La efectividad gerencial de los gobiernos locales en Perú

En muchas ocasiones nos hemos  preguntado si en las Municipalidades el cambio–a mi juicio de reducida trascendencia-  de nomenclatura de director a gerente les ha dado a los designados en estos cargos, una visión distinta  que  los conduzca a  tratar con  flexibilidad suficiente todo aquello que por provenir de la burocracia tradicional , impide o dificulta  ir por la ruta hacia  un nuevo modelo de gestión por  resultados.

Si pretendemos un cambio real en la administración de los gobiernos locales no solo se requiere mutar la  denominación del cargo, sino que primordialmente  debemos tener la certeza que  los gerentes –antes directores- premunidas de  una apropiada percepción holística están en condiciones  para diseñar y manejar una acertada visión estratégica no maquinal que les permita lidiar con  los cambios que susciten las  contingencias de la implementación del nuevo modelo de gestión,  sin decaer emocionalmente   cuando tenga que ponerse  al frente de  aquellos asuntos  complejos y  de muy alta variabilidad que hacen muy difícil, lento y complicado alcanzar la efectividad esperada (eficiencia + eficacia)  que permitiría tratar con transparencia y éxito las exigencias del  enrevesado espacio en el que los gerentes públicos  tendrán que desarrollar sus actividades.

El Gerente Público (Manager Public)  tiene un rol protagónico cuya  misión, según  la Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) “ (…)  es gerenciar de manera eficiente los recursos, proyectos y programas gubernamentales, de acuerdo a los lineamientos institucionales y con la finalidad de servir a la ciudadanía” (sic.)

Consideramos por lo tanto que gerenciar no es sólo administrar  , fundamentalmente es “alcanzar resultados” pero no cualquier resultado  sino aquellos que exigen un afinado trabajo corporativo  vinculado a las estrategias institucionales y que obviamente tienen que ver con la finalidad de la entidad,  Todo ello enderezado a satisfacer las necesidades de la comunidad municipal .

Entiéndase que  nos estamos refiriendo  al  gerente profesional con una expertice acreditada  no al funcionario  improvisado de pensamiento mecanicista que llega a este cargo por clientelismo o  amiguismo  y cuya permanencia en el mismo depende no sus éxitos sino de la estabilidad de quien lo respalda. En estos casos  la  gestión –  sí así puede llamársele- del Gerente advenedizo  está generalmente plagada por  decisiones erradas producto de razonamientos incorrectos  así como de  enfoques confusos y rudimentarios que se constituyen en tremendas barreras que impiden o dificultan  al  gobierno municipal cumplir con su principal  misión  que es  proveer satisfactoriamente  los servicios públicos esenciales.

Sin embargo,  no es fácil  conseguir profesionales idóneos con atributos de líder  que reúnan además  los perfiles ideales o  características singulares ajustadas al entorno y extorno en los que se van a desenvolver.

Líderes con alto perfomance gerencial   premunidos de competencias gerenciales, personales, humanísticas, profesionales y técnicas. que garanticen  -en tiempos oportunos- resultados óptimos en función de las propuestas y prioridades que aparecen en el  Plan de Gobierno respectivo  y en el Plan de Desarrollo Municipal Concertado,  y que a la vez  hagan uso de  mecanismos técnicos que estimulen el desarrollo de las  máximas potencialidades de las personas y que como base firme para este propósito tengan en cuenta que “ (…) el rasgo distintivo  de los mejores líderes  reside, en suma, en su comprensión del extraordinario papel  que desempeñan las emociones en el entorno laboral , no sólo en cuestiones tan patentes como el rendimiento o saber conservar a los empleados más sobresalientes sino también en variables intangibles  como la motivación o el compromiso”   (Daniel Goleman – El Líder Resonante – Crea Más –El Poder de la Inteligencia Emocional)

Lo cierto es que  el nivel real de  idoneidad  del Gerente Público  en ejercicio no quedará definido hasta que evaluemos los logros obtenidos y los confrontemos con las metas y objetivos previamente trazados puesto que  la  formación  académica,  incluso la experiencia y  el cociente intelectual no son perfectos predictores del éxito  en el desempeño laboral.

Para ello planteamos se formulen convenios de desempeño semestrales en los que el Gerente Público y Gerente Municipal  fijen objetivos de carácter estratégico  priorizados o jerarquizados de acuerdo con la importancia asignada en el respectivo Plan de Gobierno y Plan de Desarrollo Municipal Concertado  provistos asimismo de  precisos “Indicadores de Desempeño” (*) que   deberán estar focalizados y orientados  a medir rigurosamente aquellos resultados finales de alto  impacto  vinculados fundamentalmente  con las necesidades y expectativas de la población

 

(*)  “ Indicadores de Desempeño en el Sector Público” –  Serie Manuales  del Instituto

         Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES – CEPAL).

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Maraví Mustto Germán. (2016, abril 18). La efectividad gerencial de los gobiernos locales en Perú. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-efectividad-gerencial-los-gobiernos-locales/
Maraví Mustto, Germán. "La efectividad gerencial de los gobiernos locales en Perú". GestioPolis. 18 abril 2016. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-efectividad-gerencial-los-gobiernos-locales/>.
Maraví Mustto, Germán. "La efectividad gerencial de los gobiernos locales en Perú". GestioPolis. abril 18, 2016. Consultado el 5 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/la-efectividad-gerencial-los-gobiernos-locales/.
Maraví Mustto, Germán. La efectividad gerencial de los gobiernos locales en Perú [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-efectividad-gerencial-los-gobiernos-locales/> [Citado el 5 de Diciembre de 2016].
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