Kaizen aplicado en calidad, productividad y reducción de costos

KAIZEN LA MEJORA CONTINUA APLICADA EN
LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA
REDUCCIÓN DE COSTOS
Indice
1. Introducción
2. Etapas en la solución de problemas
3. Principales sistemas Kaizen
4. Gestión de Calidad Total
5. El sistema de producción Justo a Tiempo
6. Mantenimiento Productivo Total
7. Despliegue de políticas
8. El sistema de sugerencias
9. Actividades de grupos pequeños
10. La meta final de la estrategia Kaizen
11. Costos Kaizen
12. Gestión de la energía
13. Logística. Costos ocultos.
14. Embalaje.
15. El Kaizen en las tareas de oficina
16. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina
17. Procedimientos
18. Control Estadístico de Procesos y Gestión
19. Características de un entorno de CEP
20. ¿Cuáles son las ventajas del CEP?
21. ¿Qué es un proceso?
22. Las causas de las variaciones en un proceso
23. Atributos y variables.
24. El control estadístico y la gestión
25. Aplicación del CEP para control y reducción de costos
26. Descripción del gráfico de CEP
27. Kaizen y los recursos financieros
28. Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen
29. Aplicaciones del Control Estadístico de Procesos y Gestión
30. Bibliografía
1. INTRODUCCIÓN
Los continuos y acelerados cambios en materia tecnológica, conjuntamente con la
reducción en el ciclo de vida de los bienes y servicios, la evolución en los bitos
de los consumidores; los cuales poseen cada día s información y son más
exigentes, sumados a la implacable competencia a nivel global que exige a las
empresas mayores niveles de calidad, acompañados de mayor variedad, y
menores costes y tiempo de respuestas, requiere la aplicación de métodos que en
forma armónica permita hacer frente a todos estos desafíos.
El nuevo contexto a la cual están sometidas las empresas, lo cual involucra por un
lado el impresionante avance en las comunicaciones (tanto Internet, como el gran
abaratamiento y velocidad en materia de transporte de larga distancia) y la
conformación de bloques económicos (llámese Mercosur, Nafta y Alca) permite
por un lado colocar sus productos en nuevos mercados, pero por otro se ven ante
el avance de competidores de otras regiones. Sumado a ello, y producto del
desarrollo tecnológico, las crisis financieras han dejado de ser de un país para
pasar a ser regionales y mundiales, lo cual afecta de un día para otro a las
empresas vía incrementos de tasa de interés, fuga de capitales, cortes de créditos
y bruscas alteraciones en los tipos de cambio.
Todo lo arriba expuesto exige de los empresarios niveles cada día superiores en
materia de capacitación y asesoramiento tanto para el desarrollo de planes
estratégicos, como para incrementar la competitividad de sus empresas y oscultar
los posibles futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los
mas bajos costos y los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas
competitivas para pasar a ser necesidades básicas a los efectos de participar en el
juego de mercado, es que han pasado a primer plano diversas técnicas o métodos
administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir a diversas crisis y
ser catalogadas como de Clase Mundial.
Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense
Reingeniería de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos,
Administración Total de la Mejora Continua, el método Tompkins de Mejora
Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional
entre otros, sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso el
Kaizen.
Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos alta
administración, gerentes y trabajadores”
Durante las dos décadas que precedieron a las crisis petrolera, la economía
mundial disfruto de un crecimiento económico sin precedentes y experimentó una
demanda insaciable de nuevas tecnologías y productos. Fue un período en el cual
la estrategia de la innovación dio sus frutos. La estrategia de la innovación está
dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los
elevados márgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:
Mercados de rápida expansión.
Clientes orientados más hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La convicción de que el éxito con productos innovadores podría compensar
un desempeño mediocre en las operaciones tradicionales.
Una administración más preocupada por elevar las ventas que por reducir
los costos.
Esos días han desaparecido. La crisis petrolera de la década de 1970 ha alterado
de manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva
situación se caracteriza por:
Bruscos aumentos en los costos de materias primas y energía.
Altos costos financieros.
Capacidad excesiva de las instalaciones de producción.
Creciente competencia entre las compañías en mercados saturados o
recesivos.
Valores cambiantes del consumidor y requisitos más estrictos de calidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con más rapidez.
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.
En el entorno comercial competitivo actual, cualquier demora en adoptar lo último
en tecnología es costosa. Las demoras en adoptar cnicas administrativas
innovadoras no son menos costosas.
Las empresas se clasifican entre perdedoras, sobrevivientes y ganadoras,
dependiendo ello de los resultados que logren en estas cuatro áreas:
Rendimiento sobre los activos (ROA)
Valor agregado por empleado (VAE)
Participación en el mercado
Satisfacción del cliente
La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar
mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un
enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede
aplicarse para la realización de este objetivo.
En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven amalgamados conocimientos y
técnicas vinculados con Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial,
Comportamiento Organizacional, Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad,
Innovación y Logística entre otros. Por tal motivo bajo lo que podríamos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e interrelacionadas métodos y
herramientas tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas
de Sugerencias, Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban,
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeños, Desarrollo de nuevos productos, Mejoramiento en la productividad,
Cooperación Trabajadores-Administración, Disciplina en el lugar de trabajo,
SMED, Poka-yoke y Robótica entre otros.
La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida de familia- merece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Mejorar los estándares (llámense niveles de calidad, costos, productividad,
tiempos de espera) significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando
la gente trabaja para estándares más altos.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se
reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento.
La complacencia es el archienemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la
identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.
Entre características específicas del Kaizen tenemos:
Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo
es que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.
Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la
experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada
vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una
importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en
equipo.
Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías
avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las
siete herramientas del control de calidad.
La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o
causas mas visibles.
Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan las necesidades del cliente.
En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a
“Salida del producto”.
El Kaizen y el JIT le dan al tiempo el valor que este tiene. El tiempo es uno de los
recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de
los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre
este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y
prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo
irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su
tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se
utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son
recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uno no
resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de
que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que
en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser a
porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de pérdidas y
ganancias, porque no es tangible, porque parece ser gratis, o por todas estas
razones. El tiempo es un activo administrable.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los
materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal
toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un
computador esperando una decisión o una firma. Dondequiera que haya
estancamiento, se produce despilfarro. En la misma forma, las siete categorías de
muda (desperdicio) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en
peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la
administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable.
Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra
persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se
ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la
eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan
valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos
sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no
tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que
tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer
es ir a los lugares de trabajo, observar lo que está sucediendo allí, reconocer el
muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación.
El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma
forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.
El Control Total de Calidad (CTC) es uno de los componentes fundamentales del
Kaizen y está centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos
los niveles:
Aseguramiento de la calidad
Reducción de costos
Cumplir con las cuotas de producción
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo de nuevos productos
Mejoramiento de la productividad
Administración del proveedor
El control de la calidad es “un sistema de medios para producir económicamente
bienes y servicios que satisfagan las necesidades del cliente”. El CTC es un
sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el
mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y
sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística que incluye el uso y análisis de los datos.
Esta metodología exige que la situación y los problemas bajo estudio sean
cuantificados en todo lo posible. Un sistema para la recopilación y evaluación de
datos es una parte vital de un programa del CTC/KAIZEN.
El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer
la competitividad general de la empresa. Si se cuida la calidad, las utilidades se
cuidan por si mismas.
Otro rasgo fundamental es la Administración funcional transversal para facilitar el
Kaizen. El CTC abarca varios niveles de la administración, así como varios
departamentos funcionales. La gente no está aislada en el CTC. El CTC busca un
mutuo entendimiento y colaboración.
Diseño, control y administración conforman la triada esencial de intereses en
cuanquier esfuerzo completo para mejorar las operaciones. Para que cualquier
operación sea verdaderamente efectiva, todos los aspectos siguientes deben estar
simultáneamente en su lugar: 1) un sistema de producción física con la capacidad
de ser completamente productivo; 2) procedimientos óptimos para proporcionar
control operacional al sistema de producción física; y 3) un sistema de
administración plenamente capaz de brindar administración efectiva de los
recursos físicos, de control, humanos y de todos los demás recursos de la
operación.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar que será
refutado con nuevos planes para más mejoramientos. El PREA (Planear-Ejecutar-
Revisar-Actuar) es un proceso mediante el cual se fijan nuevos estándares lo
para ser refutados, revisados y reemplazados por estándares más nuevos y
mejorados. El ciclo de PREA es una herramienta esencial para realizar
mejoramientos y asegurar que los beneficios de éstos duren. Pero antes de que se
emplee el ciclo PREA, es esencial que los estándares corrientes se estabilicen.
Este proceso de estabilización recibe el nombre de EREA (Estandarizar-Realizar-
Evaluar-Actuar). Sólo cuando el ciclo de EREA está en operación podemos
movernos para mejorar los estándares corrientes por medio del ciclo PREA. La
administración debe tener trabajando en concierto tanto el ciclo EREA como el
PREA todo el tiempo.
El CTC emplea datos reunidos estadísticamente y analizados para resolver
problemas. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto
de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en donde se
encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace esfuerzos sin límites para el
mejoramiento. La estrategia de Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por
estándares mejores.
Recurriendo al ciclo PREA, tanto los gerentes como los trabajadores están
siempre retados para buscar nuevas alturas de mejoramiento.
El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto,
deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que
existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El
progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.
El punto de partida de Kaizen es identificar el desperdicio en los movimientos de
trabajo. Con frecuencia los trabajadores no están conscientes de los movimientos
innecesarios que hacen. Sólo después que todos estos movimientos innecesarios
son identificados y eliminados se puede pasar a la siguiente fase de Kaizen en las
máquinas y en los sistemas.
Cuando se hace un enfoque en las Instalaciones se encuentran infinidad de
oportunidades para el mejoramiento. Cambiar la disposición de la planta para
mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de Kaizen, los
cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por
completo.
La administración de la planta, se trate de la producción de bienes o servicios,
debe empeñarse en los cinco objetivos siguientes:
1 Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.
2 Mantener un inventario mínimo.
3 Eliminar el trabajo pesado.
4 Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y
eficiencia, y minimizar el esfuerzo.
5 Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el
mejoramiento continuo, basado en el trabajo en equipo y la
cooperación.
