Review, 1, pp. 37-56.
7
De hecho, si se toman en el orden aquí descrito, cada uno de estos conceptos representa una visión s
restrictiva del anterior. Así, la concepción de orientación al mercado (la más amplia) incluye a la de
orientación al cliente que, a su vez, engloba a la más restrictiva de orientación al consumidor.
Para ver con un poco más en detalle estas diferencias, en especial entre orientación al mercado y
orientación al cliente, se puede seguir a Webster (1994). Este autor apunta que la orientación al cliente no
es más que una parte, el primer paso, de la orientación al mercado. Subsiguientes pasos serían una
orientación a la competencia y a la rentabilidad.
También se puede ver esta distinción entre orientación al mercado, al cliente y al consumidor siguiendo a
Kohli y Jaworski (1990), que además de diferenciar, resumen brevemente su evolución.
Según estos autores, en los años 20 y 30 surge el término “cliente”7 refiriéndose a los distribuidores que
compraban los bienes y hacían los pagos.
Con posterioridad, a partir de los años 50 aproximadamente, el enfoque cambió de distribuidores a
consumidores finales y sus necesidades y deseos. Finalmente, a partir de los años 90, el enfoque
apropiado parece ser el de mercado, que incluye a los usuarios finales y distribuidores, así como a fuerzas
exógenas que afectan sus necesidades y preferencias.
Capítulo 2. Modelos de orientación al mercado.
2.1 Modelo de Kohli y Jaworski.
La premisa básica del modelo de Kohli y Jaworski (1990) es considerar la orientación al mercado como
la puesta en práctica del concepto de marketing”8. La investigación de estos autores supuso, en primer
lugar, una amplia revisión de la literatura existente desde los años cincuenta sobre el concepto de
marketing y su implementación, revisión en la que tuvieron un especial peso los trabajos de Felton (1959),
Barksdale y Darden (1971) y McNamara (1972).
Los resultados de este estudio llevan a Kohli y Jaworski a establecer que la orientación al mercado se
sustenta en tres principios:
7Kohli, A.K. y Jaworski, B.J. Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial
Ipliatios. Joural of Marketig, Vol , aril 99, p-4.
8Ibidem p-1.
8
La orientación primaria a las necesidades actuales y futuras del cliente, orientación que deberá
venir acompañada de la valoración de los factores de mercado que puedan afectar la
satisfacción de las necesidades y preferencias del mismo.
La integración y coordinación de las actividades de marketing entre las distintas funciones
empresariales, con la vista puesta en el cliente.
La consecución de una rentabilidad que recompense el esfuerzo realizado.
Sin embargo, la investigación de campo que se llevó a cabo, consistente en la realización de entrevistas
en profundidad a 62 ejecutivos que ocupaban diversas posiciones en empresas estadounidenses de muy
diverso tipo y sector y a 10 académicos universitarios, arrojó como resultado que la totalidad de los
entrevistados determinaron la rentabilidad como una consecuencia de la orientación al mercado y no como
una parte operativa de la misma.
La puesta en práctica de los dos primeros principios, orientación al cliente e integración y coordinación
inter-funcional, dirige a los autores a delimitar la orientación al mercado como un proceso operativo de
gestión de la información consistente en:
La generación de inteligencia del mercado por parte de la organización en su conjunto, en aras
de comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, así como las circunstancias
que definen a los factores del entorno que las pudieran afectar.
La diseminación interna de la inteligencia generada de modo que sea comprendida por todos
los departamentos, áreas e individuos que configuran la organización.
El diseño y puesta en práctica, en el que participe conjuntamente toda la estructura
organizativa, de una acción de respuesta que suponga la satisfacción de las necesidades de los
clientes previamente identificadas.
El modelo se completa, según lo mostrado en la Fig. 2., con la consideración además de:
Las consecuencias que tiene para una organización el que esorientada al mercado (efecto
sobre los resultados empresariales, sobre las respuestas del cliente y sobre el comportamiento
de los empleados).
Sus antecedentes organizativos, entendiendo portales los factores que favorecen o impiden la
puesta en práctica de la filosofía de negocio representada por el concepto de marketing
(factores de dirección, nivel de dinámica interdepartamental y estructura y procesos
organizativos).
9
Los factores medioambientales que pueden condicionar su impacto sobre los resultados
empresariales (turbulencia del mercado, turbulencia tecnológica e intensidad competitiva).
Fig. 2. Antecedentes y consecuencias de la Orientación al Mercado
2.2 Modelo de Narver y Slater.
El modelo de Narver y Slater (1990) presenta como premisa conceptual básica que la orientación al
mercado es la cultura organizativa”9 que se muestra más efectiva y eficiente en la creación de los
comportamientos necesarios para la creación de valor en el cliente superior al que puede crear cualquier
competidor alternativo y que traiga como consecuencia a la organización el logro de ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo, de las que se deriven mejores resultados. De acuerdo a esta premisa, los autores
ponen en marcha una investigación tendente a delimitar las dimensiones básicas de la orientación al
mercado.
En una primera etapa, se infiere, a partir de la revisión de la literatura especializada tanto en la creación
de ventajas competitivas sostenibles como en la orientación al mercado (se cita a: Levitt 1960 y 1980;
Kotler 1977 y 1984, Porter 1980 y 1985; Anderson 1982; Ohmae 1982; Peters y Waterman 1982; Day
1984; Aaker 1988) que la orientación al mercado es un concepto unidimensional, integrado por tres
componentes de comportamiento y dos criterios de decisión. Como componentes de comportamiento se
encuentran la necesidad de:
9Naver, J.C. y Slater, S.,“The effect of a market orientation on business profitability”, Journal of Marketing, October 1990, p-21.
10
Orientarse al cliente, que implica lograr un amplio conocimiento de los compradores objetivos
que posibilite la creación de un valor superior para ellos de forma continua.
Orientarse al competidor, actual y potencial, identificando las fuerzas y debilidades a corto
plazo y sus capacidades y estrategias a largo plazo.
