La administración de operaciones

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Qué hacen los gerentes de operaciones
Contenido
RESÚMEN ............................................................................................................................................ 0
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO FUNCIÓN ................................................................. 3
DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS ........................................................................... 4
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES ........................................................................... 5
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD ......................................................................................... 6
CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA.......................................................................... 7
DECISIONES DE OPERACIÓN .............................................................................................................. 10
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS ...................................................................................................... 13
CALIDAD ............................................................................................................................................ 14
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 15
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS: ............................................................................................................... 16
RESÚMEN
La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios que la
gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar
sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Toda organización,
ya sea pública o privada, de manufacturas o servicios, cuenta con una función de
operaciones.
La administración de dicha función es el centro focal de esta temática. Se explorará el
papel de las operaciones dentro de toda la organización. El presente trabajo contiene
explicaciones sobre qué hacen los gerentes de operaciones, así como algunos conceptos y
herramientas que ellos usan para apoyarse en sus decisiones clave de negocios al
seleccionar las técnicas y estrategias apropiadas. Los gerentes de operaciones que tienen
éxito pueden dar a sus compañías una ventaja competitiva, por lo cual la administración
de operaciones es uno de los temas más emocionantes y desafiantes que el mundo
moderno de los negocios ofrece.
INTRODUCCIÓN
En cualquier sociedad industrial encontramos organizaciones, las cuales abarcan desde
equipos deportivos, escuelas e iglesias hasta hospitales, instituciones jurídicas, bases
militares y empresas grandes y pequeñas. Estos grupos formales hacen posible que las
personas produzcan una amplia gama de productos y servicios que rebasaría la capacidad
de cualquier individuo aislado. La administración de operaciones es decisiva para cada tipo
de organización, porque una organización sólo puede alcanzar sus metas mediante la
acertada dirección de personas, capital, información y materiales.
E ua época, el tério adiistració de operacioes se refería pricipalete a la
producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia económica de una
amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplió al alcance de la
administración de operaciones como función. Hoy, el término administración de
operaciones se refiere a la dirección y el control de los procesos mediante los cuales los
insumos se transforman en bienes y servicios terminados. Esta función es esencial para los
sistemas que producen bienes y servicios en organizaciones con y sin fines de lucro.
Como lo ilustra la figura 1, la administración de operaciones forma parte de un sistema de
producción.
Un sistema de producción consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información, que
lo conectan con los clientes y el ambiente externo.
Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones),
materiales y servicios comprados, tierra y energía. Los círculos numerados representan las
operaciones por las que deben pasar los productos o los servicios, y en los cuales se usan
procesos.
Fig. 1 El sistema de administración de operaciones.
Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos
son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente.
El tipo de los procesos puede variar. En una fábrica, por ejemplo, un proceso primario puede
consistir en un cambio físico o químico para transformar materias primas en productos. En una
aerolínea el proceso sería el transporte de pasajero y equipajes de un lugar a otro. En una escuela
sería la educación de los estudiantes. Y en un hospital la curación de pacientes enfermos o
heridos. Las instalaciones varían según el caso: un centro de máquinas, dos o más terminales de
aeropuerto, un aula y una sala de hospital.
Las líneas interrumpidas de la figura representan dos tipos esenciales de insumos: participación de
clientes o consumidores e información sobre rendimientos obtenida de fuentes internas y
externas. La participación de ellos tiene lugar no sólo cuando reciben los productos, sino también
cuando toman parte activa en el proceso, como en el caso de los estudiantes que participan en
una discusión en el aula. La información sobre rendimiento incluye informes internos acerca del
Ambiente Externo
Participación del consumidor
o cliente
Operaciones y procesos
Información sobre
rendimiento
INSUMOS
Trabajado
res
Gerente
Equipo
Instalacio
nes
Materiale
s
PRODUCTOS
Bienes
Servicios
1
2
3
4
5
servicio a clientes o la administración de inventarios, e información externa procedente de
investigaciones del mercado, informes del gobierno o llamadas telefónicas de proveedores. El
gerente de operaciones necesita todo tipo de información para dirigir el sistema de producción.
Los insumos y productos varían entre las distintas industrias, por ejemplo, los insumos para las
operaciones de una joyería incluyen mercancía, el edificio de la tienda, registros, el joyero y los
clientes; el producto de la tienda son las ventas al cliente. Los insumos de una fábrica que produce
pantalones de dril incluyen esa tela, máquinas, la planta, trabajadores, gerentes y los servicios
proporcionados por consultores externos; el producto de la fábrica es la ropa. Sin embargo, el
papel fundamental de los procesos es válido para todos los sistemas de producción.
