La estrategia en la administración

Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin a largo plazo. Proviene del griego Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica a los siguientes campos:

• Estrategia militar: Conjunto de conductas y temas para conducir la guerra.
• Juego de estrategia: Género de juegos en los que se tiene en cuenta la estrategia ya sea política, militar o económica.
• Estrategia Empresarial: Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos.
• Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral.

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas estratégicas.

Elementos de una estrategia eficaz

Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:

• Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.

• Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito.
• Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.
• Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos.

También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos propios para propósitos defensivos.

• Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.
• Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.
• Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

Las cinco P’s de la estrategia

La palabra estrategia ha sido utilizada de múltiples modos como: pauta de acción, patrón, posición, y perspectiva.

Estrategia como Plan

La estrategia es un plan, una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación especifica. De acuerdo a esta definición las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicaran y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

Existen definiciones que refuerzan esta definición por ejemplo, en la teoría de juegos, la estrategia es un plan “completo” que especifica las elecciones que el jugador hará en cada situación posible y, en administración se define como “la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados”.

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una acepción del término en el sentido específico: como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra, para ganar la partida al competidor.

La Estrategia como patrón

La estrategia es un modelo, un patrón en un flujo de acciones, de acuerdo a esta definición la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no los es.

Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden ser dar la impresión de surgir sin advertirlo, las estrategias pueden ser el resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos, irónico, pero cierto.

La Estrategia como posición

La estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o el acoplamiento entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el contexto externo, en términos de la administración, un dominio del producto de mercado, o sea el lugar donde se concentran los recursos.

En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta. La definición de estrategia como posición, permite en si ampliar el concepto de a lo que se conoce como juegos para “x” personas, es decir muchos jugadores.

En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación a los mercados de un producto o respecto de un medio ambiente determinado.

La Estrategia como perspectiva

Mientras la anterior definición mira hacia fuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, es decir hacia las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir al mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella, por ejemplo Sony, que ha sustentando por décadas su cultura de electrónica e ingeniería, en tanto que empresas como Barcel de México, se han hecho famosas con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la limpieza.

En este sentido la estrategia son para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas, casa estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptualizadas como patrones para describir un comportamiento que ya haya ocurrido.

Sin embargo lo más importante en este concepto es que la perspectiva es compartida, ya que la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización a través de sus intenciones y acciones. Cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento o de comportamiento o ambos.

En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es como desempeñar los mecanismos de la mente colectiva y así entender como se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos “la organización” luego de ser compartidas y como son ejercidas las acciones que se articulan sobre las bases colectivas, y que desean ser, al mismo tiempo consistentes.

Qué es la Estrategia Corporativa?

La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y humana que es o pretende ser, y también precisa la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que intenta aportar a sus accionistas, empleados, clientes y las comunidades.

La decisión estratégica comprendida en este patrón es aquella que es efectiva durante largos periodos, y afecta a la compañía de diversas maneras dado que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrededor de los resultados previstos.

Este patrón o modelo hará posible la especificación de objetivos particulares que serán alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre inversión e implantación y, gobernará en forma directa la movilización o el despliegue de recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.

La estrategia corporativa es un proceso organizacional y tiene dos aspectos fundamentales: la formulación y la implantación.

Las actividades de la formulación de la estrategia incluyen la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en el que se desarrolla la compañía, así como el atribuir una estimación de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Antes de inclinarse por una opción en particular, se deben valorar los puntos fuertes y las debilidades de la compañía junto con los recursos disponibles y el alcance de esta. Será preciso determinar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para tomar ventaja de las necesidades percibidas del mercado, así como su capacidad para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeño.

La opción estratégica que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel aceptable de riesgo constituye la estrategia económica.

La determinación de la estrategia requiere asimismo de la consideración de que opciones prefieren tanto el ejecutivo en jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las consideraciones económicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen influencia sobre la elección final de propósitos, lo que los ejecutivos de una compañía desean llevar acabo ha de ser acoplado con la decisión estratégica.

