Kaizen Gemba para evaluar la calidad en atención al cliente. Agencia bancaria en Venezuela

EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LA AGENCIA 211
BARQUISIMETO DEL BANCO DE VENEZUELA GRUPO SANTANDER BAJO LOS
PARÁMETROS DEL KAIZEN-GEMBA
INTRODUCCIÓN
La calidad de atención al cliente es un proceso encaminado a la consecución de la
satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos, así como también
atraer cada vez un mayor número de clientes por medio de un posicionamiento tal, que
lleve a éstos a realizar gratuitamente la publicidad persona a persona.
En tal sentido, los clientes constituyen el elemento vital de cualquier organización. Sin
embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las necesidades de
sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio personal. Es por ello que los
directivos deben mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes, ya que no es
cuestión de elección: la vida de la organización depende de ello.
La Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander, es una de las
empresas de su ramo que mantiene una posición y categoría privilegiada, siendo una de
las instituciones financieras más sólida, rentable, eficiente y productiva dentro del
segmento de la competencia. Sin embargo dado el gran tamaño de la cartera de clientes y
su crecimiento constante, requiere día a día diseñar estrategias que le permita
permanecer en su posición actual, la cual ha sido lograda en un mercado de grandes
expectativas.
De tal forma, para mantener una organización en el mercado, es necesario entre otras
cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfocándolo hacia la calidad de bienes y
servicios, haciendo que esta actitud sea un factor que prevalezca en todas las
actuaciones.
Es por ello que el Kaizen-Gemba juega un papel primordial en cuanto a la calidad,
desarrollo, producción y venta de una organización, debido a que, en un sentido amplio el
Gemba es el lugar donde se forman los productos y servicios, y Kaizen mejoramiento
continuo; por ejemplo los bancos, los cajeros están trabajando en Gemba, al igual que los
funcionarios de préstamos que reciben solicitante, lo mismo es válido para los empleados
que trabajan en los escritorios en oficinas, y para los operadores telefónicos que están
sentados enfrente de los computadores. El Kaizen-Gemba cubren un sin número de
funciones administrativas, es por ello que la gerencia debe concentrarse en el mismo,
para descubrir oportunidades y hacer que la compañía sea mucho más exitosa y rentable.
Partiendo de esta premisa se puede inferir que el mejoramiento del Gemba y los niveles
de atención al público, dan un toque personal a la relación banco-cliente, lo cual hará que
el cliente se sienta seguro y con sentido de pertenencia, manteniéndose satisfecho y
produciendo un efecto multiplicador, lo que sería el punto clave de crecimiento de la
cartera y por ende una excelente atención al público.
En tal sentido, la presente investigación está estructurada en cuatro capítulos que se
presentan a continuación:
En el Capítulo I, se esboza la problemática existente, es decir, el problema en estudio, se
definen los objetivos a alcanzar, se justifica y da importancia al desarrollo de la
investigación y se expresa el alcance y limitaciones del mismo.
El Capítulo II, se sustenta a través del marco teórico en el cual se encuentran los
antecedentes relacionados con el problema, soportando las bases teóricas del desarrollo
de la investigación, la definición de términos básicos. El Capítulo III, plantea la naturaleza
de la investigación, determina la población y muestra, de igual manera las técnicas e
instrumentos de recolección y de procesamiento de datos, y el sistema de
operacionalización de las variables. El Capítulo IV, da a conocer las conclusiones y
recomendaciones.
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los clientes constituyen el elemento vital e impulsor de las organizaciones, ya que hacia
ellos va dirigido el producto o servicio final; por ello desde pequeñas y medianas
empresas hasta las más importantes corporaciones, el tratamiento efectivo al público ha
sido y es una de las herramientas principales para la captación y mantenimiento de su
clientela.
Por lo tanto, un producto o servicio ofrecido por una organización posee diversos
elementos indispensables que independientemente y colectivamente influyen de manera
directa en la satisfacción del cliente convirtiendo la responsabilidad del mismo en
universal para todos los elementos que la conforman, por consiguiente la atención al
cliente comprende todas las actividades que la empresa o sus empleados desarrollan o
efectúan, para satisfacerlos, implicando algo más que oir sus quejas, cambiar un servicio
y sonreír ante ellos.
Debido a esto, en los últimos años las tendencias administrativas se han dirigido hacia la
creación de una cultura de servicio por medio de enfoques gerenciales que proporcionan
métodos y herramientas para transformar una organización en un negocio dirigido al
cliente y orientado hacia el servicio, consagrando la excelencia como el norte de cualquier
acción emprendedora.
Entre estas herramientas destacan el Kaizen-Gemba, donde el valor de satisfacer al
cliente se agrega al producto o servicio, lo cual permite a la compañía sobrevivir y
prosperar, a través de un estrecho contacto con las realidades del lugar de trabajo, con la
finalidad de solucionar cualquier problema que surja en el mismo y poder de esa manera
realizar una buena labor mediante la reducción de restricción, por tanto como sea posible.
Para la filosofía del Kaizen-Gemba es muy importante mantener incentivados a los
trabajadores para el buen desempeño de sus funciones, sobre todo para que se sientan
orgullosos de sus empleos y valoren el aporte que hacen en su empresa y a la sociedad.
De tal manera, éstos parámetros aportan un extraordinario valor, incluyendo la atención a
los detalles y formas de sentido común para trabajar en forma excelente haciendo una
gran diferencia en términos de calidad, mejoras, costos más bajos y aumento de la
oportunidad.
Sin embargo, de no realizarse un servicio de buena calidad en la atención al cliente,
puede surgir en la organización alejamiento de éstos hacia otras entidades, es decir, baja
en el aspecto de competitividad, decaen las metas, métodos y programas utilizados para
el logro de un nivel gerencial, surgen problemas en cuanto a la tecnología, recursos
humanos y técnicas administrativas, lo cual trae consigo una disminución en la
productividad de la institución por parte de la gerencia de sus empleados.
En tal sentido, los desafíos actuales a los cuales se enfrenta el mercado bancario,
implican la necesidad de reaccionar oportuna y óptimamente frente a la interrupción de un
nuevo perfil del cliente, como de la exigencia de abordar el negocio mediante nuevas
estrategias y líneas tácticas para la competencia. Actualmente el perfil del cliente
bancario, posee indudablemente mayor cultura financiera y tecnología que la exhibida una
década atrás. Por ello, las entidades tienden a ser más creativas en la generación de
nuevos productos y servicios en donde el aspecto precio, calidad y Kaizen-Gemba van
íntimamente unidas.
Debido a ellos y tomando en cuenta que el Kaizen-Gemba juega un papel muy importante
para el desarrollo de este estudio, la gerencia de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco
de Venezuela Grupo Santander se enfrenta con las reiteradas quejas de los clientes con
respecto a los servicios recibidos, entre éstas se encuentran las largas colas que con
frecuencia se forman en la taquilla de atención a cajeros personalizados, lo cual incomoda
a los clientes por el largo tiempo de espera para la realización de sus transacciones, el
banco cuenta con quince cajas y sólo funciona debido al alto ausentismo laboral en
horario de atención al cliente por taquilla, los clientes con grandes sumas de dinero
paralizan las colas ocasionando también demora para los demás clientes,
congestionamiento en las líneas, diariamente se recibe un alto número de quejas por
pérdida de dinero en los telecajeros, largas colas para la apertura de cuentas, cambio de
libretas, chequeras, tarjetas de débito o crédito.
Mala atención por parte de los empleados hacia los clientes, escasez del material de
oficina y ejecución inoperante de las transacciones solicitadas por el cliente.
