Kosu Kaizen

1. Introducción (Kosu Kaizen)

Las empresas necesitan controlar y bajar sus costos, y para ello es fundamental aumentar la calidad y productividad de sus procesos mediante Kosu Kaizen. Mejorar la calidad implica lograr productos que cumplan con las especificaciones en el primer intento, y no tener que servirse de sucesivos y prolongados reprocesamientos y labores de ajustes, también significa menos desperdicio de materiales, menos horas de mano de hombre, y menor consumo de energía entre otros componentes. Mayor calidad implica además cumplir en tiempo y forma con los plazos de entrega pactados, poder reducir el stock de productos en proceso y terminados. Mayor calidad representa también menos costos en servicios de reparaciones.

Por todas estas razones, la calidad es crucial a la hora de reducir costos. Pero no es la única forma de reducir los costos, también resulta crítico mejorar la productividad, o sea producir más con igual cantidad de recursos, o bien lograr igual producción con menor cantidad de recursos, o bien llegar a producir más con menos.

En esta búsqueda de mayor productividad pondremos como objetivo lograr mayores niveles de producción por hora de mano de obra empleada en la producción. Las operaciones de manufactura pueden dividirse entre horas-máquinas y horas-hombre.

Kosu se refiere específicamente a las horas-hombre que se requieren para procesar una unidad de producto en un determinado proceso y se calcula el total de horas de todo el personal participante del proceso dividido por el total de unidades producidas.

La reducción del kosu es una de las medidas clave de mejoramiento de la productividad en el área de trabajo.

Reducir el kosu o sea la cantidad de horas de trabajo empleadas en producir una unidad de producto es fundamental a la hora de reducir costos y mejorar consecuentemente la capacidad competitiva de la empresa. Como regla general las empresas de manufactura utilizan dos veces la cantidad de personas que realmente requieren.

¿Por qué Kosu Kaizen? Porqué para lograr la mejora del kosu es necesaria la implementación de una mejora continua en los procesos de las empresas. Kaizen al igual que kosu son palabras japonesas muy utilizadas en la jerga del management nipón, y ahora también en las empresas occidentales que se han volcado por el kaizen como filosofía y metodología de mejora continua.

Kaizen es la mejora continua que involucra a todos, una filosofía y método de trabajo que busca de forma constante y sistemática la manera de mejorar la calidad, reducir costos, aminorar los tiempos de ejecución, incrementar la satisfacción de los clientes y consumidores, y hacer más competitiva y rentable las operaciones productivas.

2. Sistemas y métodos

Lograr una mayor productividad de la mano de obra bajo la filosofía kaizen implica hacer uso de varios de una serie de sistemas y métodos de trabajo. Ahora se detallarán los sistemas y métodos a emplear para incrementar la productividad de la mano de obra, y luego se procederá a describir cada uno de ellos explicando las implicancias que tiene su falta de utilización y por lo tanto los beneficios que se obtiene al aplicar los mismos.

Dichas herramientas, metodologías o sistemas son:

  • TQM
  • TPM
  • Just in Time
  • Mejora del lay-out
  • Ergonomía
  • Polifuncionalidad de los trabajadores
  • Trabajo en Célula
  • Cinco S
  • SMED
  • Poka Yoke
  • Jidoka
  • Estandarización
  • Empowerment
  • Selección de proveedores por el costo total y mayor integración de sus operaciones
  • Mejora en los métodos de trabajo

3. TQM (Gestión de Calidad Total)

La Gestión de Calidad Total es fundamental para lograr altos niveles de productividad en todos y cada uno de los factores de la producción, se trate de mano de obra, energía, materiales e insumos, superficie utilizada, financiera,  maquinarias/herramientas e instalaciones.

La falta de calidad en todos y cada uno de los sectores lleva a despilfarro de recursos, actividades de reprocesamiento, y necesidad de inspecciones.

Si de lo que se trata es de falencia en los informes suministrados por el sector contable a la Gerencia General, ello llevará a malas decisiones, y por lo tanto la cantidad de trabajo utilizada en su elaboración resultó un desperdicio. Si la Gerencia General se da cuenta del error, ello implicará una labor de reprocesamiento y por lo tanto mayor cantidad de horas de trabajo utilizada en su nueva elaboración. Lo importante no es sólo que el informe este bien en su salida, sino que salga bien a la primera, si ello no ocurre así, ello implicará diversos ajustes, controles y reprocesamientos con la consecuente pérdida de horas hombre.

En una fábrica es crucial que la producción cumpla con las especificaciones a la primera, o sea sin necesidad de reprocesamientos y ajustes. Una producción con fallas lleva a la pérdida de trabajo en productos que deben desecharse y muchas veces en la suma de más horas de trabajo para las labores de reprocesamiento. Ello en la mayoría de los casos implica disponer de trabajadores para almacenar los productos con falencias a ser corregidos.