Podríamos diferenciar lo que es una mentalidad Kaizen de una que no lo es con el
siguiente ejemplo: En una fábrica de automóviles un trabajador ve un gran tornillo
tirado debajo de uno de los autos en la línea de ensamble, que en apariencia se
cayó después de instalado.
En una empresa sin kaizen el trabajador haría lo siguiente:
1. No meterse en lo que no de su área
2. Tratándose de su área, avisa para que alguien reponga el tornillo
3. Solamente en caso de que la misma situación se repita muchas veces
se afectará la planeación. Entonces el jefe le explicará el problema al
especialista para que diseñe un cambio en la ruta de ensamble.
Que hace un trabajador que practica el kaizen:
1. Averigua por qué está tirado el tornillo aunque no sea en su
departamento
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo tiempo,
comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros automóviles.
Allí puede surgir la solución mediante un cambio en la ruta de ensamble
que resuelva el problema. El supervisor pide el cambio, recibe el visto
bueno del gerente de producción, lo ingresan en la computadora y se
notifica a todos los involucrados el mismo día.
2. Etapas en la solución de problemas
1. Conocer los hechos; los hechos precisos acerca del problema que se va
a resolver.
2. Analizar los hechos; para esto son de gran utilidad los Diagramas de
Ishikawa.
3. Identificar el punto clave; buscar la causa básica del problema.
4. Generar ideas; es la forma más eficiente de resolver el problema.
5. Desarrollar la idea; refinar las ideas y desarrollarlas en un diseño
práctico.
6. Situar la idea; poner en práctica la solución.
7. Verificar el resultado; si no es suficiente regresar a la etapa 1.
3. PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN
Los siguientes son los principales sistemas que debe establecerse
apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
Control de calidad total / Gestión de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
4. Gestión de Calidad Total (TQM)
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de
mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el
sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución,
información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este
constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad),
además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin
defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los
costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a
clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.
La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir
el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste,
como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar
sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los
insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno
por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de
verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad
solicitada; atambién es importante la calidad de la mano de obra (una mano de
obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por
falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la
mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la
calidad de los productos, como en los costos y niveles de productividad.
La calidad no es menos importante en áreas tales como Créditos y Cobranzas. La
calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve
producir buenos productos y venderlos si luego hay dificultades en el cobro o
estos son realizados a un alto costo.
Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que
contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la productividad de la
empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la
garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se
empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la
disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la
empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.
Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad:
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
Pensemos en lo que sucede cuando conducimos un coche por una carretera en
mal estado. Obviamente, tenemos que reducir la velocidad, mientras que en una
autopista bien pavimentada se puede circular más deprisa. Así es como es; pero
hay que experimentar la mejora para comprenderla de verdad. El control de
calidad puede hacer maravillas en una empresa y el éxito de muchos productos
japoneses da fe de este hecho.
La mecanización se ocupa de las cosas, mientras la especialización se ocupa de
los recursos humanos. La combinación efectiva de personas y cosas es
competencia de la dirección. Podemos tener instalaciones similares y gente
parecida, pero según como dirijamos estos dos factores, los resultados pueden ser
bastante diferentes. Dos empresas pueden fabricar el mismo tipo de productos,
con instalaciones y equipos prácticamente idénticos y con un número de
trabajadores parecido. Según la empresa, no obstante, los productos acabados
pueden ser bastante distintos en lo referente a calidad, coste y productividad.
John Heldt, consultor de empresas en sistemas de Coste de Calidad dijo: “La
reducción del coste de mala calidad incrementará su beneficio global más que si
se duplicara las ventas”. Y añadió: “La mayoría de las empresas gastan en mala
calidad más de tres veces lo que sacan de beneficios. Reduzca a la mitad su coste
de la mala calidad y, por lo menos, duplicará sus beneficios”
5. El Sistema de Producción Justo a Tiempo
El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades
de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y
suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes.
Los principales objetivos del Justo a Tiempo son:
a) Atacar las causas de los principales problemas
b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las cnicas de JIT son aplicables no lo a la industria manufacturera sino a la
de servicios. Pensemos por ejemplo en una entidad bancaria. Ubiquémonos en el
tema formularios, las entidades tradicionales producen los mismos por tandas con
los costos de: stock de insumos, stock de formularios impresos en las Casas
Central y Sucursales, destrucción por humedad y manipulación, a ello debe
agregarse pérdida ocasionada por los cambios reglamentarios o de márketing que
invalidan los existentes y el costos de transporte. A ello debe sumarse los costos
de pedidos consistentes en realización de conteos, integración de formularios de
pedidos, contabilización de gastos por sucursal, preparación de los pedidos, y el
espacio físico y de estantería necesaria en Depósito y Sucursales. Aplicando el
concepto de JIT existen diversas alternativas, desde un CD con los modelos de
formularios enviados desde la Casa Central a las Sucursales para que estas
impriman los mismos a medida que es necesaria su utilización, o la impresión de
formularios vía Intranet. Y en el último de los casos, de no contarse con sistemas
computacionales acordes, utilizar el sistema Kanban (cada block de formularios o
repuestos viene acompañado de un Kanban de transporte el cual es enviado a
Casa Central una vez terminado el block o resma, Casa Central al recepcionar los
mismos envía un nuevo block a la Sucursal con el Kanban de transporte y envía el
Kanban de producción del block enviado a imprenta para que procedan a imprimir
el block de reemplazo, ello es factible reduciendo los tiempos de preparación en
los rotaprim.
Entre los desperdicios incurridos en el proceso de producción tenemos:
Sobreproducción
Desperdicio del tiempo dedicado a la máquina
Desperdicio involucrado en el transporte de unidades
Desperdicio en el procesamiento
Desperdicio en tomar el inventario
Desperdicio de movimientos
Desperdicio en la forma de unidades defectuosas
“La sobreproducción es el enemigo central que lleva al desperdicio en otras
áreas”
Por otra parte es menester mencionar los desperdicios producidos por los trabajos
adicionales debidos a:
Un diseño deficiente del producto
Los métodos deficientes de fabricación
A la administración deficiente, y
La incompetencia de los trabajadores
Entre las ventajas del Justo a Tiempo tenemos:
Acortamiento del tiempo de entrega
Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento
Inventario reducido
Mejor equilibrio entre diferentes procesos
Aclaración de problemas
El Just in Time promueve a los efectos de incrementar los niveles de
productividad y disminuir los niveles de desperdicios:
La combinación de secciones en U
Versatilidad de los trabajadores (mediante rotación de los trabajadores, el
control de la efectividad de las rotaciones se efectúa mediante el cálculo de
la tasa de polivalencia)
Versatilidad de las máquinas (mediante el sistema SMED, el cual permite
disminuir los tiempos de preparación).
Si bien en el Japón el sistema JIT fue y es una necesidad imperiosa producto de
su escasez de espacios físicos y materias primas, en la Argentina la escasez de
capitales y los elevados costos financieros hacen imperiosa su utilización.
También el espacio físico es de cuidar, sobre todo en zonas de altos precios de
terrenos, altos costos de alquiler o el costo de la construcción y mantenimiento de
grandes almacenes, como así también el elevado costo de la administración,
manipulación, transporte, control y seguridad de los inventarios de insumos y
productos terminados. El almacenaje es una actividad que no agrega valor, sólo
consume recursos.
6. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
En tanto el TQM hace énfasis en el mejoramiento del desempeño gerencial
general y la calidad. TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los
equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un
sistema total de mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran
los procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los
mismos y la productividad de tales sistemas. Para ello se centra en unos objetivos
y aplica los medios adecuados.
Los objetivos son lo que se denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se
hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan
lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales:
Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un
equipo
Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de la
operativa de los equipos, para paliar al máximo las pérdidas de los sistemas
productivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos
son los aspectos fundamentales:
Mantenimiento sico y de prevención de averías realizado desde el propio
puesto de tra_
bajo y por tanto por el propio operario.
Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente
de su vida.
Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su
funcionamiento y su rendimiento.
Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca
de los equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de
que éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través
de actividades en pequeños grupos. Ello implica:
Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios
de planta.
Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.
Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el
sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer
como objetivo:
EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos
Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eli_
minación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos de:
Cero Defectos Cero Averías Cero Accidentes
Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo
de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de
trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo
diseño y desarrollo, ventas y dirección.
Las seis grandes pérdidas de los equipos
Tiempos muertos y de vacio 1. Averías
2. Tiempos de preparación y ajuste de los
equipos
Pérdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad
reducida
4. Tiempo en vacío y paradas cortas
Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad y repetición
de trabajos
6. Puesta en marcha
Todos estos aspectos no sólo son propios de empresas industriales, sino además
de las prestadoras de servicios, llámense transportes, bancos, sanatorios,
distribuidoras de energía entre otras.
Pensemos en casos mas simples: el costo de papelería y tinta (o toner) por mal
funcionamiento de fotocopiadoras o impresoras, sumados al costo que hoy en día
esos insumos tienen.
Pensemos en los efectos que para un productor tambero tiene la avería en el
sistema de refrigeración de leche, o el costo que tiene para una fábrica de
productos lácteos la rotura en la planta pasteurizadora.
Así pues tenemos que la TPM implica:
Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo, que estén
capacitados en el
funcionamiento interno de su máquina y se hagan responsables de que no
haya paros por descomposturas.
Diagnosticar por adelantado el mal funcionamiento, antes de que ocurra un
paro.
Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones se prevea y
programe. Cero paros por descompostura y mínimo inventario de
refacciones.
El TPM requiere de lo siguiente:
1. Un programa de computadora adecuado para captar cifras, tendencias y
comentarios
acerca de la historia del mantenimiento de cada máquina.
2. Que el personal de operación esté capacitado en cuanto al
funcionamiento interno de las máquinas que maneja, y sea capaz de
diagnosticar sus problemas estando en operación, por síntomas
perceptibles por el oído, vista, tacto y olfato.
3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda pedir y
recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un síntoma
nuevo de la máquina.
4. Que haya listas de agenda, generadas por la computadora o
manualmente, que indiquen con anticipación cuándo deben
reemplazarse las partes de desgaste.
5. Que el operador cuente con un “Equipo SEIKETSU”, con todo lo
necesario para arreglar detalles pequeños que permitan conservar la
máquina siempre en perfecto estado.
Lo principal que ordena el TPM es que no se tenga ningún ingeniero o técnico de
mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento
al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la
expectativa de descomposturas. La técnica TPM ordena estar en continua
vigilancia de cualquier síntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en
saber que la máquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los
operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento
interno de las máquinas.
7. Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y
asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas
hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta
gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo
por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de producción.
8. El Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante
la participación positiva de los empleados. No se espera con ello cosechar
grandes beneficios económicos de cada sugerencia. La meta primaria es
desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
9. Actividades de Grupos Pequeños
Una estrategia Kaizen incluye actividades de grupos pequeños que se organizan
dentro de la empresa para llevar a cabo tareas específicas en un ambiente de
trabajo. Los mismos no sólo tratan temas vinculados a la calidad, sino también
referentes a los costos, la productividad, y la seguridad entre otros. En cualquier
empresa, dejando de lado su tamaño y actividad es posible y necesario fomentar
este tipo de actividades tendientes a lograr un mejor trabajo en equipo y obtener la
interacción entre sus componentes para mejorar los estándares de la
organización. Debe tenerse siempre presente que no hay compromiso sin
participación”.
10. La meta final de la estrategia Kaizen
El desarrollo de actividades transversales a la organización tendientes a lograr la
calidad, los costos y la entrega (QCD). Calidad se refiere no sólo a la calidad de
productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que
se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que
incluye diseño, producción, venta y suministro del producto o servicio. Entrega
significa despachar a tiempo el volumen solicitado. Cuando se cumplen las tres
condiciones definidas por el término QCD, los clientes están satisfechos.
11. Costos Kaizen
El objetivo no es la reducción de los costos totales, sino la reducción de costos
por unidad monetaria de venta. Ello puede lograrse aumentando las ventas en una
mayor proporción que los costos, aumentar las ventas sin incremento de los
costos o bien aumentando las ventas con menores costos. Cualquiera de estas
opciones implica un incremento de las utilidades, pero el objetivo está siempre en
el logro de mayores rendimientos.
El concepto tradicional de dirección ha sido relacionado siempre con la
maximización de la eficiencia y utilización de la mano de obra, lo que contrasta
con el esquema de la fabricación actual. Así, por ejemplo, los cambios en las
tecnologías de fabricación han hecho que disminuyan considerablemente los
costes de mano de obra directa sobre los productos; por lo que la mayoría de los
sistemas actuales de contabilidad de costes dedican esfuerzos desproporcionados
a localizar e informar de costes cuya importancia ha disminuido.
Una típica relación de costes de una fábrica y mo distribuye ésta su dinero en
controlar esos costes es la siguiente: el coste de material es aproximadamente el
55% del coste de fabricación, los gastos generales aproximadamente el 30%, y el
coste de personal un 10%. Sin embargo, una industria típica gasta el 75% de sus
esfuerzos en controlar los costes de personal, un 10% sobre el material, y un 15%
sobre los gastos generales. Para ilustrar aún más este ejemplo, en las industrias
occidentales un ingeniero emplea el 90% de sus esfuerzos en reducir los costes
laborales, mientras en Japón este 90% es empleado en reducir el tiempo de
preparación de la maquinaria.
La evolución de la fabricación está cambiando la estructura de los costes de
producción desde el predominio inicial de costes variables hacia una mayor
relevancia de los costes fijos e incremento de la incidencia de los gastos generales
y de tecnología.
Según P. Drucker, existe una limitación inherente al sistema tradicional de
contabilidad de costes. “Lo mismo que un reloj de sol, que indica las horas cuando
luce el sol pero no da ninguna información en un día nublado o por la noche, la
contabilidad de costes tradicional mide solamente los costes de producción. Ignora
los costes de no producción, ya sean resultado de paradas de máquinas o de los
defectos de calidad que requieren desechar productos o reelaborar un producto o
componente. Sabemos que el tiempo no productivo consume más del 20% del
tiempo total de producción. En algunas fábricas supone el 50%. Y el tiempo no
productivo cuesta tanto como el productivo, en salarios, calefacción, alumbrado,
intereses, jornales e incluso materias primas. Sin embargo, el sistema tradicional
no mide nada de eso”.
Otra limitación de la contabilidad industrial es su incapacidad para introducir en la
medición del rendimiento de la fábrica el efecto de los cambios de fabricación
sobre el negocio total. Por ejemplo, el rendimiento en el mercado de una inversión
en automatización; los costes y ventajas internos de la fábrica pueden calcularse
con exactitud, pero las consecuencias comerciales son estimaciones.
El sistema de contabilidad clásico no provee la suficiente información en una
implantación JIT en el mejor de los casos. En el peor de los casos, suministra
mala información.
La contabilidad JIT es incompatible con las prácticas comunes de gestión
financiera tales como la fijación de costes de absorción y la información sobre
desviaciones de costes estándar. La razón principal de esta incompatibilidad es
que ambas prácticas proporcionan incentivos para producir exceso de inventarios.
Bajo la fijación de costes de absorción, el aumento de inventarios tiende a reducir
el coste medio aparente de los productos vendidos. Cuando la producción excede
las ventas, los costes fijos se reparten entre más unidades, y algunos de los
costes fijos aparecen en el balance como parte de inventarios adicionales en lugar
de presentarse en la cuenta de ingresos como parte del coste de los productos
vendidos. En cuanto a la información de desviaciones de costes estándar, un
centro de trabajo con una fuerza de mano de obra fija puede mejorar su medida de
eficiencia lo mediante una mayor producción. Por definición, los recursos no
limitados pueden producir más deprisa de los que son capaces los recursos
limitados. Por tanto, si los primeros se mantienen ocupados produciendo para
generar unos informes de eficiencia favorables, el resultado inevitable será la
creación de un exceso de inventario de trabajo en curso que no puede
transformarse en producto vendible. El mensaje central de JIT es que tales
inventarios de trabajo en curso son las causas de graves problemas operativos y
tienden a camuflar otros problemas que deben ser solventados.
En lugar de la fijación de costes de absorción, la mayoría de las empresas Kaizen
/ JIT utilizan a los efectos de la toma de decisiones una versión de la fijación de
costes variables en la cual se supone que los materiales directos son el único
coste variable. El coste variable es preferible al coste de absorción por tres
razones:
no incentiva el aumento de inventarios;
se considera más útil en la toma de decisiones, y
esta más cerca de un concepto de cash flow de los ingresos
Las empresas Kaizen utilizan s medidas físicas que financieras para dirigir y
controlar las operaciones diarias. Se controlan muy estrechamente los inventarios,
los niveles de productividad, la eficiencia operativas, tiempo de parada y niveles
de calidad entre otras. Para todo ello cobra suma importancia los gráficos de
Control Estadístico de Procesos.
Los costes de la No Calidad (o Mala Calidad) en España representan entre el
15% y 20% de las ventas, en el resto de la CEE se encuentra entre el 6 y el 8%,
en tanto que en el Japón se encuentra entre el 3 y el 5%; cifras que no incluyen
pérdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stocks de seguridad, recambios,
etc.
Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que una
reclamación del usuario en garantía tiene un coste de 1000. Si se hubiera
detectado en fábrica, su reparación hubiera costado entre 10 y 100. Y una acción
preventiva para evitar la aparición del defecto tendría un coste entre 1 y 10.
El sistema de coste Kaizen es la “mejora continua aplicada a la reducción de
costes en la fase de fabricación de un producto”.
El sistema de coste Kaizen reduce el coste de producción de los productos,
encontrado formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado
en su transformación.
Este sistema pretende determinar donde los directivos detectan mayor posibilidad
de reducción de costes. Para que dicho sistema sea eficaz, se proporciona a los
equipos de trabajo una información detallada de los costes de forma continua.
Los sistemas de costes Kaizen tienen varias características importantes en
común:
La idea es informar y motivar la reducción de costes de los procesos, no
obtener unos costes de los productos más fidedignos.
La reducción de costes es una responsabilidad de equipo, no individual.
Es frecuente, incluso lote a lote, que los costes reales de producción sean
calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea.
En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y
compara la información de costes. (Contabilidad Abierta).
La información sobre costes utilizada por los equipos es exclusiva para su
entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora
se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de
costes.
Los costes estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las
reducciones producidas en costes reales como las mejoras previstas en los
costes futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito
demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si
hay mejoras futuras.
Los equipos de trabajo o los profesionales afectados a la aplicación del
Kaizen son responsables de la generación de ideas para alcanzar los
objetivos de reducción de costes.
Lo más importante, es que el objetivo del sistema de costes Kaizen no es la
estabilización de un proceso de producción en torno de unos estándares
determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente, los
procesos críticos a fin de que los costes puedan ser reducidos continuamente
en líneas de producto ya existentes hace tiempo.
Se obtienen beneficios reales cuando los empresarios o directivos empiezan a
comprender la abismal diferencia entre “reducción de costos” y “eliminación de
las causas de los costos”.
La cuestión no es reducir los costos en procesos ineficientes y/o innecesarios,
sino superar los procesos ineficientes, o bien eliminar los procesos o actividades
innecesarios.
Existen tres tipos de actividades o procesos:
Los que aportan valor añadido
Las de apoyo sin valor añadido, y
Las sin valor añadido
Deben eliminarse todas aquellas actividades que no agregan valor, en tanto que
las de apoyo deben ser simplificadas y/o reducidas.
Nuevos sistemas de costeo vinculados al Kaizen:
Costeo por Objetivo
Costeo Just in Time
Costeo Basado en Actividades
Ingeniería de Valor y Análisis de Valor
Modelación de Costos
El modelaje de costos merece especial atención por la importancia que tiene en
las decisiones para la adquisición de bienes y servicios. Entre los 5 principios
claves para su consecución tenemos:
1. Identificar los generadores de costos, no sólo los elementos de costo.
2. Construir modelos específicos para cada producto con el fin de resaltar
los generadores de costos claves.
3. Considerar el impacto del coste total de adquisición
4. Empezar de la manera más sencilla y hacerlo más complejo según la
necesidad
5. Considerar datos reunidos para mejorar precisión y confianza
Los componentes básicos de un modelo de costos son: mano de obra directa,
materiales y costes indirectos de manufactura. Pero documentarlos es solamente
el principio, pues el modelo de costos también debe incluir los generadores de
costos, como por ejemplo la productividad laboral o las tarifas salariales por hora.
