La Gerencia de Cuarta Generación

1. Prólogo

Este documento: La Gerencia de cuarta generación está destinado a hacer conocer la obra del gurú y consultor estadounidense Brian Joiner, del que me enorgullece ser su discípulo y continuador de sus proyectos y enseñanzas.

Sus lecciones y descripciones de los problemas, que aquejaban y aún hoy aquejan a las empresas, describen a la perfección las ineficacias e ineficiencias que vi en mi paso por numerosas e importantes empresas de la actividad bancaria, la construcción, la agroindustria, la alimentación, los servicios de salud y de la logística entre otros.

A pesar del tiempo transcurrido los viejos paradigmas de la administración aún no han sido derribados en multitud de empresas, las cuales se ven día tras día sometidas a las nuevas normas que fija la competencia internacional. Lamentablemente las ideas y filosofías de Deming, Juran, Taichi Ohno, Ishikawa e Imai se circunscriben a reducidos ámbitos en el mundo académico, pero poco de ellas son conocidas por quienes están a cargo de dirigir o asesorar a las empresas.

Cuando una empresa no está generando beneficios, pierde cuota de mercado en manos de otras empresas y termina despidiendo personal, o cierra definitivamente sus puertas, a lo primero que apuntan periodistas, economistas, sindicatos y cámaras empresarias es a las políticas cambiarias y monetarias, la necesidad de subsidios y barreras a las importaciones, y las presiones impositivas. Sin lugar a dudas que el entorno en el cual opera la empresa tiene importancia, pero muy pocos o casi nadie apunta a las pésimas decisiones y sistemas de gestión empresarias. Nadie quiere hacerse cargo de sus propias incapacidades e ineficiencias, es mucho mejor pedir apoyo al Estado.

En Sudamérica hemos visto y experimentado políticas estatales que absorbían la mayor parte de la capacidad crediticia de las entidades bancarias, por lo tanto éstas sólo tomaban fondos del público, su colocación posterior estaba garantizada y era el Estado. No debían hacer marketing para colocar los fondos, ni analizar la capacidad de pago del cliente, pues este era el Estado y el mismo aseguraba el pago. Los ingresos estaban asegurados y eran elevados dada las imperiosas necesidades del Estado de financiar sus crecientes déficit fiscales y a sus deficitarias empresas. Dado ese contexto poca era la preocupación en hacer más eficiente la gestión. Las empresas constructoras se regían y aún se rigen por la ineficiencia constante, cubiertas, cuando de obra pública se trata, por los hechos de corrupción, los sobreprecios, y la falta de controles en la calidad de las obras. Dadas estas circunstancias, poca trascendencia tiene para los gestores luchar contra los desperdicios y deficiencias. De igual manera puede ser descriptas cada una de las empresas en el contexto sudamericano. Estas empresas, estos empresarios y estos obreros no están capacitados ni preparados para competir internacionalmente, y su supervivencia sólo son factibles en un contexto de políticas proteccionistas y sumidas en los subsidios.

2. Introducción

Muchos aún en la imperiosa necesidad de mejorar las cotizaciones de sus acciones recurren a mejorar los resultados a como da lugar, aun exponiéndose a la pérdida en la calidad de sus productos y servicios, a reducir la satisfacción de los clientes y usuarios, o bien destruyendo las bases para competir en el futuro.

Otras empresas sólo son factibles en un marco proteccionista, adolecen de capacidad para exportar, y de bajarse las barreras arancelarias o para arancelarias desaparecerían rápidamente.

Una gran cantidad de empresas sobreviven a pesar de sus ineficiencias dentro de un entorno que les es netamente favorable, en cuanto se produce la menor alteración en los tipos de cambio su capacidad de competir se ve notoriamente afectada.

Las empresas han ido incorporando en alguna medida diferentes prácticas tendientes a la mejora de su capacidades de volverse más rentables, pero no conjugan aún la necesidad de ser competitivos, incorporando para ello las diversas herramientas y sistemas, pero además integrando estas dentro de una filosofía de acción.

De lo que se trata acá es de la imperiosa necesidad de desarrollar mejores métodos para alcanzar mejores resultados. La cuestión es centrarse en la productividad. ¿Les suena esta palabra? Muy pocos gerentes y empresarios hablan de productividad, productividad con cálculos y una estadística de su evolución en el tiempo. Por ello lo común es escuchar de estos, cuanto le cuesta el salario de un profesional o empleado en términos monetarios absolutos y no cuanto les cuesta en términos relativos de productividad. La mayoría de las veces estos empresarios y gerentes de bajo nivel contratan personal de bajos salarios con unos niveles de productividad horrorosamente bajos.

¿Alguien vio informes periódicos sobre los montos de los desperdicios, como están conformados, su evolución en el tiempo y que se tiene planeado para reducirlos, eliminarlos y prevenirlos? Lo más factible es que la gran mayoría responda que no lo han visto. Y sin lugar a dudas que si continúan con la tradicional forma de gestionar las empresas tampoco lo verán en el futuro, y tal vez llegue el día en que tampoco continúen viendo la empresa en pie. Una organización está en el mercado para producir valor para los consumidores y usuarios de sus productos y servicios, no para generar despilfarros, sin embargo una notoria cantidad de empresas son productoras seriales de desperdicios, total estos son en última instancia pagados por los consumidores, por los trabajadores con menores salarios, por los propietarios y accionistas con menores ingresos, o por la comunidad con mayores impuestos destinados a mantener a los productores de despilfarros, siendo lo más usual una combinación de ellas. O sea, la mala gestión permite a unos ineficientes directivos muy bien remunerados generar grandes desperdicios, los cuales son “subvencionados” por los trabajadores, accionistas, consumidores y el Estado.

Los numerosos principios y técnicas útiles para que los gerentes alcancen mejores resultados con menor desperdicio han comenzado a formar parte del marco de referencia de lo que se da en llamar la Gerencia de la Cuarta Generación. Este enfoque gerencial es el resultado de los desarrollos teóricos y prácticos de figuras como W. Edwards Deming, Peter Drucker, Kaoru Ishikawa, Joseph Juran, Taichi Ohno, Walter Shewhart, Kano, Taguchi, Shigeo Shingo, Imai, y Brian Joiner.

3. ¿Qué tan bueno somos? ¿Qué tan rápido mejoramos?

Cuando se procede al análisis y diagnóstico de una empresa, la cuestión fundamental no es sólo saber los resultados en materia de ventas, cuota de mercado, niveles de productividad y calidad, o rentabilidad, sino si se registran mejoras y la cuestión fundamental, a qué velocidad en relación a sus competidores lo está haciendo. Joiner nos dice que la pregunta más importante no es ¿obtienen ustedes progresos?, sino ¿obtienen progresos con suficiente rapidez?

Muchos directivos, gerentes, inversores y propietarios, e incluso analistas de riesgos, pierden de vista la velocidad a la cual mejoran y progresan sus principales competidores. Partiendo de tener una determinada posición en volumen de ventas, pierden de vista la velocidad a la cual crecen las ventas de sus competidores, competidores que al crecer más rápidamente le van carcomiendo su cuota de mercado. Una reducción en la cuota de mercado implica la pérdida en la capacidad de fijar precios y condiciones.

Muchos empresarios de pequeñas y medianas empresas se conforman con un determinado volumen de ventas y beneficios, pero si sus competidores aumentan incesantemente sus volúmenes de ventas, registrarán reducciones importantes en sus costos y por lo tanto estarán en condiciones de desplazar a aquellos empresarios conformistas, los cuales empezarán a tener como preocupación relevante poder subsistir.

Aún produciendo bienes exclusivos, la velocidad a la cual se incorporan nuevas invenciones y modelos en comparación al que lo hacen sus competidores implicará poder continuar en el mercado o tener que hacer abandono del mismo.

En una economía globalizada o se mejora de manera rápida o se queda tarde o temprano fuera del mercado. Los empresarios y directivos se dan cuenta que si no encuentran formas para mejorar a un mayor ritmo las cuestiones más importantes, pronto serán superados por organizaciones que sí lo logran. La pregunta que se hacen estos empresarios y directivos es: ¿qué hacer al respecto?, y ¿cómo hacer para mejorar más rápidamente, año tras año? La respuesta a tales interrogantes la da la gerencia de cuarta generación.

4. Las tres primeras generaciones

¿A qué hacemos referencia cuando hablamos de la Gerencia de la Cuarta Generación? Para comprenderlo debemos saber antes cuales son las tres generaciones previas. En la gerencia de primera generación trabaja sólo el propietario, el determina su manera de hacer las cosas, cuándo y cómo hacerlo. Pero ello tiene un nivel de restricción muy importante en cuanto al volumen de las operaciones. Entonces los propietarios contratan personal al cual le especifican qué tareas deben hacer, cómo efectuarlas, en qué tiempo y en qué cantidad, siendo ésta la gerencia de segunda generación. El incremento en la capacitación de los nuevos empleados hace que estos adopten otra postura. Ellos le dicen al propietario “¿qué quiere que haga, cuanto y para cuando?, y deje que yo me encargo de llevarlo a cabo”. Esta última es la gerencia de tercera generación.

Podemos decir que la gerencia de segunda generación presenta métodos de trabajo estandarizados, en tanto que la de tercera hace hincapié en los objetivos, lo que se da en llamar gerencia o gestión por objetivos. Puede y de hecho se da la gerencia con estándares de trabajo y que además fija objetivos para su personal o sectores.