Si los productos ya salieron de la empresa y son devueltos habrá que disponer de personal o de horas de trabajo destinados a la recepción de los reclamos por parte de los clientes, horas de trabajo dedicadas a las tareas administrativo y contables. Si se producen problemas que llevan a la necesidad de brindar servicios de reparación, ello implica a parte de los costos de materiales, los de mano de obra destinado a dichos servicios.

De igual forma, cualquier labor mal ejecutada implica la pérdida de las horas de trabajo destinadas al procesamiento y luego al reprocesamiento. Ejemplo, el sector Almacenes despacha incorrectamente un producto distinto al facturado al cliente, si se destino 30 minutos en su preparación, la devolución de parte del cliente lleva a destinar nuevamente 30 minutos para preparar nuevamente el pedido de manera correcta pero además dedicar 20 minutos o más a desempacar la mercadería recibida en devolución y su re-ubicación en el Almacén. La cuestión es que estos problemas suelen pasar desapercibidos para los dueños o directivos de la empresa, los cuales solo concentran el tema calidad en materia de producción. Pero si estos problemas son numerosos lleva a la necesidad de contratar más personal para poder cumplir con los plazos de entrega.

El anterior problema en el envío incorrecto de mercancías, también puede ser producto de tomar incorrectamente el pedido del cliente. Pero además puede haber problemas en materia de facturación y de imputación de pagos de parte del cliente, lo cual lleva a horas de trabajo en labores de revisión de documentación y archivos, reprocesamiento de las facturas y consecuentemente retraso en los cobros.

Queda bien claro con lo antes brevemente desarrollado, los graves problemas en materia de costos que trae para la empresa la falta o bajos niveles de calidad en cada uno de sus procesos, sean estos productivos, comerciales, contables o logísticos.

Muchas empresas buscan especialistas en calidad para determinado proceso productivo, dejando total y absolutamente de lado la aplicación de la calidad para los demás procesos de la empresa.

Deming ya había expuesto, ante los empresarios norteamericanos, durante la década de los ochenta las fuertes implicancias de la falta de calidad de los diversos procesos en los costos de las empresas y consecuentemente en su capacidad competitiva y rentabilidad.

4. TPM (Mantenimiento Productivo Total)

El mantenimiento de excelencia de las maquinarias es fundamental ¿por qué? Porqué máquinas que no funcionen, máquinas que produzcan a una velocidad inferior a establecida, máquinas con numerosas y sucesivas paradas, y máquinas que produzcan con fallas, implican una producción por hora de trabajo baja y por lo tanto baja productividad y altos costos. Si las máquinas no funcionan, el personal continua cobrando sus sueldos aunque ningún producto se esté elaborando. Si la velocidad de procesamiento es inferior a la establecida se requerirán de mayor número de horas hombres para generar la producción. Y si se produce con fallas y defectos debido a las averías de las máquinas ello implicará pérdida de las horas de trabajo ya utilizadas en la producción, más la suma de más horas de trabajo para las labores de reprocesamiento cuando ello sea factible. El Mantenimiento Autónomo permite reducir no sólo los inconvenientes en el funcionamiento de las maquinarias, sino además reduce el costo de personal especializado dedicado a las labores de mantenimiento y reparaciones.

Las averías y el mal mantenimiento no sólo afectan a los procesos productivos, también afectan procesos administrativos como los de contabilización, facturación, cobranza, dónde la averías de las computadoras o los problemas con el software pueden generar graves problemas. Estos problemas se tornan críticos cuando se habla de entidades financieras como bancos o aseguradoras.

5. Cambio rápido de herramientas (SMED)

No cambiar o preparar con suficiente rapidez las herramientas para los procesos productivos, implica tener horas de trabajo sin producción e incluso en muchos casos personal técnico especializado destinando horas de trabajo a labores de cambios y ajustes de herramientas.

La utilización del método SMED para el cambio y tiempos rápidos de preparación reduce los tiempos de falta de producción y aumentan por lo tanto los tiempos productivos. No es lo mismo tardar seis horas en cambiar una matriz que hacerlo en 10 minutos. En el primer caso tenemos seis horas en las cuales nada se produce pero los sueldos siguen corriendo. En tanto que haciéndolo en 10 minutos se tienen mayor producción y la misma cantidad de horas abonadas que cuando el tiempo era de seis horas.

La puesta en práctica del SMED gracias al notable Shigeo Shingo permite a las empresas elaborar una gran variedad de productos sin necesidad de contar con múltiples líneas de producción, y por lo tanto con menor necesidad de personal que las atienda o gestione.