Coordinarse inter-funcionalmente, con el fin de lograr un uso coordinado de los recursos de la
empresa para lograr la creación de un valor superior para los clientes objetivos.
Como criterios de decisión se identifican la necesidad de que la empresa disponga de:
Una visión a largo plazo, tanto en la consecución de los beneficios como en la puesta en
práctica de los componentes que se acaban de definir.
Una perspectiva de alcanzar la rentabilidad precisa para mantenerse ventajosamente en el
mercado.
En una segunda etapa, se contrasta la validez y fiabilidad del concepto elaborado, si bien queda reducido a
los tres componentes de comportamiento. Esto es, la orientación al mercado, como forma de cultura
organizativa requiere una orientación al cliente, al competidor y la coordinación inter-funcional,
considerando que se debe asignar la misma importancia a cada uno de los tres componentes.
Según se puede apreciar en el Fig. 3., el modelo abarca, igualmente:
La relación existente entre el grado de orientación al mercado de una organización y sus
resultados empresariales.
La repercusión que tiene sobre esta relación una serie de factores moderadores, independientes
de la orientación al mercado y relativos tanto a la empresa (tamaño; valores, normas y
creencias; recursos y habilidades; estructura organizativa; aprendizaje organizacional; estilos
de dirección; planificación estratégica) como al mercado (crecimiento; concentración; barreras
de entrada; cambio tecnológico; poder de negociación de los proveedores, poder de
negociación de los clientes; ritmo de cambio tecnológico).
11
Fig. 3. Efectos de la Orientación al Mercado en el resultado de la empresa
2.3 Otros modelos relevantes.
Si bien los modelos descritos son, probablemente, los de mayor aceptación a la hora de explicar el grado
de orientación al mercado de una organización, no son los únicos desarrollados. Así se pueden encontrar
trabajos con anterioridad a los que se acaban de presentar y sobre todo con posterioridad, que han
supuesto aportaciones adicionales a la interpretación del concepto de orientación al mercado, aunque por
lo general constituyen matizaciones o revisiones de los trabajos de Kohli y Jaworski (1990) y Narver y
Slater (1990).
La primera aportación relevante es la de Shapiro (1988) que incluso antecede en el tiempo a los citados
trabajos. Se plantea la orientación al mercado, entendida como un conjunto de procesos que involucran a
todos los elementos de la compañía, con:
La obtención de información sobre todas las influencias importantes de la relación que se
mantiene con el cliente, la cual deberá ser puesta en común en cada unidad funcional de las
compañías.
La toma de decisiones, estratégicas y tácticas, de un modo inter-funcional e inter-divisional.
La toma de decisiones y su posterior ejecución de forma coordinada y con un sentimiento de
compromiso entre las distintas divisiones y funciones en que se estructure la organización.
En definitiva, pese a resaltar el carácter operativo de la orientación al mercado, Shapiro pone de
manifiesto la necesidad de que la organización en su conjunto la asuma y se comprometa de un modo
12
coordinado en aras a trascender los objetivos particulares de cada departamento y beneficiar el interés
organizativo global.
En segundo lugar, en orden temporal, destaca el trabajo de Ruekert (1992). En él, tras una somera revisión
bibliográfica, que comienza con Drucker (1954) y llega hasta el inicio de la década de los noventa, en la
que tienen un especial peso los estudios de Shapiro (1988), Narver y Slater (1990) y Kohli y Jaworski
(1990), el autor concluye que la orientación al mercado debe ir más allá de su definición filosófica para
quedar plasmada en las actuaciones que, de un modo ordinario, asume cualquier organización hacia sus
mercados.
Concretamente, la orientación al mercado da lugar a las acciones que cada organización dirige a los
mercados que atiende, acciones que son guiadas por la información que previamente obtuvo de los
mismos y que son compartidas por las funciones y divisiones en las que se pudiera estructurar.
Sobre este planteamiento teórico se desarrolla una escala de estimación del grado de orientación al
mercado de las distintas unidades estratégicas de negocio en que se estructuran las empresas, básicamente
de gran tamaño, donde se muestra que dicha orientación consiste en:
La obtención y uso de información sobre los clientes que permita fijar metas y objetivos, así
como asignar recursos a la hora de atender el mercado.
El desarrollo de estrategias orientadas al mercado tendentes a satisfacer las necesidades y
deseos de dichos clientes.
La puesta en práctica y ejecución de las mismas que suponga su plena satisfacción.
El modelo en estudio que se aprecia en el Fig. 4., resalta además que en función de cómo sean los
procesos organizativos de la unidad de negocio empresarial su grado de orientación al mercado puede ser
mayor o menor. Analiza, además, la repercusión de la orientación al mercado sobre los propios empleados
de la organización y sobre los resultados de la unidad de negocio.
13
Fig. 4. Antecedentes de la Orientación al Mercado y sus efectos sobre los resultados
Por su parte, los autores Diamantopoulos y Hart (1993), frente a los modelos vistos hasta ahora, que se
decantaban claramente por la perspectiva operativa de la orientación al mercado, consideran el concepto
de marketing desde la doble perspectiva filosófica y operativa. En esta doble consideración ha tenido una
influencia significativa el trabajo de Kohli y Jaworski.
Los autores valoran, por una parte, la necesidad de que la organización en su conjunto se comprometa en
la orientación al cliente (lo que denominan percepción del concepto de marketing desde una perspectiva
de filosofía de negocio), compromiso o actitud, que por otra parte, deberá ponerse en práctica en los
distintos comportamientos que lleve a cabo (lo que definen en sentido estricto como orientarse al
mercado).
El trabajo empírico al que trasladan este planteamiento, muestra que la adopción del concepto de
marketing como filosofía de negocio implica que:
El marketing debe ser el hilo conductor del negocio.
La organización deberá concentrarse en conocer el mercado.
La función de marketing tendrá un papel protagonista en toda ella, no limitándose a su
departamento.
La orientación al cliente debe ser el punto de referencia organizativo.