La figura anterior no sólo se aplica a una empresa completa, sino también al trabajo de sus
diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos y utiliza diversos procesos para
suministrar productos a menudo servicios (que puede ser información) a sus clietes. Tato
las organizaciones de manufacturas como las de servicios comprenden ahora que en una
organización todos tienen clientes: clientes intermedios y finales externos, y clientes internos en la
siguiente oficina, taller o departamento que depende de los insumos que aquél produce.
El enfoque centrado en el cliente es necesario en la administración de las operaciones de toda la
organización, independientemente de que el producto final consista en servicios o manufacturas.
En nuestra calidad de administradores del mañana, debemos comprender los fundamentos de las
operaciones, no importa cuál sea nuestra especialidad, área de estudios actual o el rumbo futuro
por el que se encaucen las profesiones, porque:
1. Aunque cada una de las partes de una organización tienen su propia identidad, todas
están conectadas con operaciones, y
2. Cada una de las partes, y no sólo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de
procesos, calidad, tecnología y personal.
LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES COMO FUNCIÓN
En organizaciones grandes, el departamento de operaciones o producción, suele ser responsable
de la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados.
Sus características se señalan a continuación en el diagrama:
Fig. 2. La administración de operaciones como función
DIFERENCIAS ENTRE MANUFACTURAS Y SERVICIOS
Fig. 3. Conjunto de características de las operaciones manufactureras y las de servicios
Tipos de organizaciones
Manufacturas Mayoristas
Construcción Minoristas
Transporte Banca
Salud Gobierno
Funciones
Contabilidad
Distribución
Ingeniería
Operaciones
Finanzas
Recursos
humanos
Marketing
Áreas de habilidad
-Métodos cuantitativos
-Comportamiento
organizacional
-Sistemas de información
-Economía
-Negocios Internacionales
-Ética y derecho en los
negocios
Más semejante a una
organización
manufacturera
Más semejante a una
organización de
servicios
Producto físico, durable
La producción se puede
inventariar
Poco contacto con el
cliente
Tiempo de respuesta
largo
Mercados regionales,
nacionales o
internacionales
Instalaciones grandes
Intensivo en capital
Calidad fácil de medir
Producto intangible,
perecedero
La producción no se
puede inventariar
Alto contacto con el
cliente
Tiempo de respuesta
corto
Mercados locales
Instalaciones pequeñas
Intensivo en trabajo
No es fácil de medir la
calidad
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE OPERACIONES
«Enfoque manufacturero para la estrategia»
Sostiene que muchas de las decisiones de producción importantes han sido relegadas a los
gerentes de los niveles inferiores. La producción necesita administrarse descendentemente y no a
la inversa. Según Wickham Skinner, la estrategia general de la organización debe reflejar
directamente sus capacidades y limitaciones de manufactura y debe comprender objetivos de
operaciones y estrategias. Señala, por ejemplo, que la estrategia de operaciones de la organización
debe ser única y reflejar los intercambios inherentes de cualquier proceso de producción.
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, las nuevas
oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y los objetivos de crecimiento que será
preciso alcanzar. Las opciones pueden incluir la elaboración de productos estándar, según pedido,
o la competencia sobre la base de ventajas de costo o la buena respuesta en la entrega del
producto. La estrategia corporativa marca una dirección general que sirve como referencia para la
realización de todas las funciones de la organización.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
Direcciones
futuras
Prioridades
competitivas
Estrategia de operaciones
Estrategia de flujo:
Flujos flexibles
Flujos intermedios
Flujos de línea
Decisiones de capacidad,
localización y distribución física
Decisiones de operaciones
Decisiones de procesos
Decisiones de calidad
Capacidades
Fig. 4. Conexión entre la
estrategia corporativa y las
decisiones clave de la
gerencia de operaciones.
Capacidades fundamentales
Son los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en
consideración al formular la estrategia. Reflejan el aprendizaje colectivo de la organización, en la
forma de coordinar procesos diversos e integrar tecnologías múltiples. Figuran:
1. Fuerza de trabajo
2. Instalaciones
3. Conocimientos financieros y de mercado
4. Sistemas y tecnología
Prioridades competitivas
Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el
rendimiento de sus competidores en una o varias de esas capacidades.
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Calidad 2. Diseño de alto rendimiento
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Entrega rápida
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Flexibilidad del volumen
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los
recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos:
Productividad = Producto ÷ Insumo
Productividad de mano de obra: índice de la producción por persona u hora de trabajo.
Productividad de máquinas.
Productividad multifactorial: Índice de la producción correspondiente a varios de los recursos que
se utilizan en la producción (mano de obra, materiales, gastos generales).
