La evaluación del control interno como plataforma para la auditoria de desempeño

LA EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO COMO PLATAFORMA PARA LA
AUDITORIA DE DESEMPEÑO
Según Baldelomar (2014)1, la evaluación del sistema de control interno permite determinar
la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de la auditoría de desempeño que
se van aplicar en la empresa; asimismo define las fortalezas y debilidades de la organización
empresarial mediante una cuantificación de todos sus recursos. Mediante el examen y
objetivos del control interno, registros y evaluación de los estados financieros se crea la
confianza que la entidad debe presentar frente a la sociedad. La evaluación del sistema de
control interno basado en principios, reglas, normas, procedimientos y sistemas de
reconocido valor técnico es el fundamento de la realización de una buena auditoría
financiera. El auditor financiero debe asegurarse que se cumplan todas las medidas
adecuadas y necesarias en la implementación del sistema de evaluación de control interno.
En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de
documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter
selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones. Para dar certeza
sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el auditor tiene el
recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos primordiales: La muestra debe ser representativa; El tamaño de la muestra varía de
manera inversa respecto a la calidad del control interno; El examen de los documentos
incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia adecuada; Siempre habrá un
riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la conclusión no sea
adecuada. El Método de cuestionario, consiste en la evaluación con base en preguntas, las
cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo
examen. Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá
constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles
operan tal como fueron diseñados. La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las
áreas críticas de una manera uniforme y confiable. El Método narrativo, consiste en la
descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del
sistema de control interno para las distintas áreas, mencionando los registros y formularios
que intervienen en el sistema. El Método gráfico, también llamado de flujogramas, consiste
en revelar o describir la estructura orgánica las áreas en examen y de los procedimientos
1 Baldelomar Buendía, Ricardo (2014) Evaluación del control interno empresarial. Buenos
Aires. Editorial La Boca.
2
utilizando mbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los
procedimientos de la entidad; tiene como ventajas que: Identifica la ausencia de controles
financieros y operativos; Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad;
Identifica desviaciones de procedimientos; Identifica procedimientos que sobran o que
faltan; Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre
asuntos contables o financieros; La evaluación debe asegurar la integridad y exactitud de las
operaciones realizadas por el ente económico.
Entre las técnicas de evaluación; tenemos: 1. Técnicas de verificación ocular, entre estas se
encuentran: Comparación, Observación, Revisión selectiva, Rastreo. 2. Técnicas de
verificación verbal: Indagación. 3. Técnicas de verificación escrita: Análisis: Conciliación;
Confirmación. 4. Técnicas de verificación documental: Comprobación, Computación. 5.
Técnicas de verificación física: Inspección. Todas estas técnicas de evaluación las puede
encontrar aplicadas en los diferentes tipos de artículos que tienen que ver con este tema en
el canal financiero. La ficha de evaluación grafica y cuantifica el nivel de desempeño de la
empresa, esta fundamentada en: Los criterios o áreas a ser evaluados; La ordenación de
compromisos; Las sub-áreas o unidades a evaluar dentro de la respectiva área; Calificación
del control; Marcas de desviaciones; Cumplimiento de recomendaciones; Estudio y
evaluación del sistema de control interno
Según Ballesteros (2014)2, en el marco de la evaluación del control interno el auditor tiene
que comprender la estructura, políticas, procedimientos y las cualidades del personal de la
empresa, con el objetivo de: proteger sus activos, asegurar la validez de la información,
promover la eficiencia en las operaciones, y estimular y asegurar el cumplimiento de las
políticas y directrices emanadas de la dirección. Los controles en el control interno, pueden
ser caracterizados bien como contables o como administrativos: 1. Los controles contables,
comprenden el plan de organización y todos los métodos y procedimientos cuya misión es la
salvaguarda de los bienes activos y la fiabilidad de los registros contables; 2. Los controles
administrativos se relacionan con la normativa y los procedimientos existentes en una
empresa vinculados a la eficiencia operativa y el acatamiento de las políticas de la Dirección
y normalmente sólo influyen indirectamente en los registros contables. Es obvio que el
auditor independiente debe centrar su trabajo en los controles contables por las
repercusiones que éstos tienen en la preparación de la información financiera y, por
2 Ballesteros Jiménez, Alfredo Gonzalo (2014) Evaluación del sistema de control interno
empresarial. Buenos Aires. Editorial Rosario.
3
consiguiente, a los efectos de las normas técnicas, el control interno se entiende circunscrito
a los controles contables. Sin embargo, si el auditor cree que ciertos controles
administrativos pueden tener importancia respecto a las cuentas anuales, debe efectuar su
revisión y evaluación. La implantación y mantenimiento de un sistema de control interno es
responsabilidad de la dirección de la entidad, que debe someterlo a una continua supervisión
para determinar que funciona según está prescrito. Todo sistema de control interno tiene
unas limitaciones. Siempre existe la posibilidad de que al aplicar procedimientos de control
surjan errores por una mala comprensión de las instrucciones, errores de juicio, falta de
atención personal, fallo humano, etc. Las transacciones son el componente básico de la
actividad empresarial y, por tanto el objetivo primero del control interno; La transacción
origina un flujo de actividad desde su inicio hasta su conclusión. Tendremos flujos de
ventas, compras, costes, existencias, etc. Las cuatro fases son: autorización, ejecución,
anotación, y contabilización. Por definición, todo sistema de control interno va
estrechamente relacionado con el organigrama de la empresa. Este debe reflejar la auténtica
distribución de responsabilidades y líneas de autoridad. Las obligaciones de un conjunto de
empleados deben estar atribuidas de tal forma que uno o varios de estos empleados,
actuando individualmente, comprueben el trabajo de los otros. Es fundamental que toda
empresa tenga una clara y bien planteada organización y cada uno de sus miembros tenga
un conocimiento apropiado de su función.
Según Ortega (2014)3, la evaluación del control interno es un proceso llevado a cabo por los
auditores y que comprende dos fases: 1. La revisión preliminar del sistema con objeto de
conocer y comprender los procedimientos y métodos establecidos por la entidad. 2. La
realización de pruebas de cumplimiento para obtener una seguridad razonable de que los
controles se encuentran en uso y que están operando tal como se diseñaron. El grado de
fiabilidad de un sistema de control interno, se puede tener por: cuestionario, diagrama de
flujo. Un cuestionario, utilizando preguntas cerradas, permitirá formarse una idea orientativa
del trabajo de auditoría. Debe realizarse por áreas, y las empresas auditoras, disponen de
modelos confeccionados aplicables a sus clientes. La representación gráfica del sistema nos
permitirá realizar un adecuado análisis de los puntos de control que tiene el sistema en sí, así
como de los puntos débiles del mismo que nos indican posibles mejoras en el sistema. Se
trata de la representación gráfica del flujo de documentos, de las operaciones que se realicen
3 Ortega Delpino, Julia (2014) Evaluación del sistema de control interno. Buenos Aires.
Universidad de Buenos Aires.
