La niebla de Guerra. ¿Cómo anticiparnos al punto de inflexión en sucesos no lineales?

Nassim Taleb (2007), en el capítulo titulado Cómo aprender del pavo, trabaja el problema de la inducción, “la madre de todos los problemas de la vida”; “¿cómo podemos pasar lógicamente de los casos específicos a las conclusiones generales? ¿Cómo sabemos lo que sabemos? ¿Cómo sabemos que lo que hemos observado en unos objetos y sucesos dados basta para permitirnos entender sus restantes propiedades? Todo conocimiento al que se ha llegado mediante cierta observación lleva incorporadas ciertas trampas.” Para graficarlo, Taleb retoma la cotidianeidad del pavo de Russell: al pavo se le da de comer todos los días, por lo que cada mañana el pavo incrementará su creencia de que por regla general, todos los días será alimentado; la tarde anterior al día de Acción de Gracias, al pavo le ocurrirá algo inesperado. ¿Qué puede aprender el pavo de lo que ocurrirá mañana en base a los sucesos acontecidos ayer?

En la cotidianeidad, solemos pensar cartesianamente: tratamos con las cosas como si el mundo fuese un sistema simple cognoscible clara y distintamente, extrapolamos el pasado al futuro haciendo inducciones que nos permitan asegurarnos un futuro que replica lo acontecido. Es decir, ideamos un modelo; una vez ideado el sistema garante de nuestra seguridad, respondemos a él con inflexibilidad de burócrata. Después de haber sido alimentados por el granjero durante todas las mañanas del año, el riesgo de ser comidos no forma parte de nuestro horizonte de pensamiento. Entonces, sucede lo inesperado. Y pasamos de comer a ser comidos.

¿Cómo prepararse para las contingencias del sistema?, ¿cómo paliar la insuficiencia del conocimiento frente a situaciones en que pequeños cambios incrementales detonan efectos desmesurados? Lo que Taleb señala en su capítulo es el hecho de que, en sistemas complejos, la inducción falla con una espectacularidad desmedida; es decir, señala el aumento exponencial de las malas decisiones a las que lleva pensar inductivamente en un sistema regido por los cambios abruptos, la imprevisibilidad, los resultados improbables y el extremismo. El problema es cómo proyectar en un sistema donde el futuro no se sigue linealmente del pasado, cómo prever en un horizonte donde los puntos de inflexión hacen perder la cordura de la línea.

Taleb –que es un reconocido asesor de bolsa- , para graficar tales sistemas complejos, cita el mercado de valores, los actos terroristas, las fallas en la red de distribución eléctrica; sin duda, las realidades de la virtualidad son el sistema complejo por el que somos atravesados de modo permanente; menciona, además, “la imprevisibilidad de la guerra”. Todos casos en que el conocimiento no crece de la acumulación de información; incluso más, parece regir la máxima de que a mayores cantidades de información, menores aptitudes de comprensión. Estar informados no garantiza estar en condiciones de reconocer las asimetrías; muchas veces, muy por el contrario, estar sobresaturados de información adoctrina, únicamente, al encuentro de simetrías, inhabilitando la lectura de sucesos inesperados.

La industrialización, que incrementó el poder del fuego y las capacidades operativas de los ejércitos, además de multiplicar sus capacidades logísticas, colaboró en el cambio de paradigma de la concepción de la guerra. La experiencia napoleónica generalizó el concepto de que eran las naciones enteras (y ya no los monarcas y sus pequeños ejército) las que peleaban entre ellas. El surgimiento de vastos campos de batalla y enormes ejércitos obliga a pensar las complejidades del sistema de la guerra. El caso de la guerra resulte tal vez el sistema paradigmático de manejo de imprevisibles, y nos sea de ayuda para pensar fuera de lógicas lineales. Un análisis de algunos conceptos de la teoría de la guerra podría revelar los atolladeros a los que conduce la inflexibilidad de un modelo garante de pautas de acción.

Clausewitz, a principios del siglo XX, teoriza la guerra en Europa, bajo las pretensiones de una “ciencia de la guerra”. Cuando se trata de “sistematizar” los datos materiales de la guerra, una “ciencia” de la guerra sólo podrá obrar de dos maneras: o reduciendo la superioridad en la guerra a simples datos numéricos (fundamentando la guerra en estadísticas); o procediendo por geometrización de uno de los factores en juego (el privilegio analítico de una de sus partes). Cualquiera sea la manera, el resultado de tal proceder no tendrá ningún valor, concluye Clausewitz. Es decir, cuando se trata de lidiar con datos materiales de sucesos no lineales, las perspectivas unilaterales resultan inútiles. La clave está en pensar la guerra; en los sistemas complejos, la clave está en pensarlos por fuera del modelo. Clausewitz sostiene que hasta entonces, la reflexión sobre la guerra ha fallado por haber pretendido establecer un modelo allí donde los sucesos escapan al establecimiento de cualquier modelo acabado. La guerra modelo (ideal) no alcanza nunca a la guerra real (o virtual, podríamos agregar en nuestra situación actual). Esta distancia entre el ideal y lo real (o virtual) es el punto del pensamiento de Clausewitz; pensar la guerra es pensar cómo la guerra traiciona su modelo. Pensar cualquier suceso no lineal es forzar al pensamiento a salirse de sus moldes. El mundo de la acción se estructura, en sus formas lógicas, sobre leyes; y las leyes se revelan inaplicables a la variabilidad de una inflexión imprevisible[1]. Es decir, cualquier formalización que implique repetición se convierte en un peligro: la rutina de quien es alimentado todos los días a la misma hora puede llevar a obedecer diligentemente a la mano del amo, pero en ningún caso lleva a pensar el horizonte peligroso que se avecina. Pensar lo imprevisible obliga al pensamiento a alejarse de universales y ejercitarse en esa particularidad que inflexiona el sistema. En la guerra, señala Clausewitz -mucho más que en todo lo demás- las cosas suceden de un modo distinto al que se había previsto, toman de cerca un cariz diferente al que tenían de lejos. Porque la guerra no es una materia inerte, sino un suceso que “vive y reacciona”; es decir, un suceso analogable a un organismo; un sistema complejo, donde una sola de sus partes puede hacer colapsar el todo.