CAPACIDAD, LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Capacidad
Tasa de producción máxima de una instalación. Puede ser una estación de trabajo o una
organización entera.
Suministrar la capacidad necesaria para satisfacer la demanda actual y futura.
La organización perdería oportunidades de crecimiento y de ganar beneficios.
La capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.
Economías de escala
Deseconomías de escala
Mediciones de la capacidad
- Basadas en la salida del producto: flujo en línea y un número relativamente pequeño de
productos y servicios estandarizados.
- Basadas en los insumos: flujos flexibles, horas máquina y número de máquinas utilizadas.
Utilización: grado en que el equipo, espacio o mano de obra se emplean actualmente en
porcentaje:
Utilización = (Tasa de producción promedio ÷ Capacidad máxima) x 100
Capacidad pico: máxima producción bajo condiciones ideales.
Capacidad efectiva: máxima producción en condiciones normales.
Estrategias de capacidad:
- Cálculo del tamaño de los colchones de capacidad:
«colchón de capacidad» = 100 porcentaje de ut. (%)
- Momento oportuno y magnitud de la expansión:
Estrategia expansionista: saltos grandes e infrecuentes
Estrategia de esperar y ver: saltos pequeños y frecuentes
Herramientas para la planificación de la capacidad:
- Modelos de fila de espera
- Árboles de decisiones
Localización
Es el proceso de elegir el lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Sopesar
factores:
- Factor sensible a la localización
- Fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa
Factores dominantes en las manufacturas:
Clima laboral favorable
Proximidad a los mercados
Calidad de vida
Proximidad a proveedores y recursos
Proximidad a las instalaciones
Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes raíces
Métodos para determinar la localización:
- Método de carga distancia: Modelo matemático para evaluar localizaciones en rminos
de proximidad, selecciona el que minimice el total de las cargas ponderadas que entran y
salen de la instalación.
- Punto de equilibrio
- Método de transporte
- Heurísticos
- Simulación
- Optimización
Distribución física
La planificación incluye decisiones acerca de la posición física de los centros de actividad
económica dentro de una instalación.
Ejemplos: una persona, grupo de personas, ventanilla de un cajero, máquina, estación de trabajo,
departamento, escalera, anaquel, cafetería, salón de almacenamiento.
- ¿Qué centros deberán incluirse en la distribución?
- ¿Cuánto espacio y capacidad necesita cada centro?
- ¿Cómo se debe configurar el espacio de cada centro?
- ¿Dónde debe localizarse cada centro?
Consideraciones de acuerdo a las prioridades competitivas:
- Facilitar el flujo de materiales e información
- Acrecentar la eficiencia en la utilización de mano de obra y equipo
- Brindar mayor comodidad al cliente e incrementar ventas en tiendas que venden al
detalle.
- Reducir peligros para los trabajadores, mejorar el ánimo y comunicación.
Tipos de distribución:
- Distribución por procesos
- Distribución por productos
- Distribución híbrida
DECISIONES DE OPERACIÓN
Administración de la cadena de suministro
Tiene el propósito de sincronizar las funciones de una empresa con las que sus proveedores, a fin
de acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente.
Fig. 5 Gestión de la
cadena de suministro.
Fig. 6 Componentes
de la cadena de
suministro
Pronósticos
Demanda: horizontal, de tendencia, estacional, cíclica y de variación aleatoria.
La demanda puede verse afectada por factores externos que están fuera del control de la
administración.
Los indicadores de cambios en los factores externos suelen ser útiles para predecir las
modificaciones que se registran en la demanda de bienes y servicios.
Las decisiones sobre diseño de productos, precios y publicidad son ejemplos de decisiones
internas que influyen en la demanda.
Se utilizan dos tipos generales de pronósticos de demanda: cualitativos (métodos de
juicio) y cuantitativos los métodos causales y análisis de series de tiempo.
Administración de inventarios
El inventario se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que se recibe
es mayor que el volumen de los mismos que se distribuyen.
Tipos de inventario:
- De ciclo. Tamaño varía según cantidad de pedido
- De seguridad. Variaciones en incertidumbre
- De previsión. Flexibilidad de tasa de producción
- En tránsito. Tiempo de entrega
Fig. 7 Actividades
primarias en la cadena
de suministro.
Análisis ABC (pocos significativos que representen el grueso de inversión en inventario)
EOQ indica el tamaño de lote que puede minimizar los costos de manejo de inventario.
Planeación agregada
Fig. 8 Estructura del plan agregado de producción
Programación
Asignación de recursos para un determinado periodo de tiempo, con el fin de
realizar una serie específica de tareas.