4
con ellos y de las personas que intervienen. Este sistema resulta muy útil en operaciones
repetitivas, como suele ser el sistema de ventas en una empresa comercial. En el caso de
operaciones individualizadas, como la adquisición de bienes de inversión, la representación
gráfica, no suele ser muy eficaz. La información que debe formar parte de un diagrama de
flujo, es: los procedimientos para iniciar la acción, como la autorización del suministro,
imputación a centros de coste, etc.; la naturaleza de las verificaciones rutinarias, como las
secuencias numéricas, los precios en las solicitudes de compra, etc; la división de funciones
entre los departamentos, la secuencia de las operaciones, el destino de cada uno de los
documentos (y sus copias); la identificación de las funciones de custodia. Una prueba de
cumplimiento es el examen de la evidencia disponible de que una o más técnicas de control
interno están operando durante el periodo de auditoría. El auditor deberá obtener evidencia
de auditoría mediante pruebas de cumplimiento de: Existencia: el control existe; Efectividad:
el control está funcionando con eficiencia; Continuidad: el control ha estado funcionando
durante todo el periodo.
El objetivo de las pruebas de cumplimiento es quedar satisfecho de que una técnica de
control estuvo operando efectivamente durante todo el periodo de auditoría; Periodo en el
que se desarrollan las pruebas y su extensión. Los auditores independientes podrán realizar
las pruebas de cumplimiento durante el periodo preliminar. Cuando éste sea el caso, la
aplicación de tales pruebas a todo el periodo restante puede no ser necesaria, dependiendo
fundamentalmente del resultado de estas pruebas en el periodo preliminar así como de la
evidencia del cumplimiento, dentro del periodo restante, que puede obtenerse de las pruebas
sustantivas realizadas por el auditor independiente. La determinación de la extensión de las
pruebas de cumplimento se realizará sobre bases estadísticas o sobre bases subjetivas. El
muestreo estadístico es, en principio, el medio idóneo para expresar en términos
cuantitativos el juicio del auditor respecto a la razonabilidad, determinando la extensión de
las pruebas y evaluando su resultado. Cuando se utilicen bases subjetivas se deberá dejar
constancia en los papeles de trabajo de las razones que han conducido a tal elección,
justificando los criterios y bases de selección. Realizados los cuestionarios y representado
gráficamente el sistema de acuerdo con los procedimientos, hemos de conjugar ambos a fin
de realizar un análisis e identificar los puntos fuertes y débiles del sistema. En esa labor de
identificación, influye primordialmente la habilidad para entender el sistema y comprender
los puntos fuertes y débiles de su control interno. La conjugación de ambas nos dará el nivel
de confianza de los controles que operan en la empresa, y será preciso determinar si los
5
errores tienen una repercusión directa en los estados financieros, o si los puntos fuertes del
control eliminarían el error.
AUDITORIA DE DESEMPEÑO:
Para Fuentes (2014)4, la auditoría de desempeño consiste en la fiscalización operacional o a la
gestión, es decir, son una revisión independiente y objetiva de las tareas, programas u
organizaciones de gobierno, mediante la estimación de los resultados en términos cualitativos o
cuantitativos, o ambos, que verifica por tanto el efecto en las condiciones sociales y
económicas, por lo que atiende a los criterios de eficacia, eficiencia y economía. Eficacia del
quehacer público y con la que se han llevado a cabo los objetivos de la entidad fiscalizada y de
los resultados alcanzados en relación con los pretendidos. Este criterio se mide por resultados
con indicadores estratégicos y de impacto. Eficiencia gubernamental, que se refiere a la
optimización del uso de los recursos. Este aspecto es analizado por las Entidades Fiscalizadoras
Superiores (EFS) a tras del examen de los sistemas de información y de las medidas de
control y desempeño. Este criterio se mide por la fidelidad de la operación al diseño del
programa en cuestn, con indicadores de gestión, comparándolos con las mejores prácticas
gubernamentales. Economía, se enfoca al control de las actividades de acuerdo con principios y
prácticas administrativas razonables y con las directrices aplicables. Este criterio se mide por el
costo de la política pública evaluada contra los resultados, teniendo en cuenta el menor costo
posible.
La relevancia de este tipo de auditoría radica en que proporciona un examen independiente,
pero no reiterativo, de las políticas públicas, comprobando su impacto sobre las poblaciones
objetivo a través de indicadores de calidad (ej. grado de satisfaccn ciudadana); examina la
validez y fiabilidad de los sistemas de medición de desempeño, y permite analizar el
comportamiento de los actores políticos involucrados (tanto el de los entes responsables de la
implementacn de las políticas, como el de sus operadores). Más aún, el punto clave de las
auditorías de desempeño consiste en que, al contrastar la medición de los resultados de los
programas y políticas públicas con los objetivos correspondientes y con los medios para su
implementacn, y al posibilitar el análisis de los procesos operativos, éste tipo de revisión
permite evaluar qué tan bien operan los programas públicos de acuerdo a la economía,
eficiencia y eficacia de las actividades gubernamentales. Así, es factible conocer el grado de
cumplimiento de los propósitos u objetivos propuestos por las poticas públicas.
4 Fuentes, Benjamín (2014) Auditoría de desempeño. México. UNAM.
6
Considerando lo anterior y pese a su evidente contribución para el fortalecimiento de la
rendición de cuentas, a nivel global la práctica de estas auditorías no es homogénea y en la
mayoría de países es aún incipiente debido a los limitados avances metodológicos, contrario a
lo que sucede con la vasta normatividad existente para la realización de auditorías financieras.
Son pocas las EFS miembros de la Organización Internacional de las Entidades Fiscalizadoras
Superiores (INTOSAI, por sus siglas en inglés), quienes reportan un avance sustancial en la
generación de directrices para la práctica de auditorías de desempeño bajo criterios y requisitos
específicos. Por este motivo, en el seno de la INTOSAI se constituyó el Subcomité para la
Auditoría de Desempo para publicar normas y lineamientos para la implementación de
auditorías de desempeño.
Es de destacarse la labor realizada al procurar mantenerse al tanto de los nuevos desarrollos en
la materia. Esto ha facilitado la adopción de buenas prácticas internacionales, dando como
resultado el desarrollo de una metodología que, junto con la práctica, se ha mejorado
progresivamente. Así, los esfuerzos institucionales se han dirigido hacia centrar las auditorías de
desempeño en una revisión sistemática, interdisciplinaria, organizada, objetiva, propositiva,
independiente y comparada, del impacto social de la gestión pública y de la congruencia entre
lo propuesto y lo obtenido.
En el mismo sentido Estupiñán (2012)5; señala que la auditoría de desempeño mide el impacto
social de la gestión pública y comparan lo propuesto con lo alcanzado. Este examen incluye la
identificación de fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. El propósito es conocer si
los entes públicos cumplieron con sus objetivos, metas y atribuciones, y si ejercieron los
recursos de acuerdo con la normativa y el fin para el cual les fueron asignados. Los criterios
de evaluación utilizados son la eficacia, eficiencia y economía, así como la calidad de los
bienes y servicios, la satisfacción del ciudadano y el comportamiento de los actores, cuando
ello resulte procedente.
Asimismo señala que la auditoria de desempeño implica la ejecución de un examen objetivo,
sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluación
independiente sobre el desempeño (rendimiento) de la entidad orientada a mejorar la
efectividad, eficiencia y economía en el uso de los recursos públicos, para facilitar la toma
de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su
5 Estupiñán Gaitán, Rodrigo (2012) Administración de Riesgos E.R.M. y la Auditoria de
desempeño. Bogotá. ECOE ediciones.