Debido a la importancia que tiene este estudio para la efectividad operacional de la
organización se ha considerado oportuno realizar una investigación que evalúe los niveles
del servicio de atención al cliente y así lograr mejorar la calidad del mismo, en cuanto a la
educación de las personas con valores culturales como la honestidad, puntualidad,
espíritu de logro, entre otros.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
General
Evaluar la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de
Venezuela Grupo Santander.
Específicos
Diagnosticar la situación actual del servicio de atención al cliente de la Agencia
211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander.
Determinar los factores que inciden en la fuerza de trabajo a la hora de prestar un
servicio.
Comparar los parámetros del Kaizen-Gemba con el servicio real prestado a los
clientes de la sucursal 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
Santander.
ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente trabajo estudia la evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia
211 Barquisimeto ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20 del Banco de
Venezuela, Grupo Santander bajo los parámetros del Kaizen-Gemba, entendiéndose por
servicio al cliente para efectos de esta investigación la manera de mantener la relación
con el banco es añadir el valor de lealtad de este con la institución y la atención
personalizada prestada por los funcionarios del Banco a los clientes, desde un punto de
vista de sus expectativas y la satisfacción de sus necesidades.
En tal sentido, el Gemba se entiende como el lugar de trabajo en el cliente se agrega al
producto o servicio que permitirá a la compañía sobrevivir y prosperar y por el Kaizen el
mejoramiento continuo implementado mediante la participación activa y compromiso de
todos los empleados de la compañía.
Por lo tanto, esta investigación es dar a conocer la situación actual de la atención
brindada a los clientes de la agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
Santander ubicada en la esquina de la Calle 31 con Avenida 20 de Barquisimeto, Estado
Lara.
Basándose en éstos criterios se persigue alcanzar la evaluación de la calidad de atención
al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo Santander bao
los parámetros del Kaizen-Gemba, lo cual fue posible gracias al apoyo brindado por la
Gerencia General para la obtención de datos requeridos. Logrando traer un gran beneficio
a la agencia, en cuanto al mejoramiento de la calidad de atención que se presta al cliente
y a las relaciones entre superiores y subordinados, para así lograr un alto rendimiento en
el servicio prestado.
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En la Agencia Barquisimeto del Banco de Venezuela grupo Santander, una de las
prioridades es crear sensibilidad hacia el cliente debido a que es la única manera de
mantener la relación a largo plazo y añade valor a la lealtad de este con la organización,
para lo cual es necesario efectuar revisiones continuas que den a conocer las
necesidades de los clientes y de esta manera cumplir con las expectativas de los mismos
como también la aplicación de herramientas que permitan su mejoramiento continuo.
Gemba-Kaizen se relacionan con asuntos simples, como mano de obra, manejo de las
dificultades y variaciones que se presentan en el día a día tales como: trabajos
inadecuados y errores por negligencia de los operadores. Sin embargo, con el fin de
reducir las variaciones, la Gerencia debe establecer estándares y desarrollar
autodisciplina entre empleados para asegurarse que no se cometan errores.
Por tal razón, se ha considerado necesario realizar una investigación con el propósito de
evaluar la calidad de atención al cliente debido a la importancia que tiene la satisfacción
del mismo porvenir de la organización. Debido a ello, los resultados obtenidos a través de
esta investigación permitirán mejorar las políticas referentes al servicio que la institución
ofrece a sus clientes pilares fundamentales para lograr los objetivos y metas de la
organización constituyéndolo de esta manera al logro efectivo de la calidad de atención al
cliente.
La posibilidad de realizar la investigación trae sustento en la disposición que ha
manifestado la Gerencia General del Banco de apoyar en todo momento el estudio,
puesto que su preocupación es tratar de conseguir una cartera de clientes satisfechos,
que se conviertan en portavoces de la calidad de servicios prestados por la institución
¿En qué apoya a los estudiantes de Contaduría y otras carreras y al profesional en
Contaduría Pública?
El apoyo que les daría a los estudiantes en Contaduría es tener una buena comunicación
entre los alumnos y el profesor u otros miembros de la Universidad Yacambú y con
respecto a las otras carreras, el apoyo que les daría es teniendo una comunicación más
efectiva, tanto para el cliente como para todo el personal existente en la empresa y así
obtener una mejor comunicación entre los empresarios y los clientes, mejoraría las
políticas y estrategias existente en la empresa.
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para realizar la presente investigación será necesario revisar estudios anteriores
relacionados o vinculados con el tema, a fin de buscar algún aporte al mismo, a
continuación se mencionan los más relevantes:
1. Prato, V (1998). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en
Administración Mención Gerencia, en la Universidad Fermín Toro, titulado Propuesta de
estrategia para optimizar el servicio personalizado de atención al cliente en el Hotel
Príncipe Barquisimeto C.A. Estado Lara. Este trabajo trató de demostrar la optimización
del servicio personalizado de atención al cliente en la empresa Hotel Príncipe, C.A.,
basado principalmente en los procesos de alojamiento, alimentación y servicios
complementarios que exige el contacto directo con los clientes.
2. Echeverría, M. y Márchese, G (1999). En su trabajo de grado para optar al título de
Licenciado en Administración Bancaria, en la Universidad Centro Occidental Lisandro
Alvarado, titulado Rediseño del proceso de compra y la satisfacción de los clientes
internos de una empresa industrial: Caso Cerámicas Caribe, sostiene que es de suma
importancia un diagnóstico del proceso de compra de suministro de la empresa con el fin
de identificar las fallas y debilidades que produce el desperdicio de recursos físicos y
humanos, y determine el nivel de satisfacción de los clientes internos.
3. González, F. (1999). En su trabajo de grado para optar al título de Licenciado en
Administración Mención Gerencia en la Universidad Fermín Toro, titulado Evaluación de
la calidad del servicio presentado en el Departamento de Atención al Cliente, de
Interbank, Banco Universal, oficina Barquisimeto Estado Lara orientado a la
optimización del proceso de atención al cliente. El autor sugiere mejorar la calidad de
los servicios de atención al cliente de manera que llene las expectativas de información
financiera de los mismos, para lo cual la Gerencia debe inducir a los empleados en los
instrumentos financieros más idóneos para satisfacer las necesidades de los clientes, así
como también motivar a los empleados de modo que ellos se sientan satisfechos con
ellos mismos y puedan mejorar el servicio que prestan a los clientes de la organización,
por lo cual recomienda desarrollar programas de adiestramiento para actualizar los
conocimientos.
BASES TEÓRICAS
Esta investigación toma en consideración un cúmulo de bases teóricas, las cuales se
presentan a continuación:
Cliente:
Harringtom (1998, pág. 6) define a los clientes como:
Las personas más importantes para cualquier negocio.
No son una interrupción en nuestro trabajo, son un fundamento.
Son personas que llegan a nosotros con sus necesidades y deseos y nuestro
trabajo consiste en satisfacerlos.
Merecen que le demos el trato más atento y cortés que podamos.
Representan el fluido vital para este negocio o de cualquier otro, sin ellos nos
veríamos forzados a cerrar.
Los clientes de las empresas de servicio se sienten defraudados y desalentados,
no por sus precios, sino por la apatía, la indiferencia y la falta de atención de sus
empleados.
Características de la atención al cliente:
Desatnick (1990, Pág. 99). Las características más importantes que deben tener la
atención al cliente son:
La labor debe ser empresarial con espíritu de servicio eficiente, sin desgano y con
cortesía.
El empleado debe ser accesible, no permanecer ajeno al público que lo necesita.
El público se molesta enormemente cuando el empleado que tiene frente a él no
habla con claridad y utiliza un vocabulario técnico para explicar las cosas.
Se debe procurar adecuar el tiempo de servir no a su propio tiempo, sino al tiempo
que dispone el cliente, es decir, tener rapidez.