El problema se genera a la hora de lograr mayores ventas, menores costos, tiempos de producción más rápidos, disminución del ausentismo, inventarios más reducidos, menos niveles de defectos de producción, y mejores niveles de productividad y satisfacción del cliente. Hay tres formas de conseguir este tipo de resultados:

Mejorar el sistema. A través de cambios fundamentales que mejoren la calidad, eviten errores y reduzcan el desperdicio. Esta forma de gestionar está en consonancia con la filosofía de mejora continua, y muy especialmente con el sistema kaizen.

Distorsionar el sistema. Conseguir los resultados exigidos en detrimento de otros resultados. “¿Quiere menores inventarios? ¡No hay problema!” Los inventarios desaparecen como por arte de magia, pero con riesgo de grandes costos en otras operaciones de la organización. En algunos casos el sistema es distorsionado por los empleados para dar cumplimiento a los objetivos que se les han fijado, y otras veces son distorsionados por la propia empresa como sistema de lograr los resultados. Ejemplo de ello son muchas veces las empresas constructoras. Tienen un contrato firmado y un precio establecido para la obra, cuando el costo de alguna materia prima sube, colocan otros insumos de menos costo, variando con ello la calidad de la obra. Hasta lo he visto en fabricantes de alimentos para mascotas. Estos alimentos ya tenían una fórmula establecida, pues bien, si variaban los costos la orden que se daba era “mantenga los costos a cómo de lugar”, llevando ello a cambios en la calidad del producto. En realidad a lo que debería apuntarse es a analizar el proceso de fabricación y mejorar el mismo eliminando los distintos tipos de desperdicios que lo único que hacen es generar mayores costos.

Distorsionar las cifras. Utilice la contabilidad creativa. “Ya no incluimos eso en el inventario; está registrado en los libros de nuestro proveedor.”

¿Cuáles de estas opciones querrá que utilicen sus empleados o la empresa? La primera, sin lugar a dudas, consistente en la mejora del sistema. Pero la gran mayoría de los ejecutivos confiesan abiertamente ser testigos de muchas distorsiones, se trate de la distorsión del sistema o bien de las cifras. ¿Por qué? Porque desde la perspectiva de la tercera generación, a los empleados y a los propios directivos se les juzga y premia a partir de los resultados. Rara vez se les imparten los conocimientos y aptitudes necesarios para utilizar la primera opción, a menudo reciben una deficiente asesoría o capacitación para mejorar un sistema, y generalmente son evaluados exclusivamente con base en los resultados, no en el mejoramiento. De ahí que, para alcanzar los resultados exigidos, recurran a cifras y sistemas distorsionados.

Tal vez por estos días el caso más resonante este dado por Volkswagen y la emisión de contaminantes de sus vehículos. Todo comenzó con la Agencia de Protección Ambiental Estadounidense (EPA) la cual descubrió que la empresa automotriz Volkswagen había manipulado el funcionamiento de sus coches para maquillar las cifras de emisión de contaminantes a la baja. En otras palabras, cuando los vehículos eran puestos a prueba para medir sus emisiones no daban una medida exacta de lo que realmente contaminaban. Según la EPA, en circunstancias reales de conducción, los niveles de contaminación son 40 veces mayores. ¿En qué consistió el fraude? En el uso abusivo de un modo de test que se emplea precisamente para probar el funcionamiento de los coches sobre rodillos estáticos en un taller. Este modo de prueba no es malo por si mismo, y lo utilizan muchas compañías, pero Volkswagen lo manipuló para engañar a la Agencia Ambiental y a la Agencia responsable de la calidad del aire en California. Ambos organismos realizan sus pruebas de emisiones colocando los vehículos sobre rodillos en un taller, y Volkswagen altero el funcionamiento del modo test para que el motor trabajara en un régimen con emisiones controladas durante las pruebas. En carretera este control deja de funcionar por completo. Tenemos en este ejemplo una distorsión del sistema, donde ante una regla fijada por las leyes y reglamentaciones en relación a los niveles máximos de emisión de gases, los responsables de la empresa en lugar de concentrarse en mejorar los procesos productivos y los productos en sí, concentró su atención en alterar el sistema para pasar las pruebas de emisión. Ello representa claramente una distorsión del sistema en oposición a la mejora destinada a satisfacer los requerimientos legales y de los consumidores.

5. Dirección desde la perspectiva de la cuarta generación

El mundo vivió, vive y vivirá rápidos y muy profundos cambios. Actualmente en pocos años contemplamos más cambios que los que contemplaron nuestros bisabuelos, abuelos y padres en toda su vida. El mundo se ha achicado, ahora es posible comunicarse o tener noticias de cualquier suceso del otro lado del mundo al instante. Las distancias se han achicado, en poco tiempo es posible recorrer grandes distancias.

Internet ha revolucionado el mundo de las comunicaciones y también de la información y del conocimiento. Enorme bases de datos son accesibles a miles de millones de personas. Se conoce de los productos y servicios ofrecidos, de su calidad y de su costo, de una forma que nunca antes había sido factible.

La caída de las barreras comerciales y la reducción notable en los costos y tiempos en materia de comunicación, como de transporte, hacen hoy factible la economía globalizada.

Las empresas ya han dejado de ser testigos de productos con largos ciclos de vida y una escasa variedad de productos y competidores. Este contexto obliga a las empresas a tener rápidos procesos de desarrollos de productos, como así también hacer eficientes sus líneas de producción para tener la capacidad de generar una gran variedad de productos para el mercado. Acá queda en claro aquello de que es fundamental ser más rápido que los competidores si se pretende continuar con vida en el mercado. Velocidad para incorporar nuevos productos, velocidad para desarrollar métodos más eficientes de producción, Velocidad para conquistar mercado. Velocidad para mejorar la capacitación del personal. Todo hoy es velocidad.

Es en este nuevo entorno en el cual deben cumplir sus funciones los directores, gerentes y supervisores. Es en este contexto en el cual deben adoptar decisiones los directivos de las empresas. Un mundo con enormes cambios. El mercado cambiante de hoy exige una transición a una nueva generación de ejecutivos.

La dirección desde la perspectiva de la cuarta generación reconoce los inconvenientes de las tres primeras generaciones e incorpora los métodos adecuados para superarlos. Evitan la capacidad limitada de la primera generación, la microdirección de la segunda, y las cifras y sistemas distorsionados de la tercera. Los gerentes de la cuarta generación  dan mucha importancia a los resultados, pero saben que ellos deberán ser logrados concentrándose en la mejora del sistema.

Cambios en la forma de liderazgo. Cambios en lo que se mide y cómo se mide. Cambios en los métodos de trabajo. Cambios en la forma de tomar decisiones. Cambios en la forma de solucionar los problemas. Cambios en lo que se informa y cómo se informa. Todos estos cambios requieren de una nueva forma de gestión, siendo además las resultantes de ellos.

6. El Triángulo de Joiner

Brian Joiner diseñó un triángulo en cuyos tres vértices se exponen los conceptos fundamentales que hacen a la gerencia de cuarta generación.

El primero de estos vértices, el cual se encuentra en la parte superior del triángulo es la calidad. ¿Pero de qué calidad se habla? Se habla de la calidad exigida por los consumidores y usuarios. Debe entenderse que el usuario es quien define la calidad. La empresa debe obsesionarse por complacer a los clientes y no contentarse sólo con librarlos de sus problemas inmediatos, sino ir más allá para entender a fondo sus necesidades presentes y futuras, a fin de sorprenderlos con productos y servicios que ni siquiera imaginaban. En el caso antes mencionado de Volkswagen, la empresa dejo de lado los objetivos que en materia de calidad exigen sus clientes, la sociedad y los organismos del Estado.

Cabe hacerse las siguientes preguntas:

  • ¿conocemos las exigencias de calidad de parte de los clientes?
  • ¿conocemos cuáles son las necesidades y deseos de los clientes?
  • ¿cuál es el nivel de calidad que estamos obteniendo en cuanto a los productos, servicios, atención al cliente y contactos con los mismos?
  • ¿qué están ofreciendo nuestros competidores que nosotros no lo estamos ofreciendo?
  • ¿con qué sistemas y métodos de trabajo se cuentan para asegurar y mejorar la calidad?
  • ¿cuáles son los costos de la calidad y no calidad?
  • ¿a cuánto se elevan las pérdidas generadas por los fallos y reprocesamientos?

El segundo vértice, el cual está en la base del triángulo y sirve de sostén al logro de la calidad, es el método científico. Esto apunta a la necesidad de dirigir una organización como un sistema, desarrollando el pensamiento centrado en los procesos, fundando las decisiones en la información, dónde ocupa un lugar primordial la posesión y análisis de datos estadísticos, conociendo además la variación en la evolución de los procesos y sus implicancias.

Al respecto, cabe realizar las siguientes preguntas, para su análisis y búsqueda de respuestas:

  • ¿los objetivos de cada área de la empresa tienen en cuenta las restricciones y posibilidades de las demás áreas?
  • ¿se cuenta con información a tiempo, a bajo costo y de calidad para detectar problemas y adoptar decisiones?
  • ¿se analiza de manera regular la eficiencia de los distintos procesos de la empresa?
  • ¿se poseen estadísticas de los diversos aspectos de la organización, tanto en su faz comercial, productiva, administrativa y de logística, que sirvan para detectar falencias, desperdicios y adoptar mejores decisiones?
  • ¿la producción se encuentra dentro de los límites especificados como normales?
  • ¿las variaciones responden a factores naturales al sistema o a factores especiales?

