Kanban, control de la producción y mejora de procesos

Kanban
Control de la producción y mejora de procesos
Contenidos
Resumen..................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................4
Qué es KANBAN....................................................................................................................5
Funciones de KANBAN.........................................................................................................5
IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES.................................................7
REGLAS DE KANBAN.........................................................................................................7
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS......................................................................................9
INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN.....................................10
COMO CIRCULAN LOS KANBANES..............................................................................10
VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN...................................................11
CASOS Y ARTICULOS RELEVANTES AL TEMA...........................................................12
CONCLUSIÓN.....................................................................................................................17
BIBLIOGRAFÍA...................................................................................................................17
Resumen
KANBAN se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente".
KANBAN significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una
orden de trabajo, es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información
acerca de qué se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
KANBAN cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de
procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos
y el desarrollo de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende
por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del
desperdicio, reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento
preventivo y productivo, etc.
KANBAN se enfoca a (en producción):
Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Y en movimiento de materiales.
Eliminación de sobreproducción.
Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que
los demás.
Se facilita el control de material.
NOTA:***KANBAN sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción
repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta deberá ser practicada en la
línea de ensamble final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la
integración de los procesos. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de
reducción de set-ups, de lotes pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad
para poder introducir KANBAN.
KANBAN se implementa en cuatro fases:
Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de
usarlo.
Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continua en la línea de producción.
Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
a. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
Reglas de KANBAN:
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS
PROCESOS SUBSECUENTES.
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRAN SOLO LO QUE ES
NECESARIO.
Regla 3: PRODUCIR SOLAMENT LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR
EL PROCESO SUBSECUENTE.
Regla 4: BALANCEAR LA PRODUCCIÓN.
Regla 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES.
Regla 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESOS.
Información necesaria en una etiqueta de KANBAN.
1. Número de parte del componente y su descripción.
2. Nombre/Número del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6. Punto de reorden.
7. Secuencia de ensamble/producción del producto.
Ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.
1. Reducción de los niveles de inventario.
2. Reducción de WIP (Work In Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por
KANBAN.
6. Trabajo en equipo, círculos de calidad y autonomación (decisión del trabajador de
detener la línea).
7. Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
8. Provee información rápida y precisa.
9. Evita sobreproducción.
10. Minimiza desperdicios.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los
cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy
poco tiempo.
¿Qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente,
que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a manufactura se traduciría, "que se
acomoda a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.
Una de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de la producción
es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto
se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se
pueda modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Las
condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se
deben dar instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que queremos producir en un
sistema Justo a Tiempo, las instrucciones de trabajo debe ser dadas de manera constante en
intervalos de tiempo variados. La información más importante en el área de trabajo cuanto
debemos producir de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas
como se van necesitando.
Ya que no es conveniente hacer ordenes de producción muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, así como no
es conveniente hacer ordenes unitarias, lo más conveniente es hacer ordenes de lotes
pequeños, este es el concepto fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características
lleva, así como qué van a producir después y que características tendrá.
Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto
como continua desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente.
Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso antes mencionado es el
Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50´s como una manera de
manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble. Sobre las pasadas tres décadas el
proceso Kanban que se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y
eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo manufacturero envuelto en
competitividad global.
Qué es KANBAN
Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está relacionado con estos términos, KANBAN
funcionara efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como
calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.
KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir, en qué cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.
Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la producción y mejora de los
procesos.
Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las
diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante
técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de set-up, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de
multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo,
mantenimiento productivo total, etc.), reducción de los niveles de inventario.
Básicamente KANBAN nos servirá para lo siguiente:
1. Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
2. Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.
3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y
prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra función de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:
1. Eliminación de la sobreproducción.
2. Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se pone primero que
los demás.
3. Se facilita el control del material.
Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y compras
comprenda como un sistema KANBAN (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen
producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en
la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los
procesos KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, también
tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es
prerrequisito para la introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:
1. Determinar un sistemas de calendarización de producción para ensambles finales
para desarrollar un sistemas de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto
implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se
debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser
tratados diferentes.
5. 5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción
para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de
manera que se avise con bastante anticipo.