14
El modelo graficado en la Fig. 5. se completa con el estudio de las consecuencias de la efectiva adopción
de este concepto sobre los resultados empresariales y del efecto moderador que sobre esta relación tiene
un conjunto de factores externos a la organización empresarial, que denominan contextuales”, de carácter
medioambiental.
Fig. 5. Adopción y operativización del concepto de Marketing: Consecuencias y factores contextuales
Por su parte Pelham (1993), y sus posteriores desarrollos en Pelham y Wilson (1996), asume la
perspectiva cultural de la orientación al mercado y desarrolla un modelo de análisis de la importancia que
tiene esta estrategia en la rentabilidad de las pequeñas empresas industriales en relación con la que tienen
otras variables de negocio como la calidad relativa del producto, el éxito de nuevos productos, la cuota de
mercado o el crecimiento de las ventas experimentado. La novedad del modelo radica en que se vincula
con la pequeña empresa y sobre todo con el hecho de que analiza el carácter dinámico de la orientación al
mercado.
En este modelo, que por otra parte tiene como referente teórico básico a Narver y Slater, el concepto de
orientación cultural al mercado queda estructurado en tres dimensiones principales:
Conocimiento de las necesidades del cliente, lo que exigirá del compromiso de toda la
organización en la creación de valor para el mismo.
Preocupación por la satisfacción del cliente, incluyendo la atención del servicio post-venta, y
requiriendo de la perfecta comprensión de cómo crear ofertas valiosas para el mercado.
Orientación al competidor en aras de crear una ventaja competitiva sostenible en el mercado.
15
Haciendo uso de este modelo, los autores analizan y contrastan la influencia directa e indirecta, lo que
representa una importante y significativa novedad, de la orientación al mercado sobre los resultados
empresariales. Esta influencia indirecta se estudia, considerando como variables interpuestas la calidad
relativa del producto, el éxito de los nuevos productos y la retención de clientes. El modelo especificado
en la Fig. 6 se completa con la referencia a un conjunto de factores internos de la empresa vinculados a la
estructura organizativa que pueden condicionar el grado de orientación al mercado, y de factores externos
a la organización susceptibles de moderar la influencia de la orientación al mercado sobre la efectividad
del marketing/ventas y con ello sobre la rentabilidad empresarial.
Fig. 6. Modelo Integral de Determinación de la Rentabilidad del Negocio
16
Cronológicamente cabe hablar a continuación del modelo desarrollado por Deng y Dart (1994). Surge
asociado con el intento de desarrollar una escala de estimación del grado de orientación al mercado de una
organización, válida para organizaciones de distinto tamaño, sector de actividad y localización geográfica,
que refleje las actividades y comportamientos que diariamente desarrolla cualquier organización.
Su generación se produce tras delimitar la orientación al mercado en la doble perspectiva filosófica
cultural y operativa, además de tener en cuenta las dimensiones básicas que subyacen al concepto de
marketing en los siguientes trabajos: Keith (1960), Hise (1965), McNamara (1972), Kotler (1977), Lusch
y Laczniak (1987), Webster (1988), Narver y Slater (1990), Hooley, Lynch y Shepherd (1990), Edgett y
Thwaites (1990), Naidu y Narayana (1991) y Meziou (1991).
Como consecuencia, se afirma que la orientación al mercado va a implicar:
Estar orientado al cliente, sirviéndole, proporcionándole productos de calidad y generándole,
en última instancia, valor.
Estar orientado al competidor, analizándole y construyendo una ventaja competitiva.
Lograr la coordinación entre funciones organizativas, compartiendo información e integrando
la actuación de los distintos departamentos.
Estar orientado al beneficio, como forma de visualizar el éxito de las operaciones de negocio
realizadas ordinariamente por la organización, pero no como un fin en sí mismo.
La representación gráfica de este planteamiento se expone en la Fig. 7.
Fig. 7. Orientación al Mercado
17
Complementariamente, Cadogan y Diamantopoulos (1995) integran las perspectivas filosófica cultural y
operativa y proponen un modelo caracterizado por la existencia de un mecanismo o componente
coordinador intra-funcional, de los individuos con la estructura, sistemas y procesos de la organización, e
inter-funcional, con respecto al mercado, como elemento principal de la orientación al mercado.
Este planteamiento, que se puede visualizar en el gráfico de la Fig. 8., tiene como referentes conceptuales
los modelos de Narver y Slater y Kohli y Jaworski. Por una parte, el mecanismo coordinador, al menos en
su extensión inter-funcional, emana de la dimensión de coordinación inter-funcional considerada por
Narver y Slater.
Fig. 8. La Orientación al Mercado como mecanismo coordinador
Por otra, el citado mecanismo busca coordinar las actividades orientadas al mercado materializadas en:
Generación de información sobre clientes y competidores.
Diseminación de información sobre clientes y competidores.
Desarrollar y dirigir una respuesta al mercado que tenga en cuenta ambos públicos.
Estas actividades, como se observa, coinciden plenamente con las delimitadas por Kohli y Jaworski.
En esta línea, Lambín (1996) ha propuesto una definición de orientación al mercado que considera más
completa que el tradicional concepto de orientación al cliente.
18
Según se deduce de la figura mostrada en la Fig. 9., se define la orientación al mercado en función de los
siguientes cinco componentes:
El cliente final.
Los distribuidores.
Los competidores.
El entorno socio-económico.
La coordinación inter-funcional.
Fig. 9. Componentes de la Orientación al Mercado
Así, las organizaciones que se orienten al mercado deberán destinar sus recursos a recoger y analizar
información sobre expectativas y comportamientos de los distintos integrantes del mercado para, a partir
de dicha información, diseñar planes de acción que son puestos en práctica involucrando a todos los
niveles y áreas organizativas. Por tanto, para cada una de las cuatro fuerzas del mercado citadas con
anterioridad habrá que considerar:
Una dimensión de análisis, asimilable con la dimensión de generación de inteligencia del
mercado.