El tercer y último vértice, colocado también en la base del triángulo es la existencia de un equipo totalmente integrado. Este lleva a la necesidad imperiosa de creer en la gente, tratando a todos los integrantes de la organización con respeto, confianza y dignidad; procurando que todos los relacionados con la empresa, sean clientes, empleados, inversores, accionistas, proveedores, directivos y la comunidad, ganen siempre y no sólo algunas veces.

¿Qué debe preguntarse el director o gerente de una empresa al respecto?

  • ¿cuál es la política de contratación de personal?
  • ¿se cuenta con planes de desarrollo de personal?
  • ¿se califica al personal en función de objetivos individuales o en función a su desempeño en el logro de objetivos del área y de la empresa?
  • ¿los proveedores son seleccionados por los precios o por el costo total, el cual comprende tanto el precio como la calidad, la entrega en cantidad y momentos oportunos, formas de pago, entre otros?
  • ¿se tienen en consideración las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios?
  • ¿se toman en consideración las necesidades de los clientes? (no sólo desde el punto de vista de la calidad, sino de la interconexión, los plazos de entrega, los sistemas de cobro, entre otros).

Tanto a la hora de diagnosticar la marcha de la empresa, como a la hora de planificar las acciones a emprender, es crítico y fundamental tomar en consideración cada uno de estos vértices del triángulo, tomándolos siempre en conjunto y no de manera aislada. Primero y esencial es siempre la calidad tanto para los clientes externos como internos, tomando en cuenta la calidad por ellos exigida y las necesidades. A partir de ello, cubrir como mínimo esas necesidades. Gestionar la organización como sistema, concentrándose en mejorar día a día el funcionamiento de sus procesos, disponiendo para dichas mejoras de mediciones y registros estadísticos. Integrar en dicha planificación y ejecución a todos los vinculados a la empresa, a los efectos de que todos salgan ganando del esfuerzo común y mancomunado.

7. La calidad y productividad marchan juntas

Muchos directivos y gerentes tienen aún como paradigma que para lograr una mayor calidad es necesario renunciar a la productividad. Ello es el resultado de que durante años se enseñó que si se pretendía incrementar la productividad, era menester sacrificar calidad y viceversa. En el caso de algunas técnicas, como una inspección más rigurosa y frecuente, es verdad que una mayor calidad cuesta más, pero aún ello es hoy admisible dada la incorporación de metodologías de trabajo como el poka yoke y el jidoka. Muchos empresarios dicen ofrecer calidad, pero es una calidad obtenida eliminando al final del proceso los productos defectuosos, o bien procediendo a sucesivos ajustes y reprocesamientos en los mismos hasta llegar al producto óptimo. Sin lugar a dudas que una calidad de tal característica es cara. Y es cara porque la estrategia y sistema de calidad es inadecuado y contrario a la calidad. La calidad no se controla, se produce, de tal forma incrementar la calidad lleva a una reducción de los costos, pues hay menos scrab, menos reprocesamientos y mayor satisfacción de los usuarios y consumidores.

Muchas empresas están aún gestionadas bajo los antiguos e ineficaces paradigmas. Estas empresas no responsabilizan de la calidad a todos los participantes del proceso fabril, sino que contratan a inspectores o encargados de calidad, quienes se hacen cargo de las mediciones, evaluaciones y gestión de la calidad. Hoy ello no es admisible, si un sector participa de un proceso y produce bienes y servicios, este sector es responsable no sólo de producir, sino de hacerlo con la mayor productividad y calidad.

¿Su empresa tiene un Jefe de Control de Calidad? ¿Tiene su empresa un sector destinado a la calidad?

Otro paradigma ya no competitivo es seleccionar los proveedores en función de los precios, en lugar de hacerlo por sus costos totales, el cual incluye la calidad y la seguridad de las entregas en tiempo, forma y cantidad. De qué sirve que el precio de un proveedor sea el más bajo, si es necesario comprar cantidades mínimas para acceder a dichos precios y esas cantidades obligan a incurrir en costos de mantenimiento, seguros, financieros y administrativos. De qué sirve un precio más bajo, si las condiciones de pago estipulan el depósito adelantado de la suma de dinero. De qué sirve el menor precio, si las entregas no son a tiempo o tienen plazos de entrega excesivos para las necesidades de la empresa. De qué sirve un precio bajo si los problemas de calidad obligan no sólo a rechazar los insumos, sino a tener que proceder a su devolución, no disponer del material necesario a la hora de efectuar los procesos, y todos los gastos y costos vinculados con los trámites de devolución. Sin contar que no se cumpla con las cantidades estipuladas en la compra o haya faltantes de partes. Sin embargo, aún hoy muchos continúan ciegamente la selección por precio dejando de lado el costo total.

¿Cómo selecciona su empresa a los proveedores? ¿Toman en consideración los niveles de calidad, la capacidad de adaptación a las necesidades, la entrega just in time, los costos de intercomunicación?

En las empresas que siguen los parámetros anticuados e incompetitivos se hace hincapié en controlar la calidad de los insumos y maquinarias, pero no se procede a controlar y mejorar la calidad de sus recursos humanos, los cuales son esenciales a la hora de la mejora en la calidad y productividad. La gerencia de la cuarta generación no sólo toman en consideración el desarrollo de la calidad, sino también de los recursos humanos, los cuales son el factor fundamental a la hora de generar calidad, productividad, innovación y servicios.

¿Qué criterios son tomados en consideración al momento de la selección de personal? ¿En función de que parámetros es calificado y premiado el personal? ¿Hay planes continuos de capacitación del personal en materia de calidad y productividad?

Otra cuestión fundamental es la falta de participación del personal de línea en detección de las causas de las fallas, y búsqueda de soluciones, algo que en las modernas empresas es solucionado mediante la participación de los obreros en los Círculos de Control de Calidad.

¿El personal participa activamente de manera individual y grupal en la solución a los problemas de calidad y productividad? ¿Existen Círculos de Control de Calidad en la empresa?

Por lo general las empresas tradicionales adolecen de la falta de estadísticas en materia tanto de defectos, como de quejas de consumidores y usuarios, como de factores que originaron los defectos.

¿Se cuentan con estadísticas de la cantidad de casos por tipo de defecto, del costo monetario por tipo de falla, de las causas por tipo de defecto? ¿De las causas globales de defectos? ¿Se cuenta con estadísticas de las quejas de clientes? ¿Se realizan informes mensuales sobre la base de estas estadísticas para los directores y gerentes?

La empresa tradicional toma como normal la existencia de defectos, atinando tan sólo a su solución pero no adoptando ningún tipo de medidas para su prevención a los efectos de evitar su reaparición en el futuro, razón por la cual la reaparición de los defectos es constante y regular.

¿Se repiten los problemas y defectos?¿Si se repiten los defectos, se registran mejoras en cuanto a una reducción y gravedad de los mismos?¿Hay capacitación y planes para la resolución de problemas?¿Existen sistemas estandarizados en la empresa para la solución de problemas?¿A la hora de solucionar los problemas se va a la causa raíz de los mismos?¿Se aplican sistemas de mejoras?¿Se estandarizan las mejoras?¿Existen estándares de trabajo?¿Se cumplen con dichos estándares?¿Se controla de manera habitual el cumplimiento en la aplicación de los estándares establecidos?

En las empresas tradicionales que responden a los viejos y obsoletos paradigmas de gestión, se destinan más recursos al control que a la prevención de fallos.

¿Cuánto se gasta en actividades de control y cuanto en tareas de prevención? ¿Se posee una contabilidad de gestión que tome en consideración los costos de la calidad y no calidad?

La mejora de la calidad no sólo no es contraria a la mejora en la productividad y los costos, sino que es esencial para lograr éstas últimas. Tanto a nivel gubernamental, como a nivel de cámaras empresarias, a nivel de asociación de consumidores y de las propias empresas debe ponerse todo el mejor empeño en la mejora continua de la calidad.

8. Reacción en cadena de Deming

El doctor Deming hizo un fuerte hincapié en la gran importancia de la calidad a la hora de ser competitivos. Para Deming la mejora de la calidad genera una reacción en cadena que lleva a las empresas a incrementar su capacidad competitiva. Su enseñanza llegó primero a las empresas niponas, y una vez estas pusieron en graves inconvenientes a las empresas norteamericanas, éstas últimas tomaron en cuenta las enseñanzas del gran maestro.

Deming dejó bien en claro que una mejora de la calidad lleva a una subsecuente reducción de los costos, con lo cual se genera un incremento en la productividad. Todo ello hace posible una reducción de precios, lo cual permite acrecentar el mercado, garantizando la permanencia de la empresa en el negocio. Sólo el cumplimiento de todos los anteriores pasos de la cadena hace factible crear más y mejores puestos de trabajo. Esto es algo totalmente olvidado o incluso desconocido para los políticos latinoamericanos, quienes tienen como única y fundamental respuesta a la desocupación la creación incesante de puestos de trabajo en la administración pública o la entrega de subsidios a las empresas a los efectos de la mayor generación de puestos de trabajo, cuando en realidad estos puestos sólo pueden generarse con más calidad y productividad en los procesos empresariales.

Cómo resultado final de este proceso de mejoras y aumento de la competitividad, los inversores logran un aumento en la rentabilidad.

Mientras los directivos sigan aferrándose a la anticuada creencia de que la calidad y  la productividad se oponen, serán incapaces de aceptar los principios en los cuales descansa la dirección según la cuarta generación. Si aprendemos a cooperar, si aplicamos un método científico y concebimos la organización como un sistema, tendremos posibilidad de complacer a todos los interesados en la empresa, ofreciéndoles una mejor calidad, costos más bajos, menos desperdicios, mayor productividad, una mejor rentabilidad y una mayor capacidad competitiva.