6. 6- El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar
KANBAN
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para facilitar
su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
continua en la línea de producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema
ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en
cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
REGLAS DE KANBAN
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS
SUBSECUENTES
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor
desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo,
para prevenir que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe
permitir la recurrencia.
Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES
NECESARIO.
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al procesos
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el
proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que
este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser
muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de
inventario, y la perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta
con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir
lo que es necesario cuando estos está produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso
anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este
proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay
necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos
materiales. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad
necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de
material, entonces esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal manera
que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuente" a
"los procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el
momento adecuado".
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial, en otras
palabras desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN
admitidos.
3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada artículo.
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR
EL PROCESO SUBSECUENTE.
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario
al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
1. No producir más que el numero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.
Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIÓN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace énfasis la
cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información
para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN para
llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en gran
importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la
siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar
información al otro, solamente la que está contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy
importante que este bien balanceada la producción.
Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es
tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varían de acuerdo a su necesidad:
KANBAN DE PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de
set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por
ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del
lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por infección y
estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en ciertas posiciones en
las áreas de almacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador
KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de producción.
INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria
en KANBAN sería la siguiente:
1. Numero de parte del componente y su descripción
2. Nombre/Numero del producto
3. Cantidad requerida
4. Tipo de manejo de material requerido
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de reorden
7. Secuencia de ensamble/producción del producto
COMO CIRCULAN LOS KANBANES
(Caso TOYOTA)
1. Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar primero, se
recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posición especifica.
2. Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas
procesadas. Retira un KANBAN de producción de un palet de piezas procesadas y
lo coloca en una posición prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet
y el palet se transporta a la línea.
3. El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de producción retirado del palet en
el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve
el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.
4. Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente el proceso anterior al
previo se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un
KANBAN de transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la línea de
montaje. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuando la
producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden
retrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema
KANBAN previene este despilfarro.
El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso así como
los stocks de productos acabados. Por esta razón, requiere una producción en pequeños
lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de
instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de
ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se
establece como sigue:
Las entregas se realizan varias veces al día.
Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas en
almacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.
El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposible
acumular excesos de stocks.
El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo
tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulación.
EL KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.
VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JIT Y KANBAN
1. Reducción en los niveles de inventario.
2. Reducción en WIP (Work in Process).
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.
5. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban
6. Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de
detener la línea)
7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
8. Provee información rápida y precisa
9. Evita sobreproducción
10. Minimiza Desperdicios
Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:
El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
averías de maquinas y defectos del producto.
Una reducción gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el
STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalías y simplifica el descubierto de los puntos
que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los
elementos débiles (Teoría de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la información al proceso anterior
para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES , la
información deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cuales partes
son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el número de KANBANES se reduce el número de SET-UPS. Mientras menos
KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.
CASOS Y ARTICULOS RELEVANTES AL TEMA
KANBAN TO KANBRAIN
Por Lewis J. Perelman.
Kanban transformó el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain" es
muy prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado es:
incorporar los salones de clase con los departamentos, así como reclutamientos en el
campus, para evitar la obsolescencia.
Tu proyecto de reingeniería se está viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy
y Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniería de la Corporación", confesaron
que tres cuartas partes de la corporación apoyada con Reingeniería falló al querer hacer
todo de manera adecuada.
"La falsa correlación con el aprendizaje con el entrenamiento o educación es uno de los
errores más comunes y costosos de la corporación que se manejan hoy en día"; dice John
Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.
"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert
Clegg, Vicepresidente The Charles Schwab Corp.
Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los
consultores Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los
negocios del siglo 21.
Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de
negocio complejo casi tan fácil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba
cuando el Gerente de Schwab vio a SPARKS, genero y mostró caracteres sin error que su
departamento estaba causando un cuello de botella en el servicio a clientes. SPARKS revelo
que los trabajadores ponían o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que
eran de menor prioridad hasta el final del día. "Que ellos nunca realizaban eso y que los
estaban regresando a otros departamentos", dijo Clegg.
Después de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empezó a dictarle direcciones de
los lugares donde tenían mayor demanda.
Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenían
diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.