Una dimensión de acción estratégica, equivalente con la dimensión de respuesta comercial a
dicha inteligencia.
La coordinación inter-funcional que asegure el desarrollo de las acciones estratégicas sobre
cada una de las cuatro fuerzas citadas a partir de la inteligencia del mercado generada y
diseminada por cada área funcional y por cada miembro de la organización.
Si hay un enfoque integrador, novedoso y con creciente peso en la literatura especializada más reciente,
éste es el que asume y plantean Tuominen y Möller (1996). En concreto, delimitan la orientación al
mercado asumiendo de un modo integrado, las perspectivas filosófica-cultural y operativa o de
19
comportamiento del concepto, sustentando, teóricamente, este planteamiento en la teoría del aprendizaje
organizativo, al considerarse que el conocimiento y la comprensión es el recurso básico para competir y
que esta capacidad se genera a través del aprendizaje y de las rutinas organizativas.
Tras una amplia revisión de la literatura especializada en orientación al mercado y de valorar el
aprendizaje organizativo en su doble dimensión cognitiva y de comportamiento, los autores clasifican las
diferentes propuestas sobre la orientación al mercado en cuatro categorías:
Como filosofía de negocio.
Como procesamiento de la información del mercado.
Como coordinación inter-funcional.
Como recurso del aprendizaje.
Tal como se afirmaba con anterioridad, es precisamente en este cuarto bloque donde los autores sitúan su
planteamiento, distinguiéndose en él tanto aspectos cognitivos como de comportamiento, según se aprecia
en la Fig. 10.
Fig. 10. Orientación al Mercado como recurso del aprendizaje organizativo
Así, desde el punto de vista cognitivo los recursos y las capacidades internas de la organización son la
base para que ésta pueda competir y esa base se adquiere y potencia por la aceptación de una filosofía y
cultura de negocio orientada al mercado, la cual se convierte en el aspecto fundamental para la
20
delimitación de las ventajas de negocio y para el diseño de las estrategias de gestión más adecuadas para
el entorno en el que se compite. Por su parte, la dimensión de comportamiento se manifiesta cuando la
estrategia desencadena el procesamiento de la información del mercado (generación, diseminación e
interpretación de la información) en el contexto de la estructura organizativa, procesamiento amparado por
un sistema de coordinación integral. Entre la perspectiva cognitiva y operativa, los autores localizan la
memoria organizativa.
Por último, Homburg y Becker (1998) y Becker y Homburg (1999) plantean una nueva perspectiva de
análisis de la orientación al mercado basada en sistemas organizativos de dirección. En concreto, definen
lo que han venido a denominar dirección orientada al mercado como “el grado en que los aspectos
relativos al mercado son incorporados en el diseño de los diferentes sistemas de dirección”10 o grado en
que los sistemas de dirección organizativa se encuentran diseñados de modo que promueva la orientación
de negocio hacia sus clientes y competidores”11. Reconocen, no obstante, la vigencia de la orientación al
mercado desde su perspectiva cultural y operativa.
Se sugiere que las organizaciones desarrollen sistemas de dirección que generen su efectiva orientación al
mercado. Estos sistemas deberán, según principios teóricos propios de la disciplina organizativa,
estructurarse en las cinco grandes funciones directivas que delimitan el concepto de dirección orientada al
mercado.
A saber:
Subsistema de organización, encargado de definir las estructuras (número de niveles
jerárquicos y nivel de contacto con el cliente) y procesos organizativos que incrementen el
grado de orientación al mercado.
Subsistema de información, responsable de generar información sobre el cliente y el
competidor, diseminarla internamente y almacenarla para que esté disponible a la hora de
desarrollar acciones empresariales dirigidas al mercado.
Subsistema de planificación, con la misión de definir los objetivos de mercado y las personas
responsables de su consecución, de supervisar el entorno, ante la posibilidad de que se
produzcan cambios en las preferencias de los clientes o en las ofertas de los competidores y de
escoger entre las alternativas de mercado que se pudieran presentar.
10Homburg, C. y Becker, J. (1998): “Market-oriented Management A System-based Approach-”. 27th EMAC Conference, pp. 129-
137, Stockholm.
11 Becker, J. y Homburg, C. (1999): “Market-Oriented Management: A System-Based Perspective”. Journal of Market Focused
Management, 4, pp. 17-41.
21
Subsistema de control, con el papel de comparar objetivos con resultados y analizar los
motivos de desviación en el caso de que existieran.
Subsistema de recursos humanos, con la tarea de seleccionar, formar, evaluar, promocionar y
recompensar al personal de acuerdo a los principios que guían la orientación al mercado.
Fig. 11. Modelo de estudio de la Orientación al Mercado
El modelo mostrado en la Fig. 11 concluye con la consideración explícita de la relación existente entre un
conjunto de factores medioambientales y la dirección orientada al mercado, así como de las consecuencias
que se derivan de su adopción.
Concluido este esbozo de los principales modelos de orientación al mercado se puede afirmar que los
modelos de conceptualización y definición operativa de la orientación al mercado, desarrollados por
Narver y Slater y por Kohly y Jaworski tienen aspectos análogos y no excluyentes que han sustentado la
aparición de otros modelos con variaciones o enfoques combinados. Se puede señalar que los dos se
parecen en que ambos ponen de relieve la capacidad de la organización para seguir el concepto de
marketing y hacen hincapié en el impacto de la información sobre el mercado dentro de la organización.
Respecto al estudio de las similitudes de ambos enfoques, Diamantopoulos y Hart (1993) plantean que,
por un lado, la orientación al cliente y orientación a la competencia del modelo cultural lleva implícita la
búsqueda y captación de información del mercado; es decir la generación de información propuesta en el
modelo comportamental, mientras que la coordinación inter-funcional se corresponde con la diseminación
22
de información en toda la organización. Finalmente, manifiestan que la acción de respuesta a la
información del mercado no parece corresponderse directamente con ninguno de los elementos del modelo
cultural, aunque se considere un elemento esencial en la implementación de la orientación al mercado.