9.La organización como sistema

La organización como sistema está configurada por un conjunto de componentes y procesos, que operan de manera conjunta e interrelacionada para la concreción de un determinado fin. El fin debe ser claro y preciso, y ser perseguido por todos los componentes y procesos de la organización. A su vez cada proceso y área tendrá objetivos cuya concreción es necesaria para lograr el objetivo común de la organización. Sin un fin común, los miembros de la organización carecen de un marco de referencia que norme sus acciones. Operan en forma individual, a manera de feudos, cada uno siguiendo su propia dirección.

Cada sector y proceso posee restricciones, para lograr el mejor funcionamiento del sistema organizacional es menester reconocer cuales son las mismas, y adoptar decisiones en función de ellas Un buen ejemplo de ello es que el área de ventas no genere más ventas que las que el área de producción puede satisfacer. Tampoco puede prometerse a los clientes plazos de entrega con las cuales producción y logística no puedan satisfacer. De igual forma los plazos de pagos a proveedores no pueden ser inferiores a los plazos de cobro a los clientes. La única forma de que eso pudiese tener lugar es mediante el uso de créditos financieros, con los costos que ello implica para la organización. A nivel de personal acontece de igual forma, si se premian los resultados individuales tendremos falta de colaboración entre los integrantes de la organización, dónde cada cual preste más atención a sus beneficios personales en oposición a los beneficios de la organización como conjunto.

En todos los procesos de la organización para lograr el mejor rendimiento es menester perfeccionar el sistema como un todo y no la búsqueda de la perfección de cada componente por separado.

En este funcionamiento óptimo del sistema, para lograr ser realmente competitivo se requiere de un auténtico trabajo en equipo de la organización como un todo. Muchas empresas caen al vacío por la falta de trabajo en equipo y óptima complementariedad dentro de cada sector y proceso, y entre los sectores y los procesos.

Todos los sectores deben contribuir a la calidad y la productividad de la empresa. El área de ventas y atención al público no sólo debe tener calidad en su forma de atender a los clientes, sino que además debe registrar aquellas quejas por falencias en los productos o servicios de los cuales los clientes le informan, de forma tal de que las áreas operativas generadoras de los productos y servicios hagan los ajustes y correcciones pertinentes.

¿La empresa tiene objetivos claros y éstos son del conocimiento de todo sus miembros? ¿Los objetivos de cada área o sector son compatibles con los objetivos generales de la empresa? ¿Los objetivos fijados son compatibles con las capacidades reales de la empresa?¿Hay una complementación y apoyo entre las diversas áreas de la organización?

Muchas empresas caen en la trampa de tratar a las divisiones como si fueran independientes unas de otras. Imponiendo límites en cada área funcional o en cada unidad de negocios, e intentan después mejorarlas por separado.

¿El personal de ventas y atención al cliente toma nota y deja registrados las quejas de los clientes por falencias de diversa índole en los productos? ¿El personal hace un informe escrito periódico de las quejas de los clientes, con detalles de los productos, clientes, fecha y características de los problemas? ¿Los vendedores contribuyen con nuevas ideas, al área de desarrollo de productos?

10. Concentrarse en el sistema

Es siempre necesario tomar en consideración la forma en que cada elemento de un sistema contribuye al éxito de éste.

Una actitud bastante común se centra en creer o pretender que los problemas de la organización desaparecerán si los empleados cumplen más rápido o correctamente con sus obligaciones. Este concepto de mejoramiento nos lleva a culparlos de los problemas.

Hacer uso de la información pertinente y evaluarla adecuadamente ha llevado a los gerentes de la cuarta generación a comprender que el desempeño está determinado, en gran medida, por el sistema en el cual trabajan los empleados; de tal forma las políticas, los procesos, los procedimientos, la capacitación, los equipos, y los materiales utilizados, son los que terminan afectando el desempeño de los empleados y consecuentemente de la organización.

La habilidad, la capacidad y la motivación del individuo son importantes, pero el papel que desempeñan es menor del que se atribuyó antaño. De tal forma, cuando surgen inconvenientes es mejor centrar primero la atención en otros elementos del sistema: de allí la conocida frase “culpe al proceso y no a la persona”. Hemos de preguntarnos ¿cómo permitió el proceso que esto ocurriera?, en lugar de ¿quién fue el que realizó la labor?

Casi todos los problemas provienen del sistema o del proceso, y no del trabajador. A principios de la década del ’50 del siglo pasado Joseph Juran descubrió que sólo un promedio de 20% de los problemas en la producción eran controlables por el empleado, por lo tanto el restante 80% dependía del sistema y eran los directivos los responsables de éste. Esta cuestión lamentablemente es algo desconocido y hasta dejado de lado por empresarios, directivos e incluso consultores de empresas.

Para Juran, que un problema de producción fuera controlable por el empleado, significaba que el trabajador:

Tenía los medios para saber lo que debía hacer.

Disponía de los medios para saber lo que hacía.

Y, tenía los medios para cerrar el ciclo entre lo que hacía y lo que debía hacer.

De tal forma, el doctor Juran comprobó que la parte más importante de los problemas estaba fuera del control del trabajador. Por lo tanto, si los empleados realizaban siempre su trabajo de la mejor forma posible, sólo desaparecería una quinta parte del total de los problemas. El porcentaje más alto de las dificultades reside en los procesos, los métodos, los sistemas, las políticas, el equipo, los materiales, algo que sólo los directivos pueden cambiar.

¿Se les informa a los trabajadores de cuáles son los estándares de trabajo?¿Se les indica los objetivos que deben cumplir?¿Se mide, controla e informa sistemática y periódicamente los logros a los trabajadores?¿Se audita el cumplimiento de los estándares?¿Se informa a los trabajadores y empleados las diferencias observadas entre los estándares y los hechos registrados?¿Se les provee de capacitación, empowerment, herramientas e instrumentos, para corregir los problemas, evitar su reaparición y prevenirlos?

El doctor Deming manifestó que de acuerdo a su particular experiencia más del 96% de los problemas sólo pueden ser resueltos por los directivos, lo cual deja menos del 4% en manos de los empleados. ¿Significa esto que los directivos deben ser responsabilizados del 80 al 96% de los problemas? No, aceptarlo equivaldría a volver a caer en la misma trampa. Debe superarse el instinto de querer culpar a alguien por los problemas e inconvenientes. Tanto los ejecutivos como los gerentes de nivel medio deben examinarse para averiguar qué los obliga a actuar de determinada forma.

De cada 100 fallos pueden buscarse los motivos que los generaron, como promedio 20 serán debido a falencias o errores de los empleados, los restantes ochenta se deberán a problemas con los materiales e insumos, funcionamiento de las máquinas, diseño de los productos, diseño de los procesos, entre otros. Sea como sea, siempre habrá detrás una persona, sea la que eligió el proveedor, sea el que hace el mantenimiento y reparaciones de las máquinas, se trate de quien adquiere las máquinas y herramientas, o de quienes contratan o capacita al personal. De lo que realmente se trata es de generar sistemas que limiten, reduzcan o impidan la generación de fallos.

Mientras sigamos personalizando las dificultades, es decir, mientras nos limitemos a averiguar quién es el culpable, las seguiremos teniendo, porque lo más probable es qué las causas se encuentren no en la persona sino en el sistema. Culpar a los empleados es una estrategia poco eficaz para conseguir el mejoramiento, las grandes oportunidades, la mayor ventaja, consiste en mejorar el sistema.

11. Niveles de corrección

Existen tres niveles para corregir los problemas. El Primer Nivel se centra en corregir el producto y a veces ni siquiera en ello, sino sólo separarlo de los productos buenos que se entregarán a los clientes. Es el más costoso, pues implica costos de scrab y costos de reprocesamiento. No menos pernicioso resultan todos los fallos no detectados dentro de la organización, los cuales terminarán afectando a los clientes y consumidores, y por lo tanto a los costos de servicios de reparaciones, atención al consumidor, devoluciones y pérdidas de futuras ventas.

El Nivel 2 se concentra en la corrección del proceso. Ello implica mejorar el proceso que hizo factible la generación de los fallos o problemas. Todo dispositivo instalado para evitar fallas es una forma de corregir el proceso, también lo es buscar mejores métodos, estandarizarlos y capacitar al personal para ponerlos en práctica. Una forma muy habitual de lograrlo es mediante la aplicación del Control Estadístico de Procesos, con lo cual se logra monitorear el funcionamiento del proceso y proceder a efectuar las debidas correcciones.

El Nivel 3 se centra en corregir el sistema. Implica cambiar el sistema que permitió que el proceso defectuoso generase las fallas o problemas. Ello lleva a pensar en la causa raíz de los problemas, y por lo tanto actuar sobre las auténticas causas que los originan y no sobre los síntomas.

El reto en las correcciones del sistema en el Nivel 3 radica en localizar las causas y luego tomar medidas para eliminarlas.

Cuando se habla de un sistema pernicioso para la organización en sus procesos internos, estamos hablando de:

  • Falta de un objetivo claro en la organización.
  • Barreras entre los departamentos o negocios.
  • Administración por premios y/o castigos cuando se alcanzan o no las metas.
  • Confiar en la inspección y la reelaboración para corregir los problemas en vez de prevenirlos adecuadamente.

No entender que los proveedores forman parte del sistema; enfrentando a éstos entre sí por medio de compras sobre la base de compulsas de precios exclusivamente.

Mejorar los sistemas (Nivel 3) implica superar estas prácticas dañinas y destructivas.

¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Estos son conocidos por todos los integrantes?