7
respondabilidad ante el público. El desarrollo de la auditoria de Desempeño involucra la
evaluación de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones de una entidad, así
como la verificación de la relación costo/beneficio; desempeño, rendimientos, logros,
resultados, etc. El desarrollo de la auditoría de Desempeño por su enfoque involucra una
revisión sistemática de las actividades de una entidad en relación al cumplimiento de objetivos
y metas (efectividad) y, respecto a la correcta utilización de los recursos (eficiencia y
economía). Su propósito general puede verse seguidamente: Evaluación del desempeño
(rendimiento); Identificación de las oportunidades de mejoras; y Desarrollo de
recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.
La evaluación del desempo, se refiere a la evaluación del desempeño obtenido por una
entidad. Esta evaluación implica comparar la ruta seguida por la entidad al conducir sus
actividades con: a) los objetivos, metas, políticas y normas establecidos por la legislación o por
la propia entidad, y; b) otros criterios razonables de evaluación.
La Identificación de oportunidades de mejoras, se refiere al incremento de las condiciones de
efectividad, eficiencia y economía, constituyen las categorías bajo las cuales pueden clasificarse
las mejoras en las operaciones. Pueden identificarse oportunidades de mejoras, mediante
análisis de información, entrevistas con funcionarios de la entidad o fuera de ella, observando
el proceso de operaciones, revisando los informes internos del pasado y presente y, ejercitando
el juicio profesional basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes.
El Desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas, se
refiere a la naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la auditoría
de Desempeño es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre
asuntos espeficos; sin embargo, en otros casos, después de analizar el costo/beneficio de
implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible
sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio más profundo del área específica y adopte
las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias.
Entre tanto para Hernández (2012)6; señala que la auditoria de desempeño es un examen
amplio a los sistemas administrativos de la entidad, al efecto se examina el sistema de
personal, tesorería, abastecimiento, presupuesto, endeudamiento, contable y control; todo con
el objeto de determinar el grado de economía, eficiencia y efectividad con el cual se gestionan
6 Hernández Rosales, Andrea (2012) Auditoria de desempeño .Madrid: Editorial Días de
Santos.
8
los recursos y actividades de estas entidades. El desarrollo de la auditoría de desempeño
involucra la determinación a priori de los objetivos, tales como: i) Determinar el grado en
que se están logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la
propia entidad, el programa o proyecto, según sea el caso; ii) Establecer si la entidad adquiere,
protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y económica; iii) Determinar si la
entidad, programa o proyecto ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en
materia de eficiencia y economía; iv) Establecer si los controles gerenciales implementados en
la entidad o proyecto son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y
operaciones.
Para Herrador (2012)7; queda establecido que la auditoría de desempeño considera un examen
selectivo de los componentes de la gestn institucional, tales como la efectividad; eficiencia;
economía; el aspecto financiero y cumplimiento de las normas. Al respecto la efectividad: se
refiere al grado en el cual una entidad programa o proyecto gubernamental logran sus objetivos
y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en la legislación o fijados por
otra autoridad. La eficiencia, está referida a la relación existente entre los bienes o servicios
producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación
con un estándar de desempeño establecido. La economía, está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales las entidades adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos,
físicos o tecnológicos (Sistema de Informacn Computarizada), obteniendo la cantidad
requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo
posible. El componente financiero es fundamental para tener una adecuada contabilidad y
procedimientos apropiados para la elaboración de informes financieros. En una auditoría de
Desempeño el componente financiero puede constituir sólo un elemento a considerar en la
evaluación de otras áreas en la entidad examinada. El cumplimiento, generalmente se ejecuta
con el componente financiero. El cumplimiento está referido a la sujeción de los funcionarios
públicos a las leyes y regulaciones aplicables y políticas y procedimientos internos.
Dentro de su alcance, la auditoría de desempeño puede incorporar elementos de carácter
financiero, de cumplimiento, efectividad, eficiencia y economía.
Las normas de auditoría gubernamental son aplicables para el desarrollo de la auditoría de
desempeño, dado que constituyen criterios que fortalecen y uniformizan su ejercicio, así como
7 Herrador Alcaide Teresa Carmen (2012) Auditoria de desempeño. Madrid. Editorial Tirant
Lo Blanch
9
permiten evaluar el desarrollo y resultado de los trabajos realizados. Sin embargo tales guías no
contienen toda la informacn que necesita el auditor para satisfacer, por ejemplo, el requisito de
planear debidamente su labor o determinar la magnitud de la evidencia necesaria para sustentar
una observación; dado que muchos aspectos tienen que ver con el buen juicio y criterio del
auditor.
Sin embargo Hevia (2012)8; indica que la auditoria de desempeño involucra la realización de
un proceso de evaluacn que incluye tres grandes fases como el Planeamiento; Ejecución; e,
Informe.
Respecto al Planeamiento: Si bien las actividades relacionadas con el planeamiento tienen
mayor incidencia al inicio del examen, ellas continúan durante la ejecución y aún en la
formulación del informe, por cuanto mientras el documento final no sea aprobado y distribuido,
su contenido puede estar sujeto a ajustes, producto de nuevas decisiones que obligarán a afinar
el planeamiento aún en la fase del informe. La formulación del informe no se inicia en la tercera
fase, sino que empieza a considerarse desde el planeamiento. Durante el planeamiento el
equipo de auditoría se dedica, sicamente, a obtener una adecuada comprensión y
conocimiento de las actividades de la entidad a examinar, llevando a cabo acciones limitadas de
revisión, en base a lo previsto en el plan de revisión estratégica, con el objeto de determinar,
entre otros aspectos, los objetivos y alcance del examen, así como las condiciones para
realizarlas. Durante esta fase el auditor dedica sus mayores esfuerzos a planear la estrategia que
utilizará en el caso de la auditoría.
La ejecución involucra la recopilación de documentos, realización de pruebas y análisis de
evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumularlas
para la formulación de observaciones, conclusiones y recomendaciones, así como para
acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los estándares de calidad establecidos
en el presente manual. Durante la fase de ejecución se aplican procedimientos y técnicas de
auditoría y comprende: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos
(condición y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa, efecto
y evaluación de comentarios de la entidad) y comunicación de resultados a los funcionarios de
la entidad, programa y/o proyecto examinada;
8 Hevia Vásquez, Eduardo (2012) Auditoria de desempeño. Madrid. Editorial Tirant Lo
Blanch
10
El Informe es la tercera fase, en la cual el equipo de auditoría formaliza sus observaciones en el
informe de auditoría. Este documento, que es producto final del examen debedetallar, además
de los elementos de la observación (condición, criterio, causa y efecto), comentarios de la
entidad, evaluación final de tales comentarios, así como las conclusiones y recomendaciones.
Después del control de calidad, mediante el que se confirman los estándares de calidad
utilizados en la preparación del informe, finalmente este es aprobado y remitido a la entidad
auditada, en la forma y modo establecidos por las normas del ente rector del control
gubernamental.