Ambos modelos tienen otras diferencias importantes. Mientras el de Narver y Slater requiere en la
empresa la cultura organizacional que propicie las conductas necesarias para la creación de un valor
superior para los clientes; lo que determina una expectativa a largo plazo, el de Kohly y Jaworski se
refiere a actividades específicas que deben producir resultados a más corto plazo, en dependencia del nivel
de compromiso que muestre la alta dirección de la organización.
Por otra parte, mientras que el modelo de Narver y Slater se centra en los clientes y competidores con el
objetivo de crear valor superior para el cliente que se convierta en fuente de ventajas competitivas
sostenibles y considera como factores moderadores de los resultados, independientes de la orientación al
mercado, a los relativos a la empresa y al mercado; el de Kohly y Jaworski considera la generación de
inteligencia de mercado como vía para comprender las necesidades y preferencias (actuales y futuras) de
los clientes así como los factores del entorno que las pudieran afectar.
Capítulo 3. Principales instrumentos de medición del grado de orientación al mercado.
La medición de la orientación al mercado es el paso siguiente al establecimiento de la definición operativa
que, por su importancia, se ha presentado en un epígrafe aparte. Esta medición se lleva a cabo por medio
de instrumentos, entre los cuales se presentan aquí los más conocidos.
3.1 Instrumento MKTOR de Narver y Slater.
Cronológicamente fue el primero en ser presentado. En él las respuestas se recogen en una escala Likert
de 7 puntos, donde el 1 indica que la organización no está de ninguna forma implicada en la actividad
mientras el 7 indica que lo está en una gran medida. Las unidades de muestra seleccionadas fueron 140
unidades estratégicas de negocios (UEN) de la división forestal de una gran corporación, cada una de ellas
con una estrategia de negocios definida y un director responsabilizado por las ventas y los beneficios. El
instrumento fue remitido a todo el equipo de dirección de cada UEN.
Este instrumento, que en abreviatura se conoce con la denominación MKTOR12, consta de 15 ítems con
los que Naver y Slater miden los 3 componentes recogidos en su definición de orientación al mercado
12Naver, J.C. y “later, “.,The effet of a arket orietatio o usiess profitaility, Journal of Marketing, October
1990, pp-20-35.
23
(orientación al cliente, orientación a la competencia e interdependencia funcional).
Fig. 12. MKTOR
En la Fig. 12. se presenta este instrumento13 de 15 ítems sobre orientación al mercado, el cual Naver y
Slater usan en combinación con otra de 9 ítems sobre resultados para medir primeramente el grado de
orientación y posteriormente su relación con los resultados de la empresa.
13Escala traducida y elaborada por Bello, Polo y Vázquez, en “Recientes…”, cit., p. 206.
24
3.2 Instrumento MARKOR de Kohli, Jaworski y Kumar.
El instrumento de Kohli, Jaworski y Kumar, conocido por las siglas MARKOR14, fue desarrollado sobre la
base de los trabajos previos de Kohli y Jaworski (1990), donde se llevó a cabo todo el desarrollo teórico,
definición operativa y validación de hipótesis. Es un instrumento muy elaborado y contrastado, por lo que
es posible que sea el más empleado.
MARKOR consta de 20 ítems que miden los tres componentes de la orientación al mercado (generación
de información sobre el mercado, diseminación de la información en la empresa, capacidad de respuesta
de la empresa) .El instrumento fue validado por medio de una encuesta dirigida a directivos de marketing
y de otras áreas funcionales de un total de 229 unidades estratégicas de negocio de 102 empresas.
Los autores sugieren dos aplicaciones fundamentales del instrumento. La primera, para establecer una
línea base o punto de partida del nivel de orientación al mercado de una UEN, a partir de la primera
medición. Posteriores aplicaciones del mismo así como la tabulación de los resultados en múltiples UEN
permitirán realizar estudios comparativos de la evolución de cada una de ellas acomo detectar las áreas
con problemas relacionados con uno o más componentes de la orientación al mercado.
La segunda aplicación, de gran utilidad para la dirección de la organización, es que el instrumento señala
las actividades que deben tener lugar para que la empresa pueda ser considerada como orientada al
mercado. La intervención de la dirección debe estar enfocada a las áreas que reflejen pobres resultados en
algunos de los tres componentes.
En la Fig. 13. se muestra este instrumento15 de 20 ítems.
14Kohli, A. K. y JaworskI, B. J., y Kumar, A., “Markor: A measure of market orientation”, Journal of Marketing Research, Vol. 30, No.4
November, 1993, pp. 467-477.
15Kohli, A. K. y JaworskI, B. J., y Kumar, A., “Markor: A measure of market orientation”, Journal of Marketing Research, Vol. 30, No.4
November, 1993, Appendix A, p. 476.
Appendix A
MARKET
ORIENTATION
SCALE
Marketing NonMarketing
Standard Standard
Scale Items Mean Deviation Mean Deviation
Intelligence Generation
1. In this business unit, we meet with customers at least once a year to find
out what products or services they will need in the future. 4.41 .92 3.91 1.27
2. Individuals from our manufacturing department interact directly with cus-
tomers to learn how to serve them better.
3. In this business unit, we do a lot of in-house market research. 3.39 1.22 3.19 1.06
4. We are slow to detect changes in our customers' product preferences. (R) 2.45 .96 2.40 1.03
5. We poll end users at least once a year to assess the quality of our products
and services. 3.94 1.33 3.38 1.48
6. We often talk with or survey those who can influence our end users' pur-
chases (e.g., retailers, distributors).*
7. We collect industry information by informal means (e.g., lunch with in-
dustry friends, talks with trade partners).
8. In our business unit, intelligence on our competitors is generated indepen-
dently by several departments.