Los tiempos rápidos de preparación no son sólo validos para las máquinas en procesos de fabricación, también lo son para los tiempos requeridos en preparar quirófanos entre una operación y otra.

6. Jidoka

Un problema con muchas máquinas es tener a personal a su lado para controlar que no se generen productos defectuosos, que no se pare el proceso por algún desperfecto, ir colocando material para su procesamiento, o controlar la cantidad de unidades producidas. Este tipo de problema implica muchas veces tener que disponer de personas meramente paradas frente a una máquina viendo cómo funciona la misma, lo cual constituye un desperdicio de personal, y por lo tanto menos productividad y mayores costos. La manera de solucionar esto es con jidoka. El jidoka o automatización con un toque humano,  es un mecanismo que permite detener la máquina cuando se produce un desperfecto en la misma, o bien cuando se generan productos con fallas, avisando de ello al encargado de los procesos. También avisa cuando se completa la cantidad fijada como producción, deteniendo las labores de procesamiento. De tal forma una persona puede tener a su cargo numerosas máquinas, mejorando notablemente la productividad de la mano de obra y reduciendo en gran forma los costos. Ello resulta crítico en las máquinas que procesan bienes a altas e incluso altísimas velocidades. En esos casos incluso con una persona monitoreando la máquina, puede tardarse en detener la misma a partir del control visual y detección de la falla.

El jidoka hace factible el control del 100% de la producción, garantizando además el autocontrol de las máquinas durante el proceso fabril.

El Sr. Shingo nos enseña que “las máquinas pueden estar paradas, pero los trabajadores no deben hacerlo”. Se pueden visitar fábricas japonesas y es muy difícil observar una sola persona parada supervisando como procesa una máquina. Por el contrario, es difícil no observar en las fábricas occidentales personal observando o supervisando como opera una máquina. Shingo establece que los trabajadores generalmente cuestan más que las máquinas, y que esta es la razón por la que los japoneses no tienen gente parada.

7. Estándares

Los estándares representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo. Los estándares reflejan muchos años de sabiduría y know-how por parte de los trabajadores al desempeñar sus tareas. Cuando la gerencia mantiene y mejora una cierta forma de hacer algo, asegurándose de que todos los trabajadores de diferentes turnos siguen los mismos procedimientos, dichos estándares se convierten en la manera más eficiente, segura y efectiva en cuanto a costos de hacer el trabajo.

La existencia y cumplimiento de los estándares permite asegurar niveles de calidad y productividad, una óptima labor de mantenimiento, cumplimiento de tiempo y formas, y hacer posible la rotación de los trabajadores.

La falta o ausencia de estándares es algo muy común en las medianas empresas. El tema también es que los estándares estén disponibles para su consulta, que se sigan y que además se audite su cumplimiento.

¿De qué forma permiten los estándares mejorar la productividad de los trabajadores? En primer lugar asegura y permite mejorar la calidad de los procesos, y con ello la productividad y los costos. En segundo lugar hace posible que diversas personas puedan hacer una labor, siguiendo los estándares establecidos.

8. Cinco S

Esta metodología japonesa permite en primer lugar quitar elementos sobrantes de los lugares de trabajo, aumentando la visibilidad de los procesos y el espacio para la movilización. En segundo término, el ordenamiento evita la pérdida de tiempo en búsqueda de herramientas, insumos, materiales y repuestos, ya sea por no estar en el lugar más apropiado para su uso o utilización, o bien por extravío. La gestión visual permite verificar rápidamente a los trabajadores el estado de los procesos y el correcto funcionamiento de las máquinas y el estado de las instalaciones, contribuyendo de tal forma a salvaguardar el mejor mantenimiento de las máquinas, y por lo tanto evitar la pérdida de horas hombre en labores de reparaciones y procesos parados.

En las empresas sin cinco s, carentes de organización y orden en los lugares de trabajo, hay como mínimo entre un 10% y un 15% en la pérdida de tiempo buscando elementos extraviados, desordenados o ubicados en lugares no apropiados para su frecuencia de uso. Es una de las causas del exceso de movimiento, considerado el mismo como una de los siete desperdicios clásicos.

9. Lay-out

La organización de los lugares de trabajo en función del procesamiento de los productos y no de los procesos por función, permite el ahorro de transportes internos, y con ello el personal u horas de trabajo destinados a los traslados de productos entre diversos puntos de la organización. Además el trabajo en flujo continuo (producción en flujo de unidades continuas) contribuye a detectar anormalidades o fallas en la producción.