¿Hay comunicación horizontal, o se realiza sólo de forma vertical siguiendo el esquema piramidal? ¿Hay libertad y confianza en cada área para compartir los problemas con las restantes áreas de la organización? ¿Se privilegia el sector a la organización como un conjunto? ¿Se gestiona a nivel de feudos?

¿Para motivar al personal se le aplican premios o castigos?

¿Cómo se logran los niveles de calidad que cumplan con las especificaciones? ¿Se procede a controlar luego de terminados los procesos la calidad de los productos, separando los aceptables de aquellos que no lo son, para su descarte o reprocesamiento? ¿Se aplican sistemas destinados a prevenir la generación de fallos?

¿A la hora de adquirir insumos, bienes o servicios, se lo hace tomando solamente en consideración el precio, o se toma en cuenta el costo total?

12. Cómo hacer uso de los puntos de apalancamiento

Todo sistema, por muy grande o pequeño que sea, consta de pasos, elementos o componentes que, al ser perfeccionados, mejoran de forma notable el funcionamiento global del sistema. Estos puntos de apalancamiento son menores pero su efecto es muy grande.

Pensar en función de los puntos de apalancamiento es decisivo, tanto desde un punto de vista teórico como práctico. Existen organizaciones, divisiones, departamentos e incluso individuos que se engañan creyendo que pueden gestionar veinte prioridades al mismo tiempo. Es de suponer que estas cuestiones tienen primacía por su posible repercusión en el éxito de la empresa. Sin embargo, si se tienen veinte prioridades se acaba por no tener ninguna. Logran realmente el éxito aquellas organizaciones que son capaces de concentrarse en uno, dos o tres de los puntos más importantes de apalancamiento. Por ejemplo:

  • La mayor parte de las quejas de los clientes se refieren sólo a unos cuantos productos o servicios.
  • Los excesos del presupuesto se deben a sólo algunos factores.
  • La mayor parte de los defectos o errores de un proceso se presentan únicamente en algunos de sus pasos.
  • Hay unos pocos tipos de fallos que acumulan la mayoría de los fallos detectados.
  • Casi todos los ingresos provienen de unos pocos clientes o tipos de clientes.

De tal manera, una forma de identificar las zonas de apalancamiento consiste en aislar los puntos vitales del resto. Por ejemplo, es preciso determinar claramente quiénes son los principales clientes y cuáles problemas explican su insatisfacción casi en su totalidad. Esos puntos brindarán la oportunidad de un gran apalancamiento. En los años ’50 del siglo pasado el doctor Juran dejó bien en claro la trascendental importancia de este tipo de pensamiento en la mejora de la calidad, dándole el nombre de Principio de Pareto. Juran señalo que este principio se aplica a una amplia variedad de situaciones. Lo llamó la regla 80/20 pues en consonancia con sus observaciones y pruebas, aproximadamente el 80% de los problemas están generados por aproximadamente el 20% de los factores. Esto implica hacer la diferencia entre los pocos vitales y los muchos triviales. O sea unos pocos factores que dan cuenta de la mayoría de los problemas, del costo, de los desperdicios o de los atrasos, y otros muchos factores que dan cuenta de la minoría de los mismos.

Para ver con claridad ello a nivel práctico es menester construir el Diagrama de Pareto. Rara vez podemos resolver de inmediato un problema complejo. Por lo regular necesitamos concentrarnos en alguno de sus elementos, y para ello nos servimos del principio y la gráfica de Pareto. En general, tendremos más probabilidades de éxito al concentrarnos en reducir la principal causa del problema que al esforzarnos en la eliminación por completo de una de las causas menores.

La idea de centrarse en puntos de apalancamiento o apoyo se manifiesta de otras dos maneras cuando intentamos mejorar los procesos: las rutas críticas y los cuellos de botella.

El análisis de las rutas críticas nos permite reducir los tiempos de terminación de un proyecto o proceso. Para ello es menester diferenciar los tiempos mínimos necesarios de aquello que no lo son, de tal forma la atención debe ser puesta en reducir los tiempos mínimos. De tal forma no sólo se lograrán achicar tiempos o plazos, sino también costos.

En relación a los cuellos de botella, el consultor E. Goldratt les dio el nombre de restricciones. Son aquellos puntos de un proceso que limitan la productividad global. De tal forma, para mejorar la capacidad total es indispensable saber administrar el o los procesos a la luz de sus cuellos de botella. Siempre habrá restricciones en todo sistema, la cuestión fundamental es reconocer su existencia, detectarlas y encontrar la forma de eliminarlas.

13. Pensamiento centrado en los puntos de apalancamiento

Es imprescindible saber dónde se encuentran los puntos de apalancamiento dentro de la empresa cuando se establecen las prioridades para las estrategias a corto y largo plazo. Este conocimiento nos permite concentrarnos en adoptar y mejorar las acciones apropiadas.

Pensar centrados en los puntos de apalancamientos implica hacerse preguntas tales como:

  • Si mejoráramos este punto, ¿se incrementaría de manera importante el número de clientes que compran con gusto nuestros productos o servicios?
  • La mejoría en este punto, ¿contribuiría de manera decisiva a consolidar la lealtad de nuestros actuales clientes?
  • Una alianza con otra empresa para aprovechar al máximo esta oportunidad, ¿tendría un impacto profundo en nuestra capacidad de trabajo?
  • Si el mercado cambiara en algunos aspectos susceptibles, ¿afectaría esto a nuestra área más vulnerable?
  • Si mejoramos esto, ¿contribuiríamos de manera decisiva a disminuir la estructura de costos totales?
  • ¿Para qué estamos haciendo esto?
  • ¿Por qué lo estamos haciendo de esta manera?
  • ¿Cuáles conceptos o procesos centralizan la mayor parte de los costos?
  • ¿Cuáles son los clientes en los cuales se centran la mayor parte de los beneficios?
  • ¿En qué zona se centran la mayoría de nuestras ventas?
  • ¿En qué productos o servicios se centran la mayor parte de nuestras ventas?
  • Para un tipo determinado de fallo, ¿cuáles son las causantes más importantes?
  • ¿Cuáles son las fallas dónde se concentra la mayor parte de los problemas de calidad?
  • ¿Cuáles son las fallas que generan la mayor parte de los desperdicios?

Aunque parezca mentira, la mayor parte de los directivos y empresarios tradicionales no se hacen este tipo de preguntas de manera habitual y sistemática, adoleciendo por tal motivo sus empresas de graves inconvenientes para ser competitivas. El no pensar a la organización como sistema, y al no prestar atención a los puntos de apalancamiento, lleva a las empresas a no requerir ni poseer información para su debida gestión. ¿Cómo planificar, controlar, tomar decisiones y adoptar medidas, cuando se carece de información y de pensamiento centrado en los sistemas y procesos organizacionales?

14. El Ciclo PREA

En una empresa tradicional o carente de competitividad, no se adoptan medidas para asegurar el buen funcionamiento de los procesos, ni la calidad de los productos generados, de igual forma no hay medidas establecidas que aseguren la calidad de la información interna en tiempo y forma. Tampoco se suelen adoptar medidas o programas de controles destinados a detectar desvíos, inconsistencias o falta de cumplimiento a estándares y especificaciones. En muchos casos si bien se disponen de controles, estos no son realizados de manera sistemática ni adoptando una metodología que asegure la detección de los desvíos, fallos, inconvenientes y dificultades en tiempo y forma. Y de detectarse los problemas, no se adoptan medidas para corregir la causa raíz de los mismos de manera tal de que estos no vuelvan a generarse en el futuro.

El Ciclo PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) debe asegurar la competitividad de la empresa a través del aprendizaje y la mejora continua. A la hora de Planificar debe no sólo tenerse en cuenta el objetivo, los medios y la acción destinada a como llevar a cabo los procesos empresariales, sino también es necesario prever que puede no salir bien, y por lo tanto adoptar medidas para asegurar que ello no acontezca, y de tener lugar ya tener prevista las medidas para su inmediata corrección. El paso siguiente consiste en llevar a cabo las actividades y procesos previamente planificados, o sea Realizar lo planeado. Para una buena ejecución es menester contar con el personal debidamente capacitado para llevar a cabo las actividades y procesos planificados. Es fundamental también contar con una correcta supervisión, para lo cual es crítico contar con capacidad motivadora. El tercer paso es la Evaluación, la cual será realizada de manera continua por los mismos ejecutantes, por los receptores internos de los productos, informes y servicios, por las áreas dedicadas al control de gestión y presupuestario, y por los auditores internos. La cuestión es ¿cómo asegurar una buena y correcta evaluación? y ¿qué y a quién informar sobre los resultados de la evaluación? Finalmente es menester con los resultados de la evaluación, es necesario Actuar, lo cual implica adoptar medidas para Estandarizar los procesos o adoptar las medidas correctivas para que los mismos desvíos e incorrecciones no vuelvan a repetirse en el futuro. De tal forma el Ciclo PREA asegura el aprendizaje y la mejora continua en las actividades y procesos de la organización.

Para los que hemos sido auditores internos sabemos lo que es el desperdicio de recursos cuando se realizan auditorías y sistemáticamente se detectan los mismos problemas, incorrecciones e inconvenientes, los cuales se informan y vuelven a aparecer en futuras auditorías. O sea, los funcionarios a los cuales llegan los informes de auditoría no Actúan para adoptar medidas destinadas a evitar la repetición de los problemas. No se deja de estar siempre dando vuelta en torno a los mismos fallos y problemas, los cuales evitan mejorar los rendimientos y productividades de la organización, generan múltiples desperdicios y son motivo de desmotivación.