9. We are slow to detect fundamental shifts in our industry
(e.g., competition,
technology, regulation). (R)* 2.29 .95 2.22 .98
10. We periodically review the likely effect of changes in our business envi-
ronment (e.g., regulation) on customers.* 3.73 .96 3.90 .94
Intelligence Dissemination
11. A lot of informal "hall talk" in this business unit concerns our competitors'
tactics or strategies.*
12. We have interdepartmental
meetings at least once a quarter
to discuss mar-
ket trends and developments.* 3.63 1.24 3.63 1.31
13. Marketing personnel in our business unit spend time discussing customers'
future needs with other functional departments. 3.74 .91 3.57 1.09
14. Our business unit periodically circulates documents (e.g., reports, news-
letters) that provide information on our customers.*
15. When something important happens to a major customer of market, the
whole business unit knows about it within a short period.* 3.87 1.14 3.89 1.07
16. Data on customer satisfaction are disseminated at all levels in this business
unit on a regular basis. 3.49 1.22 3.17 1.13
17. There is minimal communication between marketing and manufacturing
departments concerning market developments. (R)
18. When one department
finds out something important
about competitors, it
is slow to alert other departments. (R)* 2.52 .92 2.45 .98
Responsiveness
19. It takes us forever
to decide how to respond
to our
competitor's
price
changes.
(R) 2.07 1.03 2.39 1.16
20. Principles of market segmentation drive new product development efforts
in this business unit.
21. For one reason or another we tend to ignore changes in our customer's
product or service needs. (R) 2.22 1.05 2.23 .96
22. We periodically review our product development efforts to ensure that they
are in line with what customers want. 3.71 .97 3.83 .93
23. Our business plans are driven more by technological advances than by mar-
ket research. (R)
24. Several departments
get together periodically to plan a response to changes
taking place in our business environment. 3.41 .99 3.55 1.01
25. The product
lines we sell depends more on internal
politics than real market
needs. (R)*
26. If a major competitor were to launch an intensive campaign targeted at our
customers, we would implement a response immediately. 3.84 .99 3.61 1.15
27. The activities of the different departments in this business unit are well
coordinated.* 3.34 .98 3.27 .90
28. Customer complaints fall on deaf ears in this business unit. (R)* 1.76 .88 1.93 1.00
29. Even if we came up with a great marketing plan, we probably would not
be able to implement it in a timely fashion. (R)* 2.46 1.16 2.39 1.17
30. We are quick to respond to significant changes in our competitors' pricing
structures.
*
31. When we find out that customers are unhappy with the quality of our ser-
vice, we take corrective action immediately.*
32. When we find that customers would like us to modify a product
of service,
the departments involved make concerted efforts to do so.* 3.51 .99 3.61 .87
(R) denotes reverse coded item.
*Refers to addition of item during or after completion of the second pretest.
26
3.3 Instrumento de Desphandé y Farley.
El instrumento de Desphandé y Farley16 resulta de la combinación de tres anteriores resumidos en uno,
que recoge más simplificadamente lo fundamental de los anteriores (Fig.14). Este instrumento consta de
tan sólo 10 ítems17 que obtienen aplicando un análisis factorial a los 44 ítems de tres escalas previas: 15
ítems de la escala de Naver y Slater; 20 ítems de la de Kohli, Jaworski y Kumar y 9 de una previa de
este autor.
Fig. 14. Escala de Desphandé y Farley
16Desphande, R. y Farley, J. U.,(1998) “Measuring market orientation: Generalization and Synthesis”, Journal of Market-Focused
Management, 1998, Vol. 2, No. 3, pp. 213-232.
17Escala traducida y elaborada por Bello, PoloyVázquez, op. cit., p. 208.
27
Capítulo 4. Análisis comparativo de los diferentes enfoques.
A modo de resumen y haciendo un análisis comparativo entre las escalas, se puede afirmar que existen
opiniones contrapuestas de investigadores que abogan por una u otra o el uso de estudios
complementarios.
En la literatura existen numerosos estudios en los que se analizan las escalas para determinar cuál es la
más conveniente para cuantificar la orientación al mercado desarrollada por una organización. Estos
estudios pueden dividirse en dos grupos: los que sólo analizan la bondad de estos instrumentos de medida
tales como Farrell y Oczkowski (1997), Wrenn (1997), Gauzente (1999) entre otros, y los que hacen este
análisis para obtener un instrumento de medida propio, por regla general una síntesis de los instrumentos
estudiados tales como Pelham y Wilson (1996), Álvarez et. al. (2005), Deng y Dart, (1994) y Deshpandé y
Farley (1996, 1998).
Gray et. al. (1998), consideran que las escalas MKTOR y MARKOR pecan de teóricas y
empresarialmente poco operativas, así como de vincularse en exceso a una realidad industrial de gran
tamaño: la norteamericana.
Otro de los aspectos que ambas comparten es la utilización de la escala Likert para medir el grado de
orientación al mercado, aspecto este considerado una debilidad por Wrenn (1997), quien señala que en
este caso es preferible una escala Thurstone. No obstante una revisión de la producción científica sobre la
medición de la orientación al mercado permite constatar el uso bastante generalizado de la escala Likert
en revistas de impacto sobre el tema.
Respecto a la forma de recoger la información y a las características de los informantes, en ambas
herramientas se utilizan cuestionarios auto-administrados dirigidos a directivos. Aunque en el caso de
Jaworski y Kohli (1993), la investigación está diseñada tanto para ejecutivos de marketing como para
ejecutivos de otras áreas funcionales, Narver y Slater (1990) se dirigen a todos los miembros del equipo
directivo de nivel superior de cada unidad de negocio.
Precisamente, el origen individual de la información ha dado lugar a otra de las críticas a estas escalas.
Esta única fuente de información resulta insuficiente ya que se asume que un único informante (ejecutivo)
es capaz de evaluar el grado de orientación al mercado de toda la empresa, mientras que se parte de la
hipótesis de que existen diferentes percepciones entre distintos niveles directivos (Jaworski y Kohli,
1993), y entre los directivos de marketing y los de otras áreas funcionales (Kohli et. al., 1993). En esta
28
misma línea, Ruekert (1992) apunta la existencia de distintas percepciones de la orientación al mercado de
una empresa entre las diferentes unidades de negocio que la conforman.