Cuando la fábrica o empresa está organizada por áreas o sectores especializados en determinado tipo de procesos, llámense pintado, cromado, cortado, mecanizado, matricería, cada uno de ellos cuenta con personal especializado en el uso de tales máquinas y procesos, con una serie de máquinas exclusivas para tales tipos de labores. Primer problema, personal especialista en una labor, cuando la producción se reduce se deben continuar manteniendo esa misma cantidad de personas, con su efecto en los costos y la productividad. Segundo. Producción por lotes, con uso de horas hombre en traslados internos y tiempos de espera.

10. Selección de proveedores por el costo total y mayor integración de sus operaciones

Este tipo de políticas permite reducir notablemente los costos e incrementar en gran forma la productividad. Asegurarse de poder disponer en tiempo, forma, cantidad y calidad de los materiales e insumos necesarios reduce a nivel personal la necesidad de efectuar labores administrativas para el pedido, las inspecciones de cantidad y calidad de los insumos recibidos, el personal dedicado al almacenaje y transporte interno. Lo ideal es que los procesos sean receptores de los insumos necesarios, en la cantidad, calidad y momento necesario, reduciendo en gran forma los costos de personal.

Ilustremos ello con un simple ejemplo. Una fábrica tradicional necesita de pintura antioxidante para determinado proceso. A ello responde el sector de Compras procesando la nota de pedido y enviándola. Luego de no llegar a tiempo, tendremos los tiempos de espera del personal por falta de insumo, más las horas de trabajo destinadas por el personal de Compras a comunicarse telefónicamente con el Sector Ventas del proveedor. Una vez llegada la pintura los encargados del Sector Almacenes deben corroborar que la misma se haya solicitado, verificar que las cantidades recibidas sean las pedidas y facturadas, y analizar la calidad de la pintura antioxidante recibida, comprobando que responde a las especificaciones. Luego ante cada pedido del área productiva que hace uso de ellas, debe buscar las mismas en los Almacenes, registrarlo, y enviarlo al área respectiva (transporte interno). Todas estas labores requieren de personal y consecuentemente contribuye a aumentar los costos. En cambio informar por sistemas electrónicos el kamban al proveedor para el envío del insumo, y la entrega del mismo justo en el punto de su utilización nos ahorra todo el costo de solicitud, reclamo, recepción y control de cantidad y calidad, almacenamiento, gestión de inventarios y suministro (transporte interno) del insumo al sector correspondiente.

11. Polifuncionalidad de los trabajadores

La minuciosa división del trabajo en las empresas es de gran utilidad y beneficio cuando son grandes los volúmenes producidos. ¿Pero qué ocurre cuando los volúmenes sufren importantes reducciones o son reducidos? En este caso tener especialista para cada tarea o actividad resulta muy costosa, lo mejor es disponer de personal que pueda realizar diversas tareas. Esto es algo inclusive valido para las labores administrativas. En una gran empresa con multitud de movimientos hay personal a cargo de contabilización, otros a cargo de las conciliaciones bancarias, otros a cargo de la emisión de cheques, otros son responsables de las liquidaciones de los sueldos, y otros encargados de las labores de facturación, cobranza y pagos. ¿Pero qué acontece con una empresa de reducida dimensiones? En ella dos o tres personas se harán cargo de labores que en empresas de mayor tamaño y número de operaciones están a cargo de 10 a 15 personas como mínimo.

A nivel de los procesos administrativos ocurre otro tanto. No es lo mismo tener personal de contacto con el cliente, personal para la integración y análisis de la carpeta crediticia del cliente, y personal para la autorización del crédito, que tener al personal de contacto encargado también de integrar y analizar al cliente y de personal de autorización. No sólo aceleramos los procesos crediticios, con un mejor servicio al cliente, sino que se reducen los costos y la productividad del personal.

Otra cuestión importante es evitar con la polifuncionalidad las paralizaciones de las tareas. Si para una determinada labor se tiene una persona y esta está ausente por enfermedad las demás actividades que dependen del mismo se ven momentáneamente paralizadas en todo o en parte por la ausencia de dicho personal. Muchas veces la paralización no llega a ser total, pero la ausencia de un trabajador en una etapa, retrasa e incrementa los tiempos o plazos para el término de las obras. Buen ejemplo de ello es la industria de la construcción dónde suele haber personal especializado en la colocación de pisos y azulejos, o en la pintura.

De tal forma un mayor grado de polifuncionalidad de los empleados, o sea trabajadores capacitados para hacer una mayor variedad de labores y tareas, contribuye a reducir el número de personal, la cantidad de horas de trabajo, e incrementar los costos y la productividad.

La polifuncionalidad y el lay-out de las máquinas en procesos en U permiten importantes logros en materia de calidad, costos, productividad y tiempos.