La elección estratégica tiene un rasgo ético, las opciones pueden ser ordenadas en relación al grado de riesgo que conllevan, pueden también ser examinadas en relación a los márgenes de respuesta, elegidos por el estratega, a las expectativas de la sociedad.

La implantación de la estrategia comprende una serie de actividades de naturaleza administrativa si se ha determinado su propósito, entonces es posible movilizar los recursos de la compañía, con objeto de lograr su realización.

Una estructura organizacional apropiada para el desempeño eficiente de las tareas requeridas ha de traducirse en sistemas de información y relaciones que permiten la coordinación de actividades subdivididas.

Los procesos organizacionales de medición del desempeño, compensación, desarrollo administrativo, han de ser dirigidos hacia la clase de comportamiento requerido por el propósito y los objetivos organizacionales. Para el éxito de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y en algunos casos decisivo.

Esquema de estrategia corporativa

Formulación (decidir que hacer):

Identificación de oportunidad y riesgo.

Determinar los recursos materiales, técnicos, financieros y administrativos de la empresa.

Valores personales y aspiraciones de los administrativos de otro nivel.

Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la sociedad.

Implantación (lograr resultados):

Estructura y relaciones de la organización:

• División del trabajo.
• Coordinación de la responsabilidad.
• Sistemas de información.

Procesos y Comportamiento Organizacionales.

• Normas y cuantificaciones.
• Incentivos.
• Sistemas de control.
• Reclutamiento y desarrollo de administradores.

Liderazgo de alto nivel.

• Estratégico.
• Organizacional.
• Personal.

La determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la identificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta se interesa por la identificación de un margen de opciones estratégicas, la reducción de este margen ocasionada por el reconocimiento de las restricciones impuestas por la capacidad corporativa, y por la determinación de una ó más estrategias económicas en niveles aceptables de riesgos.

La Naturaleza del medio ambiente de la Empresa

El medio ambiente donde se desarrolla la empresa, es el patrón o modelo de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su vida y su desarrollo, tales aspectos son:

Tecnología. Los desarrollos tecnológicos no solo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades para una compañía establecida.

Ecología. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal considerar la expansión planificada, e incluso como la operación contínua bajo parámetros cambiantes podría afectar la calidad de vida de cualquier área donde una compañía busque establecerse.

Economía. Debido a que las compañías están más habituadas a monitorear tendencias económicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se vean sorprendidas por desarrollos drásticos. Las consecuencias de las tendencias económicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor detalle que en cualquier industria y compañía.

Industria. A pesar que el medio ambiente industrial es aquel donde los estrategas de una compañía creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son mal interpretados debido a una familiaridad y una aceptación sin elementos críticos.

Sociedad. Es importante tomar en consideración el desarrollo social pero con un enfoque de equidad y género, así como de igualdad y justicia. Es importante desarrollar empresas pero se debe tener mucho cuidado con la Ecología, respetar la naturaleza es respetar la vida misma.

Política. Las fuerzas políticas son importantes debido a la relación estado y empresa privada, así como el impacto de la planificación nacional sobre la planificación corporativa, pero por el bien de todos, primero es la clase trabajadora y sus luchas sociales, que en este planeta cada vez son mayores.

La Evaluación de las Estrategias

Sin un proceso de evaluación de estrategia no puede ser formulada una estrategia, ni tampoco puede ser ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal análisis se lleve a cabo por medio de un ejecutivo o a través de un proceso que la empresa tiene establecido como un proceso.

Para muchos ejecutivos la evaluación de estrategias es tan solo una simple estimación de cómo trabaja el negocio. Sin embargo deben tomarse en cuenta factores que no pueden observarse de manera directa ni son susceptibles de medición, y que para cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten de forma directa los resultados operativos, se tarde para generar una respuesta eficaz.