Entre tanto Tuesta (2012)9; señala que la auditoria de desempeño incluye la administración en
la forma s convenientemente posible. Dado que el desarrollo de la auditoria de desempeño
involucra la participación de equipos y del mayor nivel posible; los cuales deben ser
administrados para cumplir con las actividades y misiones encomendadas. Los equipos de
auditoría son de carácter multidisciplinario, están conformados por profesionales de diversas
especialidades, habilidades y niveles de experiencia. Tales equipos, incluyen generalmente:
Gerente de Auditoría; Supervisor; Auditor encargado; Auditores; Especialistas y Asistentes: i)
El Gerente de Auditoría o nivel gerencial equivalente tiene responsabilidad en la auditoría de
Desempeño, desde la selección de la entidad a ser examinada y planeamiento, hasta la
formulación del correspondiente Informe, así como también en cuanto al cumplimiento de las
políticas fijadas para su realización. Sus responsabilidades comprenden: Adquirir un
conocimiento profundo de la entidad bajo examen, coordinar los aspectos relativos al proceso
de recopilación y análisis de información; Vigilar que el proceso de planeamiento de la auditoría
se hay desarrollado en forma satisfactoria; Cautelar que los hallazgos, observaciones,
conclusiones y recomendaciones sean válidas, apropiadas y pertinentes; Administrar el personal
a cargo de la auditoría y los recursos financieros que le asignen; Establecer un flujo de
información apropiado con el jefe de equipo y los miembros del equipo de auditoría y
funcionarios de la entidad auditada; Efectuar el seguimiento sobre el desarrollo de los trabajos,
a fin que se cumplan los plazos establecidos para la culminación de los trabajos; Cautelar el
cumplimiento de las normas de auditoría gubernamental; ii) Para cada auditoría debe asignarse
la responsabilidad de su dirección al Supervisor y un auditor encargado experimentado. Sus
responsabilidades comprenden: Formular y ejecutar el plan de revisión estratégica y preparar el
reporte de revisión estratégico; Examinar el(las) área(s) y cada actividad en la fase de ejecución;
9 Tuesta Riquelme, Yolanda. (2012). El ABC de la Auditoria Gubernamental. Lima.
Iberoamericana de Editores SA.
11
Cautelar el cumplimiento de los plazos establecidos para la terminación del trabajo; Supervisar
el trabajo realizado por los miembros del equipo de auditoría, asegurando el cumplimiento de
las labores fijadas en los programas de trabajo detallados; Cumplir y cautelar el cumplimiento
de las normas de auditoría gubernamentales y las disposiciones contenidas en el Manual de
Auditoa Gubernamental-MAGU; iii) Los miembros del equipo de auditoría son quienes
desarrollan la fase de ejecución y tienen contacto con los funcionarios y empleados de la
entidad auditada, con el objeto de obtener evidencias, realizar pruebas, elaborar papeles de
trabajo y coordinar la labor de los asistentes de auditoría que colaboran en la formación de los
archivos corrientes del trabajo. Igualmente, tiene participación en el planeamiento y
organización de los programas detallados de auditoría a utilizarse en la fase de ejecución.
A nivel normativo, se tiene a Gálvez (2012)10, que sostiene que los objetivos que persigue la
auditoría de Desempeño con enfoque de efectividad son: Determinar el grado en que se están
logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal aplicable o, por la
entidad que haya aprobado el programa; La efectividad de las entidades, programas; Si la
entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables al programa o actividad.
Dentro de las acciones de planeamiento general de las auditoas pueden seleccionarse
programas o actividades que en apariencia denotan no tener problemas o algunas dificultades;
sin embargo antes de definirse el curso a seguir deben tenerse en cuenta si el ente a examinar:
Es de reciente creación o ha sido evaluado con anterioridad; Está desarrollándose con suma
rapidez y tiene alcance nacional; Comprende una área de mucho interés para el Congreso de la
República o el Poder Ejecutivo; Tiene una asignación presupuestal muy importante o se le
pueden autorizar s recursos en el futuro.
Las actividades que realice el auditor deben orientarse, principalmente, a los siguientes
aspectos: Objetivos del programa o actividad; Criterios de evaluación; Evaluación y
presentación de los informes sobre efectividad; y, Desempeño del sistema de evaluación de la
efectividad.
La principal preocupación para el auditor es comprender adecuadamente los objetivos del
programa y como guardan relación con los resultados que se espera obtener. Los objetivos y
metas de los programas deben especificarse de la manera s precisa posible, dado que sino
sería difícil determinar si el programa o actividad está logrando los resultados esperados. A
10 Gálvez Sánchez, Alfredo (2012) Normas de auditoria gubernamental. Lima. Editorial San
Pedro.
12
menos que exista claridad y detalle en los objetivos o beneficios que se esperan lograr, la
evaluación de los programas o el sistema de informacn orientado hacia la evaluación de tales
objetivos, tend un uso limitado como herramienta de la gerencia o mecanismos de
retroalimentación para la toma de decisiones. Por ello, es importante que el programa o
actividad haya definido los elementos siguientes: Objetivos y metas claros y mensurables;
Plazos de cumplimiento y Costo financiero.
Es posible que en el curso de la auditoría se encuentren casos en que, tanto la normativa legal,
como el propio programa, no ha establecido objetivos y metas con claridad. En tal caso el
auditor, debe obtener la opinión autorizada de los funcionarios responsables y llegar a puntos de
vista coincidentes, como paso previo a definir los criterios a utilizarse para la medición y
evaluación del grado de avance obtenido. De no arribarse a una adecuada comprensn de este
asunto, el auditor tendrá que concluir que el programa o actividad bajo examen, no ha
establecido objetivos y metas claras y mensurables y, consecuentemente, no es factible medir el
logro de las metas físicas alcanzadas, por ser inalcanzables, irreales o inexistentes.
Otra situación que podría presentarse es que las metas sicas correspondientes al programa o
actividad examinada, hayan sufrido cambios significativos en el tiempo. Estos hechos que en
apariencia se refieren a los aumentos o disminuciones propios de la gestión gubernamental,
deben conducir al auditor a realizar un análisis más exhaustivo, a efecto de determinar los
efectos potenciales de tales eventos en las metas establecidas inicialmente por los programas.
No todos los objetivos de los programas pueden evaluarse apropiadamente, dado que existen
diversos factores que podrían afectar la naturaleza de las medidas a implementar. Los esfuerzos
para medir de que manera y hasta que punto se logran los objetivos y metas dentro de un
programa u otros beneficios, pueden sustentarse en un sistema de medicn continua del
desempeño(rendimiento) o en evaluaciones periódicas del programa o actividad, generalmente,
de carácter cuantitativo.
Los procedimientos establecidos por el programa para medir la efectividad deben reflejar las
cnicas más apropiadas y sus costos estar debidamente justificados. Cuando los criterios de
efectividad estén soportados en un sistema de información sobre el desempeño, el auditor debe
examinar la forma en que fue planeada su utilizacn, la validez y confiabilidad de tal criterio, la
exactitud de los datos que proporciona y la propiedad de las normas establecidas para evaluar el
desempeño.
13
La evaluación del desempeño es una responsabilidad inherente al programa o actividad, dado
que constituye la primera fuente de información para conocer los progresos alcanzados en el
logro de objetivos y metas. Estas evaluaciones son practicadas por personal de la propia entidad
o terceros. En este contexto, el auditor debe revisar los datos provenientes de la evaluación del
desempeño, con el objeto de establecer si los criterios de evaluación y métodos de medicn
utilizados son confiables y razonables y, sobre todo, si la información obtenida tiene los
mismos atributos.
Si en la fase de ejecucn se identifican situaciones tales como: inexistencia de informes de
evaluación del desempo o falta de datos confiables sobre los resultados obtenidos, tales
factores podrían constituirse en limitantes para llevar a cabo una evaluación objetiva de los
logros alcanzados. En este caso, el auditor debe recomendar que el programa materia de
examen, implemente un sistema de información apropiado para evaluar su desempeño.