12. Poka Yoke

¿De qué se trata el poka yoke? El poka yoke son instrumentos o herramientas destinadas a evitar la comisión de errores. Poka yoke significa justamente sistema a prueba de errores. Estos errores son de diversa naturaleza, no sólo afectan la calidad, sino también la realización correcta y eficiente de las tareas, siendo motivo por tal razón no sólo de mayores costos, sino también de una menor productividad.

El poka yoke puede ser de utilidad tanto para labores de producción, como también en procesos administrativos, logísticos, de ventas y de servicios. En realidad no hay sector que quede al margen de la aplicación de algún tipo de instrumento de poka yoke. Cómo en todo sector o proceso es factible que se cometan errores, entonces en todos ellos es necesario aplicar el poka yoke para evitar que los mismos tengan lugar.

13. Ergonomía

El análisis de las mejores disposiciones, tipo de herramientas, cantidad y tipo de iluminación, sonido, temperatura adecuada y vestimenta más conveniente para cada tipo de tareas permite, menor cansancio, mayor facilidad para el accionar, evitar accidentes o ausencia de los trabajadores por enfermedad laboral. Todas estas son las ventajas de lograr una óptima ergonomía en los puestos de trabajo. Ello contribuye tanto a mejorar la productividad, como a la necesidad de disponer de una menor cantidad de horas hombre o de trabajadores para alcanzar determinados niveles de producción.

El disponer de herramientas adecuadas para la labor, el disponer de sitios convenientes para el trabajo por su altura, cantidad de luz y disposición más fácil de los insumos y herramientas, permite incrementos de hasta un 30% o 45% en la productividad de la mano de obra. Ello no es poco, sin embargo en las empresas muy poca importancia le dan a los factores ergonómicos. Si no se le suele dar trascendencia en la industria, mucho menos son tenidos en consideración en los trabajos burocráticos o administrativos.

En las labores de oficina es común problemas con la iluminación y la ventilación poco convenientes, temperaturas inconvenientes, problemas con los monitores y teclados de las computadoras, problemas con los muebles y asientos. La correcta ubicación de los papeles, y distintos elementos permite menor movimiento y consecuentemente ahorro de energía, aumento de productividad y reducción de costos.

La ausencia de trabajadores por enfermedades o accidentes laborales da lugar a un importante despilfarro de recursos, sin embargo ni las empresas ni los países toman ello debidamente en cuenta. Las empresas japonesas y surcoreanas están al frente en lo atinente al estudio ergonómico y la disciplina laboral en materia del mejor y más conveniente uso de las herramientas y de las actividades de descanso y flexibilización muscular y articular.

14. Empowerment

Darle poder o autoridad al personal para adoptar medidas o tomar decisiones ante determinado suceso le otorga flexibilidad, continuidad y consistencia a los procesos productivos, administrativos y comerciales, permitiendo además mejor calidad en los servicios, una mayor satisfacción en los clientes, y mayor agilidad en la resolución de problemas.

Este empowerment se ve con total claridad en la capacidad que se le da al personal para detener un proceso fabril cuando observan fallos o inconvenientes. Detener el proceso permite atender los problemas detectados, evitando que se sigan acumulando productos con falencias o problemas de calidad. Cuando el personal no está facultado a detener los procesos, estos siguen generando gran volumen de productos defectuoso hasta tanto el personal informa del problema al encargado del proceso o de planta y este autoriza o lleva a cabo la detención del proceso.

El empowerment permite pirámides organizacionales más chatas y por lo tanto con menor cantidad de niveles y consecuentemente menos personal.

Cuando el personal detiene sus labores o la atención a un cliente esperando la decisión de un personal superior, tenemos tiempos muertos, menores niveles de conformidad y satisfacción de parte de los clientes, usuarios y consumidores, y detenciones de los procesos fabriles o de servicios (si bien el personal está autorizado para detener los procesos, también está debidamente capacitado para hacer frente a los problemas, bien sea de forma individual o en grupo).

15. Mejora en los métodos de trabajo

Los puntos antes descriptos implican la aplicación de mecanismos, conocimientos y herramientas que hacen posible por su propia puesta en práctica aumentar la productividad de la mano de obra. Por lo tanto la falta de productividad es simple de detectar, basta preguntarse si hay trabajo en célula, si se produce en flujo de una unidad, si se aplican sistemas SMED para el cambio o ajuste rápido de herramientas, si se aplica la Gestión de Calidad Total, si se aplican las Cinco S, si los procesos están estandarizados, si se aplica el Mantenimiento Autónomo, entre otros. Por supuesto, no se trata meramente de que ellos estén presente, sino también corroborar qué tan bien son ejecutados los mismos. De nada sirve que se fijen límites para la acumulación de productos en proceso, si nadie respeta dichos límites. Tampoco sirve de nada aplicar contornos para el control visual en el ordenamiento de las herramientas y plantillas, sino se es disciplinado en su puesta en práctica. Tampoco sirve de nada tener estándares de trabajo, si no se procede a su lectura, cumplimiento y control de aplicación. La falta de Cinco S, la ausencia de estándares, la falta de jidoka y otras herramientas y sistemas da lugar para fundamentar la falta de productividad, pero su existencia si bien es necesaria no es suficiente. También tiene que verificarse su correcta aplicación y funcionamiento.