Es muy recomendable concentrarse en lo que pide el cliente, si hay algo
imperfecto, pedir rectificación sin reserva. El cliente agradecerá el que quiera ser
amable con él.
La empresa debe formular estrategias que le permita alcanzar sus objetivos, ganar
dinero y distinguirse de los competidores.
La empresa debe gestionar las expectativas de sus clientes, reduciendo en lo
posible la diferencia entre la realidad del servicio y las expectativas del cliente.
Servicio:
Harovitz (1997, Pág. 3). Define el servicio como "El conjunto de prestaciones que el
cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio,
la imagen y la reputación del mismo".
Fischer y Navarro (1994, Pág. 185). Aporta que los servicios son " Un tipo de bien
económico, constituye lo que denomina el sector terciario, todo el que trabaja y no
produce bienes se supone que produce servicios".
Características de los servicios
Albrecht (1988, Pág. 36) las define de la siguiente manera:
Un servicio no puede conducir, inspeccionar, apilar o almacenar centralmente.
Generalmente lo presta, donde quiera que esté el cliente, gente que está más allá
de la influencia inmediata a la Gerencia.
La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible, el valor del servicio
depende de su experiencia personal
Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede revocar, si no se puede
repetir, entonces las reparaciones es el único medio recursivo para la satisfacción
del cliente.
La prestación del servicio generalmente requiere interacción humana en algún
grado; comprador y vendedor se ponen en contacto en una forma relativamente
personal para crear el servicio.
Calidad
Imai (1998, Pág. 10) señala que la calidad se refiere a
No solo a la calidad de productos o de servicios terminados, sino también a la calidad de
los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. La calidad pasa por
todas las fases de la actividad de la empresa, es decir, en todos los procesos de
desarrollo, diseño, producción, venta y mantenimiento de los productos o servicios.
Stoner (1996, Pág. 146) Aporta que la calidad:
En el lugar de trabajo va más allá de crear un producto de calidad superior a la medida y
de buen precio, ahora se refiere a lograr productos y servicios cada vez más competitivos,
esto entraña hacer las cosas bien desde la primera vez en lugar de cometer errores y
después corregirlos
Requisitos fundamentales que permitan el éxito del Proceso de mejoramiento de la
calidad:
Harrington (1998, Pág. 17) Señala los requisitos de la siguiente manera:
Aceptación que el cliente es el elemento más importante del proceso.
El convencimiento de que sí hay forma de mejorar.
Enfoque administrativo, liderazgo y participación.
El estándar del desempeño de cero errores.
Enfocar el mejoramiento en el proceso, no en las personas.
El reconocimiento a los éxitos.
El convencimiento de que los proveedores pueden cooperar con nosotros sin
comprender nuestras necesidades.
Dimensiones de la Calidad
Druker (1990, Pág. 41).Observó que "La calidad no es lo que se pone dentro de un
servicio, es lo que el cliente obtiene de él y por lo que está dispuesto a pagar". Por lo
general, el cliente evalúa el desempeño de su organización de acuerdo con el nivel de
satisfacción que obtuvo al compararlo con sus expectativas. La mayoría de los clientes
utilizan cinco dimensiones para llevar a cabo dicha evaluación:
Fiabilidad: Es la capacidad que debe tener la empresa que presta el servicio para
ofrecerlo de manera confiable, segura y cuidadora. Dentro del concepto de fiabilidad
se encuentra incluido la puntuabilidad y todos los elementos que permiten al cliente
detectar la capacidad y conocimientos profesionales de su empresa, es decir,
fiabilidad significa brindar el servicio de forma correcta desde el primer momento.
Seguridad: Es el sentimiento que tiene el cliente cuando pone sus problemas en
manos de una organización y confiar que serán resueltos de la mejor manera posible.
Seguridad implica credibilidad, que a su vez incluye integridad, confiabilidad y
honestidad. Esto significa que no sólo es importante el cuidado de los intereses del
cliente, sino que también la organización debe demostrar su preocupación en este
sentido para dar al cliente una mayor satisfacción.
Capacidad de Respuesta: Se refiere a la actitud que se muestra para ayudar a los
clientes y para suministrar el servicio rápido; también es considerado parte de este
punto el cumplimiento a tiempo de los compromisos contraídos, así como también lo
accesible que puede ser la organización para el cliente, es decir, las posibilidades de
entrar en contacto con la misma y la factibilidad con que pueda lograrlo.
Empatía: Significa la disposición de la empresa para ofrecer a los clientes cuidado y
atención personalizada. No es solamente ser cortés con el cliente, aunque la cortesía
es parte importante de la empatía, como también es parte de la seguridad, requiere un
fuerte compromiso e implicación con el cliente, conociendo a fondo de sus
características y necesidades personales de sus requerimientos específicos.
Intangibilidad: A pesar de que existe intangibilidad en el servicio, en sí es intangible,
es importante considerar algunos aspectos que se derivan de la intangibilidad del
servicio:
1. Los servicios no pueden ser mantenidos en inventario, si usted no los utiliza, su
capacidad de producción de servicio en su totalidad, ésta se pierde para siempre.
2. Interacción humana, para suministrar servicio es necesario establecer un contacto
entre la organización y el cliente. Es una relación en la que el cliente participa en la
elaboración del servicio.
Herramientas para mejorar el servicio
Kaizen
Wellington (1997, Pág. 14) Redacta que el Kaizen se traduce como: "Mejoramiento (Kai,
que significa cambio, y Zen que significa bueno). Se usa para describir un proceso
gerencial y una cultura empresarial que ha llegado a significar mejoramiento continuo y
gradual, implementando mediante la participación activa y compromiso de todos los
empleados de una compañía en lo que dicha compañía hace y, más precisamente en la
forma en cómo se realizan las actividades .
Imai (1998, Pág. 2) define el Keizen como:
"El mejoramiento continuo, el cual involucra a todas las personas, tanto Gerentes como
trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño. El Kaizen puede mejorar la
calidad, reducir el costo en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega
de los clientes, sin inversión o introducción significativa de nueva tecnología".
Gemba
Imai (1998, Pág. 12-13) Señala que es "Una palabra japonesa que significa lugar real.
Ahora adaptada a la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo". Según Imai
el Gemba debe ser el lugar de todos los mejoramientos y la fuente de toda información,
por tanto la Gerencia debe mantenerse un estrecho contacto con las realidades del
Gemba, con el fin de solucionar cualquier problema dentro del mismo. En otras palabras
cualquier asistencia que la Gerencia suministre debe surgir de las necesidades
específicas del lugar de trabajo.
Las Cinco M en Gemba
Mano de Obra:
Fischer y Navarro (1994, Pág. 145) define la mano de obra como "El conjunto de
trabajadores o la fuerza de trabajo de un grupo determinado de explotación, tal como
empresa, industria, economía nacional".
Comunicación:
Wellington (1997, Pág. 96-97) señala que la comunicación comienza:
Durante la fase de inducción al formar la actitud de trabajo de un empleado cuando a él o
a ella se le introduce por primera vez a la misión, la cultura, las estrategias, los procesos,
los productos, la gente y el sistema de apoyo de equipo de la compañía, la comunicación
tiene ocho propósitos fundamentales:
Informar
Reforzar la comprensión (de cómo hacemos las cosas aquí).
Generar apertura
Promover la planificación
Motivar
Desarrollar
Reforzar la identidad personal con un equipo de trabajo.
Mantener como un punto focal la satisfacción al cliente.
El cliente debe mantener como calidad el espíritu de la comunicación de la forma que éste
le permitirá transmitir sus ideas eficientemente, tanto en las palabras empleadas como la
forma de transmitirlas.
