La organización de alto rendimiento, elementos que la conforman

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El equipo directivo establece las bases sobre la cual se sustentará la organización de
alto rendimiento.
Esto contempla una filosofía de trabajo basado en los siguientes puntos:
Facultamiento del personal en todos los niveles jerárquicos
Desarrollo de la madurez personal
Desarrollo en multihabilidades
Delegación efectiva de tareas y funciones
Confianza y permiso para fallar
Toma de decisiones en los niveles de actuación
Indicadores de efectividad para cada función
Evaluación por resultados
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Promotores y auditores del
sistema de Alto Rendimiento
Se integra un grupo de personas encargadas de evaluar periódicamente los avances
en el proceso de implementación, haciendo las correcciones que sean necesarias.
Se selecciona personal calificado de los diferentes deptos. (Calidad, recursos huma-
nos, técnico, operación, mantenimiento, administración, etc.) y se les da una formación
detallada del sistema de Alto Rendimiento. Los temas son:
Fundamentos de la OAR
Etapas en el proceso de implementación
Metodología de cada etapa
Herramientas a utilizar
Plan de formación por multihabilidades
Sistema de calidad
Sistema de seguridad y salud ocupacional
Sistema de gestión del medio ambiente
Sistemas de evaluación del desempeño
Sistemas de remuneración
Se pueden selecciona a nivel gerencial o gerencia media.
El líder es el director de la empresa.
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Diagnostico preliminar
Es necesario tener un registro de la organización que nos permita conocer el estado
actual de las estructuras, los estilos de dirección y la cultura que norma el actuar en
todos los niveles:
En reuniones con el personal de los diferentes niveles jerárquicos se detectan el esta-
do que guardan los siguientes aspectos.
Liderazgo
Comunicación
Grado de participación y de centralización de la toma de decisiones
Niveles de formación
Estado de la seguridad y la salud ocupacional
Protección del medio ambiente
Remuneración
Satisfacción general y sentido de pertenencia
Forma de evaluar el desempeño
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El sistema se basa en una administración por procesos con un cierto grado de autonomía en cuanto al desarrollo
del trabajo, con una interrelación entre procesos bajo el concepto de cliente-proveedor, con un objetivo común; al-
canzar los objetivos de productividad establecidos
La división de los procesos puede ser por línea de producción o servicio, con indicadores de efectividad propios y
los que interrelacionan con el siguiente proceso.
Bajo el concepto de cliente-proveedor se garantiza que el proceso anterior y posterior cumplan con los requisitos
de calidad, cantidad, costo y tiempo demandados por cada proceso.
Se ha considerado que esto crea cotos de poder y la pretensión de que cada unidad es independiente de la otra sin
importarle los resultados de los otros procesos. Nada más falso, ya que el éxito de cada uno de ellos está ligado
con el éxito de los demás.
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Determinación de las
cargas de trabajo
El análisis de operaciones nos permite determinar la cantidad de personal requerido
para una operación eficaz y eficiente de las unidades de proceso.
Esto conlleva adecuaciones a la plantilla de personal, lo cual no necesariamente impli-
ca despidos masivos.
Se hará un mapeo de procesos en cada área operativa.
Suministros
Producción
Control de Calidad
Mantenimiento
Servicios generales
Empaque y despacho
Administración
La realización de los análisis de operaciones la realizan los Coordinadores de Proceso
en conjunto con los Coordinadores de cada especialidad (operación, mantenimiento
eléctrico, mecánico y proceso).
Además de la determinación de las cargas de trabajo, el análisis nos sirve para esta-
blecer las relaciones jerárquicas, las comunicaciones internas y externas, los documen-
tos que se manejan, etc., que nos permitirán hacer la descripción de puestos más pre-
cisa del personal en cada uno de los niveles ocupacionales.
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Compromisos de todo
el equipo
Se conforman equipos autocontrolados, con plena responsabilidad por los resultados
de un proceso.