En el caso de la mejora de los métodos de trabajo la cuestión apunta a lo esencial y fundamental. Si existe una actividad, la pregunta no debería ser meramente si se realiza con un óptimo aprovechamiento de los recursos humanos, sino si dicha actividad es realmente necesaria y tiene su razón de ser, para luego analizar la mejor forma de combinarla, reordenarla y/o simplificarla.

Se obtienen beneficios reales cuando los directivos y gerentes empiezan a comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de las causas de los costos”.

Para cada activad es necesario interrogarse:

  • ¿Por qué es necesario hacerla?
  • ¿Cuál es el objetivo?
  • ¿Dónde debe hacerse?
  • ¿Cuándo debe hacerse?
  • ¿Quién es el más apto?
  • ¿Cómo puede hacerse mejor?

Las respuestas a estas preguntas, nos indicarán el camino a seguir para encontrar la mejora del método. En esa búsqueda de un mejor método el primer paso es saber si es factible o no eliminar dicha actividad. El segundo consiste en encontrar la forma de combinarlo para realizar varias actividades a un mismo tiempo. El tercero se centra en reordenar las mismas de manera tal de reducir los tiempos de espera durante los procesos. Y el último paso nos lleva a la posibilidad de simplificar la misma.

La respuesta a las preguntas arriba formuladas nos lleva no sólo a buscar a la persona más apta para una determinada labor, sino además evitar el desperdicio de recursos humanos. Cuándo respondemos acerca de cómo debe hacerse podremos encontrar materiales más económicos, o bien más fáciles de procesar, herramientas o máquinas más efectivas y eficientes, e incluso nos puede llevar a un cambio en el diseño del producto o servicio, que permita mayor eficiencia.

16. Resolución de las causas raíces de los problemas e inconvenientes

Encontrar la verdadera causa de los problemas y darle por lo tanto la correcta solución evita tratar siempre sobre los síntomas, repitiendo continuamente las mismas fallas y las mismas soluciones incorrectas. El no corregir la causa raíz, previniendo su reaparición, no sólo evita el desperdicio de materiales e insumos, y gastos de repuestos, sino además horas de trabajo innecesarias en reparaciones improductivas, y reprocesamiento de labores, además de tiempos de espera.

Una de las formas para llegar a la verdadera causa de los problemas consiste en preguntarse cinco veces ¿por qué? De tal forma se evitará destinar recursos meramente a resolver o superar los síntomas.

El siguiente ejemplo permite dar una idea del método y su razón de ser:

  • Pregunta 1. ¿Por qué paró la máquina?
  • Respuesta 1. Porque se quemó el fusible debido a una sobrecarga.
  • Pregunta 2. ¿Por qué hubo una sobrecarga?
  • Respuesta 2. Porque la lubricación del balero fue inadecuada.
  • Pregunta 3. ¿Por qué fue inadecuada la lubricación?
  • Respuesta 3. Porque la bomba de lubricación no funcionó bien.
  • Pregunta 4. ¿Por qué no estaba funcionando bien la bomba de lubricación?
  • Respuesta 4. Porque el eje de la bomba estaba desgastado.
  • Pregunta 5. ¿Por qué estaba desgastada?
  • Respuesta 5. Porque le penetró sedimento.

Repitiendo cinco veces “por qué”, fue posible identificar la verdadera causa y, por lo tanto, la verdadera solución: agregar un filtro a la bomba de lubricación. Si los trabajadores no hubieran pasado por esas preguntas repetitivas, se podían conformar con una contramedida intermedia, tal como reponer el fusible.

El ejemplo corresponde a la avería de una máquina, lo mismo tiene lugar en relación a defectos en la calidad de los productos, problemas administrativos, productivos o de cualquier otra índole.

También disponer de estadísticas de problemas de diferente naturaleza y las soluciones que se le dan permite detectar la auténtica causa o motivo que los origina.

La resolución de síntomas, en lugar de la causa fundamental,  incrementa no sólo los costos de materiales y energía, sino también incrementa en gran forma los costos de mano de obra.