En cuanto a las diferencias y contextos más adecuados de aplicación Pelham (1993) por un lado defiende
la escala MARKOR frente a la MKTOR porque su escala de medida de la orientación al mercado debería
incluir ítems relacionados con la comprensión de los clientes y con la diseminación de la información en
la empresa. Por otra parte defiende MKTOR, frente a MARKOR porque la escala de Naver y Slater
(1990) recoge la noción de creación y entrega de valor para el cliente mediante las medidas de satisfacción
del cliente, servicio postventa e interacción de la alta dirección con el cliente.
En lo que se refiere al análisis de las propiedades estadísticas de estas escalas destaca el estudio Farrell y
Oczkowski (1997) en el que se examina la unidimensionalidad de ambas escalas en la cultura empresarial
australiana mediante un análisis factorial confirmatorio. Concluyen que ambas medidas plantean
problemas de ajuste que solo mejoran si se elimina cierto número de ítems. De esta forma, reducen la
escala MARKOR a 10 ítems y la escala MKTOR a 8 ítems.
En otra línea de análisis Deshpandé y Farley (1998), después de constatar la amplia variedad de
aplicaciones con unos resultados aceptables demostraron que la escala MARKOR, MKTOR y la escala de
Deshpande et. al. (1993) son intercambiables y que se alcanzan las mismas conclusiones sustantivas
aplicando unas u otras.
Sin embargo, particularmente entre las escalas de mayor relevancia y difusión (MARKOR, MKTOR)
existen diferencias sustanciales en cuanto a contenido, bases teóricas en que se sustentan y propiedades
sicométricas (dimensiones, fiabilidad y validez).
En un interesante análisis, Gauzente (1993) realiza un acercamiento diferente a estas escalas. En vez de
realizar un análisis estadístico, efectúa uno de contenido con el objetivo de explorar sus dimensiones
semánticas y determinar si se corresponden con las definiciones seminales propuestas por sus autores.
El estudio brinda como resultado que la escala MARKOR es ampliamente consistente con su
definición”18, está bien diseñada para medir la orientación al mercado de una organización y puede ser un
instrumento útil para evaluar sus potencialidades en términos de capacidad de respuesta a eventos
externos.
18Gauzente, C. (1999). “Comparing market orientation scales: A content analysis”. Marketing Bulletin, 10, 76-82.Research note 4,
g 5/6.
29
En contraste, MKTOR es parcialmente consistente con su definición, con un claro predominio de la
orientación al cliente y la omisión de su aspecto cultural en la relación de ítems. Puede constituir una
herramienta de diagnóstico del compromiso actual de la organización con sus clientes.
En cualquier caso, como señala Quintana (2001) la elección de una determinada escala de medida que
haya seguido un proceso de estudio riguroso y demostrado buenas propiedades sicométricas dependerá de:
La perspectiva adoptada sobre la orientación al mercado.
La unidad de análisis objeto de medición (unidad estratégica de negocio, ámbito funcional,
ámbito individual).
La importancia dada a la profundidad con que se mida la definición operativa (por ejemplo,
dimensiones del entorno externo, o dimensiones relacionadas con el análisis, comportamientos
o procesos).
Los objetivos de la investigación, papel de la orientación al mercado en un modelo específico,
o la incorporación de otros conceptos relevantes en el instrumento de medida de la orientación
al mercado (por ejemplo el aprendizaje de la organización, la calidad, y la innovación).
Las limitaciones de tiempo o espacio en una entrevista o un cuestionario.
Por tanto, se concuerda con la conclusión de Deshpandé y Farley (1998) en que la elección de las escalas
dependerá de los objetivos de los investigadores.
30
Conclusiones.
Como resultado de la presente investigación pudo arribarse a las siguientes conclusiones:
1. En este trabajo se considera la orientación al mercado como un punto de encuentro entre el
concepto de marketing y la disciplina de la dirección estratégica, que requiere de la empresa su
orientación proactiva hacia el exterior, poniendo énfasis en la generación continuada de valor para
el público objetivo como vía de asegurar su supervivencia a largo plazo.
2. Los modelos más relevantes de conceptualización y definición operativa de la orientación al
mercado son los desarrollados por Narver y Slater y por Kohly y Jaworski, los cuales tienen
aspectos análogos y no excluyentes que han sustentado la aparición de otros modelos con
variaciones o enfoques combinados.
3. Existen numerosos estudios en los que se analizan los diferentes instrumentos disponibles para
cuantificar la orientación al mercado desarrollada por una organización, en los que subyacen
opiniones contrapuestas de los investigadores.
Recomendaciones.
De entre todos los modelos teóricos e instrumentos de medición disponibles, los investigadores deberán
escoger aquellos que resulten más adecuados a sus objetivos.
31
BIBLIOGRAFÍA
Aaker, David A. (1988), “Strategic market management”, 2nd ed. New York: John Wiley & Sons,
Inc.
Álvarez, Y. (2014): “La orientación al mercado en el sector turístico con el uso de las herramientas
de la web social, efectos en los resultados empresariales”. (Tesis Doctoral). Universidad de
Cantabria.
http://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=43252
Becker, J. y Homburg, C. (1999): “Market-Oriented Management: A System-Based perspective”.
Journal of Market Focused Management, 4, pp. 17-41.
Bello, L.; Polo, Y y Vázquez, R., “Recientes aportaciones del marketing a la cultura corporativa y a
la obtención de ventajas competitivas”, Papeles de Economía Española, No. 78-79, 1999, pp. 190-
211.
Cadogan, J.W. y Diamantopoulos, A. (1995): “Narver y Slater, Kohli y Jaworski and the
Orientation Construct: Integration and Internationalization”. Journal of Strategic Marketing, 3 (4),
pp. 41-60.
Chan, J. y Ellis, P. (1998): “Market Orientation and Business Performance: Some Evidence from
Hong Kong”. International Marketing Review, 15 (2), pp. 119-139.