Durante la auditoría deben examinarse los procedimientos para organizar y administrar las
actividades de evaluación e información sobre la efectividad del programa o la actividad. En tal
tarea se incluyen los controles gerenciales, tanto para el planeamiento y recopilacn, como
respecto a la presentación de información sobre la efectividad del programa o actividad.
La informacn proporcionada por las evaluaciones de desempeño son una fuente que debe ser
considerada por la alta dirección de cada entidad al tomar decisiones o diseñar políticas
específicas para el programa. El rol del auditor en este campo es determinar si los reportes de
evaluación del desempeño han sido informados a los funcionarios y, si éstos los han
considerado al momento de tomar decisiones.
Para Bacón (2011)11; una auditoría de desempeño, con enfoque en la efectividad de los
programas puede incluir aspectos tales como: Objetivos y metas de un programa o aquellos
recn creados o en ejecución, para establecer si éstos son apropiados, convenientes o
pertinentes; Beneficios que debe lograr un programa o actividad; Factores que esn impidiendo
obtener resultados satisfactorios; Cumplimiento de las leyes y reglamentos aplicables al
programa; Sistema de control gerencial implementado por el programa para evaluar la
efectividad, elaborar reportes y monitorear su ejecución; Alternativas adoptadas por la
administracn para la ejecución de actividades a un menor costo.
11 Bacón; J. (2011) Manual de Auditoria de desempeño. Buenos Aires. Editorial megabyte
14
Los trabajos relacionados con la auditoría con enfoque de efectividad pueden orientarse en
función de dos perspectivas: los resultados del programa o los controles y procedimientos
gerenciales. Cuando el enfoque es determinado sobre los resultados del programa, la evaluación
de efectividad debe iniciarse identificando su importancia, esto debe permitir examinar la
calidad de las evaluaciones realizadas por su administración y arribar a juicios preliminares
sobre su efectividad; sin embargo, las causas de los problemas de evaluacn, generalmente,
serán asociados a los controles gerenciales y procedimientos con que se realiza la evaluación de
resultados. Cuando el enfoque son los controles gerenciales y procedimientos, el auditor debe
focalizar su atención en la organización del programa y los criterios para conducir y evaluar
sus actividades, con lo cual pod establecer el grado de cumplimiento de las disposiciones
gubernamentales, así como la forma en que son administradas las actividades en base a los
criterios de efectividad, eficiencia y economía.
CONTRIBUCIONES DE LA AUDITORIA DE DESEMPEÑO:
ECONOMÍA EMPRESARIAL:
Según Carmona (2014)12, la economía empresarial está relacionada con los términos y
condiciones bajo los cuales las empresas adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos,
físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores,
podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a
destiempo. Una operación económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y
al menor costo posible. La distincn entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por
ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el
costo unitario de los servicios. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no
con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad.
EFICIENCIA EMPRESARIAL:
Según Carmona (2014)13, la eficiencia empresarial es el resultado positivo luego de la
racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los
responsables de la gestión. Es también la obtención de resultados con los recursos
disponibles. Es sinónimo de un mejor aprovechamiento de los tiempos y movimientos en
12 Carmona Tueros, Daniel Alberto (2014) Economía empresarial. Bogotá. Editorial Norma.
13 Carmona Tueros, Daniel Alberto (2014) Eficiencia empresarial. Bogotá. Editorial Norma.
15
los procesos institucionales. No es tan sencillo obtener eficiencia, tienen que disponerse en
forma adecuada todos los recursos, políticas, normas, procesos, procedimientos, técnicas y
prácticas empresariales. Por otro lado, la eficiencia está referida a la relación existente entre
los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. Las entidades
podrán garantizar su permanencia en el mercado si se esfuerzan por llevar a cabo una
gestión empresarial eficiente, orientada hacia el cliente y con un nivel sostenido de calidad
en los productos y/o servicios que presta. La eficiencia puede medirse en términos de los
resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un
cierto porcentaje (%) por año. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser
invertida (costo total en relación con el número de productos) para obtener el costo unitario
de producción. Esta relación muestra el costo de producción de cada producto. De la misma
manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma producir
un producto (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia. La
eficiencia es la relación entre los resultados en términos de bienes, servicios y otros
resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes
medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii)
eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el
número de trabajadores. Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la
auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor
también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de
resultados alcanzados o verificando la calidad de estos. Cuando utilizamos un enfoque de
eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el
programa, que tan bien ha manejado la situación la empresa. Ello significa estudiar la
empresa auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo. Algunas preguntas que
pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son: Fueron realistas los estudio de
factibilidad del proyectos y formulados de modo que las operaciones pudieran basarse en
ellos?; Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen
obtenido más bajas costos de producción?; Son los métodos de trabajo los más racionales?;
Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados?; Existen superposiciones innecesarias
en la delegación de responsabilidades?; Qué tan bien cooperan las distintas unidades para
alcanzar una meta común?; Existen algunos incentivos para los funcionarios que se
esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?. La eficiencia, está
referida a la relación existente entre los servicios prestados o entregado por las entidades y
16
los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de
desempeño establecido. La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia
la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que
los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más
racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las
empresas va a ser racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y
no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia. La eficiencia busca utilizar
los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y
organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se
preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios. La eficiencia, se
puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación de servicios. La
eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona
con la utilización de los recursos para obtener un bien u objetivo.
EFECTIVIDAD EMPRESARIAL:
Según Johnson y Scholes (2013)14, la efectividad empresarial es el grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos en la
legislación o fijados por el Directorio. Si un auditor se centra en la efectividad, deberá
comenzar por identificar las metas de los programas de la entidad y por operacionalizar las
metas para medir la efectividad. También necesitará identificar el grupo meta del programa
y buscar respuestas a preguntas como: Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y
dentro del tiempo establecido?; Se definió correctamente el grupo meta?; Está la gente
satisfecha con la educación y equipo suministrados?; En que medida el equipo suministrado
satisface las necesidades del grupo meta?; Está siendo utilizado el equipo por los
ciudadanos? La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas,
metas, objetivos, misión y visión de la empresa; tal como lo establece la gestión empresarial
moderna.
14 Johnson, Gerry Y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
17
Según Chiavenato (2013)15, la efectividad empresarial es el proceso emprendido por una o
más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este
marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa,
bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la
prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de
los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de
satisfacer necesidades expresadas o implícitas. També gestión eficaz, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la
entidad. Es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. La
gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la
entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos
operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa,
financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las
leyes y normas aplicables. Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es
un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los
estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia. La determinación de si una gestión es
“eficaz” o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que
resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes
de Control Interno del Informe: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y
el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías
de objetivos establecidos va a cumplirse.
Según Johnson y Scholes (2013)16, la efectividad empresarial se refiere al grado en el cual la
entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar fijados por los
directivos o exigidos por la sociedad. La eficacia o efectividad es el grado en el que se
logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un
15 Chiavenato Idalberto (2013) Introducción a la Teoría General de la Administración.
México. Mc Graw Hill.
16 Johnson, Gerry Y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
18
conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los
recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia. La eficacia, es la medida normativa del
logro de los resultados. Las entidades disponen de indicadores de medición de los logros de
los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo
del buen gobierno aplicado por este tipo de entidades. Para que la entidad alcance eficacia,
debe cumplir estas tres condiciones básicas: Alcanzar los objetivos institucionales; Realizar
el mantenimiento del sistema interno; y, Adaptarse al ambiente externo.