Incluir esos generadores produce un modelo que responde a la pregunta “¿que
pasa sí?” y no solamente “¿qué es?. También ilustra las diferencias, puesto que
el mismo generador puede afectar elementos de costo de manera distinta. Por
ejemplo, el incremento del tamaño de lotes producidos puede reducir los costos de
producción porque se necesita menos infraestructura, pero aumenta el coste de
inventario porque se realizan más de estos en promedio. Como resultado, los
modelos que tienen en cuenta los generadores de costos suministran mejor
información para la toma de decisiones.
12. Gestión de la energía
Al crecer los costos de la energía y a medida que el suministro y el uso de la
misma requieren un esfuerzo de planificación a mediano plazo, se comprende la
necesidad de establecer mecanismos de gestión energética. Es decir, es preciso
conocer los consumos y usos de las distintas fuentes energéticas , no sólo a nivel
de valores globales, sino de modo particularizado aplicado a los distintos procesos
y consumos internos. De aquí es posible predecir los incrementos de energía
usada que se producirán al aumentar la capacidad de producción industrial, o es
posible fijar las medidas de contención del coste a través de un programa
inteligente de ahorro. Es interesante tomar conocimiento de que pueden aplicarse
medidas correctivas de tipo inmediato sin gastos de inversión que permiten
ahorros en materia energética.
13. Logística. Costos ocultos
Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstancias
que suponen una pérdida de su valor real. Las principales causas de estas
pérdidas suelen ser:
Obsolescencia o anticuación: la obsolescencia de un artículo puede
producirse de un modo repentino debido a un cambio tecnológico; pero
también puede tratarse de un tipo de pérdida de actualidad o novedad.
Fuera de su correspondiente temporada, estos artículos pierden valor y hay
que venderlos a un precio de saldo.
Deterioros: en las diversas manipulaciones a que son sometidos los
artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artículo como en
sus envases o embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo
deteriorado es irrecuperable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad
de coste del artículo. Si se efectúan trabajos para la recuperación de los
artículos deteriorados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de
estos trabajos de recuperación.
Diferencias de cantidades inventariadas: generalmente debidas a errores
de anotaciones o a hurtos de ciertos artículos.
Mermas
También deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados
para el tratamien_
to de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificaciones en los
envíos, los dobles manipulados, las urgencias y retrasos que una deficiente
organización generan, además de los procesos administrativos y contables
que tales circunstancias obligan a rehacer.
14. Embalaje
Gastamos gran cantidad de tiempo y de esfuerzo para producir bien y
económicamente. En el grado en que las cantidades producidas lo permiten,
mecanizamos o automatizamos las operaciones y el movimiento de materiales
entre ellas. Planificamos y controlamos las operaciones, el mantenimiento y
demás trabajos para evitar retrasos. Parecería ridículo, entonces, no preocuparse
por el producto de esos esfuerzos mientras es transportado hacia el cliente. Sin
embargo, en muchas ocasiones esa negligencia se convierte en una penosa
evidencia. El cliente que recibe un producto abollado, averiado, incompleto o
deteriorado, es poco probable que esté contento con esta circunstancia. Por lo
menos habrá que enviar una nueva unidad y pagar los gastos de devolución de la
anterior (o darla por perdida si es inservible). Si el retraso del segundo envío
produce pérdidas al consumidor, todavía habrá que absorber más costes. Y la
lealtad y amistad de un buen cliente puede quedar destruida sin hablar de la
potencial propaganda que nos puede hacer. Por otra parte el coste de un embalaje
sobredimensionado añade un coste más a cada unidad vendida.
Un embalaje se compone del contenido (el producto o productos que han de ser
embalados), el material de protección del contenido y la cubierta exterior. Aquí,
nuestro primer objetivo es la protección del contenido antepuesta a la estética del
embalaje. Este objetivo incluye tanto el riesgo de robo y de condiciones climáticas
adversas como los daños mecánicos.
El punto de partida del diseño de un embalaje es el producto que se va a
embarcar. ¿De qué case y de qué orden serán las condiciones adversas que se
espera que soporte sin recibir daños? ¿De qué clase y de qué orden serán las
vibraciones? ¿Y los impactos? ¿Podría perjudicarle la humedad? ¿Se presta a ser
robado? ¿Pueden atacarlo los insectos? Es necesario contestar a estas y otras
muchas preguntas similares. Debe considerarse costo del embalaje, espacio físico
que ocupa, características publicitarias, peso y resguardo, entre otras.
15. El Kaizen en las tareas de oficina
Las actividades o labores administrativo-burocráticos son factibles de aplicación
del Kaizen al igual que se lo hace con los procesos productivos de bienes o
servicios. Sin lugar a dudas que dada la magnitud de los gastos burocráticos en
relación a los gastos totales o ventas de la organización, y dadas las dificultades
para medir sus niveles de productividad y calidad, está área merece un análisis y
metodologías muy especiales. Además debe agregarse el carácter crítico que
como fuente de información para la toma de decisiones tiene este tipo de
actividades, pero también es importante como fuente de información hacia el
exterior de la empresa, como contacto con clientes, proveedores, organismos del
Estado, consumidores e inversionistas entre otros.
Las actividades burocráticas sin bien son fundamentales para todo tipo de
organización asumen un rol muy especial en empresas dedicadas a la banca, las
inversiones, los seguros, y los negocios de consultoría y asesoramiento, donde la
mayor parte de sus procesos son de carácter oficinesco.
Acomo en el área productiva los grandes desperdicios o despilfarros pasaban
por temas como la calidad, el servicio de proveedores, los excesos de inventarios
y stock de insumos, productos en proceso y terminados, averías, transportes,
movimientos y tiempos de preparación entre otros, en el caso de las labores de
oficina los despilfarros deben ser rastreados en torno a: personal, procesos,
formularios, listados de cómputos, computación, y métodos de trabajo.
Podemos así mencionar los siguientes tipos de mudas administrativos:
1. Duplicación de tareas, en parte por falta de información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como resultado de la mala
disposición física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites que en realidad duran 5 minutos
tienen tiempos de espera en escritorios o papeleras de horas hasta días o
semanas.
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o actividades. Falta de trabajo en
grupos o equipos de trabajo.
5. Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
posibles fraudes externos contra la compañía,
posibles fraudes internos,
información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de
decisiones, y
falta de cumplimiento a normativas de organismos oficiales
6. Excesiva cantidad de formularios, con duplicación de información y/o
innecesarios
7. Formularios mal diseñados
8. Excesivo inventario / stock de formularios
9. Tareas, procesos y /o actividades innecesarios
10. Actividades o procesos complejos
11. Falta de información y administración por excepción
12. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal diseñados
13. Información fuera de tiempo y/o inexacta
14. Sobre-estructura organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
actividades manuales, tramos de control demasiados cortos, falta de
empowerment, carencia de objetivos organizacionales claramente definidos
o política de sobre-empleo.
15. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta ejecución, no adaptado a
las características de la empresa o del negocio.
16. Cuellos de botella originados en: concentración o centralización de
decisiones o autorizaciones, cantidad de elementos críticos escasos en
función de las necesidades llámense: computadoras, impresoras,
fotocopiadoras y procesos de cómputos.
17. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema
lumínico, teléfonos.
18. Falta de resguardo de datos informáticos.
19. Deficiente supervisión
20. Deficiente capacitación del personal
21. Excesivos niveles de estandarización o normativas internas
22. Exceso de informes internos
23. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones externas
24. Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo
25. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de cómputos
Dado que con excepción de las actividades antes mencionadas de bancos,
financieras, negocios bursátiles, aseguradoras y consultorías, en las demás
actividades los consumidores adquieren bienes o servicios no vinculados
directamente con tareas de oficina, estas actividades burocráticas son
consideradas como “actividades de apoyo sin valor agregado” o simplemente
como “actividades sin valor agregado”; razón por la que estas deben ser
eliminadas, simplificadas o reducidas.
La ineficiencia antes mencionada es razón por la que organizaciones vinculadas a
la educación o la salud, pierdan gran parte de sus recursos, sino la mayor parte,
en gastos administrativos aparte de los ilícitos que a través de estas actividades
suelen llevarse acabo.
Los costes administrativos son elevadísimos; pueden representar hasta el 30%
del coste total de una empresa o a veces más. Eso considerando sólo los costos
explícitos. Los implícitos pueden llegar a ser más elevados, información errónea o
fuera de término, falta de seguimiento y control, carencia de información para la
toma de decisiones son entre otras las causantes de dolores de cabeza para los
niveles gerenciales de una organización.
La oficina viene a ser el cerebro de la empresa. La mayoría de los directivos y
profesionales, por no decir todos, controlan e influyen, o se ven afectados por el
modo en que funciona la oficina. Pese a ello, pocas empresas disponen de un
sistema de formación o de ayuda al directivo que tiene a su cargo la oficina. Los
profesionales expertos en ingeniería, ciencias, contabilidad, derecho o cualquier
otro campo de especialización, no reciben ayuda alguna en el aprendizaje sobre el
modo óptimo de desempeñar las funciones de oficina.
El 30% de los costes de las empresas tiene su origen en las funciones de oficina,
que son vitales para la empresa y comprenden la planificación, el control, la
contratación de personal, las compras, la contabilidad, la financiación, las
cuestiones jurídicas, y otras muchas actividades. Sin embargo, pese a las
dimensiones y costes de dichas funciones, hasta el momento apenas se les ha
prestado atención.
Hay que estar inmerso en el mundo de los negocios para conocer la profunda
influencia que ejerce la oficina y comprender lo ineficaces que en ocasiones
pueden ser los sistemas utilizados en ella.
Según un estudio realizado por Booz, Allen & Hamilton, las empresas podrían
lograr aumentar su productividad entre un 13 y un 18% mejorando el propio
rendimiento de los empleados administrativos. Casi el 80% de los costes de
oficina se deben a los directivos y profesionales, es decir, a los trabajadores
intelectuales. El estudio averiguó que estos trabajadores sólo invierten un 8% de
su tiempo en la realización de análisis; un 30% lo dedican a actividades “menos
productivas”; entre un 40 y un 50% a reuniones, y un 15% a la elaboración de
documentos.
La oficina no es un espacio físico; es, ante todo, una actividad. Se trata de la
formación, tramitación, análisis y utilización del trabajo administrativo que sirve de
apoyo a una empresa, y que se lleva a cabo en cualquier lugar o departamento
donde se realicen estas actividades.
Antes de introducir cualquier tipo de cambio, hay que conocer a fondo el sistema
actual. Esta es la regla número uno; tiene un carácter absolutamente imperativo.