De acuerdo a los objetivos de la dirección, tienen que administrar el proceso, conside-
rando los siguientes puntos:
CANTIDAD A PRODUCIR
CALIDAD
MANTENIMIENTO Y CONSERVA-
CIÓN DEL EQUIPO
ORDEN, SEGURIDAD Y LIMPIEZA
CONTROL AMBIENTAL
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES INTERNAS
RELACIONES CON OTRAS ÁREAS
RELACIÓN EMPRESA-SINDICATO
DESARROLLO DEL PERSONAL
MORAL DEL GRUPO
COSTOS TOTALES
SISTEMAS ISO 2000-14000, OSHA
PROCESO (Opcional)
GERENTE
DE PLANTA
SERVICIOS COMUNES A TODAS LAS ÁREAS
ADMINISTRACIÓN
RECURSOS HUMANOS
CONTROL DE CALIDAD
INGENIERÍA
SUMINISTROS
( 1 ) COORD. DE
MANTTO.
MECÁNICO
( 1 ) COORD. DE
MANTTO.
ELÉCTRICO
(n) MECÁNICOS
(Tareas MECÁNICAS, eléctricas
y de proceso)
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INSTRUMENTISTAS
(Tareas mecánicas, ELÉC-
TRICAS y de proceso)
COORD. DE
PROCESO (A)
OPERADOR
Operación de los equipo +
Conservación de máquinas)
OPERARIOS
(Tareas del PROCESO + conser-
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Puesto
Responsabilidades
Coordina a:
Coord. de Proceso
1. Planeación de Operaciones del Proceso
2. Dirigir la operaciones del proceso
3. Control estadístico del proceso
4. Control de los sistemas ISO y OSHA
5. Sistema de Mejora Continua
Coord. Mecánico
Coord. Eléctrico
Operadores de máquinas
Operarios de proceso
Coord. Mecánico
1. Planeación del mantenimiento mecánico
2. Coordinar los trabajos de M.M.
3. Control estadístico del M.M.
4. Aplicación de los sistemas ISO y OSHA
Mecánicos
Coord. Eléctrico
1. Planeación del mantenimiento eléctrico
2. Coordinar los trabajos de M.E.
3. Control estadístico del M.E.
4. Aplicación de los sistemas ISO y OSHA
Eléctricos-instrumentistas
Operador de Máquinas
1. Operar las máquinas.
2. Cantidad y Calidad.
3. Dar servicio y mantenimiento básico
4. Cumplir con las normas ISO y OSHA.
Operarios de Proceso
Operarios de Proceso
1. Tareas de apoyo a las operaciones.
2. Servicio y mantenimiento básico al equipo.
3. Cumplir las normativas ISO y OSHA.
Se coordina con el Coord. de
Proceso.
Operario Mecánico
1. Trabajos de mantenimiento mecánico especializado
en los equipos y máquinas del proceso.
2. Apoyar en las operaciones.
3. Cumplir las normativas ISO y OSHA.
Se coordina con el Coord. de
Mantto. Mecánico.
Operario Eléctrico
1. Trabajos de mantenimiento mecánico especializado en
los equipos y máquinas del proceso.
2. Apoyar en las operaciones.
3. Cumplir las normativas ISO y OSHA.
Se coordina con el Coord. de
Mantto. Eléctrico.
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Establecer que se espera de
cada puesto
La descripción de puestos incluye los siguientes puntos:
Finalidad del puesto
Responsabilidades (compartidas e individuales)
Tareas y funciones
Matriz de Comunicaciones
Relaciones jerárquicas y funcionales
Procedimientos en los que participa
Perfil del puesto
Contenidos formativos (técnicos, humanos y administrativos)
Indicadores de efectividad del puesto
Valor del puesto de acuerdo al grado de responsabilidad
Áreas de crecimiento en la organización
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Tener el número de perso-
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La clave las organizaciones de alto rendimiento o alto desempeño, radica en que cada
miembro de la organización sea NOTABLE, es decir, que su presencia sea relevante;
ejemplo: si falta un jefe de departamento inmediatamente se detecta y su ausencia no
es fácilmente cubierta dado el grado de funciones encomendadas, sin embargo, si falta
un personal de intendencia, no se nota su presencia y es fácilmente reemplazable.