Dos tipos fundamentales de programación: fuerza de trabajo y programación de
operaciones.
Plan
Agregado
Distribución y marketing
- Necesidades del cliente
- Pronóstico de demanda
- Comportamiento de la
competencia
Contabilidad y finanzas
- Datos sobre costos
- Situación financiera de la
empresa
Materiales
- Capacidad de proveedores,
materiales y almacenamiento
Operaciones
- Capacidad de maquinaria
- Planes de capacidad futura
- Nivel de personal
Identificación de cuellos de botella
Teoría de restricciones (TOC)
Método de: tambor amortiguador cuerda
Administración de proyectos
Para alcanzar el éxito en la administración de proyectos se requiere la
coordinación de tareas, personas, organizaciones, y otros recursos, con la finalidad
de alcanzar una meta.
Tres elementos importantes son: gerente del proyecto, equipo del proyecto,
sistema de administración del proyecto.
Métodos:
- Planificación de red
- Gráficas de Gantt
- Estimaciones probabilísticas de tiempos (optimista, probable, pesimista)
ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS
Selección de los insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que
transforman los insumos en productos.
Selección de procesos:
1. De proyecto
2. Producción intermitente
3. Por lote o partida
4. En línea y
5. continuos
Gráficas de procesos:
Administración de tecnología
Enlaza a I&D, ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e
implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las
estrategias corporativas y de operaciones.
Tres áreas primarias de tecnología:
- Tecnología de producto
- Tecnología de proceso
- Tecnología de información
Administración de la fuerza de trabajo
Participación del empleado esencial para mejorar la competitividad.
Involucrados en: equipos para la resolución de problemas, equipos con propósito
especial, equipos autodirigidos.
Facultar a colaboradores
Administración científica: diseño y especialización de puestos.
Normas de trabajo
Medición del trabajo: Estudio de tiempo, muestreo del trabajo, bases de datos
estándar elementales y predeterminados.
CALIDAD
Calidad como filosofía de administración
TQM - insiste en tres principios: satisfacción del cliente, involucramiento del
empleado y mejoramiento continuo de la calidad.
Despliegue de la función de calidad: QFD análisis competitivo.
Normas ISO: ISO 9000, ISO 14000
HERRAMIENTAS DE MEJORAMIENTO:
- Listas de verificación
- Histogramas y gráficas de barras
- Gráficas de Pareto
- Diagramas de dispersión
- Diagramas de causa y efecto
CONCLUSIÓN
La administración de operaciones se basa en una constante toma de decisiones y
selecciones estratégicas que tienden a enfocarse sobre toda la organización, en cuanto a
departamentos, equipos y tareas.
La toma de decisiones, ya sea estratégica o táctica, es un aspecto esencial de todas las
actividades administrativas, incluida la administración de operaciones. Lo que distingue a
los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea
individualmente o con otras personas. Estos tipos de decisiones pueden dividirse en cinco
categorías, a cada una de las cuales le corresponde una parte distintiva: Selecciones de
estrategias, procesos, calidad, capacidad, localización, distribución física, y decisiones de
operación en general ya antes descritas en particular.
Aunque las circunstancias específicas de cada situación varían, la toma de decisiones
implica generalmente los mismos pasos básicos: (1) reconocer y definir claramente el
problema, (2) recabar la información necesaria para analizar posibles alternativas y (3)
elegir la alternativa más atractiva y ponerla en práctica. Los administradores deben
relacionar cuidadosamente sus decisiones estratégicas y tácticas para lograr la máxima
eficiencia.
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS:
KRAJEWSKI, L.J., RITZMAN, L.P. Administración de operaciones: estrategia y
análisis. Pearson Educación. México, 2000.
HEIZER, J., RENDER, B. Principios de administración de operaciones. Pearson
Educación. México, 2005.
GAITHER, N., FRAZIER, G. Administración de producción y operaciones.
International Thomson. México, 2000.
Por: Elisa Nalleli Sánchez Muñiz
Octubre 2011.
Orizaba, Veracruz, México.

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Sánchez Muñiz Elisa Nalleli. (2011, noviembre 9). La administración de operaciones. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/
Sánchez Muñiz, Elisa Nalleli. "La administración de operaciones". GestioPolis. 9 noviembre 2011. Web. <http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/>.
Sánchez Muñiz, Elisa Nalleli. "La administración de operaciones". GestioPolis. noviembre 9, 2011. Consultado el 1 de Septiembre de 2015. http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/.
Sánchez Muñiz, Elisa Nalleli. La administración de operaciones [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/la-administracion-de-operaciones/> [Citado el 1 de Septiembre de 2015].
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