Es esencial que se conozca la siguiente información:
1. la filosofía del sistema;
2. las normas con arreglo a las cuales funciona el sistema;
3. los procedimientos que se siguen;
4. las responsabilidades y competencias de las personas participantes;
5. el flujo de trabajo dentro del sistema;
6. los formularios e impresos que se utilizan habitualmente;
7. la idoneidad del equipo existente;
8. la suficiencia y calidad del personal;
9. los informes que se elaboran.
A continuación, y contando con una base sólida de las características propias del
sistema en funcionamiento se procederá a efectuar los cambios. Tanto para el
caso de las actividades como de los procesos deberá seguirse el siguiente criterio:
Eliminarlo (en caso de no ser necesario)
Combinarlo
Modificarlo
Alterar el orden en que se efectua
El análisis de métodos y tareas es fundamental a los efectos de la reducción de
los tiempos de realización de las tareas, su simplificación y el incremento de los
niveles de productividad. La realización de tareas innecesarias, la duplicación de
labores, la inexactitud de los datos y la información, la falta de flexibilidad en la
operatoria constituyen elevados niveles de desperdicio y despilfarro.
16. Causa de la baja productividad en el trabajo de oficina
La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia
directa de la falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos
que integran este trabajo. Las principales causas de esta situación hay que
encontrarlas, desde un punto de vista conceptual, en las siguientes circunstancias:
El énfasis en la automatización de las deferentes tareas individuales en
lugar de realizar la
automatización del proceso en su conjunto.
La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el
tiempo, en la definición de sus necesidades de información, de los
responsables de los distintos puestos de trabajo en donde se ejecutan las
tareas.
La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los
sistemas de información de la empresa, en el tratamiento de la información
que interviene en el trabajo de oficina intentando resolver las necesidades
expuestas basándose en la realización de nuevas aplicaciones informáticas
o, mejorando las presentes, como única solución al problema.
El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo
administrativo antes de intentar su automatización, de forma que se
consigan las máximas utilidades de las técnicas y de las herramientas
empleadas.
PROCEDIMIENTO
Diagnóstico y evaluación
Planificación. Determinación de las misiones y objetivos
de la orga_
nización. Por ejemplo una empresa que tuviera como
objetivo la
construcción de caminos no debería producir software para
uso pro_
pio cuando existen organizaciones exclusivamente
dedicados a ello.
Ello supondría la eliminación de costos estructurales
innecesarios.
Medidas de costos, calidad y productividad. Métodos y
sistemas de
información. Debe evaluarse cuales son las actuales
medidas, su evo_
lución, los métodos de cálculo y las características del
sistema informático
utilizado. Su determinación a los efectos de evaluar su futura
evolución
en función de los cambios a realizar.
Relevamiento y evaluación de: Calidad, Proveedores,
Mantenimiento,
Preparación, Distribución en planta, Movimientos,
Transportes, Inventa_
rios / Stock, Sistema Presupuestario, Gestión de Tesorería,
Créditos y
Cobranzas, Ventas(Gestión Comercial, Intereses y demás
costos financieros, Energía, Teléfono y comunicación,
Reparaciones, Estructura organizacional, Plazos de Entrega,
Control Interno. Detección de Cuellos de Botella. Utilización
de las diversas herramientas estadística de gestión, y de las
nuevas herramientas de gestión. Diversas herramientas e
intrumentos de Administración de Operaciones,
Investigación Operativa e Ingeniería Industria.
Aplicación de Auditoría Operativa. Presupuesto Base Cero.
Reingeniería. Teletrabajo. Tercerización. Análisis Coste
Beneficio. Objetivo fundamental: detección de desperdicios
y/o despilfarros, tensiones y discrepancias. Lograr los Seis
Ceros:
Cero defectos Cero averías Cero stocks Cero plazos
Cero papel o burocracia Cero accidentes
Capacitación de directivos y personal en materia de
Kaizen
Incluye uso e interpretación de las Herramientas Estadísticas
de
Gestión. Gestión de Calidad Total. Círculos de Calidad.
Estandari_
zación. 5 “s”.
Aplicación de las 5 “s”
Practicar las 5 “s” se ha vuelto algo casi indispensable para
cualquier
empresa que participa en manufactura o servicios.
Rápidamente puede
determinarse la capacidad de una empresa en función al
estado el gem_
ba (lugar donde se efectúa el proceso productivo o de
prestación de ser_
vicios).Las actividades comprenden: a) Separar todo lo
innecesario y
eliminarlo, b) Poner en orden los elementos esenciales, de
manera que
se tenga fácil acceso a éstos, c) Limpiar todo herramientas
y lugares
de trabajo-, removiendo manchas, mugre, desperdicios y
erradicando
fuentes de suciedad, d) Llevar a cabo una rutina de limpieza
y verifica_
ción, y e) Estandarizar los cuatro pasos anteriores para
constituir un
proceso sin fin y que pueda mejorarse.
Instauración de Control Estadístico de Procesos y
Gestión
Capacitación para su uso e interpretación. Selección de
puntos de control
para el control de calidad y productividad. Diseño y selección
de diversos
índices a utilizar.
Implantación de medidas conducentes a la mejora
de la Calidad-
Productividad Entrega Costos Seguridad
(Eliminación de
los Desperdicios)
Las oportunidades para la reducción de costos pueden
expresarse en tér_
minos de muda (desperdicios). La mejor manera para reducir
costos en el
gemba es eliminar el uso excesivo de recursos. Para reducir
costos, las
siete actividades siguientes deben llevarse a cabo en forma
simultánea,
siendo el mejoramiento de la calidad el más importante. Las
otras seis
actividades importantes de reducción de costos pueden
considerarse como
parte de la calidad del proceso, en un sentido más amplio:
1. Mejorar la calidad
2. Mejorar la productividad
3. Reducir el inventario
4. Acortar la línea de producción
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
6. Reducir el espacio
7. Reducir el tiempo total del ciclo
Estos esfuerzos para eliminar los desperdicios reducirán el
costo general
de las operaciones.
El mejoramiento de la calidad sienta las bases y da inicio a la
reducción de costos. En este caso, calidad se refiere a la
calidad del proceso del trabajo de gerentes y empleados.
Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como
resultado una menor cantidad de errores, de productos
defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total
del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por
tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de
la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.
El nuevo arte de reducir costos requiere pues:
1. Eliminar todo trabajo innecesario
2. Eliminar todas las reglas, procedimientos, procesos, informes, reseñas y
actividades innecesarias que no resultan vitales para la empresa.
3. Enfatizar la calidad y la satisfacción de la clientela, y nunca recortar
actividades necesarias para brindar calidad y satisfacción.
4. Analizar continuamente todas las tareas con miras a eliminar las que no
produzcan resultados.
5. Nunca comenzar los proyectos de reducción de costos con el personal.
6. Comunicar constante y claramente a los integrantes de la organización
lo que se espera en materia de reducción de costos.
7. Evitar que la gente quede sobrecargada de trabajo.
18. CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION
El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy
extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los
procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es
necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas
imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el
gráfico de control.
Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un
proceso. Se dice que un proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando
las únicas causas de variación son causas comunes (naturales). El proceso, en
primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las
causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su
funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los
consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de
proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación
imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida
adecuada para eliminar estas causas imputables.
Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de
producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes
fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se
comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores
individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede
describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son
normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son:
La media de la tendencia central
La desviación estándar
Mientras la distribución (precisión del output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas
variaciones.
Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen
deberse a causas específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria,
equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así
como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales de variaciones
imputables.
Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director
de operaciones. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente
variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es,
evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso
pueda seguir bajo control.
El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo
puede determinar si un proceso genera outputs que se ajustan a las
especificaciones y si es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo
parámetros clave de una pequeña muestra de los outputs generadas a intervalos,
mientras está en marcha el proceso.
Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre los
inputs al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se
produzcan outputs que no se ajustan a las especificaciones.
La producción de artículos que se ajustan por poco a las especificaciones puede
ser aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como
objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo de la cadena de
trabajo. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas
significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la
actuación del proceso para reducir las variaciones en los outputs. Esta capacidad
de reducir las variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras
ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios más elevados por los
productos.
19. Características de un entorno de CEP
En un entorno tradicional de control de calidad, la calidad de los outputs se evalúa
al final de cada proceso, respondiendo a la pregunta: ¿ se ha generado la output
según las especificaciones? Esta pregunta conduce a actividades de evaluación y
de corrección. La empresa tiene que calcular las outputs de cada proceso para ver
si se ajustan o no a las especificaciones. Si no se ajustan, entonces tienen que ser
reelaboradas o sustituidas. Estas actividades son un reconocimiento de que no se
ha conseguido definir y controlar los procesos para asegurarse de que generan
salidas que se ajustan a las especificaciones.
El CEP representa un planteamiento preventivo del proceso de fabricación. En un
entorno de CEP, la calidad de la producción se asegura concentrándose en el
diseño y en la operativa del proceso, en lugar de esperar a que se haya generado
el output para pasar a inspeccionarla y a clasificarla.
Cuando se utilizan métodos de CEP, las preguntas clave son las siguientes:
1. ¿Es capaz el proceso de producir outputs que se ajusten a los
requerimientos?
2. ¿Está produciendo realmente el proceso de outputs que se ajustan a los
requerimientos?(comprobando examinando muestras en curso de
elaboración).
3. ¿Se puede mejorar el proceso para reducir la variabilidad?
Para hacer funcionar un entorno de CEP, deben satisfacerse las condiciones
siguientes:
Deben definirse las especificaciones del proceso
Los procesos deben establecerse de tal modo que sean capaces de
producir outputs que se ajustan a las especificaciones.
El operario debe disponer del equipo necesario para que pueda observar
los atributos críticos del proceso, mientras se están produciendo los
outputs. Esta información le permite evaluar si el proceso sigue
produciendo outputs que satisfacen las especificaciones.
El operario debe tener la formación necesaria para realizar los ajustes
necesarios en el proceso o en sus inputs, si el proceso se desvía de la
producción de outputs que cumple las especificaciones nominales.
El proceso debe ser observado de manera continua. Esto permite al
operario comprenderlo plenamente, de tal modo que se puedan identificar e
implantar las oportunidades de mejorar su actuación (reduciendo las
variaciones de los outputs y mejorando el ajuste a las especificaciones
nominales requeridas).