17. Just in Time

Just in Time, producción esbelta (lean manufacturing) y cero inventarios son todos nombres que indican esencialmente lo mismo: un sistema de flujo de materiales a través de la planta, el cual requiere un mínimo de existencias. El sistema de producción just in time ve en el exceso de materiales no sólo un costo en sí mismo, sino una forma de cubrir los problemas existentes en diversos puntos del proceso productivo, desde las tardanza en reaprovisionamiento de insumos de parte de los proveedores externos, hasta los excesivos tiempos para el recambio y ajuste de herramientas, los problemas de calidad en los productos que impiden completar los pedidos de los clientes, y los excesivos tiempos de parada por problemas de averías. Para el just in time las existencias representan la cantidad de agua de un lago, en la medida que haya un exceso de inventarios no se observan los problemas de aprovisionamiento, ni los de calidad, ni las averías en las maquinarias e instalaciones, ni la ausencia de personal. Al bajar los inventarios los problemas empiezan a salir a luz, entorpeciendo la navegación (funcionamiento del proceso).

El just in time hace uso de todos los métodos anteriormente descritos, permitiendo una acción sistemática contra todos los desperdicios, entre ellos el de personal.

De tal forma es común observar exceso de personal o de horas trabajadas:

  • Para producir cantidades de productos superiores a los demandados por el mercado.
  • Para manipular, atender, custodiar y administrar el exceso de inventarios de insumos, productos en proceso y productos terminados.
  • Para reprocesar productos defectuosos, o realizar ajustes en la producción de bienes o servicios.
  • Para movimientos internos en búsqueda de elementos, materiales, herramientas o papeles extraviados o fuera de sitios.
  • Para transportar materiales, productos en proceso y productos terminados entre sectores productivos, y desde los almacenes al sector productivo, y en sentido inverso.
  • Para la atención de máquinas averiadas, excesivos mantenimientos y cambios de herramientas o tiempos de preparación.
  • Para producir bienes con fallas y averías.
  • Para excesos de procesamientos y procesamientos innecesarios o dispendiosos.
  • En estado de espera por falta de insumos, componentes o averías en el funcionamiento de las máquinas.
  • Para la atención de máquinas en procesos.
  • Para la búsqueda de proveedores, pedido de cotizaciones y control de calidad y cantidad de los productos recepcionados.
  • Para la realización de planes de producción
  • Para las labores de inspección.
  • Para atender el exceso de trabajos burocráticos administrativos.
  • Para corregir meramente los síntomas, lo cual da lugar a nuevas correcciones futuras y repetitivas.
  • Para atender los procesos productivos con malos diseños de lay-out.
  • Para atender las diversas máquinas y procesos por falta de polifuncionalidad en los operarios y el personal.
  • Para excesos de supervisión.
  • Para labores de mantenimiento por personal especializado, por ausencia de mantenimiento autónomo.
  • Para ajustes contables por defectos en la contabilización o inconvenientes con clientes y proveedores.
  • Para contrarrestar la caída en la velocidad de procesamiento debido a deficiencias técnicas o averías.
  • Para la realización de actividades que no agregan valor a los productos o servicios.

18. Diagnosticando la productividad o falta de productividad del personal

Poner en práctica las distintas herramientas y metodologías antes descritas es necesario pero no suficiente para asegurar una mejora en el nivel de productividad de la mano de obra.

Es necesario, pues de no tener orden con la disposición de las herramientas, repuestos, insumos y materias primas, se tendrán horas de trabajo perdida en la búsqueda de tales componentes.

Es necesario, pues de no tener un óptimo nivel de mantenimiento y reparaciones de las maquinarias, se han de registrar pérdida de tiempo de los trabajadores en la espera del reinicio del funcionamiento correcto de las máquinas y se tendrá que tener más personal para hacerse cargo de un mayor número de reparaciones para contrarrestar la mayor intensidad de las averías.

Es necesario, pues de no tener un cambio rápido de herramientas o tiempos cortos de preparación, la producción decae llevando a caída en la productividad de la mano de obra.

Es necesario, pues de no tener un sistema para el aseguramiento de la calidad habrá tiempo de trabajo que se tenga que destinar a los reprocesamiento, o bien de no poderse reprocesar, las horas de manos de obra incurridas en la producción defectuosa será tirada al cesto de residuos.

Es necesario, pues de no disponer de un sistema jidoka en las máquinas, tendremos que destinar personal para la atención de cada máquina mientras estas se encuentren operando. Tener jidoka permite que cada trabajador pueda operar varias máquinas al mismo tiempo con el consecuente incremento en la productividad de la mano de obra.