El otro aspecto a tomar en cuenta es que el exceso de personal nos impide ver quien
realmente está desempeñando una labor que le de un valor agregado a los resultados;
ejemplo: en un equipo de fútbol, si hay 20 jugadores solo se estorbarían y seria difícil
ver quienes están dando su mejor esfuerzo para alcanzar el triunfo.
No se trata de despidos masivos, sino de reestructurar la plantilla, haciendo los movi-
mientos necesarios para que cada uno de los miembros tenga un papel relevante en el
alcance de los objetivos.
Este es el punto más delicado y con potencial de conflictos que se presenta en este
tipo de cambios en las organizaciones, por lo cual es muy importante establecer políti-
cas muy precisas en el caso de que se tenga que hacer ajustes importantes a la planti-
lla.
Esta reestructuración debe hacerse rápido y ser comunicada inmediatamente, de otra
forma se crean rumores que afectarán las operaciones y el clima laboral de la planta.
Normalmente al terminar de realizar los ajustes se terminan los conflictos y se puede
trabajar con plena participación e involucramiento del personal que permaneció en la
organización.
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Equipos de Alto
Rendimiento
Se selecciona el personal que va a conformar los grupos autocontrolados de Alto Ren-
dimiento.
El proceso de selección se hace de la siguiente forma:
El equipo directivo selecciona a las gerencias departamentales.
Estos seleccionan al siguiente nivel de coordinación
Los coordinadores seleccionan a los operarios (Después del análisis de opera-
ciones)
La conducción de estas reuniones debe ser moderada por una persona con una jerar-
quía superior a la de los participantes.
Posteriormente se informa a toda la organización de la nueva estructura organizativa.
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Los contenidos formativos del sistema de formación por multihabilidades deberán facul-
tarlos para:
Operar las máquinas del proceso
Darle servicio de conservación a las máquinas (reemplazo de partes de des-
gaste, cambio de lubricantes, etc.)
Auxiliar en el mantenimiento mayor de máquinas
Realizar pruebas de calidad de acuerdo a especificaciones
Participar en la planeación de la unidad de proceso
Ser instructor en su especialidad
Conocer y aplicar las normas de seguridad y protección al medio ambiente
Participar en los análisis de problemas y planteamiento de solucione
Hacer presentaciones
Promover comportamientos proactivos
Desarrollar habilidades directivas
Para el personal con funciones de dirección se establece el cuadro de proyecciones, en
el cual se incluye el plan de formación que les lleve a un desarrollo integral que los fa-
culte para los movimientos propios del crecimiento de la organización.
Abarca los aspectos administrativos, humanos y actualización tecnológica.
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Desarrollar las habilidades
necesarias para cubrir el
puesto
Impartir lo cursos y talleres de acuerdo a las tareas y funciones a desarrollar en cada
puesto.
Los contenidos formativos deberán contener:
Trabajo en equipo
Operación de las máquinas de proceso
Calidad y productividad
Mecánica
Electricidad y electrónica
Procedimientos de seguridad
Protección del medio ambiente
Formación de instructores
Conducción de reuniones
Comunicación
Técnicas de liderazgo
Métodos de análisis de problemas y toma de decisiones
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a) Se hace una revisión de todos los puntos que requieren corrección considerando:
Seguridad y medio ambiente
Condiciones de limpieza, pintura, etc.
Se establece un programa de acción inmediata para restaurar las instalaciones a
las condiciones originales.
b) Se hace un análisis estadístico para determinar cuellos de botella y fallas repetiti-
vas.
c) Se elabora el plan y programa de correcciones.
d) Se elaboran los manuales de operación, mantenimiento, calidad, etc.