Para evaluar una estrategia de negocios es importante contestar las siguientes preguntas:

1. Son adecuados los objetivos del negocio?.

2. Son adecuados los planes y políticas?.

3. Los resultados obtenidos hasta ahora, ¿confirman premisas en las que se apoya la estrategia o las refutan?

Los puntos que el analista debe confrontar para contestar a las anteriores preguntas se resumen básicamente en los siguientes factores:

• Cada estrategia de negocios es única y original. Entonces la evaluación de la estrategia sabrá de apoyarse en un tipo de lógica situacional que no se concreta en una mejor forma, sino cuyo objetivo puede adaptarse dependiendo del problema que debe enfrentarse.
• La estrategia está dedicada como prioridad a la selección de metas y objetivos. Mucha gente, inclusive los ejecutivos experimentados, encuentran mucho más sencillo plantear metas e intenta lograrlas que proceder a evaluarlas, esto se debe a que existe una tendencia a confundir valores, que son expresiones fundamentales de la personalidad humana, con objetivos que son recursos para conferirle coherencia a la acción.
• Sistemas formales de revisión de estrategias, que en principio son llamativos y despiertan interés, pueden generar situaciones conflictivas en verdad explosivas.

La Evaluación de las Estrategias

Es imposible demostrar que una estrategia específica de negocios es óptima e inclusive puede garantizar que funcionará, no obstante es importante someterla a pruebas para determinar sus principales omisiones.

Entre los criterios a los cuales debe someterse una estrategia de negocios se pueden distinguir los principales:

• Consistencia, la estrategia no deberá presentar metas ni políticas inconsistentes entre si. La inconsistencia en una estrategia no es tan solo un error en el planteamiento lógico. Una función clave de la estrategia es conferir coherencia a los actos de la organización, un concepto claro y explícito de la estrategia favorecerá un clima de coordinación tácita que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.
• Consonancia; la estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes en el que ocurren. La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender porque el negocio, tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto y de cómo logro asumir su actual conformación.
• Superioridad; la estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más notables, eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.
• Factibilidad; los recursos financieros de una empresa son los de más sencilla cuantificación y, por lo general, constituyen la primera limitación con que se tiene que medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la que una organización determinada puede emprender una estrategia, es importante plantearse tres preguntas básicas:

1. Ha demostrado la organización que tiene habilidades de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?.

2. Ha demostrado la organización el grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para emprender la estrategia?.

3. Representa la estrategia un desafió y una motivación para el personal clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.

La Estrategia de Michael Porter

Porter es uno de los pioneros en desarrollar marcos referenciales, como el concepto de estrategias genéricas de las cuales apunto tres en particular: el costo del liderazgo, la diferenciación y el enfoque o alcance y su discusión acerca de la “cadena de valor”, que es una manera de descomponer las actividades de una empresa para aplicar diferentes tipos de análisis estratégicos.

La esencia de la formulación de la estrategia es adecuarse o a adaptarse a la competencia, además en la batalla por participar en el mercado, la competencia no solo está manifestada por la contra-parte, por el contrario, la situación de competencia en una industria está enraizada en su economía fundamental, y existen fuerzas competitivas que son: clientes, proveedores, participantes potenciales y productos sustitutos son todos prominentes dependiendo de la industria de la cual provengan. La fuerza colectiva de estos factores determina la máxima utilidad potencial de una industria. Puede cambiar en intensidad, de baja, donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares de la inversión, a moderada, en industrias donde hay margen para rendimientos muy altos.

En la industria “perfectamente competitiva” de los economistas, el juego por posiciones está fuera de control y el ingreso es muy fácil, este tipo de estructura en una industria ofrece el peor prospecto de utilidades a largo plazo, sin embargo cuanto mayor débiles sean los factores en conjunto, mayor será la oportunidad para un mejor desempeño.

Proveedores y Compradores. Pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en la industria aumentando los precios o bien, reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo de compradores depende de varias características de la situación de su mercado y la importancia de sus compras o ventas en la industria comparadas con sus negocios a nivel global.

Productos Sustitutos. Mientras más atractiva sea la retribución que ofrezca el desempeño de los precios de los productos sustitutos, más firme será el límite que se fije al potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal, reducen la bonanza que pueda generar una industria en épocas de auge.

Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener participación en el mercado y, a menudo, recursos sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia depende de las barreras presentes y de la reacción de los competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Existen seis orígenes principales de barreras contra la competencia:

• Economías de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a competir a gran escala o bien aceptar una desventaja en costos.
• Diferenciación del producto. La identificación de una marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes.
• Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos financieros para poder competir crea una barrera de entrada.
• Desventajas en costos independientemente del tamaño. Las compañías posicionadas pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la curva de aprendizaje, la tecnología patentada, en fin.
• Acceso a los canales de distribución. Cuanto más limitados sean los canales de distribución de mayoreo y menudeo y mientras más amarrados los tengan los competidores existentes, será más difícil competir en la industria.
• Política Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y acceso limitado de materia prima.

El Juego por Posiciones. La rivalidad entre los competidores existentes con frecuencia toma la forma de un juego por posiciones utilizando tácticas como la competencia en precios, la introducción de productos y la publicidad. La rivalidad se relaciona con factores como son: Los competidores son tan numerosos y del mismo tamaño y su poder es similar, el crecimiento de la industria es lento, las barreras de entrada son altas, en fin.

Estrategias Genéricas de Porter

El marco de referencia de las estrategias genéricas de Porter, se ha venido utilizando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y la de diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa, para producir tres estrategias genéricas y alcanzar el logro de un desempeño superior: el costo del liderazgo, la diferenciación, y el alcance.

Las compañías pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:

• Estrategias de Diferenciación de Precios: La manera más elemental de diferenciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En el caso de productos idénticos o similares, la mayoría de la gente acabará al final por decidirse por el producto más barato.
• Estrategia de Diferenciación de Imagen: Se pueden incluir diferencias estéticas del producto que de ninguna manera repercutan en su desempeño.
• Estrategia de Apoyo a la Diferenciación: Más sustancial, aunque sin efecto es el producto mismo, es la diferenciación sustentada en algo que va acompañado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un producto o servicio relacionado con la venta.
• Estrategia de Diferenciación de la Calidad: La diferenciación de la calidad tiene que ver con las características del producto que lo hacen mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.
• Estrategia de Diferenciación del Diseño: ofrecer algo que sea en verdad diferente, que rompa con el diseño dominante, para proporcionar características únicas, originales y novedosas, no confundir esto con poner el producto como una moda, ésta es solo pasajera y así como viene, se va.
• Estrategia de no Diferenciación: Constituye una estrategia, muy común, donde existe un espacio vacío en el círculo total, los espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidad o voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores o productos “pirata” como decimos en México.

En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en los que los productos y servicios se venden, el concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo, esto es lo que en él existe. Las estrategias de alcance incluyen las siguientes estrategias:

• La estrategia sin Segmentación: Mediante la configuración básica del producto que ofrece, la organización trata de captar una proporción más amplia de mercado.
• La Estrategia de Segmentación: Al igual que los grados de segmentación son limitadas, las posibilidades también lo son porque algunas organizaciones prefieren ser integrales para así atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos segmentos.
• La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado, de cierta manera todas las estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen. Ninguna organización puede ser todas las cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no puede ser considerada de ninguna manera una estrategia.
• Estrategias de Fabricación sobre Pedido: Representa el caso extremo de la segmentación, la disgregación del mercado aun grado tal, que cada cliente en si mismo constituye un segmento único, cuando se trata de un diseño sobre pedido estos casos implican la cadena de valor completa, el producto no solo es distribuido de manera personalizada, sino que es diseñado para un cliente en particular.

Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa común en una que tenga la visión que pueda llegar al éxito. El mercado mundial cada vez es más de posicionamiento, que solo estar en la lista de las que compiten, por ello, es necesaria una estrategia que no solo gane mercado, sino que gane público, eso es lo más importante, en la música hay muchos géneros como el pop o el rock en español, que venden discos con mercadotecnia, pero hay otros géneros como el High Energy que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue vendiendo discos de artistas de hace más de 20 años, gracias a un público que prefiere la calidad musical que la calidad pasajera como la moda misma.

Bibliografía

Nieves, Felipe. Estrategia del Mundo Contemporáneo. Ed. HiTEK Patrick M. México.