Entrenamiento:
Wellington (1997, Pág. 100-103). Aporta que el entrenamiento en el servicio al cliente:
Nunca debe reservarse exclusivamente a personal específicamente designado, un evento
de una sola vez, que se hace esporádicamente o que se realiza en un vacío contextual.
Los empleados deben ser entrenados y vueltos a entrenar a una taza directamente
proporcional a la mezcla de frecuencia regularidad, intensidad, calidad y responsabilidad
de su contacto con los clientes y a las necesidades de su cargo
Motivación:
Según Wellington (1997, Pág. 107) bastó con decir que "La gente trabaja por una gran
variedad de razones, que sus expectativas difieren y que los distintos aspectos del trabajo
y sus recompensas lo motivan de modo diferente". Sin embargo, lo común e invariable es
la responsabilidad de cada líder de equipo en cuanto a conocer las necesidades de cada
empleado y suministrar oportunidades y apoyo para que sean satisfechas, por
consiguiente, un personal demostrativo no responderá a los clientes con actitud mental
apropiada y ésta es una forma segura de descarrillar una iniciativa de servicio al cliente.
Empowerment:
Wellington (1997, Pág. 108-109) señala que: "El Empowerment da la responsabilidad
actual en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar, dentro de límites
previamente formulados para evitar o solucionar problemas sin tener primero que obtener
aprobación de su Gerente o superior. De esta manera se puede prevenir la mayor parte
de los problemas y las quejas de los clientes en lugar de tener que solucionarlos una vez
ocurrido. Cuando surgen problemas el personal al que se le ha asignado resolverlo sin
demora y, en caso necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a
presentarse".
Capacitación para la satisfacción al cliente
Generalmente la capacitación en el servicio al cliente consiste en el aprendizaje de
procedimientos internos, formas, sistemas entre otros. A continuación se presentarán tres
técnicas según Berry (1996, Pág. 17), que pueden entrelazarse en el montaje de un
aprendizaje continuo para la satisfacción al cliente:
1. Herramienta: Es necesario que los empleados de contacto con al cliente
aprendan todos los procedimientos internos disponibles para procesar los pedidos de
clientes, respondan a sus preguntas a sus preguntas y manejen sus solicitudes.
2. Las Técnicas: Estas se refieren a los métodos que se han sugerido para servir de
manera afectiva a los clientes cuando se interactúan directamente con ellos por correo,
por teléfono o personalmente. Existen técnicas para saludar a los clientes, calmar a los
clientes irritados, dar gracias a los clientes por su compra y hacerlos sentir importantes.
3. Experimentos y triunfos: En cuanto a los empleados, es moldear o demostrar
contactos altamente afectivos con el cliente, necesitan construir una ideoteca mental
sobre las relaciones con los clientes para saber de qué manera son percibidas como se
sientan la gran mayoría de las experiencias de contacto con el cliente. Aquí una vez más
usted puede utilizar a algunos de los empleados con experiencia, aquellos que hayan sido
modelo de rol de hacer felices a sus clientes, es decir, los triunfos.
Materiales y Maquinarias
Imay (1998, Pág. 88) señala que: Debe indicarse el lugar donde están almacenados los
materiales, junto con el nivel de existencia y los números de identificación de las partes.
Deben utilizarse diferentes colores para prevenir errores. Use lámparas de señales y
signos de audio para destacar anomalías tales como la escasez de suministro-
Ubicación
Wellington (1997, Pág. 59) señala que la ubicación debe explicarse con precisión (en
texto, gráficas o verbalmente) y asegurar que cualquier cambio en las vías de acceso
(trazado, nombre o numeración) o en el transporte público que atienda el área en las
direcciones actualizadas.Acceso
Wellington (1997, Pág. 59) aporta que:
"Se debe señalizar la ubicación, idealmente en todos los puntos de acceso en un radio de
cinco millas, y asegurar que todas las fachadas exteriores de los edificios, entradas, vías
privadas y todo el terreno de compañía refleje la imagen corporativa y transmitan empatía
con los clientes".
Seguridad y Comodidad
Wellington (1997, Pág. 59) considera que:
"Se debe proveer iluminación, techo y señalización suficiente en todos los
estacionamientos y entradas, asegurar que todo el entorno interno cumpla con las
reglamentaciones relevantes de salud, comodidad y serenidad y asegurar que el espacio
físico satisfaga la dinámica de interacción humana".
Tecnología
Wellington (1997, Pág. 142-147) establece que
"La tecnología siempre debe ser una herramienta en una operación de servicio al cliente,
nunca el amo.
Su propósito fundamental es instruir a los miembros de la organización acerca de
aspectos tales como: funciones, normas, procedimiento, política, objetivos, manejo de
operaciones y administración de sistema de procesamiento de datos, ya sea en forma
manual o electrónica.
Procedimientos estandarizadosImai (1998, Pág. 29) aporta que los estándares pueden
definirse como:
"La mejor forma para realizar el trabajo. Para productos o servicios creados como
resultado de una serie de procesos, debe mantener los estándares en una manera de
asegurar la calidad en cada proceso y prevenir la aparición de errores"
Si un estándar significa la mejor manera, de aquí se deriva que el empleado debe
adherirse al mismo estándar de la misma manera, todo el tiempo, si los empleados no
siguen estándares en un trabajo repetitivo que frecuencia es el caso en Gemba, el
resultado variará, llevando a fluctuaciones en la calidad. La Gerencia debe especificar con
claridad los estándares para los empleados, como la única manera de garantizar la
calidad para la satisfacción del cliente, los Gerentes que no toman la iniciativa de
estandarizar el procedimiento de trabajo pierden su derecho de Gerenciar en el Gemba.
Formatos estandarizados
Imai (1998, Pág. 18) aporta que:
"La eficiente administración diaria de recursos requiere estándares. Cada vez que surjan
problemas o anomalías, el Gerente debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estándares existentes o implementar nuevos estándares para impedir su
reaparición. Los formatos estandarizados se convierten en parte integral del Kaizen-
Gemba y suministran la base para el mejoramiento diario".
De este modo la estandarización es una parte integral del aseguramiento de la calidad, y
sin estándares, es imposible un sistema viable de calidad.
Medida
Rosenber (s/f Pág. 260). Señala que la medida es "La estadística obtenida del cómputo
de una serie de observaciones y apreciaciones independientes".
Gerencia Visual
Imai (1998, Pág. 85-86) plantea que los problemas deben hacerse visible en el Gemba, si
no puede detectarse alguna anomalía, nadie puede manejar el proceso, por lo tanto la
gerencia visual consiste en "Hacer visibles a los problemas".
La Gerencia Visual es un poderoso instrumento para motivar al personal del Gemba hacia
el logro de las metas gerenciales. Este instrumentos proporciona muchas oportunidades
para que los trabajadores refuercen su propio desempeño a través de la exhibición de los
objetivos alcanzados y de los procesos logrados en el avance hacia los objetivos
Punto de control y verificación
Según Galindo (1991, Pág 172) hace referencia acerca del control de la siguiente manera
("es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones para establecer las medidas necesarias").
Es importante para toda empresa contar con puntos de control y verificación con el fin de
tener seguridad de que todas las operaciones en cualquier momento se estén llevando a
cabo de acuerdo al plan establecido, con las órdenes que se han sustentado ya que a
través de esto se puede comparar, discutir y criticar. Tiende a estimular la planeación, a
simplificar y a fortalecer la organización, a incrementar la eficiencia del mando y facilitar la
coordinación.
Supervisores
Imai (1998, Pág. 97) señala que el supervisor es la persona que tiene la responsabilidad
en línea para la supervisión de los operadores en el Gemba, y la responsabilidad por el
resultado.
El Supervisor debe manejar a su personal, si un personal no está motivado, éste debe
introducir diversos programas para motivarlo, debido a que muchas veces el personal no
se siente capacitado para realizar un buen trabajo y no cuentan con un entrenamiento
eficiente lo cual no les permite seguir con los estándares establecidos.