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Manuales de
operación
Se revisan los manuales de operación y se generan minimanuales simplificados para
fines de consulta rápida.
Estos manuales son fundamentalmente gráficos y son elaborados por el personal del
proceso que entren a entrenamiento.
En caso de contar con estos manuales, se utilizarán para fines de consulta.
Así mismo, sirven para actualizar los métodos operativos que requieran ser optimiza-
dos.
En la actualidad, con la tecnología existente, se tienen software para el entrenamiento
por medio de simuladores.
La función de estos minimanuales es simplemente de consulta y de referencia para
fines de entrenamiento.
Son fundamentalmente gráficos y con un tamaño de bolsillo para que sean fácilmente
manejables.
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Procedimientos de
mantenimiento
Se revisan el sistema de mantenimiento en sus modalidades de preventivo, predictivo y
correctivo.
Se asigna a cada proceso la responsabilidad por los resultados del mantenimiento, en-
trenando al personal en los procedimientos administrativos del sistema (software).
Inspecciones
Planeación
Programación
Ejecución
Control
Indicadores de efectividad
Se utilizan equipos de análisis de alta tecnología para llevar los controles rutinarios y
especiales que requieren las máquinas y equipo, tales como hacer mediciones de vi-
braciones, desgaste, etc.
Se incluyen las guías de bolsillo con los datos de los parámetros a revisar en forma
rutinaria por el personal operario.
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ISO 9001/2008
Si está implementado el sistema ISO 9001/2008, se harán las adecuaciones para que
cada proceso tenga responsabilidad directa sobre los procedimientos a seguir; si no se
tiene, se implementará si la dirección lo considera conveniente.
El sistema de alto rendimiento está fuertemente fundamentado en la cultura de calidad,
por lo que es indispensable que se implementen procedimientos de control que asegu-
ren el cumplimiento de las normas de calidad establecidas, aun cuando no se tenga la
intención de certificarla bajo ISO 9001/2008 u otro sistema de control.
La formación en la metodología del sistema ISO 2000 es parte de la asesoría que pro-
porcionamos. Esto lógicamente, aumenta el tiempo de implementación de la organiza-
ción de alto rendimiento.
La certificación en ISO 9001/2008 corresponde a organismos externos con la califica-
ción correspondiente.
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Desempeño en defectos por
millón
*Opcional
El sistema seis sigma es un enfoque hacia la calidad orientado a resultados y enfocado
en proyectos. Es una forma de medir y establecer metas para reducir los defectos en
productos o servicios que se relaciona directamente con los requerimientos de los clien-
tes.
Implica implementar todo un proceso de detección de defectos en los productos o ser-
vicios, planteamiento de soluciones, corrección y seguimiento.
Además, conlleva un proceso formativo del personal que aplicará la metodología en
cada una de sus unidades.
Utiliza las herramientas de círculos de calidad y se enfoca primordialmente en la solu-
ción de problemas críticos.
El sistema de Alto Rendimiento facilita la implementación del sistema Seis Sigma, ya
que concentra en los equipos de trabajo autocontrolados la responsabilidad de su apli-
cación.
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*Opcional
Las normas de seguridad, los procedimientos de trabajo seguro, los que requieren
permiso de trabajo, la documentación, el control y seguimiento del sistema y todo lo
relacionado con la gestión del sistema de seguridad se diseña fundamentalmente con
el personal operativo, apoyados por el equipo de coordinadores, el jefe de seguridad y
el equipo directivo.
La seguridad se implementa en forma particular para cada uno de los procesos y
es responsabilidad de cada miembro.
Cada unidad de trabajo participa en el establecimiento de las normas de seguri-
dad a seguir, comprometiéndose a su cumplimiento.
Establecen también las sanciones para los casos de faltas a la normatividad es-
tablecida.
Así mismo, toda la reglamentación se hace extensiva al personal contratista y vi-
sitantes.