"Este Gerente está muy bien educado, pero él no podría explicar su caso.
Los empleados tenían que aprender por ellos mismos".
Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consultó con los trabajadores y
ellos coprodujeron flujos de información a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue dice
Clegg.
Maintenance Management (Manejo del mantenimiento).
Por Christer Idhammmar.
Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compañía especializada en entrenamiento e
implementación de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus
prácticas.
El Mantenimiento Preventivo.
Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prácticas
para el cuidado esencial. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo al número de
máquinas existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro
rol:
Limpieza detallada de los componentes.
Lubricación.
Prácticas de operación.
Ajustes sobre la marcha.
Estándares de balance.
Estándares de alineamientos.
Mantenimiento y tiempo de compostura.
Causa raíz, análisis y acciones para diseñar el mantenimiento.
Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin embargo, no
siempre lo reconocemos; en algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama "world
class".
Estos también sirven para evaluar el equipo y también es buena idea en cuanto a objetivos.
Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper donde se me mostró el calendario donde sólo
se asignaban tres mecanismos de prevención y era en la máquina de papel. Inspeccione las
máquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas
cosas que no se pueden apreciar a simple vista ¿cómo ellos pueden supervisar esto? Los
niveles de aceite estaban sobre llenados y cómo saber cuándo está muy alto o bajo el nivel
de aceite.
En este caso los gerentes de las dos máquinas de papel querían reducir al mínimo el número
de piezas de máquinas o de áreas para aplicar el mantenimiento preventivo.
AN ANALYTICAL METHOD FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN
CONTROLLED PRODUCTION SYSTEMS.
Por María Di Mascolo y Yannik Frein.
Laboratorio de Grenoble, San Martín Francia.
Yves Dallery.
Universidad de Pierre et Marie Curie, París, Francia.
El sistema de producción, descompuesto en escenarios en serie, considerando cada
escenario como un número dado de kanbans. El sistema de producción de kanban
controlado es modelado como red de ruta crítica con un mecanismo sincronizado. El
principio básico de éste propósito es descomponer el sistema kanban original en un set de
subsistemas; cada subsistema empieza asociado con un escenario en particular. Cada
subsistema es analizado en un parámetro de forma de producción. Los resultados numéricos
que muestra el método están lejos de ser exactos.
COMMON SENSE MANUFACTURING, A METHOD OF PRODUCTION
CONTROL.
Por Herbert J. Betz, Jr.
Lucent Technologies Reading, PA 19612.
El sistema llamado manufactura de sentido común (CSM), utilizado en Lucent
Technologies, forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los beneficios de
just-in-time y planeación de requerimientos de materiales (MRP). Este aprovechamiento
del control de procesos requiere buena planeación para la calculación de la capacidad,
órdenes de partes, análisis de demanda y programa de aceptación. Para estas tareas, el
proceso MRP es muy usado en revelar el plan de trabajo. Los beneficios computacionales
del sistema computarizado empleado por MRP para ayudar a estas tareas en otras
asignaciones que son enfocadas siguiendo la improvisación. El punto de la producción
actual, el kanban, es mejor utilizado. El sistema de control de producción de CSM resulta
de combinar las distancias del MRP y el JIT. Una exanimación del sistema CSM muestra la
estructura para hacer improvisaciones significativas en la producción.
CHANGES IN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS WITH
IMPLEMENTATION OF CELLULAR MANUFACTURING.
Por Festus O. Olorunniwo, PhD
Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.
En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y
dedicadas a centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster de
maquinas no similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de
familias. La planeación de la producción es utilizado para regular el flujo de materiales en
el proceso de manufactura, celulares o no. La manera de la planeación de la producción es
traída como para cambiar la implementación de CM. Para entender la naturaleza de los
cambios e investigar muchas otras revistas de implementación de CM, se hizo una firma de
implementación de CM. Mientras el 81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes
de implementar CM, esto es evidente que las firmas se retardan menos sólo en sistemas PP.
EXAMINING A KANBAN MATERIAL ACQUISITION SYSTEM.
Por Michle Markey.
Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas.
Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco más de sentido común. La tasa de
empujar grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se jalan cuando se
necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en proceso.