Tiempo
Wellington (1997, Pág 78) señala que el valor del tiempo es:
"Una proyección razonablemente precisa del valor que representa cada cliente existente
para una compañía. También es una medida de lo que le costará a la compañía el hecho
de que un cliente deje de serlo por no haber ofrecido la empresa un excelente servicio al
cliente".
El tiempo es una dimensión primordial en la obtención del servicio que conscientemente o
no, determina a los ojos del cliente el nivel de la calidad. Orientar la empresa en función
del tiempo del cliente, es poner en marcha una nueva organización que permita una
acumulación rápida de nuevos conocimientos para adaptarse permanentemente a las
necesidades del cliente.
Horas Comerciales
Wellington (1997, Pág. 60) indica
"que se debe prestar un servicio acorde con las necesidades de los clientes, y no según la
presencia o ausencia de competidores".
El personal autorizado debe tener la disponibilidad, amabilidad, honestidad, simpatía y
profesionalismo; para la prestación de servicio al cliente; debe reconocer y honrar el valor
del tiempo de un cliente para la compañía y no desilusionar a los clientes genuinamente
leales por lo reconocer esa lealtad y garantizar la sencillez del proceso.
Velocidad de las Transacciones
Wellington (1997, Pág. 60) señala que "se debe asegurar de que el proceso sea tan corto
como lo quieran los clientes".
Cultura
Wellington (1997, Pág. 125) comenta que la cultura
Motiva la oferta de una Compañía.pues determina en terminos de la mision valores la
etica y los standares corporativos como se la relacionara la empresa con sus accionistas y
cuales son las cualidades por las que se reconocera tanto la firma como sus empleados.
Para los empleados la cultura es la contraparte de la estrategia del servicio para el cliente,
es el mensaje fundamental de servicio que debe existir allí, a fin de permitir a la gente
asumir el compromiso personal necesario para entender la calidad con el cliente.
Ética
Wellington (1997, Pág. 61) establece que "se debe ser incuestionalmente legal, no
discriminativo, moral y transparente.
Conducta
Wellington (1997, Pág. 61) señala que la conducta debe ser "imparcial", gustosamente
servicial, objetivo, justo, honesto, irreprochable y auténticamente centrado en el cliente y
aprender de la crítica constructiva.
En la empresa los empleados deben asumir una conducta amable, sensibles, hepáticos,
confiables, conocedores, leales al equipo corporativo entrenados y facultados para actuar,
y cuya apariencia personal, incluyendo la limpieza personal y el uso del uniforme
completo, si es el caso, sean consistentes con las expectativas de los clientes.
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
Agencia: Oficina que depende directamente de un organismo central.
Atención al cliente: Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde se
determinan las necesidades del usuario y poder así ofrecer los diferentes servicios que se
prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y orientación.
Banco: Establecimiento de origen privado o público, que debidamente autorizado por la
Ley, admite dinero en forma de depósito para, en unión de recursos propios, poder
conceder préstamos, descuentos y en general, todo tipo de operaciones bancarias.
Calidad: Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a
su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad.
Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia,
eficacia y efectividad.
Cliente: Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta
ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el
nivel de servicio que debe alcanzar.
Empresa de Servicio: Es toda empresa que se caracteriza por la prestación de sus
servicios a la comunidad.
Estandarización: Es una de las tres bases de las actividades Gemba- Kaizen, y significa
la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.
Estrategia: Líneas maestra para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia
a largo plazo de una organización.
Gemba: Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en la terminología
gerencial para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se agrega el valor.
Gerencia Visual: Método gerencial eficaz para suministrar información de una manera
claramente visible, tanto a trabajadores como gerentes, de modo que todas las personas
comprendan la condición actual de las operaciones y el objeto para el Kaizen. También
ayudan a que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad.
Kaizen: Significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a
todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente
pequeño.
Las cinco M ( 5M ): Método para administrar recursos en Gemba, específicamente
aquellos que se conocen como las 5M: mano de obra (recurso humano), máquina,
material, método y medida.
Satisfacción: Acción y efecto de satisfacer o satisfacerse. Razón o modo con que se
sosiega, responde enteramente a una queja, sentimiento o razón contraria. Cumplimiento
del deseo o del gusto.
Servicio: Conjunto de prestaciones del cliente, como conveniencia del precio, la imagen y
la marca del mismo.
Standards o estándares: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de
políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas
las operaciones importantes, que sirvan como pauta para que todos los empleados
desempeñen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados.
Usuarios: Persona que usa o requiere de los servicios. Cliente de los servicios de una
empresa u organización. Pueden ser internos o externos.
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo está enmarcado dentro de un diseño de campo con modalidad
descriptiva. Al respecto Sabino, C. (1992, Pág. 89) define al diseño de campo como
"aquellos que se basan en información o datos primarios obtenidos directamente de la
realidad". Escogiéndose entonces por permitir conocer las verdaderas condiciones donde
se han conseguido los datos, haciendo a la vez posible su revisión y modificación en el
caso de que surjan dudas respecto de la calidad de medición.
El mismo autor 1992, Pág. 60 define también a los estudios descriptivos expresando "la
investigación descriptiva consiste en describir algunas características fundamentales en
conjunto homogéneo de fenómenos utilizando criterios sistemáticos que permitan poner
de manifiesto su estructura o comportamiento".
Basado en lo anterior, se delimitarán los hechos que conforman el problema, se
estructurarán los diferentes elementos que componen el Gemba para luego recolectar y
analizar las pautas y actividades de la atención brindada por los clientes, comparando con
el modelo, y por último presentan herramientas gerenciales actualizadas que solventen el
problema planteado.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
Hernández y otros (1995, Pág. 210 definen la población como "el conjunto de todos los
casos que concuerdan con una serie de especificaciones. Debiendo situarse claramente
en torno a sus características de contenido, lugar y en el tiempo".
Pos consiguiente el conjunto poblacional del presente estudio está conformado por dos
estratos claramente definidos. El primero, conformado por los veintitrés (23) empleados
de la Agencia 211 del Banco de Venezuela Grupo Santander, los cuales por su naturaleza
e importancia pasarán a formar parte de la muestra en su totalidad de manera auto
representada bajo probabilidad uno (1). El segundo estrato está representado por los siete
mil seiscientos (7.600) clientes de la Agencia, quedando entonces la población de la
siguiente manera:
Cuadro Nº 1- Distribución de la Población
FUNCIÓN NÚMERO DE SUJETOS
Personal de la Agencia 23
Clientes 7.600
Total Población 7.623
Muestra
Fisher y Navarro (1994, Pág. 39) definen muestra como "una parte del universo que debe
representar los mismos fenómenos que ocurren en aquel, con el fin de estudiarlos y
medirlos".
Para determinar el tamaño de la muestra se calculará a través de la fórmula para
poblaciones finitas, aplicándola sólo al segmento de clientes, ya que el de empleados
pasará a formar parte de la muestra con probabilidad uno (1).
n = N. K 2
. p. q
e2. (N - 1) + k2 . p. q
Donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Población
K2 = 1,96 Constante que no debe ser menor del 95%
e2 = 0,1 Error máximo admisible
p = 0,50 Probabilidad a favor
q = 0,50 Probabilidad en contra
Al desarrollar la fórmula se obtiene que:
n = 7.600 . (1,96) 2
. 0,50 . 0,50 .
(0,1)2 . (7.600 – 1) + (1,96)2 . 0,50 . 0,50
n = 7299,04
76,9504
A este resultado se le suman los veintitrés (23) elementos correspondientes a los
empleados para obtener una muestra global de ciento dieciocho elementos (118).