20. ¿Cuáles son las ventajas del CEP?
La implantación del CEP ofrece ventajas significativas:
1. Reduce la cantidad de outputs que no se ajustan a las especificaciones.
La concentración en el proceso, más que en la inspección posterior al
mismo, también reduce la cantidad de tiempo perdido y materiales
gastados en reelaboraciones y en repeticiones de procesos; reduce,
asimismo, el trabajo de inspección requerido, y mejora la calidad del
entorno de trabajo. Esto puede tener un importante impacto positivo
sobre la moral de los empleados, si se gestiona correctamente. A nadie
le gusta reelaborar o repetir procesos que no se controlaron
adecuadamente en un primer momento.
2. La mayoría de los procesos de inspección pasan por alto algunos
outputs que no se ajustan a las especificaciones. Incluso en los casos
en que se inspeccionan todos los outputs, se suelen pasar por alto
cenca del 15% de los errores existentes. Estos productos que no se
ajustan a las especificaciones se venderán a los clientes. Evitando que
se produzcan, en un principio, los outputs que no se ajustan a las
especificaciones, es menos probable que los clientes reciban productos
o servicios que no cumplan dichas especificaciones.
3. La mejora continua de los procesos, y la reducción de las variaciones de
los outputs, permite a las empresas competir en cuanto a actuación y en
cuanto a precios.
21. ¿Qué es un proceso?
El CEP requiere el diseño y la observación cuidadosa de los procesos. Para
comprender el CEP es esencial, por lo tanto, comprender el significado del
término “proceso”. Se reciben inputs de un proveedor (es preciso definir las
especificaciones de estos inputs). El proceso transforma estos inputs en
outputs para su entrega a un cliente (también es preciso definir las
especificaciones del cliente). Los outputs pueden ser un producto (por ejemplo,
un conjunto de cuentas, una carta escrita a máquina o un circuito electrónico
montado), o un servicio (cómo atender una llamada telefónica, o impartir un
seminario de formación).
Para producir outputs que se ajustan a las especificaciones, el proceso puede
tener que hacer uso de:
1. Inputs directos, tales como un borrador de carta, un circuito impreso vacío,
componentes
electrónicos o datos financieros.
2. Equipos e instalaciones (tales como una planta de fabricación, una máquina
de escribir, un
ordenador, una calculadora o un aula).
3. Habilidades y conocimientos sobre el trabajo.
4. Procedimientos que describen cómo se debe realizar el trabajo.
5. Una especificación que describe las normas de actuación que se requieren
del proceso.
Cuando se ha definido un proceso, se puede utilizar el CEP para asegurarse de
que los outputs se ajustan a las especificaciones. No obstante, los métodos de
CEP sólo se pueden utilizar cuando un proceso está “dentro de control” y es capaz
de generar productos que se ajustan a las especificaciones. Para que un proceso
genere consistentemente productos que se ajustan a las especificaciones,
debe ser capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones,
y
debe operar bajo control, para que sólo se puedan generar productos que
se ajustan a las especificaciones.
Los outputs que no se ajustan a las especificaciones se producen por las
variaciones de los inputs, o por las variaciones del proceso mismo.
Cuando se instaura por primera vez un proceso, puede que no esté “dentro de
control”. En este caso, será necesario investigar las razones por lo que el proceso
no es capaz de generar productos que se ajusten a las especificaciones, par que
se puedan identificar y eliminar las causas.
22. Las causas de las variaciones en un proceso
Las variaciones pueden surgir como consecuencia de dos factores principales:
Causas “atribuibles” o “especiales”. Las variaciones de este tipo son atribuibles a
una causa concreta, tal como las diferencias entre el rendimiento de diversas
máquinas, operarios o materiales. Las variaciones de este tipo no son aleatorias, y
pueden conducir a variaciones excesivas en los procesos. Si existen causas de
variaciones atribuibles en un proceso, entonces se dice que el proceso está “fuera
de control”.
Las variaciones debidas a causas atribuibles suelen ser excesivas, y no se
pueden utilizar métodos de CEP para predecirlas. Antes de que se puedan utilizar
gráficas de control, por lo tanto, los procesos deben ajustarse de tal modo que
queden “dentro de control”. Se deben eliminar todas las causas atribuibles de
variación.
Las variaciones aleatorias surgen como consecuencia de la interacción de un
gran variedad de factores, tales como la temperatura, la presión atmosférica y la
tolerancia normal de operación de la maquinaria. Estas variaciones son aleatorias,
en general pequeñas, y no se pueden atribuir a ninguna causa concreta. Se dice
que un proceso es “estable” o que está “dentro de control” si la variabilidad del
proceso es consecuencia únicamente de variaciones aleatorias. El CEP observa
las variaciones aleatorias y, en función de la tendencia de estas variaciones,
predice el punto en que el proceso está próximo a producir artículos que no se
ajustan a las especificaciones. El operario puede realizar entonces los ajustes
necesarios para asegurarse de que el proceso sigue produciendo outputs que se
ajustan a las especificaciones.
23. Atributos y variables
Si la salida de un proceso se puede medir como una variable continua, como es el
caso del voltaje de una fuente de energía eléctrica, el diámetro de un alambre, la
duración de un ciclo, entonces no habrá dos medidas idénticas, y las variaciones
seguirán, en general, la llamada distribución normal.
Cuando la salida de un proceso no se puede medir en términos de una variable
continua, sino como un valor discreto (por ejemplo, el número de errores
tipográficos en un informe, el número de reclamaciones de los clientes, el número
de piezas mal montadas, cheques mal integrados, elementos faltantes en carpetas
crediticias), estos valores se llaman atributos.
24. El Control Estadístico y la Gestión
La información contable consiste en datos de medidas, similares a las medidas
físicas de productos manufacturados. La diferencia es que la información contable
mide las características operativas de una empresa, y no tanto las características
físicas de un objeto.
Por consiguiente, la información contable es menos inmediata y más difícil de
relacionar con acciones individuales. De otro lado, su naturaleza agregada permite
extraer conclusiones sobre todos los tipos de actividades que componen las
acciones individuales. Lo mismo que una medición sucesiva del tamaño de los
orificios que hace una fresadora nos indica cuándo la máquina no está
funcionando apropiadamente, las mediciones sucesivas de la propia empresa a
través de la información contable nos pueden indicar cuándo la entidad económica
no está funcionando como se esperaba. Posteriormente, podemos buscar las
causas especiales de tal situación.
Cuando la información contable indica que las desviaciones de rendimiento
obedecen a una causa especial, esa causa puede ser interna, en cuyo caso la
empresa ha dejado de funcionar como lo estaba haciendo (es decir, diferente de
su capacidad de proceso previamente establecida). Si la desviación es positiva,
desearemos identificar sus causas especiales a fin de poder continuar mejorando
en esa línea. Si, por el contrario, la desviación es negativa, querremos corregir las
causas especiales. Si las causas especiales se hallan fuera de la empresa, por
ejemplo la presencia de un nuevo competidor en el mercado o una recesión a nivel
nacional, buscaremos adaptarnos a la nueva situación alterando las políticas de la
empresa, el márketing u otros factores a fin de obtener mejores resultados
conforme a las nuevas condiciones externas.
Los procedimientos para establecer un control estadístico del comportamiento de
la empresa mediante datos contables son los mismos que los utilizados para
establecer el control estadístico del comportamiento mecánico, mediante datos
físicos, a saber:
1. establecer la “capacidad del proceso”,
2. crear un gráfico de control;
3. recoger datos periódicos y representarlos gráficamente;
4. identificar desviaciones;
5. identificar las causas de las desviaciones;
6. perpetuar los efectos positivos y corregir las causas de los negativos.
Un gráfico de control utiliza medidas de un proceso para determinar el
comportamiento normal de dicho proceso. Por ejemplo, podríamos observar algo
tan simple como los saldos de tesorería diarios. Se obtienen datos regulares de
estos saldos y se calcula la media, representándola gráficamente por una recta. La
desviación típica es una medida de variabilidad que también puede calcularse, con
las cuales trazamos los límites de control superior e inferior. Incluyendo los datos
futuros a medida que se obtienen, veremos si los nuevos datos se corresponden
con los resultados esperados. Si no es así, inferiremos que ha sucedido algo
infrecuente con lo que procederemos a buscar la causa. Estas causas son
denominadas causas especiales para diferenciarlas de las causas comunes de
variabilidad, las cuales siempre están presentes y son las causantes de la
variación incluida en las observaciones previas. Las causas comunes se reflejan
en los cálculos de la media y de la desviación típica utilizados para elaborar el
gráfico de control.
Podemos denominar al proceso simplemente funcionamiento de la empresa o
resultados económicos de las actividades, o de cualquier otra forma que sea
conveniente. Algunas de las medidas que se utilizan para evaluar el rendimiento
global de la empresa son:
Característica Medida
Eficiencia de la explotación Rendimiento del activo
Eficiencia financiera Rendimiento del capital
propio
Apalancamiento financiero Coeficiente de endeudamiento
Estabilidad a corto plazo Coeficiente de solvencia
Estabilidad inmediata Coeficiente de liquidez
Eficacia Cuota de mercado y crecimiento
Todas estas características pueden ser medidas y representadas fácilmente en
gráficos de control estadístico. Una ventaja de aplicar las técnicas estadísticas a
los datos económicos-financieros es que no se necesita esperar a obtener las
medidas para establecer la capacidad del proceso. Estas medidas ya habrán sido
recogidas por la contabilidad histórica. La ventaja real del análisis estadístico es
que indica si las variaciones en el rendimiento económico-financiero son
significativas o se encuentran dentro de los límites normales de variabilidad. Así,
podemos determinar por qué los datos nuevos caen fuera de los límites de control
establecidos o por qué aparece un patrón desviado. Hay que tener en cuenta que
un patrón desviado incluye una serie de puntos que, o bien se suceden todos en la
misma dirección, aunque estén dentro de los límites de control, o bien están todos
situados en el mismo lado de la media. De manera que no se necesita una
desviación de una magnitud desmedida para detectar la existencia de nuevas
condiciones de funcionamiento dentro de la empresa o en el entorno del negocio.
La capacidad para detectar estas alteraciones más sutiles en el rendimiento es la
gran ventaja del análisis estadístico de los datos contables. Los resultados fuera
de control quedarán patentes.