Queda listo el sistema para ser certificado bajo las normas OSHA 18000 en caso
de que se quiera obtenerlo.
Se confecciona manuales gráficos de los procedimientos para fines de adiestra-
miento y consulta.
Incluyen la metodología para hacer los procedimientos de seguridad.
Se ofrece la asesoría técnica para la implementación en su empresa por parte de
nuestros técnicos especialistas en seguridad.
Tenemos el material didáctico de apoyo para la implementación del sistema de
seguridad.
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Gestión Ambiental
Normas ISO 14000
*Opcional
La protección al medio ambiente ya no es una preocupación focalizada únicamente en
la empresa, sino una necesidad a nivel global.
La ISO 14000 es una norma internacional voluntaria. Pretende establecer un control
estricto sobre los factores que influyen en la afectación al medio ambiente, tales como:
Tratamiento seguro de los productos químicos
Vertido (o desecho) sin riesgo (seguro) de productos químicos y de otros mate-
riales peligrosos.
Ruido e iluminación
Calidad de vida laboral
Emanación de aire contaminado
Vertido de agua y de contaminantes arrastrados por el agua
Actividades de reciclaje
Ciclo de vida del producto
Etc.
Siendo voluntaria la aplicación de la norma, se pueden tener todas las precauciones y
dispositivos de control, sin necesidad de tener que certificar la norma.
Sin embargo, día a día las regulaciones se hacen cada vez más estrictas y en ocasio-
nes es requisito indispensable tener los registros correspondientes para poder tener
accesos a ciertos mercados.
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Alentar las aportaciones de
mejoras
Este programa promueve la aportación de ideas, tanto individuales como de grupo, fo-
mentando la creatividad y el trabajo de equipo.
Se establece un sistema que regule las propuestas, estableciendo los mecanismos de
evaluación de la factibilidad y rentabilidad en su aplicación.
Se dan reconocimiento y recompensas a las que representen una mejora o innovación
en los procesos o servicios. Estos pueden ser en forma individual o de grupo.
Igualmente se haun reconocimiento a aquellas aportaciones que no hallan cubierto
los criterios de factibilidad y rentabilidad, de tal manera que se mantenga latente el en-
tusiasmo.
No es un programa de sugerencias tradicional. Se requiere que las ideas vengan
acompañadas de dibujos, descripción del proyecto, alcance del mismo, etc.
El depto. Técnico de la planta apoyará en el desarrollo de las propuestas, con ingenie-
ría, asesoría y el equipo necesario.
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Los indicadores de efectividad deben ser cuantificables y medibles.
Nos permitirán, además de medir el rendimiento personal, el contar con los elementos
de medición para detectar desviaciones a los estándares para su corrección.
Desde el punto de vista de la evaluación del desempeño, estos se fijan 90 % numéri-
camente medibles, dejando un 10 % para apreciaciones subjetivas, como son el com-
portamiento tanto a nivel individual, como grupal.
Esta evaluación se aplica al sistema de compensaciones e incentivos de productividad
que la empresa tenga instituidos.
ISO 14000
Certificado de
cumplimiento
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Es un programa de FORMACIÓN PROFESIONAL continuo, que implica los aspectos
siguientes:
Capacitación Dar los conocimientos (teóricos) del puesto.
Adiestramiento Desarrollar las habilidades requeridas por el puesto (técnicas).
Desarrollo Desarrollar las (actitudes) adecuadas para un desempeño efectivo.
Es un enfoque rentable de la formación. Se considera una inversión y no un costo.
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Se hará una medición de los parámetros de salida, contra los de entrada y se tendrá
una visión clara de las áreas fuertes y los puntos que merecen ser reforzados.
Cualquier sistema que se instituya debe ser revisado, actualizado, modificado, etc., de
tal manera que sea un proceso de evolución continuo.
Cuando se alcanza una meta en cualquier actividad, es el momento de empezar a plan-
tear nuevos retos y nuevas formas de afrontarlos.