Según Robbins (2013)17, en el marco de la efectividad empresarial, los gerentes de las
empresas tienen diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los
planes. La base del buen gobierno y control de la entidad radica en que el resultado
depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados
y por ende la eficacia de los gerentes tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la
preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación,
evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la
investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc. Los resultados
obtenidos por una gestión eficaz, no sólo debe darse para la propia entidad, sino
especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano,
especialmente en el contexto participativo de la moderna gestión.
PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL:
Según Robbins (2013)18, la productividad empresarial puede definirse como la relación entre
la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los
equipos de trabajo y los empleados. Por otro lado la productividad en términos de empleados
es sinónimo de rendimiento. En un enfoque sistemático decimos que algo o alguien es
productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene
el máximo de productos. La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de
sus características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores. Deben de
considerarse factores que influyen. Además de la relación de cantidad producida por recursos
utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad:
17 Robbins Stephen (2013) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.
18 Robbins Stephen (2013) Fundamentos de Administración. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, SA.
19
La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por
unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas. Entradas: Mano de Obra, Materia
prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida más grande.
Entrada más pequeña misma salida. Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida
más rápido que la entrada. Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
La productividad se define como la relación entre insumos y productos, en tanto que la
eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios
de lavado, la medida de productividad estaría dada por la relación existente entre el número
de servicios por hora/empresa. La productividad se mediría a partir del costo del servicio,
mismo que estaría integrado no solo por el tiempo dedicado por el personal que presta el
servicio, sino también por todos los demás insumos involucrados en ese evento particular,
como pueden ser materiales para el lavado, tiempo del servicio, etc. En las empresas que
miden su productividad, la fórmula que se utiliza con más frecuencia es: Productividad:
Número de unidades producidas e Insumos empleados. Este modelo se aplica muy bien a una
empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogéneo de productos. Sin
embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas
últimas son heterogéneas tanto en valor como en volumen de producción a su complejidad
tecnológica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se
mide basándose en un número definido de " centros de utilidades " que representan en forma
adecuada la actividad real de la empresa. La fórmula se convierte entonces en: Productividad:
Producción a + prod.b + prod. N...+ Insumos empleados. Finalmente, otras empresas miden su
productividad en función del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de
la empresa / Salarios pagados. Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en
ellas el aspecto cualitativo de la producción (un producto debería ser bien hecho la primera
vez y responder a las necesidades de la clientela). Todo costo adicional (reinicios,
refabricación, reemplazo reparación después de la venta) debería ser incluido en la medida de
la productividad. Un producto también puede tener consecuencias benéficas o negativas en los
demás productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, éste se verá
inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho
con un producto se verá inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.
El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debería estar incluido en la
medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente
20
se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de comparación: P= 100*(Productividad
Observada) / (Estándar de Productividad). La productividad observada es la productividad
medida durante un periodo definido (día, semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller,
empresa, sector económico, departamento, mano de obra, energía, país) El estándar de
productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior
vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas,
departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Pero lo más
importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a
través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de
aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar
la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la
organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población
trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los
resultados del trabajo. Índice De Productividad: Con el fin de medir el progreso de la
productividad, generalmente se emplea el Índice de Productividad (P) como punto de
comparación: P= 100*(Productividad Observada) / (Estándar de Productividad). La
productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (día,
semana. Mes, año) en un sistema conocido (taller, empresa, sector económico, departamento,
mano de obra, energía, país). El estándar de productividad es la productividad base o anterior
que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de
productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias
primas, energía, entre otros.
Pero lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de
productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias
con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables. Elementos importantes a considerar
para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión
realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la
población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa
con los resultados del trabajo.
Existen factores internos y externos que afectan la productividad. Dentro de los factores
internos tenemos: Terrenos y edificios; Materiales; Energía; Máquinas y equipo; Recurso
humano. Entre los factores externos tenemos: Disponibilidad de materiales o materias primas;
21
Mano de obra calificada; Políticas estatales relativas a tributación y aranceles; Infraestructura
existente; Disponibilidad de capital e intereses; Medidas de ajuste aplicadas
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una
mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago
de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa típica de mano factura de productos
metálicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender
claramente que todos los aspectos de un negocio o industria - ventas, finanzas, producción,
ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que
las filosofías y técnicas de métodos , estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son
igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio
como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e
instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar
mediante la aplicación inteligente de los principios de métodos, estudios de tiempos y sistema
de pago de salarios.
Según Johnson y Scholes (2013)19, la productividad empresarial es la relación entre la
cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para
obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y
el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado
deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el
indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de
producción obtenida. La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los
productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es
decir, el valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o
produciendo los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.
Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la productividad.
La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos de calidad del
producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final.
19 Johnson, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
22
La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos
estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.
El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y
organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el estudio y discusión
de los factores determinantes de la productividad y de los elementos que intervienen en la
misma. A título de ejemplo se indica lo que establece el Convenio Colectivo de la empresa
SEAT, S.A para definir lo que ellos entienden por productividad total: Estudio de los ciclos y
cargas de trabajo, así como su distribución; Conjugación productividad- calidad; Alternativas
de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia; Estudio de la falta de eficiencia
tanto proveniente de los paros técnicos como de los rechazos; Estudio de los materiales y obra
en curso; Asesoramiento y participación.
Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se consideran
dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La
productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento o
disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto final.
Productividad por hora trabajada o productividad laboral. La productividad total de los
factores (PTF) se define como el aumento o disminución de los rendimientos en la variación
de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital o técnica, entre
otros. Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o
monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema cnico de la organización. La productividad
en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas. Además de la
relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego
otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad del producto y del proceso se
refiere a que un producto se debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se
debe fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos. Productividad = Salida/ Entradas. Es la
relación de eficiencia del sistema, ya sea de la mano de obra o de los materiales. Entradas:
Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital, Capacidad técnica. Salidas:
Productos o servicios. Misma entrada, salida más grande. Entrada más pequeña misma salida
Incrementar salida disminuir entrada. Incrementar salida en mayor proporción que la entrada
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.
23
La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología; Organización; Recursos
humanos; Relaciones laborales; Condiciones de trabajo; Calidad; Otros.
Respecto de la productividad, sustentabilidad e impacto social; según las hipótesis de la
economía neoclásica, la productividad se evalúa según los factores de producción capital y
trabajo únicamente, ignorando la cantidad de recurso natural empleado. Esto es consecuencia
de la época en que el modelo fue ideado (siglo XIX), en la que no se conocían límites a la
explotación de estos recursos. Sin embargo, hoy en día la situación ha evolucionado mucho y
sabemos que cada vez estamos más cerca del agotamiento de las energías fósiles (ver Pico
petrolero) y diversas materias primas. Esto se traduce en el hecho que la huella ecológica
global de la humanidad sobrepasa la biocapacidad de la Tierra para renovar sus recursos
naturales. Así, cuando la productividad aumenta, en general, para una misma cantidad de
capital y de trabajo, la cantidad de recurso natural empleado aumenta. Esto se traduce en un
efecto negativo en términos de sustentabilidad, excepto si los recursos proceden del reciclaje.