Los gráficos de control se pueden aplicar a los datos contables a nivel de
departamento y a otros niveles también. El mero de empleados, las horas, los
costes de material, los costos del material indirecto, los servicios generales y el
mantenimiento se prestan todos a la elaboración de gráficos de control.
Una ventaja adicional de los gráficos de control para datos contables es que
permiten presentar estos datos de una manera s comprensible. Los directivos
pueden entender el mensaje con lo un vistazo y, por lo tanto, pueden utilizar la
información más rápidamente.
Dado que la función de la contabilidad es producir información sobre la empresa
como totalidad, los datos contables pueden ser utilizados para detectar causas
especiales en los procesos globales de aquélla. Pero también pueden ser
utilizados para identificar causas especiales que puedan producirse dentro de las
distintas áreas de la empresa.
La variación no es algo misterioso e inaccesible. Todo lo contrario, tiene multitud
de señales que ofrecen pistas acerca de lo que ocurre, señales que son
indispensables para una buena dirección. El conocimiento de la variación
constituye un elemento esencial del método científico. Nuestra capacidad para
lograr un mejoramiento rápido y sostenido está ligada directamente a la de
comprenderla e interpretarla. Mientras no sepamos cómo reaccionar frente a ella
es muy probable que cualquier acción que emprendamos tenga las mismas
probabilidades de empeorar las cosas, o no surtir efecto alguno, que de
mejorarlas.
“El problema central de la dirección radica en el hecho de no entender la
variación”
Todos los sistemas presentan variaciones de causas comunes, y algunos, una
variación debida a causas estructurales; la mayor parte de ellos muestran causas
especiales y los efectos de la manipulación indebida, por una preocupación
excesiva frente a la variación. Aunque un poco de variación es inevitable,
podemos mejorar muchísimo la calidad y reducir los costos al eliminarla en lo
posible. El primer paso consiste en hacer gráfica de los datos; después,
abstenernos de la manipulación indebida.
25. Aplicación del CEP para Control y Reducción de Costos
En función a las características del bien o servicio y de su proceso de producción
se procede a determinar el sistema más apto y eficiente para el cálculo de los
costos de las unidades producidas. Una vez determinado el sistema de costeo a
aplicar se lleva a cabo el cálculo de los respectivos costos. Sobre la base de un
período, (cuya amplitud está en función de las características del proceso y del
bien) se procede a calcular el Promedio, el cual pasa a ser el Costo Medio del
Proceso y los respectivos Límites de Control Superior e Inferior. Se determina el
Costo Máximo Aceptable (CMA) en función del precio de mercado del producto o
servicio y del nivel de rentabilidad que se pretende obtener. Se procede a calcular
la capacidad del proceso (CP) que es igual al CMA dividido el Límite de Control
Superior (igual a 3 veces el desvío estándar sumado al Costo Medio del Proceso).
El objetivo es en primer lugar disminuir la diferencia entre LCS (límite de control
superior) y el LCI (límite de control inferior), alejando el LCS del CMA, de manera
tal de incrementar la CP y haciendo mayor la contribución marginal unitaria.
Mediante la graficación de los costos unitarios puede controlarse si el proceso se
encuentra bajo control estadístico y por lo tanto si las variaciones son normales o
aleatorias, o especiales. En función de ello se aplicará distintas técnicas sobre los
factores que inciden en los costos, partiendo con la identificación de las causas
que motivan las variaciones. Es aquí donde la utilización de las herramientas de
Kaizen y JIT cobran importancia a los efectos de incrementar la calidad y
productividad de los procesos, como así también la aplicación de otras estrategias
de administración con el propósito de reducir de forma sistemática el nivel de
costos unitarios.
El Costo Estándar responde a la capacidad del proceso o del sistema (CP) por tal
motivo, querer mejorar el costo o reducirlo implica mejorar la calidad de los
procesos y controles.
A través del los procesos de PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar) y EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar) se procede fijar nuevas metas en materia
de costos.
También se aplica el CEP a los efectos del control sobre los Gastos Comerciales
y Administrativos. Se determina un costo medio, el cual puede determinarse por
temporadas (estacionalización), se fijan los límites de control, se determina la
capacidad del proceso y se procede a lograr nuevos objetivos en materia de
costos.
CEP - Evolución de Costos
8,70
9,20
9,70
10,20
10,70
11,20
11,70
12,20
Ene-99
Mar-99
Jul-99
Sep-99
Nov-99
Ene-00
Mar-00
May-00
Jul-00
Sep-00
Nov-00
Ene-01
Mar-01
May-01
Jul-01
Sep-01
Nov-01
Ene-02
Mar-02
Fecha
Costo
COSTO UNITARIO
CMP
LCS
LCI
CMA
26. Descripción del Gráfico de CEP
Tomando los datos correspondientes a los costos unitarios del producto “x” entre
los meses de Enero-99 y Agosto-99 tenemos un Coste Medio del Proceso de $
10,39 con un Límite de Control Superior (LCS) de $ 10,64 y un Límite de Control
Inferior de $ 10,14. El Costo Máximo Aceptado es de $ 12. La Capacidad del
Proceso es de 1,13. En el mes de Noviembre-99 se registra un costo unitario de $
10,70 el cual supera el LCS siendo por lo tanto una variación debida a una causa
especial (no natural o aleatoria) la misma se debía a problemas en el suministro
de energía eléctrica recepcionada por la planta industrial. Se decide adoptar
diversas medidas a los efectos de la reducción de los costes. Por un lado se
reducen los tiempos de preparación lo cual trae aparejado una reducción tanto en
el coste del producto, como también una disminución en los costos financieros por
reducción de inventario. Por otro lado se cambia de proveedor a los efectos de
mejorar la calidad de los insumos recibidos, se mejoran ciertas herramientas tanto
a los efectos de mejorar la calidad de manufacturación, como de disminuir los
tiempos de paradas por averías.
Los nuevos procedimientos comienzan a ponerse en práctica a partir de Junio-00,
pero recién en Agosto-00 no sólo se completa su instalación, sino que comienzan
a verse los resultados. Por tal razón procede a calcularse la media (CMP) del
período Agosto-00 a Febrero-00, obteniéndose un Coste Medio de Proceso del
orden de $ 9,38, LCS de $ 9,88 y LCI de $ 8,87; siendo la nueva Capacidad de
Proceso del orden de 1,11. El Costo Máximo Aceptado se fijo en el orden de los
$ 11. Ello implica una reducción del orden del 9.72% en el Coste Medio de
Proceso. De fijarse el Costo Máximo Aceptado en $ 11,50 la capacidad del
proceso sería de 1.16.
Entre Septiembre-99 y Mayo-00 se procedió a estandarizar el proceso de forma de
asegurar su correcto funcionamiento, lo que anteriormente vimos como EREA
(Estandarizar-Realizar-Evaluar-Actuar), procediendo luego a aplicar el proceso
llamado PREA (Planificar-Realizar-Evaluar-Actual), proceso con el cual retamos
los estándares establecidos fijando nuevas metas en materia de costos.
Pesaje de Paquetes de Sal
130,00
135,00
140,00
145,00
150,00
155,00
160,00
165,00
170,00
175,00
180,00
Hora 1
Hora 2
Hora 3
Hora 4
Hora 5
Hora 6
Hora 7
Hora 8
Hora 9
Hora 10
Hora 11
Hora 12
Hora 13
Hora 14
Hora nº
Gramos por paquete
Media de 9 cajas
Media - VCO
LCS
LCI
LEI
En este otro ejemplo tenemos el pesaje de paquetes de sal de 160 grs. La media
coincide con el VCO (Valor Central Optimo) o sea 160 grs. Los límites de control
superior e inferior son de 170 y 150 grs. El Límite Inferior Especificado (fijado por
los organismos de contralor) es de 145 grs. El Límite Superior Especificado fijado
por la directiva de la empresa coincide con el LCS (o sea 170 grs.) En el gráfico de
CEP puede observarse que en la horas 10 y 11 el proceso esta fuera de control, al
igual que en la 12. Pero en la 11 se está por debajo del LIE (Límite Inferior
Especificado) y en el nº 12 se superó no sólo el LCS, sino también el LSE.
Empacar por debajo de los límites fijados por las normas legales implica peligros
de pérdidas de licitaciones (si se provee al Estado) o juicios de grandes clientes, o
mala reputación ante los consumidores. Empacar por sobre el Límite Superior
Especificado fijado por la empresa implica el peligro de importantes pérdidas.
Pensemos que ocurriría si la máquina de empacar estuviera haciéndolo en forma
consistente en un 10% por encima de el Valor Central Optimo. Imaginemos ventas
en el orden de los $ 400.000 en un año, tendríamos $ 40.000 perdida por errores
en los procesos de empaque y control.
27. Kaizen y los recursos financieros
No sólo se utilizan herramientas con el objeto de eliminar desperdicios en la faz
productiva, sino que además se trabaja metódicamente en el manejo de los
recursos monetarios. Para ello se hace uso del CEP aplicado a los flujos de
tesorería, saldos en caja y bancos, índices de solvencia y de liquidez, índice de
endeudamiento, entre otros, de manera tal de tener sistemas de alerta, ya sea
para tratar tanto los desvíos positivos como los negativos.
A una empresa no le basta con diseñar productos que cubran los deseos y
necesidades de los clientes, además deben producirse al menor costo, con la
mejor calidad, variedad y tiempos de entrega. Pero diseñar un buen producto o
servicio y producirlo no basta es necesario venderlo, y en el sistema JIT ello cobra
gran importancia porque serán las ventas las que motoricen el proceso productivo
(pull). Ahora bien de nada hab servido llegar a este punto sin un proceso de
cobro eficiente y un margen de liquidez que permita a la empresa funcionar sin
altibajos. Es por ello que el control de los índices financieros resulta crítico no sólo
para la mayor rentabilidad de las operaciones sino para su propia supervivencia.
La visión sistémica de la empresa por la cual se analiza la manera en que las
actividades de los distintos sectores o áreas inciden en las restantes es imperiosa,
es por ello que es fundamental la participación del funcionario o encargado
financiero de la empresa en todas las decisiones que de diferentes formas afecten
los niveles de rentabilidad, solvencia y liquidez. No sería apropiado perder en la
faz crediticia todo lo elaborado en tareas de mantenimiento, calidad y
productividad entre otros. Cuando se habla de realizar diagnósticos acerca de la
marcha de la compañía se está tratando sobre todos los puntos de fugas de
recursos (desperdicios), sean estos en la faz productiva, financiera, comercial o
crediticia. Es aquí donde se ve la importancia de la planificación estratégica,
conocer cuales son las fortalezas y debilidades, y cuales las amenazas y
oportunidades (FODA) resulta crítico a la hora de eliminar los despilfarros y
fortalecer la rentabilidad de la compañía.