Implementando manufactura JIT tiene efectos sobre las área de negocios. Muchas veces,
los cambios son incómodos para las la organización. JIT Kanbans requieren una gran
filosofía para ser adoptadas. El sistema de adquisición de materiales de Kanban es simple.
Esto provee un significado visual para proveer consumidores con el producto. Los
paradigmas se pueden acomodar en ideas revolucionarias. Muchas políticas y
procedimientos, como reglas viejas de adquisición de materiales.
The impact of lot-size reduction on quality.
R. Anthony Inman
Production and Inventory Management Journal
First quarter 1994
Los beneficios mas comúnmente listados del uso de JIT son: reducción de tiempos,
reducción de inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento
en la utilización de equipo y aumento en la rotación de inventario.
La reducción del tamaño de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo
a cabo esta investigación para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como
resultado de la reducción del tamaño de lote. Específicamente se examinan las relaciones
que estos dos factores tienen entre sí.
Tamaño de lote y calidad.
Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reducción de lotes, scrap y
retrabajo. Como la mejora en la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo, a un
tiempo más rápido de reacción debido a un menor inventario en proceso, a una necesidad
menor de inspectores, debido a la menor cantidad de material en la línea, a la reducción de
costos debido al retrabajo y a los materiales desperdiciados.
También explican que los defectos son descubiertos más rápidamente, y afirman que " sin
ni siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reducción en los tamaños de lotes reducen
considerablemente las tasas de rechazos.
La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales resultados y
justificar la reducción del tamaño de lote.
Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas manufactureras que habían
implementado la filosofía JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de reducción
logradas en tamaños de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las
empresas que habían reducido el tamaño de lote.
Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos
rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reducción de tamaño de lotes. Sin
embargo esta afirmación debe ser considerada.
Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las áreas
de certificación de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo,
sugerencias de empleados, reducción de espacios de trabajo, círculos de calidad y
entrenamiento, pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente la reducción en scrap
y retrabajos.
Basándose en esto si la decisión de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo
van a mejorar proporcionalmente a la reducción en el tamaño de lotes, puede traer una
decepción.
CONCLUSIÓN
Durante la elaboración de este trabajo señalamos ventajas, factores y facetas relevantes
acerca de un método cuya implementación no busca más que la mejora continuo en los
procesos, flujo de materiales y reducción de inventario dentro de una empresa.
KANBAN debe ser utilizado como una herramienta para lograr una ventaja competitiva
sobre las demás empresas del mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos a
tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.
Hoy en día la mayoría de las empresas buscan eficientizar sus procesos y ser más efectivos,
aquí donde entra KANBAN como una ayuda muy útil y efectiva.
Aunque KANBAN es una solución para muchos problemas, su implementación no es tan
sencilla, puede ser fácil si se implementa siguiendo los procedimientos adecuados, con
mucha paciencia, compromiso y dedicación, KANBAN no es una herramienta única,
implica la eficientización e implementación de muchos sistemas y estrategias para la
manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementaron y desarrollo de
KANBAN. Si no se implementa con los puntos ya señalados, es seguro que KANBAN no
va funcionar, es importante señalar esto y no creer en KANBAN como un milagro
automático para nuestra planta.
BIBLIOGRAFÍA
"El Sistema de Producción Toyota desde el punto de vista de la Ingeniería" Autor:
Shigeo Shingo 2da. Edición
"The New Manufacturing Challenge" Autor: Kiyoshi Suzaki 10ma. Edición
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Universidad de Champagnat - Licenciatura en RR.HH. - 2004

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- Licenciatura en RR.HH. Universidad de Champagnat. (2004, marzo 13). Kanban, control de la producción y mejora de procesos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/kanban-control-de-la-produccion-y-mejora-de-procesos/
- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. "Kanban, control de la producción y mejora de procesos". GestioPolis. 13 marzo 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/kanban-control-de-la-produccion-y-mejora-de-procesos/>.
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- Licenciatura en RR.HH., Universidad de Champagnat. Kanban, control de la producción y mejora de procesos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/kanban-control-de-la-produccion-y-mejora-de-procesos/> [Citado el 29 de Mayo de 2015].
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