Sobre la base del PREA se realiza el proceso de mejora continua. Una vez mejorado un producto o proceso, se planifican nuevas mejoras, lo cual da inicio a un nuevo proceso de Planificar-Realizar-Evaluar-Actuar. PREA es la esencia de la labor gerencial: asegurarse de que el trabajo se realice hoy y crear nuevas formas de llevarlo a cabo mañana. La misión del gerente consiste en cerciorarse  de que tanto ellos como los empleados, planeen el trabajo preciso que es necesario realizar, cumplan el plan, estudien los resultados para comprobar que se alcanzaron las metas, y luego se tomen las medidas destinadas a subsanar las deficiencias, para entender y no olvidar las lecciones. De la frecuencia, la rapidez y la eficacia con que cumplamos el ciclo PREA dependerá la eficiencia con la cual se realiza el trabajo y la rapidez con que aprenden a realizar las labores y mejorar los procesos.

Todo el ciclo PREA es importante si se desea un mejoramiento rápido. Pero entre todos los pasos es la Evaluación el que favorece el aprendizaje rápido. Si se omite, será prácticamente imposible mejorar. La evaluación es algo que pocas organizaciones llevan a cabo de manera periódica o adecuada. Por el contrario, se limitan a los pasos de Planificar y Realizar, y esa planificación no suele tener incorporada la Prevención como acción tendiente a asegurar el correcto funcionamiento de los procesos y la obtención de productos y servicios correctos.

PREA, y el método científico en general, requiere necesariamente nuevas ideas acerca de cómo hacer que las cosas funcionen mejor. Sin ellas no se logra el mejoramiento. Una organización de la cuarta generación desea recibir ideas de todo el mundo, pero hay muchas formas de coartarlas. A continuación se mencionan algunas de las más escuchadas:

¡Nunca lo hemos hecho así antes!

¡Si no está descompuesto, no lo repares!

¡Sé realista!

¡En nuestro caso no va andar!

¡Es demasiado complicado!

“Eso es muy extraño”

“Nunca conseguiremos que lo aprueben”

Estas afirmaciones coartan la creatividad desde sus orígenes, deteriorando la capacidad de aprender rápidamente y, por tanto, de mejorar en poco tiempo. Es necesario y preferible hacer que los empleados presten atención a su trabajo, formulen teorías, prueben nuevas ideas y se atrevan a ser creativos.

15. Generar Valor Agregado para los Clientes y Consumidores

La Gerencia de la Cuarta Generación debe centrarse en los clientes y consumidores, identificando y eliminando de la organización todos aquellos trabajos que tienen poco significado o valor para ellos. Cuando se da valor de excelencia de manera sistemática, los clientes se vuelven “socios” leales. Se mantienen siempre fieles y recomiendan el producto o servicio. Hacer factible estos objetivos implica conocer quiénes son los clientes de la empresa, para ello el primer paso es identificar los principales clientes o categorías de clientes. El paso siguiente es saber cómo llegan los productos o servicios de la empresa a los clientes.

El tercer paso consiste en reconocer cuales son aquellas características más importantes para los diversos clientes y cómo cada paso en la cadena de clientes aumenta el valor para el usuario final.

Detectar y eliminar los trabajos que no agregan valor y por lo tanto aquello por lo cual el cliente/consumidor no está dispuesto a pagar es fundamental. En la realidad los clientes viven pagando los sobrecostos generados por las improductividades de los procesos, el tema es que cuando se incrementa la competencia y los competidores son más eficientes en la gestión de los procesos, los precios empiezan a bajar y las empresas no competitivas empiezan a ser marginadas por los clientes.

16. Cómo definen la calidad los consumidores

Para los clientes “calidad” es mucho más que las meras características del producto o servicio que reciben. Ellos prestan mucha atención a todas las interacciones con la organización. Los productos y servicios que se venden no son únicamente el objeto físico o una experiencia por la cual se pasa una sola vez, sino todos los servicios que los acompañan, el número telefónico de ayuda técnica sin costo, las garantías, la venta a partir de las necesidades, los servicios de reservación, la facturación, entre otros. En realidad, usted vende un “conjunto” de productos y servicios al público para satisfacer alguna necesidad. La calidad deficiente de los servicios asociados a un producto puede alejar a los compradores con la misma rapidez, tanto como si el producto en si fuera malo. Por otra parte, si ambos, el servicio y el producto, son considerados como un buen valor, creará socios leales a quienes les agradará hacer negocios con usted.

17. Modelo de las percepciones del cliente según Kano

Todo producto o servicio puede, según el consultor japonés Noriaki Kano, poseer tres características. Dos deben existir si o si, la restante puede o no existir, y si existe incrementa la valoración que el cliente hace del producto o servicio.

Características necesarias. Son aquellas cuya presencia damos por sentado. Esperamos que existan, y por lo mismo, reparamos más en su ausencia que en su presencia. Así, su ausencia nos molesta, mientras que su presencia nos resulta indiferente. De hecho, todas las características necesarias han de estar presentes; en caso de que falle alguna, nos sentiremos decepcionados. Aun cuando todas ellas estén presentes, nuestra actitud no pasa de ser mera indiferencia. Ejemplo de ello en una cafetería de hotel es la existencia de edulcorante.

Más es mejor. Nos sentiremos decepcionados en esta categoría, si una necesidad no se atiende adecuadamente, en cambio, cuando mejor se atienda, más satisfechos nos sentiremos. Si se trata de un producto podemos decir que cuanto mayor sea la variedad de colores de autos mejor, y cuanta menor sea la variedad de colores para elegir peor será. Si se trata de un software para la traducción de textos, cuanto mayor sea el número de idiomas incorporados mucho mejor será. Si se trata de servicios, una diferencia estaría dada por la cantidad de horas de atención al público, o por la cantidad de coberturas de salud que cubre en caso de tratarse de un sanatorio.

Detalles extra. Este tipo de detalles sorprenden agradablemente a los clientes. Atienden una necesidad que no sabían que pudiera resolverse o no pensaban que alguien fuera capaz de hacerlo. Por tratarse de situaciones imprevisibles, no se da un efecto negativo cuando estén ausentes, pero cuando existen causan reacciones positiva. Con el paso del tiempo, lo que hoy es un detalle extra pasa a ser una característica necesaria o más es mejor. Hace poco la existencia de wifi en las habitaciones de los hoteles era un detalle extra, ahora ya está pasando a ser considerado como algo necesario.

Para los directivos y gerentes de una empresa es crucial saber las características necesarias y “más es mejor”, que exigen los clientes, y analizar que tan bien se están cubriendo cada una de ellas. Por otro lado, es muy importante agregar detalles extras que puedan marcar una diferencia respecto de lo que ofrecen los competidores.

¿Cuáles son las características necesarias de sus productos o servicios, que son exigidos por los clientes? ¿Se adoptan medidas para asegurar su cumplimiento? ¿Se controla o audita su existencia? ¿Se mide la satisfacción del cliente en relación a los mismos?

¿De qué características “más es mejor” deben poseer sus productos o servicios? ¿Qué medidas se adoptan para asegurar la máxima satisfacción de los clientes? ¿Se inspeccionan o auditan tales características? ¿Se mide la satisfacción de los clientes en relación a los mismos?

¿Qué características puede agregar a los productos o servicios, que sean algo extra no esperado por el cliente? ¿Sus productos o servicios poseen hoy una o más características extras que los diferencien de los que ofrecen los competidores?

Cuando los directivos y empleados comprenden la visión de Kano, esta teoría contribuye a mejorar su conocimiento de las necesidades de los clientes.

En primer lugar les ayuda a establecer prioridades en su trabajo. Trabajar para proporcionar un detalle extra tiene escasa repercusión, si se está descuidando el servicio o producto necesario. Lo esencial es deshacernos de todo cuanto moleste a los clientes o los aleje: casi siempre se trata de características necesarias insatisfechas. Después estaremos en condiciones de centrar nuestra atención en las características de “más es mejor” y en los detalles extra.

Y, en segundo lugar, la aplicación de este marco teórico debe servir de ayuda a los empleados a evitar el error de suponer que la ausencia de quejas equivale a satisfacción por parte del cliente. Eliminar los inconvenientes evita que los clientes se alejen, pero no genera, ni generará nunca, clientes complacidos. Por lo demás, la inexistencia de quejas puede significar simplemente que no conocen otros productos o servicios, no que estén satisfechos con los que se les brindan.

Nunca se debe perder de vista el hecho de que los clientes externos son los jueces decisivos y concluyentes de la calidad. Sus votos positivos implicarán la continuidad de la empresa, sus votos negativos implicarán primero un llamado de atención, luego el quedar fuera del mercado, o bien con una supervivencia exigua en los beneficios y continuidad en el tiempo.

18. Estrategias orientadas al cliente

Un principio fundamental desde la óptica de la gerencia de la cuarta generación es que nada sucede de una manera predecible y sostenida si no se instituyen mecanismos para lograrlo. Las prácticas y políticas, ya sean explícitas o implícitas, ejercen un efecto muy profundo sobre la forma en que los empleados toman cotidianamente sus decisiones.

Los clientes deben recibir valor por lo recursos que ellos entregan a la empresa. Al valor lo genera la empresa en su conjunto. Todos y cada uno de los componentes de la organización participan y son responsables de la generación de valor. Los clientes son de todos, no sólo de los vendedores o del sector comercial. Para que los vendedores puedan cumplir su función es menester que el área productiva genere productos de calidad, a un costo competitivo y en el tiempo para el cual son requeridos.