La tecnología permite la acción a distancia, en una situación en que una decisión puntual puede producir efectos en sitios distantes –y al mismo tiempo- del entramado de la red. Hasta las guerras napoleónicas, “el general o conductor del ejército podía tener a simple vista la situación compleja de sus tropas y las del enemigo en el campo de batalla, simplemente instalando su puesto de comando en alguna elevación cercana y contando con la ayuda de un catalejo” (Pertusio, 2005:117). Sin embargo, luego de las guerras napoleónicas, la situación puede comprenderse como una complejización del sistema: “En la Primera Guerra Mundial el general Joffre y sus sucesores dirigieron las operaciones desde Chantilly; el Estado Mayor Alemán desde Luxemburgo y Spa. En la Segunda Guerra Mundial, Hitler condujo la batalla de Rusia desde Vinnitza; Eisenhower controló la batalla de Normandía desde Inglaterra” (Masson, 1990:221). En la guerra, la mayor parte del tiempo se actúa a distancia y a ciegas, sin contar con la claridad y la distinción de un sistema simple; enfrentando constantemente lo desconocido, lo imprevisto, lo incierto; sabiendo que los adversarios (y los propios) pueden utilizar las mismas redes para “hacer difusa la imagen que del otro se desea analizar” (Frasch, 2005:64). Sucede en la guerra de modo similar a lo que acontece en el mercado de valores, los procesos desarrollados en redes virtuales, las empresas y cualquier otro sistema complejo.

Tal situación origina en el Comandante a cargo de la decisión aquello que se reconoce en el análisis de la guerra bajo la metáfora niebla de la guerra. Ante la imposibilidad de una visión “cartesiana”, el Comandante debe estar convencido de antemano que las resoluciones determinantes deberán ser tomadas en la incertidumbre. Aquí entran en juego dos instancias cruciales: el riesgo y el momento oportuno.

En principio, quien está al mando de dirigir procesos no lineales debe estar cierto de la imposibilidad de control sobre la totalidad de la situación e, incluso, de la inexistencia de tal situación en tanto totalidad, puesto que debe partir de dos premisas: la condición limitada de su conocimiento sobre la situación, y el reconocimiento de que el todo no es anterior a las partes ni tampoco resulta de la suma de las partes (pues una parte de la situación tiene la facultad de construir o destruir eso que se entiende por todo). Estas características tienden a mostrar la situación como una serie de mosaicos dispersos, independientes y disociados, que hay que armar con información no disponible, logrando el trazado de una imagen que no existe de antemano. Es decir, la instancia de visión nebulosa es condición inherente a la decisión en sistemas complejos, y se corresponde con una borrosidad cognitiva que comprende que la imagen nunca tendrá la claridad de una figura acabada ni podrá recobrarse uniendo sus piezas, sino que deberá crearse, ejercitando un pensamiento que delibere sobre lo contingente. Anticipar el futuro en sistemas no lineales requiere de capacidades más cercanas a la virtud de la prudencia que al conocimiento analítico; la exactitud de estimación, la capacidad de juicio y la vivacidad para ver en las nieblas mentales no son cuestiones que puedan calcularse de modo analítico ni respondan a un ideal trazado de antemano ni puedan ser resueltas acumulando información. Es necesario atreverse a pensar por fuera de los modelos conocidos y de las creencias incorporadas, pues todo conocimiento al que se ha llegado mediante cierta observación lleva incorporadas ciertas trampas. No sospecharlo resulta una pavada.

Referencias.

  • Clausewitz, C. von (1976). De La Guerra. Princeton Nueva Jersey: Princeton University Press.
  • Frasch, C.A. (2005). La decisión en el caos. Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales, Instituto Tecnológico de Buenos Aires.
  • Masson, P. (1990). Del mar y de su estrategia. Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales.
  • Pertusio, R. (2005). Estrategia Operacional. Buenos Aires: Instituto de Publicaciones Navales.
  • Taleb, N.N. (2007). El Cisne Negro. Barcelona: Paidós Ibérica.

[1] Tal vez la completa imprevisibilidad de los entramados virtuales constituyan la causa de la dificultad de normativizarlos.

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Chendo Mariana. (2016, junio 30). La niebla de Guerra. ¿Cómo anticiparnos al punto de inflexión en sucesos no lineales?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-niebla-guerra-anticiparnos-al-punto-inflexion-sucesos-no-lineales/
Chendo, Mariana. "La niebla de Guerra. ¿Cómo anticiparnos al punto de inflexión en sucesos no lineales?". GestioPolis. 30 junio 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-niebla-guerra-anticiparnos-al-punto-inflexion-sucesos-no-lineales/>.
Chendo, Mariana. "La niebla de Guerra. ¿Cómo anticiparnos al punto de inflexión en sucesos no lineales?". GestioPolis. junio 30, 2016. Consultado el 25 de Septiembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/la-niebla-guerra-anticiparnos-al-punto-inflexion-sucesos-no-lineales/.
Chendo, Mariana. La niebla de Guerra. ¿Cómo anticiparnos al punto de inflexión en sucesos no lineales? [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-niebla-guerra-anticiparnos-al-punto-inflexion-sucesos-no-lineales/> [Citado el 25 de Septiembre de 2016].
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