28. Auditoría y Control Interno en un entorno Kaizen
La distinta concepción en la dirección del personal por sus aspectos participativos
y la confianza en el ser humano, la necesidad de eliminar controles por el hecho
de ser actividades sin valor agregado, la necesidad de evitar inspeccionar los
insumos provenientes de los proveedores para reducir costes, aún más, estos
insumos son entregados directamente por el proveedor a las células de
producción antes de su utilización (entrega justo a tiempo), la necesidad de
eliminar los trámites burocráticos, son algunos pero no todos los aspectos que
llevan a replantear las tareas de los auditores internos y los sistemas de control
interno dentro de la empresa.
Si bien deberán llevarse a cabo relevamientos y evaluaciones del control interno a
los efectos de evitar la fuga de recursos, la óptica y la perspectiva desde la cual
serán realizadas estas ha cambiado o tendrá que cambiar en gran forma.
Si tenemos en cuanta que para la moderna concepción de la empresa dos de sus
principales activos son los clientes por un lado y los empleados por otro, cuidar de
la calidad de los productos y servicios, y de los niveles de satisfacción, será
fundamental para cuidar de uno de ellos. En tanto que la rotación de los
empleados, su tasa de polifuncionalidad, sus niveles de capacitación (en una
economía que tiende a ser cada día más redituable para las empresas con
importantes capitales de conocimientos), los niveles de sugerencias individuales y
grupales y su participación en los Círculos de Calidad, será fundamental para
lograr mejorar de forma continua los niveles de calidad, productividad y costos
entre otros. La Curva de Experiencia o Aprendizaje se ve profundamente alterada
o perjudicada por los niveles de rotación en la plantilla de trabajadores.
Se hace imperioso para la Auditoría Interna verificar el correcto funcionamiento de
los sistemas de información a los efectos de que los CEP provean de información
correcta en tiempo y forma, de igual manera deberá participar de la tarea de
rastrillaje en busca de ineficiencias e ineficacias en los procesos internos de la
empresa. De poco servirá que todas las labores sean correctamente realizadas en
calidad y productividad, si un descuido en materia impositiva, bien sea por errores
de cálculo o por defectos de carácter formal pueden llegar a perjudicar
económicamente a la compañía.
La Auditoría Interna deberá no lo verificar la correcta información que brindan
los diversos sistemas entre los cuales se encuentra el Control Estadístico de
Procesos y Gestión, sino también crear sus propios indicadores a los efectos de
su utilización en los CEP para realizar seguimientos de la normalidad en el andar
de la empresa evitando con ello posibles fraudes internos o externos.
Entre los aspectos a auditar se encuentra la Calidad y el cumplimiento a las
normativas ISO 9000 e ISO 14000 para el caso de que la empresa trabaje con
estas certificaciones.
La misma forma de hacer auditoría ha cambiado, ahora es menester el trabajo en
equipo, los círculos de calidad de auditores para mejorar los sistemas de control y
relevamientos, las herramientas de gestión utilizadas para detectar problemas y
proponer soluciones (llámense por ejemplo: Fluxogramas, Diagrama de Ishikawa,
Diagrama de Pareto, Estratificación, Diagrama de Dispersión entre otros).
Entre las herramientas de gestión aplicables especialmente a los efectos de la
auditoría resulta de gran interés la Matriz de Control, la cual esta integrada con
áreas o sectores de control en las filas y aspectos o temas a verificar en las
columnas. De tal forma puede utilizarse esta Matriz con los siguientes fines:
Como sistema para provocar la postura de análisis e investigación
Para verificar mediante tilde el control de las distintas áreas
Conocer el nivel de eficacia por Sector o Aspecto bajo control
La Matriz principal (Matriz Madre) puede subdividirse en Sub-Matrices a los
efectos de profundizar el análisis de control.
29. Aplicaciones del Control Estadístico de Procesos y Gestión
1. Usos médicos: control de presión arterial, niveles de glucosa, niveles de
colesterol, entre otros.
2. Envasado de líquidos (Ejemplo: leche, detergentes, jugos, vino)
3. Empaquetado de sólidos (Ejemplo: leche en polvo, cal, cemento,
galletitas, harinas, té, yerba, arroz)
4. Pesaje de animales de cría (rendimiento por tiempo o cantidad de
alimentos): novillos, cerdos, aves.
5. Mediciones de niveles de satisfacción en clientes o usuarios.
6. Análisis bromatológicos de productos. Ejemplo: leche de tambos.
7. Transporte de pasajeros: combustible por km. de recorrido, horas de
llegadas, tiempos de recorridos, neumáticos por km., cambios de
repuestos por mes, reparaciones por km. recorridos.
8. Costos promedios. Costos por sectores. Costos por tipo de gastos.
9. Productividad (Indices: kgs. x hora; productos x kgs.; kgs. x hora de
mano de obra)
10. Mediciones de metros: alambres, telas, papel.
11. Calidad: diámetros, espesores, resistencias, duraciones.
12. Saldos de efectivo.
13. Stock (niveles) de: insumos, productos en proceso, productos
terminados. Niveles de inventarios.
14. Plazos de cobranzas
15. Tiempos de envío o entrega.
16. Rotación de inventarios.
17. Exactitud de pruebas de laboratorios.
18. Suministro puntual de alimentos y medicinas.
19. Exactitud al procesar cheques (bancos)
20. Promedio de depósitos
21. Tiempo de respuesta luego de procesar
22. Reclamaciones
23. Exactitud de facturación
24. Integración de carpetas crediticias
25. Exactitud de clasificaciones de correspondencias (correo)
26. Tiempos de entrega (correo)
27. Porcentaje de correo expreso entregado a tiempo (correo)
28. Tiempo de respuesta (ambulancia)
29. Proporción de habitaciones bien aseadas (hoteles)
30. Número de quejas recibidas (hoteles)
31. Proporción de cargas enviadas correctamente (transporte)
32. Costo de daños por reclamación (transporte)
33. Porcentaje del trabajo terminado en el tiempo prometido (taller)
34. Errores de tipeo.
35. Errores en cheques pagados (Atributos Gráfico “c”)
36. Cheques mal pagados (Atributos Gráfico “p”)
37. Errores ortográficos en tipeo (libros, diarios, revistas, imprentas)
38. Temperaturas, presión, vibraciones.
39. Morosos Incobrables ( en $ o como porcentaje del total de deudores)
40. Rendimiento del Activo
41. Rendimiento del Capital propio
42. Coeficiente de endeudamiento
43. Coeficiente de solvencia
44. Coeficiente de liquidez
45. Ausencia de personal
46. Evaluación de rendimientos por exámenes (aplicado al área educativa)
47. Cantidad de clientes atendidos por hora
48. Clientes atendidos por día
49. Ventas por productos
50. Instalación de líneas por día o semana
51. Asaltos por zona o por hora
52. Accidentes por zona o por hora
53. Incendios por zona o por hora
54. Faltantes de caja
55. Diferencias de inventarios
56. Niveles de consumo de energía por tonelada
57. Accidentes de trabajo
58. Enfermedades laborales
59. Desgaste de neumáticos
60. Consumo de papelería
61. Consumo telefónico
62. Devoluciones por mes o por semana
63. Calidad de la mercancía o insumos recibidos
64. Tiempo de respuesta de proveedores
65. Pedidos con inconvenientes (plazo, calidad y cantidad)
66. Reclamaciones de pagos de proveedores
67. Reclamaciones de pago a clientes
68. Garantías reclamadas por usuarios
69. Servicios de reparaciones prestadas
70. Rotación de empleados (en valores absolutos o como porcentaje)
71. Sugerencias mensuales por empleado o por Círculos de Calidad
72. Tiempos de preparación
73. Plazos de reparación (por máquina)
74. Plazos de procesamiento
75. Tiempo de servicios de reparación
76. Pacientes atendidos por hora
77. Grabaciones de datos por día o por hora
78. Asientos de ajustes contables
79. Reparaciones de electricidad
80. Fotocopias por mes o semana
81. Llegadas tarde por mes
82. Sanciones de tránsito por mes
83. Deficiencias administrativas (papelería, control interno)
84. Estudios por paciente
85. Giros y transferencias por mes
86. Pedidos levantados por km. recorrido
87. Combustible por kilometro recorrido (distribución, viajantes)
88. Consumo de neumáticos por repartidores, viajantes
89. Cheques emitidos por hora
90. Tonelada de producción de cereales, oleaginosos o carne por hectárea
91. Litros de leche por día. Huevos sanos por kilogramos de alimentos.
92. Repuestos o reparaciones por mes
93. Defectos por metro cuadrado
94. Facturas procesadas por día
95. Kilogramos de desperdicio por madera procesada por período de tiempo
96. Huevos rotos por mes
97. Pollitos bb muertos por mes
98. Consumo de energía por kg. de carne (pollo)
99. Corrección de facturas emitidas (en valores absolutos o como
porcentaje)
100. Notas de débitos o créditos emitidas
101. Ventas por metro cuadrado
102. Litros vendidos por día (Venta de combustible)
103. Calidad industria arrocera (humedad, partidos, etc. por kg. o tonelada)
104. Ventas por sucursal
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Por: Mauricio León Lefcovich

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Lefcovich Mauricio. (2003, septiembre 29). Kaizen aplicado en calidad, productividad y reducción de costos. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-en-calidad-productividad-y-reduccion-de-costos/
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen aplicado en calidad, productividad y reducción de costos". GestioPolis. 29 septiembre 2003. Web. <http://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-en-calidad-productividad-y-reduccion-de-costos/>.
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen aplicado en calidad, productividad y reducción de costos". GestioPolis. septiembre 29, 2003. Consultado el 5 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-en-calidad-productividad-y-reduccion-de-costos/.
Lefcovich, Mauricio. Kaizen aplicado en calidad, productividad y reducción de costos [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-en-calidad-productividad-y-reduccion-de-costos/> [Citado el 5 de Julio de 2015].
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