El cliente debe dejar de ser un número o un nombre sólo para hacerle reclamaciones por temas de pagos, para pasar a ser un sujeto de respeto y consideración. Cuantas veces todos nos hemos sentido bastardeados por las grandes empresas de servicios, para los cuales no somos más que sujetos a los cuales apuntan para vendernos servicios, pero que a la hora de efectuar nosotros los reclamos poco contamos, no importándoles en lo más mínimo nuestro alejamiento como clientes. Entre estas empresas tenemos a las clásicas empresas de telefonía, y ni hablar si se trata de telefonía celular, los bancos, las aseguradoras entre otras.

¿Cuántas veces facturan servicios que no se han requerido? ¿Cuántas veces incurren en fallos en sus servicios? ¿Cuántas veces muestran realmente preocupación y deferencia ante las quejas? Para una empresa en la cual las áreas no están completamente integradas los problemas son siempre de los demás. De tal forma si la queja es por un mal producto, para el área ventas el problema es del área producción, y si la queja es por una mala información al momento de efectuarse la venta el problema es del área comercial. Todas las áreas trabajan para un mismo equipo, y los problemas de un área terminan afectando al todo. Las empresas que no comprenden ello terminan perdiendo competitividad y capacidad de subsistir en el mercado.

19. Llegar a un equipo totalmente integrado

En los equipos de fútbol donde a los delanteros sólo les interesa hacer goles pero poco le interesa participar en la defensa, su capacidad para competir y vencer es baja. Pero en aquellos equipos dónde todos se complementan y colaboran activamente, la capacidad de competir y vencer es alta. De igual forma acontece en las empresas, no existen para las áreas responsabilidades sólo en lo que tiene que ver directamente con su función, sino que deben colaborar en el mejor funcionamiento del todo, sólo así podrá competir y vencer en la dura lucha del mercado.

Para una empresa debe ser tan importante la calidad con la que los productos abandonan el proceso de producción y los almacenes, como la calidad con la cual estos llegan a los distribuidores, clientes y consumidores. Por ello una empresa debe preocuparse tanto de sus propios procesos como así también de los procesos que hacen las empresas transportadoras y distribuidoras, de sus bienes y servicios.

En la nueva concepción de empresa totalmente integrada no hay sectores encargados y responsables de la calidad, otros encargados de la productividad, y otros de las ventas. Todos deben y son responsables de la calidad, la productividad y las ventas. Si bien hay tareas que son específicas de cada área de la empresa, como la contabilidad, el control de gestión, la emisión de cheques, el pago a proveedores, la compra de insumos y la contratación de personal, entre otras, la calidad y la productividad es responsabilidad de todos, porque todos hacen o ejecutan labores en las cuales deben ser más productivos, eficientes y cumplir con los requisitos o especificaciones.

En el tema ventas si bien hay un área específica encargada de llevarlas a cabo, todos los sectores deben contribuir a generar productos y servicios mejorando la calidad y reduciendo sus costos, brindar información sobre necesidades, demandas y quejas de los clientes, mejorar el envío dentro de los términos estipulados, atender cortésmente a los requerimientos, quejas y pedidos de los clientes, y proceder a un correcto proceso de facturación.

Sin una empresa trabajando realmente en equipo no se logrará vencer a los mejores competidores en materia de servicio, calidad y precio. La supervivencia de la empresa necesita de sectores que conozcan no sólo de los clientes externos sino también de los clientes internos. Para mejorar los procesos se necesita saber de los requerimientos de los clientes internos y externos, en materia de calidad, cantidad, tiempos de respuesta, costos, variedad y seguridad.

20. Contar con personal plenamente integrado

Si quiere saber algo sobre la empresa tome a miembros del personal y pregúnteles “¿Les gusta trabajar aquí?”

De las respuestas que tenga y de los motivos que ellos aduzcan tendrá una clara visión de cómo se gestiona la empresa. El trato que los empleados sean capaces de dar a los clientes internos y externos, y la concentración, esfuerzo y dedicación que pongan en generar valor, dependerá de lo bien que la empresa trate a los primeros.

Si la empresa trata a su personal con respeto y consideración, y los ayuda a llevar adelante las tareas, ellos harán lo mismo con los clientes y con la empresa. En cambio, si se les culpa de las fallas y problemas, tratándoseles con desprecio y falta de consideración, ellos adoptarán la mis conducta hacia los clientes y la empresa.

Los empleados no serán capaces de dar a los clientes y a la empresa el servicio y productos que deberían dar si temen cometer errores, si se les culpa por problemas que escapan a su control, si el caos les impide cumplir eficientemente con sus obligaciones, si las decisiones dependen de los caprichos de los gerentes en vez de basarse en la información y la lógica, o si se conceden mayor importancia a las cifras que a los clientes. El personal deberá estar convencido de que constituyen una parte importante de un equipo cuya misión es servir a los clientes y consumidores.

21. La gerencia en un mundo variable

Por intuición, sabemos que nada sucede dos veces exactamente en la misma forma. La causa de este fenómeno es la variación. Las condiciones cambian sin cesar, el mundo está lleno de variaciones. Sin embargo, son pocos los que se dan cuenta de la función tan importante que el conocimiento de la variación desempeña en una gerencia eficaz. La variación es una especie de neblina que reduce la visibilidad, una neblina que oculta los problemas y los verdaderos mejoramientos, por lo que confunde nuestra percepción del desempeño.

Uno de los primeros pasos de un gerente de la cuarta generación consistiría en encontrar la manera de hacer más visible el problema, es decir, conocer mejor la situación actual. La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación constituye un elemento esencial del método científico.

Se trate de niveles de productividad, tiempos de procesamiento, tiempos de entrega, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, niveles de calidad, tiempos de recambio de herramientas, tiempos entre averías, tiempos para labores de mantenimiento, niveles de morosidad, tiempos de cobranzas, niveles de ingresos de fondos, niveles de ventas, costos, entre muchos otros, están sometidos a la reglas de la variación y por lo tanto deben ser sujetos de control, corrección y ajustes. Las variaciones que se generan pueden ser las resultantes de causas comunes o bien de causas especiales. Todas las medidas están sujetas a la variación y sus causas.

Las causas comunes son aquellas atinentes al sistema y su regular entorno. Las formas de contratar personal, de capacitarlo, entrenarlo, motivarlo, controlarlo y remunerarlo, la forma de adquirir los insumos, verificar su calidad, su transportación interna, el tipo de maquinaria con la cual se dispone y la forma de llevar a cabo las labores de mantenimiento, las formas de disponer el layout y los diseños de los productos, servicios y los procesos que los generan, todos estos factores condicionan una forma de trabajo y de calidad y productividad en los procesos, con lo cual dan lugar a una serie de valores promedios correspondientes a una serie de mediciones las cuales están sujetas a una mayor o menor variación. Esa variación es propia del funcionamiento del sistema y dentro de los límites de control responden a los factores que son propios del sistema y su entorno.

Cuando las variaciones escapan a los llamados estadísticamente límites de control, estamos ante causas especiales o excepcionales. También tenemos variaciones especiales cuando a pesar de estar dentro de los límites de control, se modifica sensiblemente el valor de las mediciones.

Si los obreros no están bien entrenados para hacer las labores y los procesos no están correctamente estandarizados, veremos variaciones regulares productos de estos problemas, y estas variaciones serán por causas comunes. Pero si los insumos recibidos tienen un alto porcentaje de defectos y son puestos en los procesos productivos, los problemas y variaciones que ello genere pasarán a ser considerados como causas especiales. Si la mala calidad de los insumos es lo normal, entonces las variaciones serán grandes y sus causas no serán excepcionales y especiales sino comunes, atinentes a pésimas políticas de compras y controles. Los ejemplos antes vertidos están vinculados a la calidad, la productividad y los costos. Pero todas las medidas están sujetas a causas de variaciones. En el caso de las ventas, entre los factores de causas comunes podemos mencionar las condiciones climatológicas que influyen en el estado de ánimo del público, los retrasos en el procesamiento de los pedidos si un oficinista no asiste al trabajo por enfermedad, las fluctuaciones en la confianza de los consumidores, etcétera. En cambio los factores debidos a causas especiales podrían ir desde un fuerte incremento en los costos, o una guerra de precios, entre otros.

Los procesos que sólo presentan causas comunes son estables o predecibles; podríamos decir que se hallan bajo control estadístico. Los procesos con causas especiales son inestables, impredecibles y no se encuentran bajo control estadístico.

En una situación de causas comunes, no existe eso que llamamos LA CAUSA. Se trata simplemente de un puñado de pequeñas cosas que un día se incorporan en una forma y al día siguiente lo hacen de otra manera.

Resolver los problemas y mejorar los procesos y productos, requiere que diferenciemos las variaciones generadas por causas comunes de aquellas otras generadas por causas especiales. Sólo a partir de esta distinción estamos en condiciones de aplicar las medidas apropiadas. Para hacer factible los controles y análisis se hace uso de la herramienta estadística denominada Control Estadístico de Procesos, pudiéndose hacer uso de dicha herramienta y metodología para los distintos procesos vinculados a la empresa, se trate de ventas, cobranzas, averías, productividad, costos, fallas y defectos, satisfacción del cliente, tiempos de respuesta, entre muchos otros.

Si un directivo plantea las preguntas adecuadas con base en el conocimiento de la variación, distinguiendo entre las variaciones por causas comunes de aquellas otras generadas por causas especiales, habrá dado un gran paso para tomar las medidas más apropiadas.

22. Estrategia para superar las variaciones por causas especiales

Producida un acontecimiento fuera de los parámetros normales, dicha variación responde a causas especiales y por lo tanto es menester adoptar una serie de medidas destinadas a superar la misma si esta es perjudicial para la empresa o bien encontrar las causas para consolidar los efectos si los mismos son positivos para la misma.