Respecto al método de muestreo se realizará el semi probabilístico superior, el cual es
definido por Ludewing y otros (s/fecha Pág. 50) como "cuando se conoce la probabilidad
de escoger el segmento dentro de la población pero no la de un elemento dentro de él".
Aplicándose de manera aleatoria a los clientes que acudieron a la Agencia en cuotas de
diez (10) en los días de flujo regular hasta cumplir el tamaño muestral.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Para el logro de los objetivos propuestos es fundamental la recolección de datos, lo que
hace importante utilizar técnicas e instrumentos apropiados que permita recabar el
máximo de información y así obtener datos de manera exacta y lo más cercano a la
realidad.
En esta investigación se aplicarán tres (3) instrumentos donde el primero será para
recoger los datos provenientes de la observación directa y presencial realizada por el
investigador, denominado matriz de análisis, en la cual se evaluarán los aspectos relativos
a los parámetros del Gemba-Kaizen comparándolos a la realidad de la prestación del
servicio en la Agencia 211 del Banco de Venezuela, grupo Santander.
Al respecto el autor Sabino (1992, Pág. 146-147) establece que "la observación consiste
en el uso sistemático de nuestros sentidos, orientados a la captación de la realidad que
queremos estudiar".
El segundo instrumentos será un cuestionario estructurado el cual será aplicado a todo el
personal que labora en la Agencia, de manera que sirva para asentar las inquietudes de
cada una de las personas que están vinculadas directamente con la realidad del servicio a
través de preguntas correctas previamente estipuladas.
Hernández (1995, Pág. 285) establece que "el cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas respecto a una o más variables a medir".
Por último se aplicará a los clientes una escala de estimación, donde el mismo tendrá la
oportunidad de valorar la calidad de atención al cliente que presta la Agencia de acuerdo
a los parámetros del Gemba.
Procesamiento de Recolección de Datos
Para un mejor análisis e interpretación de los resultados, se debe realizar una serie de
técnicas que nos permitirán encarar la investigación de forma más clara y precisa
respecto a la cantidad de datos posibles.
En la presente investigación los datos obtenidos se representarán mediante matrices de
análisis, cuadros estadísticos y gráficos de barras.
La observación directa será representada a través de matrices de análisis, la cual se hará
a toda la Agencia.
El cuestionario estructurado y la escala de estimación será representado a través de
cuadros estadísticos de frecuencia absoluta y frecuencia porcentual, gráficos de barras y
una breve interpretación de los resultados, el cual será aplicado al personal que labora en
la Agencia 211 Barquisimeto y a los clientes del Banco de Venezuela Grupo Santander.
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
Estudiando los resultados obtenidos a través de la observación directa, el cuestionario
estructurado y la escala de estimación aplicado a los empleados y a los clientes de la
Agencia, podemos llegar a los siguientes análisis e interpretación de los mismos.
CUADRO Nº 2
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE
VALORES 1 2 3 4 5 VALOR
OBTENIDO
ANÁLISIS
1. Ubicación de
la Agencia
0 0 0 36 59 4,62 Según los resultados obtenidos se infiere que el
usuario está excelente con la ubicación que tiene la
Agencia.
 Vías de acceso 0 0 15 23 57 4,44 La Mayoría de los usuarios manifestaron estar
conformes con las vías de acceso de la Agencia.
 Seguridad 47 28 12 8 0 1,8 En este ítem se evidencia por parte del usuario, una
percepción de falta de seguridad en las áreas de los
tele-cajeros y falta de personal para la vigilancia.
 Comodidad de las
instalaciones.
0 0 18 29 48 4,32 Por tratarse de uno de los aspectos tangibles de los
servicios debe tener especial cuidado, por ser lo que
le brinda al usuario algo concreto para relacionarse
con sus impresiones.
 Tecnología (Equipos,
sistemas, servicios).
0 6 33 41 15 3,68 En este ítem los usuarios manifestaron que la
tecnología es excelente.
 Horario de Trabajo 0 0 11 49 35 4,25 Los usuarios manifestaron estar conforme con el
horario de atención al cliente.
 Disponibilidad del
personal para el
servicio
62 20 13 0 0 1,48 Se presume de la actitud del usuario una disminución
en la confiabilidad por no cumplir las expectativas
referentes a la satisfacción oportuna de sus
necesidades.
 Tiempos de espera
en las transacciones
82 13 0 0 0 1,14 Los usuarios se quejan constantemente de la demora
de las transacciones.
 Presencia Física del
Personal
0 0 0 54 41 4,43 Los clientes manifestaron estar conforme con la
presencia del personal, infiriéndose de la actitud del
cliente que la apariencia del personal es cuidadosa.
Dicho aspecto es sumamente importante en la
prestación del servicio por ser otro de los pocos
elementos tangibles que lo conforman.
 Ética de los
empleados
0 3 25 46 21 3,89 Los clientes manifestaron que son tratados con
respeto y suficiente profesionalismo.
 Conocimientos de las
labores por parte del
empleado
0 0 0 58 37 4,39 El usuario está satisfecho con el conocimiento de lo
que el cliente desea en realidad.
 Suministro de los
materiales para el
servicio
31 43 18 3 0 1,93 Los clientes manifestaron que existe poco suministro
de material para la prestación del servicio.
 Manejo de las quejas
y reclamos
78 17 0 0 0 1,18 Los usuarios manifestaron que el manejo de las
quejas y reclamos no son solucionadas en su
totalidad ni a su debido tiempo.
DIAGNÓSTICOS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE
GRÁFICO
Cuestionario Estructurado Aplicados a los Empleados de la Agencia 211
Ítem Nº 1: ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe
inmediato en su aspecto laboral?
Cuadro Nº 3
Comunicación
Categoría Fa Fp
SI 5 21,74%
NO 18 78,26%
TOTAL 23 100%
Gráfico
Comunicación
El 78,26% de los encuestados respondieron que no existe comunicación efectiva en el
aspecto laboral con su jefe inmediato, pero sí con los compañeros de trabajo; el 21,74%
que contestaron afirmativamente piensan que comunicarse es informar a diario al jefe de
sus actividades realizadas.
Ítem Nº 2: ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente
la atención esperada?
Cuadro Nº 4
Entrenamiento
Categoría Fa Fp
SI 21 91,30%
NO 2 8,7%
TOTAL 23 100%
Gráfico Entrenamiento
Para ver el grafico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
El 91,30% manifestó que han recibido buena capacitación y adiestramiento de parte de la
Agencia, lo cual ha permitido conducir actitudes más positivas, elevando así el nivel de
desempeño y la identificación con los objetivos de la organización, mientras que el 8,7%
opinó que no han recibido entrenamiento.
Ítem Nº 3: ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y
ascensos que ofrece la organización?
Cuadro Nº 5
Motivación
Categoría Fa Fp
SI 3 13,04%
NO 20 86,96%
TOTAL 23 100%
Gráfico
Motivación
El 82,60% de la población o
pinó que a pesar de tener buena capacitación y adiestramiento para la atención que se le
brinda al público, la gerencia no toma en cuenta las sugerencias y aportes que los
empleados consideran necesarios para mejorar la calidad del servicio, mientras que el
17,40% opinó que la gerencia toma en cuenta la opinión del empleado.
Ítem Nº 5: ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema por las
personas encargadas del mismo?
Cuadro Nº 6 - Manual
Categoría Fa Fp
SI 18 78,26%
NO 5 21,74%
TOTAL 23 100%
Gráfico Manual
Para ver el grafico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
El 78,26% opinó que si existe manual del usuario y que éste le permite el buen manejo
del sistema para efectuar las operaciones requeridas, para la captación de recursos y la
prestación de servicio, mientras que el 21,74% opinó que si existe el manual del usuario,
pero manifestaron descontento ya que debido a la recarga laboral no pueden hacer uso
del mismo.