El fin es el principio, el cambio es un proceso dinámico que demanda creatividad y
compromiso de parte de todos los miembros de la organización.
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Más allá de las organizacio-
nes de Alto Rendimiento
El proceso de implementación de esta metodología es más complejo y requiere abarcar
todos los estratos de la empresa, partiendo de la planeación estratégica que se tenga.
Finanzas
Comercial
Operaciones
Recursos Humanos
Ese es un nuevo reto a alcanzar.
El sistema se puede implementar en su totalidad o por módulos de acuerdo a los requeri-
mientos de cada empresa.
Fundamentalmente se pueden desarrollar Equipos de Alto Desempeño como base para
un proceso posterior para la implementación de todo el sistema.
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Bolívar 1088, Col. Del Periodista, Del. Benito Juárez, CP 03620, México, D.F.
Tel. 0052 (55) 55-32-10-60, Cel. 044 55-15-06-47-77
E-mail carsalazar@veracruz-llave.com , carsalazar@prodigy.net.mx
Ing. Carlos Jaime Salazar Serna
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Implantación de un estilo
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Desarrollo de una fuerza
laboral efectiva
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Elementos del trabajo
- Requerimientos de conocimientos
y habilidades
- Procedimientos técnicos
- Definición de los procesos y ope-
raciones
- Flujogramas
Estructura de la organización
- Organigrama formal
- Procesos de recursos humanos
- Procedimientos operativos
- Sistema de evaluación del
desempeño y reconocimiento
- Sistema de formación
- Sistema de compensaciones por
multihabilidades
Relaciones y patrones de
interacción
- Flujos de comunicación
- Cultura organizacional
- Conductas de liderazgo
Características de las personas
- Conocimientos, habilidades y com-
petencias
- Experiencia
- Percepciones y expectativas
- Necesidades y preferencias
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ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN DE ALTO RENDIMIENTO 5
1. Fundamentos y Filosofía de la OAR 6
2. Comité de Implementación 6
3. Evaluación de la Organización 6
4. Grupos Operativos Autocontrolados 7
5. Análisis de operaciones 7
6. Plantilla típica de personal en administración por procesos 8
6.1 Responsabilidades compartidas 8
6.2 Responsabilidades individuales 9
7. Descripción de Puestos 10
8. Adecuación de la Plantilla de Personal 10
9. Estructuración de los equipos Operativo por Procesos 10
10. Sistema de Formación por Multihabilidades 11
11. Formación de los Equipos Operativos 11
12. ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO 11
13. Procedimientos de Operación 12
14. Sistema de Mantenimiento 12
15. Gestión de Calidad 12
16. Seis Sigma 13
17. Sistema Integral de Seguridad y salud Ocupacional 13
18. Protección del Medio Ambiente 14
19. Sistema de Mejora Continua 14
20. Evaluación del Desempeño por Indicadores de Efectividad 14
21. Sistema de Formación Profesional 15
22. Evaluación de Resultados y Seguimiento 15
23. Empresas de Clase Mundial 15
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Salazar Serna Carlos Jaime. (2011, mayo 10). La organización de alto rendimiento, elementos que la conforman. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-organizacion-de-alto-rendimiento-elementos-que-la-conforman/
Salazar Serna, Carlos Jaime. "La organización de alto rendimiento, elementos que la conforman". GestioPolis. 10 mayo 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-organizacion-de-alto-rendimiento-elementos-que-la-conforman/>.
Salazar Serna, Carlos Jaime. "La organización de alto rendimiento, elementos que la conforman". GestioPolis. mayo 10, 2011. Consultado el 2 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/la-organizacion-de-alto-rendimiento-elementos-que-la-conforman/.
Salazar Serna, Carlos Jaime. La organización de alto rendimiento, elementos que la conforman [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-organizacion-de-alto-rendimiento-elementos-que-la-conforman/> [Citado el 2 de Julio de 2015].
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