El primer paso es ir al lugar de los hechos o bien tomar nota de toda la información estadística que le sirva de soporte.

El segundo paso es analizar a fondo la falla detectada en el producto o servicio, verificar antecedentes en caso de problemas de cobranza, revisar los videos de cambios de herramientas de existir importantes desviaciones en los tiempos, verificar las máquinas, repuestos, insumos, trabajos de mantenimiento y de uso de la máquina en el caso de mayor nivel de averías, y de igual forma para todas aquellas variaciones catalogadas de especiales.

El tercer paso consiste en adoptar las acciones necesarias para superar el problema.

El cuarto paso es encontrar la causa raíz y la forma de superarla. Y de ser un suceso beneficioso para la empresa, conocida la causa raíz, adoptar la medida para su continuidad en el tiempo.

El quinto y último paso es estandarizar la medida adoptada en el paso anterior para evitar la recurrencia del mismo tipo de problema, o bien continuar logrando mejores resultados.

23. Formas de mejorar un proceso estable

Brian Joiner propone tres formas de encarar la mejora en los procesos. Por un lado sostiene que la variación debida a una causa común proviene de la interacción de un gran número de factores en un proceso. Identificar cuáles de ellos son los que provocan la mayor parte de la variación puede resultar a menudo una tarea difícil y lenta. Según su opinión, en la generalidad de los casos los empleados tienen muchas ideas acerca de lo que podría funcionar mejor, pero se carece de los suficientes datos para apoyar tal o cual postura, por lo tanto la mejor forma de corroborarlo es la experimentación. Hacer factible buenas experimentaciones requiere primero de buenas ideas por probar y en segunda instancia, de adecuadas técnicas para evaluar y aprender de ellas. ¿Qué es lo que se considera como una buena idea? Aquella que se basa en un conocimiento muy completo de las necesidades de los clientes internos y externos, como así también un conocimiento exhaustivo y sistemático de cómo funcionan o deberían funcionar los procesos. Y ¿de qué depende la capacidad de evaluar y aprender? Ello depende de la eficacia con que se planeen por anticipado formas de juzgar los resultados de la prueba.

El segundo método propuesto por Brian Joiner es la de estratificar. La estratificación ayuda a detectar y eliminar la variación  debida a una causa común, al revelar patrones de los datos que señalan hacia la fuente del problema, por medio de un enfoque en las variables adecuadas para encontrar las contradicciones que puedan estudiarse y ser explicadas. Para realizar el análisis de estratificación, se ha de contar con información sobre las condiciones relacionadas con los datos, como el tipo de trabajo, día de la semana, la hora, el clima, la región, el equipo, el empleado y el producto. El uso de la estratificación no sólo puede ser usada para resolver problemas relacionados con fallos y defectos, sino también para mejorar ventas y cobranzas, lograr mayor eficiencia en los procesos y reducir costos.

Y por último el método consistente en el análisis. Aplicar este método implica estudiar los diferentes pasos del proceso, quiénes intervienen en el mismo, qué máquinas e insumos se utilizan, tomar tiempos totales y parciales. Con ésta metodología se persigue el análisis y mejora de los métodos de trabajo de tal forma de eliminar actividades o componentes innecesarios, combinar tareas, realizar actividades en paralelo, y simplificar los procesos. No sólo es muy beneficioso en la reducción de fallos, sino también en la reducción de los tiempos, la mejora de la productividad y los costos. En el análisis cobra fundamental importancia el enfocarse en las siguientes preguntas:

  • ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Es necesario?
  • ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace de esa forma? ¿De qué otra forma podría realizarse?
  • ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿Puede realizarse en otro lugar?
  • ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento y no en otro? ¿Es posible hacerlo en otro momento?
  • ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esta persona y no otra? ¿Qué aptitudes y actitudes deben poseerse para realizar la labor?

También es importante aplicar una sucesión de cómo mínimo cinco preguntas de ¿por qué?, para así llegar a la causa raíz de los problemas o bien de las variaciones favorables. La búsqueda de la causa raíz evita actuar sólo sobre los síntomas, llegando a la causa primera o razón última de las variaciones.

24. Reingeniería y Mejora Continua

Adaptar la empresa a las nuevas necesidades del mercado y hacerla apta para competir requieren de profundos cambios que hagan ello factible. Los cambios desde cero que permitan llevar a la empresa a tener los procesos más aptos para hacer frente a los mejores competidores recibe el nombre de reingeniería de procesos. Muchas veces esas reingenierías implican altas inversiones en materia de software y hardware, con todo lo que significa ajustar y capacitar al personal en el uso de las nuevas herramientas informáticas. Es aconsejable en estos casos y a los efectos de lograr el éxito, aplicar más la creatividad y la plena participación del personal en la búsqueda y aplicación de las mejores soluciones, que incurrir en reingenierías cuyo éxito no esté garantizado. Lo importante es adaptar e implicar a la empresa en una filosofía de trabajo, y no meramente importar soluciones desde afuera.

La reingeniería es apenas el primer paso, los procesos y actividades de la empresa necesitan de un sistema de mejora continua que impida tanto el retroceso, como la degradación en el tiempo de las nuevas formas de realizar las labores. Nada escapa a la necesidad de la mejora continua, desde los sectores, pasando por los procesos y actividades, y los productos y servicios, tanto para los clientes internos como externos.

25. Conclusiones

La mejor forma de llegar a las conclusiones es preguntarse ¿qué hay de nuevo en todo ello? A lo cual cabe responder:

Primero, la necesidad de centrarse en el cliente, en sus necesidades actuales y futuras. Muchos o todos dicen cumplir con ello, pero a la hora del análisis severo muy pocas empresas lo cumplen.

Segundo. Gestionar la empresa centrándose en ella como un sistema en la cual sus diversos componentes están interrelacionados y es menester tener ello en consideración a la hora de adoptar decisiones, y de analizar problemas.

Tercero. Pensar a la empresa desde sus procesos. Ver los procesos como consumidores de distintos tipos de insumos, provistos externa o internamente, y proveedores de distintos tipos de productos o servicios, bien sea para otros procesos de la empresa o para clientes externos. Cada proceso de la empresa debe saber cuáles son los requisitos de sus clientes, y deben tener en claro sus objetivos en materia de costos, calidad, niveles de satisfacción y plazos de entrega.

Cuarto. La empresa para gestionarse debe contar con datos e información. Se debe llegar a determinar y graficar la variabilidad de los diferentes procesos, diferenciando entre las variaciones comunes y las especiales.

Quinto. Si bien algo sobre lo cual viene insistiéndose desde hace ya bastante tiempo, es necesario volver a subrayarlo, la productividad y la calidad no se oponen, la productividad depende de la calidad. La calidad es lo primero y es la base de todo.

Sexto. Trabajar como un equipo totalmente integrado, entre los diversos miembros, sectores y procesos de la organización, como de estos con los procesos de sus proveedores, distribuidores, clientes y consumidores.

Séptimo. Aplicar la Regla de Pareto, el Camino Crítico y el Cuello de Botella, para detectar puntos de apalancamiento que permitan sensibles y notables mejoras en materia de calidad, costos, productividad, satisfacción del cliente, tiempos de respuestas, rentabilidad y rotación de inventarios entre otros.

Centrarse en la mejora del sistema y sus procesos, en lugar de distorsionar los registros o los sistemas.

La implantación de la rueda PREA en toda organización para conducir a la misma a una continua mejora de sus procesos y resultados, evitando la continua repetición de los errores.

Décimo. Aplicar el Modelo Kano para buscar continuamente satisfaces plenamente los requerimientos mínimos de los clientes, consumidores y usuarios, y detectar nuevos conceptos que permitan lograr mayores logros en materia de satisfacción para los clientes y consumidores.

26. Bibliografía

Fourth Generation Management. Brian L. Joiner. McGraw Hill. 1994.

Optimización de productos y procesos industriales. Pau Figuera. Gestión 2000. 2006.

La nueva economía. W. Edwards Deming. Editorial Díaz de Santos. 1998.

El ejecutivo eficaz. Peter Drucker. Editorial Sudamericana. 1999.

Kaizen. La clave de la Ventaja Competitiva. Masaaki Imai. CECSA. 1999.

Cómo mejorar la rentabilidad  y ganar competitividad. D. Brojt. Ediciones Macchi. 1994.

El Control Integrado de Gestión. Blanco Illescas. Editorial Limusa. 1997.

La Gestión de la Productividad. Joseph Prokopenko. Editorial Limusa. 1997.

Cautive el corazón de los clientes. Brian Clegg. Prentice Hall. 2000.

Calitividad. La mejora simultanea de la calidad y la productividad. John York. Marcombo. 1994.

Kaizen. Mauricio Lefcovich.  www.monografias.com . 2003.

Elaboración del trabajo: Octubre-2015.

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Lefcovich Mauricio. (2015, noviembre 12). La Gerencia de Cuarta Generación. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-de-cuarta-generacion/
Lefcovich, Mauricio. "La Gerencia de Cuarta Generación". GestioPolis. 12 noviembre 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-de-cuarta-generacion/>.
Lefcovich, Mauricio. "La Gerencia de Cuarta Generación". GestioPolis. noviembre 12, 2015. Consultado el 9 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-de-cuarta-generacion/.
Lefcovich, Mauricio. La Gerencia de Cuarta Generación [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-gerencia-de-cuarta-generacion/> [Citado el 9 de Diciembre de 2016].
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