Pero que se disponga de cada una de tales herramientas o metodologías de trabajo no sirve si no hay un cumplimiento sistemático y se respetan los estándares establecidos.

Por lo tanto, verificar, dadas las necesidades de cada actividad productiva, la existencia y debida puesta en práctica de los distintos métodos, herramientas y sistemas, resulta revelador de que tan productivo es el uso de los recursos humanos en la empresa.

19. Conclusiones

El just in time puede ser visto desde distintas perspectivas o ángulos de observación. Generalmente el análisis está enfocado en los excesivos inventarios y sobreproducción, analizando luego los distintos desperdicios en los cuales se incurre.

Acá el enfoque es otro. De lo que se trata en este trabajo es de demostrar como las diferentes ineficiencias y ausencia de herramientas y métodos apropiados generan no sólo distintos desperdicios, desde materiales, a energía y recursos financieros, sino por sobre todas las cosas la ineficiencia e improductividad en la utilización de los recursos humanos, los cuales en última instancia terminan generando menores beneficios o mayores pérdidas en el Cuadro de Resultados de la empresa.

Aún aquellas empresas en las cuales se aplican el jidoka, el cambio rápido de herramientas, el aseguramiento de la calidad, las cinco “S”, la estandarización de los procesos, el Mantenimiento Productivo Total y las demás herramientas y sistemas es posible mejorar la productividad de la mano de obra a través de la aplicación del kaizen, reduciendo los tiempos de cambio de herramientas, disminuyendo la cantidad de fallas por millones de oportunidades (nivel sigma), mejorando el mantenimiento y con ello reduciendo las averías, mejorando el ordenamiento de las herramientas, instrumentos e insumos en los puestos de trabajo.

Cuando una empresa pretende reducir costos, ellos pueden ser reducidos efectivamente mediante la aplicación sistemática del Lean Management y el Kaizen. Es para las empresas la única forma idónea de reducir costos, incrementar los beneficios y ser más competitivos, en mercados cada día más globalizados.

Cuando los directivos sólo se limitan a hacer un análisis financiero de los Balances y Cuadro de Resultados, no haciendo uso del Diagnóstico de la empresa, se tiende a caer en los diagnósticos y soluciones equivocadas.

Las empresas tradicionales tienen exceso de personal, pero ese exceso de personal no se corrige despidiendo parte de la plantilla, sino detectando y eliminando los factores que llevaron a esa necesidad de mayor plantilla y horas de trabajo.

Cuantos directivos reciben un periódicamente un informe dando a conocer los problemas relacionados con:

  • Niveles de Calidad, cantidad de fallos, y costos de la mala calidad.
  • Nivel de eficiencia en el uso de las maquinarias. Cantidad de averías por período de tiempo.
  • Cantidad de inventarios, sus niveles de rotación y antigüedad promedio de los mismos.
  • Tiempos promedios para los cambios de herramientas y ajustes, de cada máquina.
  • Informe de la aplicación y calidad de las Cinco S.
  • Cantidad y tipo de accidentes por período.
  • Cantidad de sugerencias por empleado.
  • Cantidad de círculos de control de calidad existentes.
  • Cantidad de clientes, ventas promedios y su evolución en relación a períodos anteriores.

Pregúntese con total sinceridad si la empresa en la cual usted trabaja o de la cual usted es directivo, tiene regularmente este tipo de información, y que medidas adopta.

Lamentablemente lo más normal ante los problemas financieros consiste en eliminar partidas, reducir el personal, adquirir insumos más baratos, pero no por ellos menos costosos, refinanciar deudas, aumentar precios, cambiar proveedores de servicios y ajustar las remuneraciones.

20.Bibliografía

  • Competitividad en fabricación. Kiyoshi Suzaki. Editorial T.G.P.Hoshin. 2000.
  • Ingeniería Industrial y Administración. Philip E. Hicks. Editorial CECSA. 1999.
  • Cómo mejorar los métodos de trabajo. Pérez Gutierrez. Editorial Deusto. 1984.
  • Análisis de la producción y las operaciones. Steven Nahmias. Editorial McGraw Hill. 2007.
  • Tiempos y Tareas. Cardiel Mateos. Editorial Limusa. 1974.

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Lefcovich Mauricio. (2015, diciembre 2). Kosu Kaizen. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/kosu-kaizen/
Lefcovich, Mauricio. "Kosu Kaizen". GestioPolis. 2 diciembre 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/kosu-kaizen/>.
Lefcovich, Mauricio. "Kosu Kaizen". GestioPolis. diciembre 2, 2015. Consultado el 2 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/kosu-kaizen/.
Lefcovich, Mauricio. Kosu Kaizen [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/kosu-kaizen/> [Citado el 2 de Diciembre de 2016].
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