Ítem Nº 6: ¿Existe algún procedimiento estandarizado dentro de la organización?
Cuadro Nº 7 - Procedimiento Estándar
Categoría Fa Fp
SI 2 8,70%%
NO 21 91,30%
TOTAL 23 100%
Gráfico
Procedimiento Estándar
Se observó que el 91,30% de los empleados opinaron que no se cumple ningún
procedimiento estandarizado, debido a que cada empleado trabaja a su manera, mientras
que el 8,70% opinaron que siguen con parámetros establecidos por ellos mismos.
Ítem Nº 7: ¿Existe algún formato estándar dentro de la organización?
Cuadro Nº 8
Formato Estándar
Categoría Fa Fp
SI 20 86,96%%
NO 3 13,04%
TOTAL 23 100%
GráficoFormatoEstándar
El 86,96% de los entrevistados manifestaron que sí existen formatos estandarizados,
donde cada área de la Agencia tiene su formato establecido, lo cual le permite el
aseguramiento de la calidad.
Ítem Nº 8: ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?
Cuadro Nº 9
Gerencia Visual
Categoría Fa Fp
SI 21 91,30%%
NO 2 8,70%
TOTAL 23 100%
Gráfico
Gerencia Visual
El
91,30% de la población está al tanto de los problemas existentes en su área, pero no
toman las medidas correctivas necesarias debido a la presión laboral, mientras que el
8,70% respondieron que no están pendientes de los problemas existentes en su área.
Ítem Nº 9: ¿Cuenta la Agencia con algún Departamento de Control y Verificación, tanto de
los materiales, como del proceso de atención al cliente?
Cuadro Nº 10
Puntos de Control y Verificación
Categoría Fa Fp
SI 1 4,35%%
NO 22 95,65%
TOTAL 23 100%
Gráfico
Puntos de Control y Verificación
El 95,65% de la población opinó que no existe en la Agencia ningún Departamento de
Control y Verificación, trayendo como consecuencia un alto descontrol en cuanto al
material y todo lo concerniente al proceso de atención al cliente, mientras que el 4,35%
opinó que ellos mismos controlan el material para el desarrollo de sus labores y la
satisfacción de las necesidades de los clientes.
Ítem Nº 10: ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?
Cuadro Nº 11
Supervisores
Categoría Fa Fp
SI 8 34,78%
NO 15 65,22%
TOTAL 23 100%
Gráfico
Su
pervisores
El 65,22% de los encuestados respondieron que no, es decir, poseen más de un jefe de
quien reciben órdenes y dan explicaciones, además de no tener ninguna supervisión
alguna; y un grupo minoritario de un 34,78% de las personas respondieron de forma
contraria, ya que sus cargos están adjuntos a la Gerencia, por lo cual se hace posible la
supervisión constante.
Cuadro Nº 12
Análisis Comparativo de los Parámetros
Gemba-Kaizen con la Situación Real
Parámetros
Gemba-Kaizen
Ideal Real / Actual
Comunicación La comunicación entre los
empleados y sus
superiores debe ser
permanente, ya que al
lograr canales efectivos la
información fluye de
manera más precisa y las
fallas pueden
enmendarse con rapidez.
La mayoría del personal
expresó que no existe
comunicación con su jefe
inmediato, mientras una minoría
define la comunicación como el
informe de las tareas
efectuadas.
Entrenamiento Entrenamiento y
capacitación permanente
para lograr la optimación
del servicio.
Todo el personal manifestó que
recibe capacitación y
entrenamiento permanente.
Motivación e
Incentivos
La institución debe
implementar políticas de
estímulos para sus
empleados, ya que un
trabajador motivado
aumenta su capacidad de
producción.
Un porcentaje considerable del
personal exteriorizó que no
siente ninguna motivación por
parte de la institución.
Empowerment La Gerencia debe
considerar todos los
aportes de sus
empleados, pues éstos
son quienes están en
contacto directo con el
público. Y por otro lado,
éstos se sienten útiles
dando ideas.
Una mayoría significativa del
personal manifestó que la
gerencia no considera las
sugerencias que se proponen
para mejorar el servicio. Lo cual
trae como consecuencia que los
empleados crean que la
gerencia no le da importancia a
sus inquietudes y aportes.
Manuales Los manuales son una
herramienta laboral que
todos los empleados de la
institución deben conocer
sin excusas, debido que
al tener conocimientos del
mismo se le facilitarán las
actividades a realizar.
Casi todo el personal expresó
que le es de utilidad el manual,
mientras una minoría expresó
no tener tiempo disponible para
consultarlo.
Procedimientos
Estandarizados
Toda organización debe
poseer procedimientos
estandarizados, pues al
lograr la estandarización
y normalizar sus procesos
se asegura un mejor
cumplimiento de las
actividades por parte de
los empleados
No existe
Formatos
estandarizados
Formatos estandarizados
que faciliten las
actividades a realizar
Los empleados manifestaron
que la agencia cuenta con
formatos estandarizados, lo cual
les permite un mayor
desempeño laboral.
Gerencia
Visual
El personal debe
percatarse de su entorno
laboral y tener iniciativa
para proponer soluciones
a los problemas que se
presenten.
Un porcentaje significativo
expresó que están al tanto de
los problemas en su área pero
no aplican ningún correctivo.
Puntos de Control
La institución debería No existe ningún punto de
Y
Verificación
contar con alguna
estructura de control y
verificación que le permita
evaluar la calidad del
servicio y aplicar
correctivos cuando sea
necesario.
control y verificación.
Supervisores La cadena de mando es
un factor de cuidado
dentro de las
organizaciones, por lo
tanto, lo ideal es que un
empleado tenga un solo
jefe a quien darle
explicaciones y recibir
órdenes, logrando con
ello una comunicación
efectiva.
La mayoría de los empleados
expresaron que tienen varios
jefes de quienes reciben
órdenes y dan explicaciones.
Ubicación Toda organización debe
estar ubicada en sitios
estratégicos
Todos los encuestados opinaron
que la institución posee una
buena ubicación.
Acceso Al tener la organización
una ubicación estratégica
y una buena
infraestructura sus vías
de acceso se facilitan.
Los usuarios manifestaron que
el acceso en la institución es
bastante bueno.
Seguridad
La institución debe
aumentar su personal de
Un porcentaje significativo
considera que la seguridad de
y
Comodidad
seguridad, ya que si el
cliente no se siente
seguro no utilizará el
servicio.
la agencia es muy deficiente,
sobre todo el área de los tele-
cajeros.
Tecnología
(Equipos, Sistemas,
Servicios)
Además de poseer una
tecnología de vanguardia,
la institución debe crear
políticas como una acción
que le permita el buen
uso del mismo.
La mayoría expresó que la
tecnología utilizada por la
institución es avanzada pero
poco difundida.
Horas
Comerciales
El horario se adapta a las
expectativas del cliente.
Un porcentaje considerable
opinó que se encuentran
conformes con el horario de la
institución
Accesibilidad
y
Disponibilidad
La institución debe ofrecer
a su clientela la mayor
atención posible a la hora
de prestar el servicio, ya
que si éstos no encuentran
personal disponible, y
acceso a las operaciones
que tengan que realizar en
la institución, se darán
cuenta de que no cubren
sus expectativas en forma
oportuna.
La mayoría de los usuarios
opinaron que no cubrían sus
necesidades oportunamente.
Velocidad
La institución debe
garantizar al usuario que
Casi la totalidad de los
usuarios coinciden en que el
de las
Transacciones
sus transacciones se
realizarán en un período de
tiempo.
tiempo de espera para realizar
las transacciones es
sumamente lento.