Deng, S. y Dart, J. (1994): “Measuring Market Orientation: A Multi-factor, Multi-ítem Approach”.
Journal of Marketing Management, 10, pp.725-742.
Denison T. y McDonald, M., “The role of marketing past, present and future”, Journal of Marketing
Practice: Applied Marketing Science, Vol. 1, No.1, 1995, pp. 72-75.
Deshpande, R., y Farley, J. U (1998). “The market orientation construct: Construct, correlations,
culture, and comprehensiveness”. Journal of Market-Focused Management, 2(3), 237-240.
______________ y ___________ (1998) “Measuring market orientation: Generalization and
Synthesis”, Journal of Market-Focused Management, 1998, Vol. 2, No. 3, pp. 213-232.
Diamantopoulos, A. y Hart, S. (1993): “Linking Market Orientation and Company Performance:
Preliminary Evidence on Kohli and Jaworski Framework”. Journal of Strategic Marketing, 1, pp.
93-121.
Farrell, M. A., y Oczkowski, E. (1997). “An analysis of the MKTOR and MARKOR measures of
market orientation: An Australian perspective”. Marketing Bulletin, 8, 30-40. Article 3.
Gauzente, C. (1999). “Comparing market orientation scales: A content analysis”. Marketing
Bulletin, 10, 76-82. Research note 4.
32
http://marketing-bulletin.massey.ac.nz
Homburg, C. y Becker, J. (1998): “Market-oriented Management A System-based Approach”.
27th EMAC Conference, pp. 129-137, Stockholm.
Kohli, A.K. y Jaworski, B.J. “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and
Managerial Implications”. Journal of Marketing, Vol 54, abril 1990, pp 1-18
___________; ____________ y Kumar, A., “MARKOR: A measure of market orientation”, Journal
of Marketing Research, Vol. 30, No.4 November, 1993, pp. 467-477.
Lambin, J: J, “Marketing estratégico”, Ed. McGraw Hill, Madrid, 1995.
___________ (1996): “The Misunderstanding about Marketing”. CEMS Business Review, 1, pp.
37-56.
Martín, J. (2003): “Orientación al mercado y proceso de internacionalización de las empresas”
(Tesis Doctoral) Universidad de Málaga.
http://www.biblioteca.uma.es/bbldoc/tesisuma/1669952x.pdf
McCarthy E.J. y Perrault, W.D.,(1984), “Basic Marketing”. 8thed. Homewood, IL. Richard D.
Irwin, Inc.
Narver, J. C. y Slater, S., The effect of a market orientation on business profitability”, Journal of
Marketing, October 1990, pp. 20-35.
Pelham, A.M. (1993): “Mediating and Moderating Influences on the Relationship between
Marketing Orientation and Performance”. Thesis in Business Administration, The Pennsylvania
State University.
____________ y Wilson, D.T. (1996): “A Longitudinal Study of the Impact of Market Structure,
FirmStructure, Strategy, and Market Orientation Culture on Dimensions of Small-Firm
Performance”. Journal of the Academy of Marketing Science, 24 (1), p. 27-43.
Quintana, A. (2001): “La orientación al mercado desde la perspectiva de las capacidades y otros
recursos intangibles: Un modelo explicativo de los resultados empresariales”. (Tesis Doctoral).
Universidad de las Palmas, Gran Canaria.
http://www.tesisenred.net/handle/10803/18898
Ruekert, R. (1992). “Developing a market orientation: An organizational strategy perspective”.
International Journal of Research in Marketing, 9, 225-245.
Shapiro, B.P. (1988): “What the Hell is Market Oriented?”. Harvard Business Review, 66 (6), pp.
119-125.
33
Tuominen, M. y Möller, K. (1996): “Market Orientation: A State of Art Review”. 25th EMAC
Conference, pp.1161-1181, Budapest.
Webster, F.E. (1988). “The rediscovery of the marketing concept”. Business Horizons, 31, 9-16.
___________, “Market-Driven Management”, John Wiley & Sons, Inc. NY, 1994.
Wrenn, B. (1997). The market orientation construct: Measurement and scaling issues”. Journal of
Marketing Theory and Practice, 5(3), 31-54.
Referencias de Internet.
“Creating innovation positional advantages: the combined role of market intelligence,
innovativeness, and learning”.
http://www.kmuhsg.ch/rencontres2012/resources/Topic_B/Rencontres_2012_Topic_B_Baldauf_Sc
hwaiger.pdf
“Chilean wine producer market orientation: comparing MKTOR versus MARKOR”.
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/17511061311317291
“Market Orientation of Saudi Banking Sector by MKTOR Market Orientation Measure Scale”.
http://omicsonline.com/open-access/market-orientation-of-saudi-banking-sector-2223-
5833.10009.pdf
“The Current Methods of Measurement of Market Orientation”.
http://www.ersj.eu/repec/ers/papers/09_3_p10.pdf
“Interfunctional Coordination at Hi Tech Firms”.
http://www.inzeko.ktu.lt/index.php/EE/article/viewFile/1224/1221
“Adjusted Narver and Slater’s Market Orientation Concept and Firm Performance in Nigerian
Companies”.
https://globaljournals.org/GJMBR_Volume11/7-Adjusted-Narver-and-Slaters-Market-Orientation-
Concept.pdf

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Torres Gutiérrez Ramón Luis. (2015, julio 13). La orientación al mercado y su medición. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-orientacion-al-mercado-y-su-medicion/
Torres Gutiérrez, Ramón Luis. "La orientación al mercado y su medición". GestioPolis. 13 julio 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-orientacion-al-mercado-y-su-medicion/>.
Torres Gutiérrez, Ramón Luis. "La orientación al mercado y su medición". GestioPolis. julio 13, 2015. Consultado el 3 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/la-orientacion-al-mercado-y-su-medicion/.
Torres Gutiérrez, Ramón Luis. La orientación al mercado y su medición [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-orientacion-al-mercado-y-su-medicion/> [Citado el 3 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de verzo en Flickr