De la misma forma, si la productividad aumenta, el número de horas trabajadas para obtener
una misma cantidad de producción disminuye, por lo que se necesitan menos trabajadores
para mantener la producción, provocando un aumento del desempleo.
MEJORA CONTINUA EMPRESARIAL:
Según Johnson y Scholes (2013)20, la mejora continua institucional es sinónimo de cambio en
todo su contexto, políticas, estrategias, tácticas, acciones; procesos, procedimientos y técnicas
que vienen desarrollándose, todo con el propósito de lograr eficiencia, efectividad,
productividad y competitividad a favor de sus clientes. Si bien siempre fue necesario aplicar
la mejora continua, evitando quedar atrapado en los moldes que dieron origen a las pasadas
situaciones, hoy los cambios son más veloces y poderosos, razón por la cual continuar viendo
los procesos con los paradigmas del pasado llevará a las empresas a la pérdida de
competitividad y luego a su desaparición. Es necesario reactualizar constantemente los
paradigmas. Revisar y criticar éstos de manera permanente se hace una necesidad y una
obligación.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de las empresas en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad, reduciendo
los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de los clientes y
20 JOHNSON, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
24
consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión y la
participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios, algo
que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos recursos,
pero también significa reducir continuamente los niveles de contaminación del medio
ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta sujeto a profundos y graves
desequilibrios.
Pronto para acceder a préstamos bancarios no sólo será necesario presentar balances
actualizados de la situación financiera, sino que se requeri informes de auditores
medioambientales que certifiquen la buena gestión del cuidado del medio ambiente hagan las
empresas tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseño de sus productos. Por tal
motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el cuadro de mando integral, los
cuales giran en torno a las perspectivas: financiera, del proceso interno, del cliente, y de
aprendizaje y crecimiento del personal, se sumará el correspondiente al control de los efectos
en el medio ambiente, un aspecto plenamente contemplado por la Norma ISO 14000 y
subsiguientes.
Responder a las necesidades de los clientes de poseer bienes y servicios a precios razonables,
de calidad, que satisfagan los requerimientos, en cantidad y plazos adecuados, respetando el
medio ambiente y evitando daños ecológicos y a la salud de las personas, implica o
mejorar día a día para continuar siendo los mejores. Como en una competencia olímpica quien
se conforma con sus anteriores récords está destinado a ser superado por sus competidores y
alejarse de la posibilidad de subir al podio. En la economía de mercado subir al podio implica
quedar con una importante participación del mercado. Debe recordarse que la mayor parte de
dicha participación queda en manos de las primeras empresas posicionadas.
Interpretando a Johnson y Scholes (2013)21, la mejora continua implica tanto la implantación
de un sistema, como así también el aprendizaje continuo de la organización, el seguimiento de
una filosofía de gestión, y la participación activa de todo el personal. Las empresas no pueden
seguir dando la ventaja de no utilizar plenamente la capacidad intelectual, creativa y la
experiencia de todo su personal. Ha finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo
trabajaban. Como en los deportes colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían
21 JOHNSON, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
25
y se sacrificaban a su rededor, hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr.
De igual forma como producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos
tienen el deber de poner lo mejor de para el éxito de dichas empresas. Sus puestos de
trabajo, su futuro y sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen
plenamente de ello. Hoy el personal de las empresas debe participar de equipos de trabajo
tales como los círculos de control de calidad, los equipos de benchmarking, los de mejora de
procesos y resolución de problemas. Con distintas características, objetivos especiales y forma
de accionar, todos tienen una meta fundamental similar: la mejora continua de los procesos y,
productos y servicios de las empresas.
Quedarse en viejos hábitos o procesos de trabajo, implica perder los mercados del exterior,
pero también los mercados internos en manos de competidores de la misma región, del propio
país o del exterior que de manera continua bajen los costos de sus productos y servicios,
mejoren la calidad y tiempos de entrega, logrando de tal forma aumentar consistentemente el
valor agregado para sus clientes y consumidores.
Si es tan evidente y necesaria la mejora continua, como es factible pues que muchos
empresarios y directores de las empresas se nieguen a verla y adoptarla, o dicho en otras
palabras, porqué se niegan a tomar conciencia de dicha imperiosa necesidad. Se puede decir
que se niegan por varias razones, siendo las principales: en primer lugar la tan mencionada
resistencia al cambio, en segundo lugar la necesidad de compromiso, persistencia y disciplina
que la mejora continua requiere, en tercer lugar el poseer tanto una ética de trabajo, como una
cultura de creer y querer la mejora continua, y en cuarto término la exigencia de un
aprendizaje permanente. Como se mencionó al principio, el fuerte conservadorismo, que lleva
a no cuestionarse paradigma alguno, sumado a la falta de apertura mental para contemplar y
comprender el cambio en el entorno, como así también la incapacidad de ver en la mejora
continua una ventaja estratégica (o una desventaja o debilidad en caso de no aplicarla) lleva a
las empresas a permanecer firmes a los procesos, productos, servicios y formas de gestión que
le permitieron crecer y desarrollarse en el pasado. Pero lo que hasta ayer les permitió competir
hoy ya no les permite ni siquiera participar en la contienda. A tales efectos cabe citar el Efecto
Fosbury. Durante muchos años la forma más común de realizar el salto de altura era el “salto
de rodillo”: el atleta corría hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento
de rodillo. Durante los juegos celebrados en México durante 1968, el atleta Dick Fosbury
sorprendió al mundo al establecer una nueva marca olímpica y ganar la medalla de oro con
26
una nueva técnica en la que había trabajado durante varios años: el “salto Fosbury”
consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury “cambio el
modelo” en el salto de altura, sustituyó un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando
estos conceptos al área de la producción, administración y dirección de las empresas ello
implica que es menester adoptar las nuevas técnicas si se quiere mantener a la empresa en
competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos métodos. Q cabe decir de aquellas
empresas que ni siquiera atinan a perfeccionar sus propios métodos productivos.
Interpretando a Johnson y Scholes (2013)22, mejorar continuamente no implica tratar de hacer
mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica aplicar la creatividad e
innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos de preparación de las
máquinas-herramientas, mejorar la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por
proceso al trabajo por producto o en células, mejorar la capacitación del personal ampliando
sus conocimientos y experiencias mediante un incremento de sus polivalencias laborales.
Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir la calidad, significa dejar de controlar la
calidad para empezar a diseñarla y producirla. Todo ello y mucho más significa la mejora
continua, por ello tantos huyen de ella, y por ello tan necesaria es, lo cual lleva a los que la
adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de trabajo a mejorar no sólo la empresa,
sino además la calidad de vida en el trabajo.
CALIDAD TOTAL EMPRESARIAL:
Interpretando a Terry (2013)23, la calidad total empresarial es el estadio más evolucionado
dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del
tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión
de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se
conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con
el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios
fundamentales de este sistema de gestión son la consecución de la plena satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente (interno y externo); desarrollo de un proceso de
22 Johnson, Gerry y Scholes, Kevan. (2013) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May
International Ltd.
23 TERRY George (2013) Principios de Administración. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
27
mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar
la mejora continua tiene un principio pero no un fin); total compromiso de la Dirección y un
liderazgo activo de todo el equipo directivo; participación de todos los miembros de la
organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total;
involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa; identificación y
Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y
estructurales que esconden dichos procesos; toma de decisiones de gestión basada en datos y
hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la
información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora
Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la
satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del
siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).
La Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el
crecimiento y la rentabilidad de una organización optimizando su competitividad, mediante:
el aseguramiento permanente de la satisfacción de los clientes y la eliminación de todo tipo
de desperdicios. Esto se logra con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos
estilos de liderazgo; siendo la estrategia que bien aplicada, responde a la necesidad de
transformar los productos, servicios, procesos estructuras y cultura de las empresas, para
asegurar su futuro. Para ser competitiva a largo plazo y lograr la sobrevivencia, una empresa
necesitará prepararse con un enfoque global, es decir, en los mercados internacionales y no
tan sólo en mercados regionales o nacionales. Pues ser excelente en el ámbito local ya no es
suficiente; para sobrevivir en el mundo competitivo actual es necesario serlo en el escenario
mundial. Para adoptar con éxito esta estrategia es necesario que la organización ponga en
práctica un proceso de mejoramiento permanente. El proceso de conversión de personas
comunes y corrientes a trabajadores excelentes se facilita si en las nuevas contrataciones se
logra incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio
que se proponga. Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar
28
habilidades específicas y evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un
determinado puesto, sino a encontrar personas con capacidad creativa y de liderazgo,
polivalencia para despeñar más de una función, habilidad para trabajar en equipo, habilidad
para comunicarse e interrelacionarse y capacidad para mejorar y reconocer errores etc.
Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero
más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la
empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo
excepciones. En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal
nuevo se haga preferiblemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor
responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es
importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que permitan
apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean. Concluida la selección
viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo personal los
principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión, la misión, valores
y las políticas de calidad. Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo
como suelen hacerlo las organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
funciones y responsabilidades específicas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc.
Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a
sus clientes y proveedores internos. Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso
de Inducción para que el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso
inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad Total. Para una buena labor
de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida anticipación toda la
documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales, cartillas,
plan de rotación de cargos, etc.
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad,
destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este
Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación el
proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad,
que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización. Los objetivos de la capacitación
29
deben explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total; promover la adopción
de valores de la cultura de calidad; desarrollar habilidades de liderazgo y habilidades para el
aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad. Para el Plan de Capacitación es
necesario contar con la participación del Asesor. Las primeras acciones de capacitación
deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofía de la
Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas de Liderazgo, Técnicas de trabajo en
equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas y posteriormente otras técnicas
más avanzadas. Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la
Calidad Total, pero en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe
ser menor; más bien debe prestarse más atención a las cnicas para el Mejoramiento. La
capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos conocimientos
sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se
logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción permanente en la que se
refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo. Para que la capacitación
sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la propia organización o
similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en
el trabajo diario. A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es
suficiente para lograr su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear
las condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo. Por lo
tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo eliminando todos
los demás factores que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su
teoría 'Higiene y Motivación' y en el cual señala: Políticas, normas y procedimientos
inadecuados; Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros; -
Salarios con falta de equidad; Inestabilidad laboral; Políticas de control inadecuadas; Temor
y búsqueda de culpables; Sobrecarga de trabajo; Inapropiada evaluación del desempeño;
Procesos deficientes y engorrosos; Rivalidades y Favoritismos, etc. La eliminación de estos
factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su presencia produce
insatisfacción y desmotivación. A continuación se proponen algunas acciones para generar
motivación y compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a sus
puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre, animarlos en
los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos.
30
Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y
comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como para la
solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr un alto grado de
motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quien se
esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se valora la actitud de
mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en favor de la calidad. Otros
de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se acostumbra a
englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy amplio; desde la ayuda mutua
entre dos jefes de sección que colaboran en un asunto que afecta a sus unidades hasta el
trabajo conjunto de un Comité de Directivos.
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL:
Interpretando a Terry (2013)24, la competitividad empresarial es un concepto que hace
referencia a la capacidad de las empresas de producir bienes y servicios en forma eficiente
(con costos declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean atractivos, tanto
dentro como fuera del país. La Competitividad es la característica de una organización
cualquiera de lograr su misión, en forma más exitosa que otras organizaciones competidoras
También la competitividad es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o
no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y
mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad
es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello
se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La
competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que
24 TERRY George (2013) Principios de Administración. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
31
carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención
de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una
continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas
grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar
en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se
logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que
realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el
marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar
y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a
maximizar la eficiencia global. Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles
de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad
interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los
recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha
de competir contra misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación. La
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo
plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y
de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Interpretando a Stoner (2013)25, competitividad empresarial significa un beneficio sostenible
para las empresas. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los
25 Stoner James & Wankel Charles (2013) Administración. México. Compañía Editorial
Continental SA. De CV.
32
servicios educativos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia. Las acciones de refuerzo
competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de: La estructura de la institución, las
estrategias, la competencia entre instituciones, las condiciones y los factores de la demanda,
los servicios de apoyo asociados. La calidad total es la estrategia clave de la competitividad.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía
cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de
las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de
productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando
que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central
al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y
responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de
servicios a todo nivel, cada vez más eficiente, rápido y de mejor calidad.
Interpretando a Robbins & Coulter (2013)26, la competitividad empresarial es la capacidad de
generar la mayor satisfacción de los consumidores al menor precio, o sea con producción al
menor costo posible. La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del
producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial
entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la
competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del
servicio o la imagen corporativa del productor. La calidad de producto es la capacidad de
producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las
expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar
correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la
organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente
satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus
impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). La
capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. La
productividad depende en alto grado de la tecnología (capital físico) usada y la calidad de la
formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una
mayor capacidad de producción a igualdad de costos, o un menor costo a igualdad de
producto. Un costo menor permite precios más bajos o presupuestos menores. El servicio
como componente de la competitividad, es la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos
26 Robbins Stephen & Coulter Mary (2013) Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.
33
atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos
satisfechos de sus relaciones con la organización. Imagen: Es la capacidad de la organización
de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas.
El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las
políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un
concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas de producir bienes y servicios en
forma eficiente (con costes declinantes y calidad creciente), haciendo que sus productos sean
atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de
productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. Una
condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y
macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología, y un
ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y
reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar
productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición necesaria ha caracterizado a los
países que, a su vez, han demostrado ser los más dinámicos en los mercados mundiales.
AUDITORÍA DE DESEMPEÑO
AUTOR: DOMINGO HERNANDEZ CELIS

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Hernández Celis Domingo. (2015, agosto 25). La evaluación del control interno como plataforma para la auditoria de desempeño. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-evaluacion-del-control-interno-como-plataforma-para-la-auditoria-de-desempeno/
Hernández Celis, Domingo. "La evaluación del control interno como plataforma para la auditoria de desempeño". GestioPolis. 25 agosto 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-evaluacion-del-control-interno-como-plataforma-para-la-auditoria-de-desempeno/>.
Hernández Celis, Domingo. "La evaluación del control interno como plataforma para la auditoria de desempeño". GestioPolis. agosto 25, 2015. Consultado el 10 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/la-evaluacion-del-control-interno-como-plataforma-para-la-auditoria-de-desempeno/.
Hernández Celis, Domingo. La evaluación del control interno como plataforma para la auditoria de desempeño [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-evaluacion-del-control-interno-como-plataforma-para-la-auditoria-de-desempeno/> [Citado el 10 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de hanuska en Flickr