Ética
y
Conducta
La agencia debe procurar
que el personal a cargo de
prestar el servicio, sea justo
y honesto en la labor que
desempeña.
La mayoría de los usuarios
manifestaron que no son
tratados justamente, y que
existe personal que no tiene
suficiente ética para tratar con
cliente.
Calidad de
Experiencia de
Compras
La institución debe crearse
una percepción que sea
plenamente consistente
con los derechos de los
clientes al recibir atención y
satisfacción total.
La mayoría opinó que la
agencia no cumple con la
calidad requerida por los
clientes.
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Según el análisis realizado y sobre la base de los objetivos de la investigación se
establecieron las siguientes conclusiones:
De acuerdo a los resultados obtenidos en la escala de estimación aplicada a los clientes
de la institución para el desarrollo el estudio, se diagnosticó la necesidad de mejorar la
atención al cliente de la Agencia 211 Barquisimeto del Banco de Venezuela Grupo
Santander, para con ello mejorar la productividad de la institución ya que son los clientes
quienes definirán el porvenir de la misma.
De igual manera, mediante la escala mencionada anteriormente se pudo observar que la
demora al realizar las transacciones es un factor determinante para los usuarios al
momento de evaluar la institución, y en nuestro caso nos encontramos en que este
aspecto perjudica la relación cliente-empresa, ya que estos manifiestan descontento
general al respecto.
Del mismo modo, la inseguridad en el área de los telecajeros ocasiona que la mayoría de
los usuarios se limiten en el uso de los mismos.
Por otro lado, por medio de los cuestionarios realizados al personal de la institución, se
puede inferir que la presión que ejerce la gerencia en la relación laboral aunado a la poca
motivación hacia los empleados, hace que éstos últimos no se encuentren en las mejores
condiciones como para lograr una óptima atención al cliente.
Además, se observó que la gerencia no considera las sugerencias que realiza el personal
en pro del buen desempeño de la institución, lo cual trae como consecuencia la pérdida
de interés de los empleados para aplicar correctivos en los problemas que pudiesen
presentarse.
Por último, la evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211
Barquisimeto Banco de Venezuela Grupo Santander, busca ofrecer una alternativa factible
para el mejoramiento del problema existente en la institución bajo el parámetro del
Gemba-Kaizen
Recomendaciones
De acuerdo a las conclusiones de la investigación realizada se sugiere las siguientes
recomendaciones:
Se propone a la gerencia de la institución evaluar los procedimientos de sus
transacciones e implementar un mecanismo que garantice al usuario un tiempo justo de
espera.
De igual manera, se recomienda la contratación de personal de seguridad para el área de
los telecajeros logrando con ello que la clientela se sienta cómoda al realizar sus
transacciones.
Así mismo, se sugiere implementar políticas de motivación e incentivos hacia los
empleados, pues un empleado a gusto aumenta su productividad al máximo. Se propone
crear un buzón de sugerencias o delegar en un departamento el manejo de las mismas,
logrando con ello tomar medidas correctivas a tiempo y mejorar la calidad del servicio.
Para finalizar, se recomienda la creación de procedimientos estandarizados que permitan
al personal realizar sus actividades de una manera óptima.
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de Atención al Cliente en el Hotel Príncipe, C.A. Trabajo de Grado para optar al Título
de Licenciado en Administración de Empresas, Mención Gerencia. Universidad Fermín
Toro. Cabudare (Venezuela).
SABINO, C. (1992). El Proceso de Investigación. Editorial Panapo. Caracas.
STONER, J. (1996). Administración. Sexta Edición. Prentice may Hispanoamericana,
S.A.
WELLINGTON, P. (1997). Cómo Brindar un Servicio Integral de Atención al Cliente.
Kaizen. Editorial Mc Graw Hill. Caracas.
ANEXOS
CUESTIONARIO
Estimado Sr(a):
El siguiente cuestionario, de carácter confidencial, está destinado a recabar información
necesaria que servirá de soporte a la investigación que se realiza en cuanto a la
evaluación de la calidad de atención al cliente de la Agencia 211 Banco de Venezuela
Grupo Santander, bajo parámetros del Gemba-Kaizen.
Agredeciendo su colaboración,
Francia, Fonseca
Marín, Aurimar
Montero, María
Rodríguez, Johana
CUESTIONARIO ESTRUCTURADO APLICADO A
LOS EMPLEADOS DE LA AGENCIA 211
Lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta:
1. ¿Considera que existe una comunicación afectiva entre usted y su jefe inmediato
en su aspecto laboral?
SI _______ NO _______
2. ¿Recibe usted capacitación y entrenamiento que le permita ofrecerle al cliente la
atención esperada?
SI _______ NO _______
3. ¿Se siente motivado a través de incentivos (sueldos, cursos, promociones y
ascensos) que ofrece la organización?
SI _______ NO _______
4. ¿Existe el manual del usuario y éste facilita el manejo del sistema por las personas
encargadas del mismo?
SI _______ NO _______
5. ¿Considera que existe una comunicación efectiva entre usted y su jefe inmediato a
su aspecto laboral?
SI _______ NO _______
6. ¿Existe un formato estándar dentro de la organización?
SI _______ NO _______
7. ¿Está usted al tanto de los problemas que puedan existir en su área?
SI _______ NO _______
8. ¿Cuenta la agencia con algún departamento de control y verificación, tanto de los
materiales, como del proceso de atención al cliente?
SI _______ NO _______
9. ¿Posee un solo jefe inmediato y éste supervisa constantemente su trabajo?
SI _______ NO _______
CUESTIONARIO APLICADO A LOS CLIENTES
DE LA AGENCIA 211 BANCO DE VENEZUELA GRUPO SANTANDER
Lea cuidadosamente cada valor y marque con la letra (x) la respuesta que usted
considere.
VALORES
1
Muy malo
2
Malo
3
Regular
4
Bueno
5
Excelente
1. Ubicación de la
Agencia.
 Vías de Acceso
 Seguridad
 Comodidad de las
instalaciones.
 Tecnología (equipos,
sistemas, servicios)
 Horario de trabajo
 Disponibilidad del
personal para el servicio
 Tiempo de espera en las
transacciones
 Presencia física del
personal
 Ética de los empleados
 Conocimiento de las
labores por parte del
empleado
 Suministro de los
materiales para el servicio
 Manejo de las quejas y
reclamos
Br. FONSECA, Francia
Br. MARÍN, Aurimar
Br. MONTERO, María
Br. RODRÍGUEZ, Johana
Aportado por: Elizabeth Barboza

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Cita esta página
Barboza Elizabeth. (2003, julio 16). Kaizen Gemba para evaluar la calidad en atención al cliente. Agencia bancaria en Venezuela. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/kaizen-gemba-evaluar-calidad-atencion-cliente-agencia-bancaria-venezuela/
Barboza, Elizabeth. "Kaizen Gemba para evaluar la calidad en atención al cliente. Agencia bancaria en Venezuela". GestioPolis. 16 julio 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/kaizen-gemba-evaluar-calidad-atencion-cliente-agencia-bancaria-venezuela/>.
Barboza, Elizabeth. "Kaizen Gemba para evaluar la calidad en atención al cliente. Agencia bancaria en Venezuela". GestioPolis. julio 16, 2003. Consultado el 22 de Abril de 2015. http://www.gestiopolis.com/kaizen-gemba-evaluar-calidad-atencion-cliente-agencia-bancaria-venezuela/.
Barboza, Elizabeth. Kaizen Gemba para evaluar la calidad en atención al cliente. Agencia bancaria en Venezuela [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/kaizen-gemba-evaluar-calidad-atencion-cliente-agencia-bancaria-venezuela/> [Citado el 22 de Abril de 2015].
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