Justo a Tiempo, Just In Time. Una introducción

Justo a tiempo (Just In Time). Introducción
Las siglas J.I.T. se corresponden a la expresión anglosajona Just In Time“, cuya
traducción podemos denotar como Justo A Tiempo“. Y precisamente la
denominación de este novedoso método productivo nos indica su filosofía de
trabajo: “las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la
fabricación o para el servicio al cliente“.
El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
“desperdicios“, es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios,
etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa
reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor producción,
una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T. como un paquete de software,
como el MRP (Material Requirements Planning: Programa de Requerimientos de
Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente
afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta filosofía se basa
principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos, “el hábito de ir
mejorando“ y la “eliminación de prácticas desperdiciadoras“. El J.I.T. busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es
apreciado en las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales
realizan una equívoca comparación entre sus medidas de minimizar costes con la
eliminación de prácticas que producen desperdicio, esto es, prácticas que no
suponen ningún beneficio para la empresa (aunque a primera vista si lo parezca).
En este trabajo, pasaremos a exponer como surgió el J.I.T. como una innovación,
a partir de los departamentos de I+D , por que si bien el aspecto más conocido de
su trabajo es la creación e innovación de nuevos productos, menos relevante a
nivel superficial pero no menos importante a nivel empresarial son sus
innovaciones en los métodos productivos
EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME
El just in time nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilística
Toyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal
de este sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas,
hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es
utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con
las necesidades de los clientes a los costos mas bajos posibles como se ha
comentado en la introducción. En una nación pequeña como Japón, el bien s
preciado es sin lugar a duda el espacio físico. Por ello, uno de los pilares de la
nueva filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la eliminación de
desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga que supone la existencia
del inventario.
Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la
década de los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad
casi exclusiva de los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su
victoria en la II Guerra Mundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona,
en la década de los 80, esta tendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo
en la guerra, Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las más florecientes industrias se asentaron en aquel
país debido en gran parte a las favorables condiciones económicas y laborales en
las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de empresas, casi
todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos provocó la
aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se
enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia,
La innovación.
El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productos
similares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado
y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus
competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había
ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación
de nuevos productos, pero además debían ser las más rápidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios. Pero el avance tecnológico impidió
que aumentará la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo producto
hasta que los competidores lo “reproducían”. Por lo tanto, se debía buscar un
nuevo método para seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente ésta será la filosofía de la innovación que estamos tratando: El
J.I.T.. Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas japonesas,
consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta de espacio físico y la
obtención del máximo beneficio: “ reducción de inventarios y eliminación de
prácticas desperdiciadoras”. La primera empresa que implanto este método
productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líderes mundiales en su sector. La
eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la
cual pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción,
Personal laboral, Dirección,...
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los
últimos os, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de
mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el
J.I.T. en su producción. La mayoría de estas empresas corresponden al grupo de
empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser
los distintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metódica tradicional
japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo, debemos
llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras
que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo
toda relación con ella fuera de las horas laborales. En Japón, en cambio, la
empresa es una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipón,
llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa,
haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto
antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya
podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar un sistema productivo
japonés en un país occidental.
Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un método
productivo, sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se
debe enseñar y del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal
modo que el trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por
imposición.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus
pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de
suspicacias y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como
mucho, al J.I.T. como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la
inversión de una empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del J.I.T.
en una empresa supone un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa
como de entenderla. Todas las normas y rutinas ya establecidas pasas a la
obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T. obliga a eliminar los gastos excesivos
característicos de las grandes instalaciones. Y este llega a ser un factor
determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas las empresas se ven a
mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambios que el J.I.T.
necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales
alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una explicación coherente
que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.
Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación
cuyas cinco fases que son esenciales para ello son:
Primera fase: Poner el sistema en marcha.
Segunda fase: educación.
Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
La primera fase implica la creación de una base sobre la que se pueda construir la
implantación. Como la implantación del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro
de una empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicación. Incluye
una cierta educación inicial, el análisis de costes y beneficios, y la identificación de
una planta piloto. Pero quizá el factor más importante para la puesta en marcha
es conseguir el compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la
implantación ser bastante más difícil, ya que inevitablemente en unos puntos
determinados habrá que tomar decisiones difíciles.
Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educación. El
hecho de que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja
indica su importancia. Una buena implantación del J.I.T. requiere cambiar ciertas
actitudes a veces muy arraigadas.
Una vez este en marcha el programa de educación, ya se pueden cambiar los
procesos, y luego el control de la producción. Estas mejoras incluyen la utilización
de mini fabricas con líneas de flujo para simplificar los problemas de control, así
como el uso de sistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a través del
sistema de producción.
La fase final, la ampliación de la relación proveedor/cliente, completa la
implantación del J.I.T.. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un
sistema J.I.T. que abarca todo el proceso de producción, desde los proveedores,
pasando por la propia empresa hasta llegar a los clientes. De esta última fase se
hablara más adelante.
Estas cinco fases forman la base de la puesta en práctica del J.I.T.. Han sido
probadas en la práctica y forman el núcleo del plan de implantación.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.
ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES
A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para
describir el primer objetivo de la filosofía del J.I.T., atacar los problemas
fundamentales, los japoneses utilizan la analogía del río de las existencias que
queda reflejada en el esquema de la figura 1.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias)
descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
problemas surgían en las empresas de los países occidentales la respuesta era
aumentar las existencias para tapar el problema.
Un ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta
típica de la dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande
entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara
trabajo. En cambio, la filosofía del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho
del río). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta
descubrir otro problema; este problema también se resolvería, y así
sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, la filosofía del J.I.T. nos
indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, si éste
fallara, comprando una máquina más fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre
el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..
Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de los
enfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programación
mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca
se queda sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de botella. Las
consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcionantes, los
objetivos en cuanto a la rotación de existencias, que constituye una buena medida
de la eficiencia, han sido inferiores en los países occidentales que en el Japón, y
lo que es más, estos objetivos referentes a la rotación de existencias han
aumentado más rápido en Japón que en los países occidentales. El enfoque J.I.T.
ante una quina o un proceso que constituye un cuello de botella sería, en
cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad,
buscar quinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o incluso
subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni un aumento
del stock de seguridad ni una programación más compleja resolverían el problema
fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmente los problemas.
Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intenta
identificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentará con
intentar acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos de
fabricación son tan largos. Según mi experiencia, los plazos de fabricación largos
son el resultado de diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que
causan cuellos de botella, falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad
deficiente (que requiere el reproceso de los artículos que no cumplen los niveles
de calidad una actividad muy cara), y falta de control en la fábrica. Resolviendo
estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación.
ELIMINAR DESPILFARROS
El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se puede expresar mediante una frase
que se utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar
Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal,
soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
añaden valor son la inspección, el transporte, el almacenaje, la preparación.
Tomemos el caso de la inspección y el control de calidad como ejemplos. El
enfoque occidental tradicional es tener inspectores estratégicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el
hecho de que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha
fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo,
dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar la necesidad de
una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dos imperativos:
Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad
normalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo
que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que
propician la aparición de defectos.
Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas
pautas que debe intentar alcanzar.
Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de
calidad con el método J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha
sido determinar unos mites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si
las medidas caen fuera de estos dos límites, el producto se desecha o se
reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviación de lo nominal
ideal, no tolerando ninguna desviación de lo nominal. Además, el J.I.T. traspasa la
responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan
a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que
impidan que los productos se desvíen demasiado de lo nominal. Estas son las
características esenciales del control de calidad estadístico. El almacenamiento de
las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del
inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directo
en términos de capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las existencias se
vuelvan obsoletas. Muchas empresas de los países occidentales han supuesto
que el coste del inventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El
segundo coste, que en las empresas tradicionales occidentales se ha pasado por
alto, es el de que las existencias ocultan los problemas. Se relaciona con la
filosofía del J.I.T. de ir reduciendo gradualmente los niveles de existencias y
exponer problemas. En un principio, algunos directivos contemplaban esta idea
con cierta preocupación porque pensaban que era bueno que el problema
permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problema debían hacer algo para
solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes o las materias
primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande de los
componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es una
solución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede
volverse obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos
(si la calidad es mala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un
suministro más frecuente y más fiable puede reducir los stocks de seguridad y
también los costes.
Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes,
mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a
los clientes. Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de
un “comité para la eliminación de despilfarros”, sino que tiene que llegar a cada
rincón de las operaciones de la empresa, es decir, sólo será eficaz si los
empleados entienden completamente los conceptos y si se lleva a cabo alguna
medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.
Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de
eliminación de despilfarros, normalmente no lo han considerado el único criterio y
han movilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofía. Los programas de
sugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos
programas eran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de
los empleados y por la baja proporción de sugerencias que en realidad se han
llevado a la práctica. Si se quieren eliminar las rdidas con eficacia, el programa
de sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los
empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a
cada empleado exactamente lo que debe hacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho
énfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones
cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta
forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la pericia de todos los
empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste
considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados. Con
frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su
base de poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los
cambios que implica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la
empresa, especialmente en el ámbito de supervisores y encargados, recibe una
formación completa sobre el J.I.T., es muy probable que este sistema reciba por
su parte un apoyo incondicional.
SIMPLICIDAD
El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques
de la gestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y
principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era
inevitable. Y a primera vista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede
tener varios centenares de lotes simultáneamente en los diferentes procesos.
Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones
independientes y seguramente deberá pasar por la mayor parte de los
departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo es
extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así
como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
directivos. El J.I.T. pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples
conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad
cubre dos zonas: Flujo de material y Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de
las plantas que fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que
podríamos denominar una disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de
ello.
La mayor parte de los artículos elaborados en esta fabrica de ejemplo seguirían
una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos,
luego al mandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al
rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una
considerable cantidad de tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte
en el transporte de los artículos de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas, una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricación
largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fábrica de
este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que los artículos retrasados
pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se necesitan
inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las
previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen
muy poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un
director, tendrá problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la
simplicidad del J.I.T. examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base
de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de
una fábrica compleja. En vez de ello, el J.I.T. pone énfasis en la necesidad de
simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple de controles. El
método principal de conseguir un flujo simple de material en la fábrica es agrupar
los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrás de la tecnología de
grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se
fabrique en una línea de flujo.
En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo a
menudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia
de productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los
procesos están situados de forma adyacente.
Probablemente se reducirá así la cantidad de productos en curso y el plazo de
fabricación.
Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas.
Por ejemplo, la gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición
por procesos, ya que cada nea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede
haber un subjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a
mejorar; dado que ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes,
se puede pasar más tiempo solucionando los problemas de calidad.
La filosofía de simplicidad del J.I.T., además de aplicarse al flujo de artículos,
también se aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control
complejo, el J.I.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el
sistema de arrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control
convencionales, ya que los sistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo.
Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se
supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se
instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para
que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que
utiliza el sistema de arrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de
datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando
finalice el trabajo de la última operación, se envía una señal a la operación anterior
para comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando este proceso se queda
sin trabajo, a su vez, envía la señal a su predecesor, etc. Este proceso sigue
retrocediendo toda la línea de flujo tal como se muestra en la Figura 6.
De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo
de la operación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por
tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques
anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artículos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen
otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren
mantenimiento, etc. Con los enfoques más tradicionales, la mayor parte de los
directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria
permanezcan inactivos. Se programará trabajo incluso aunque no se necesite en
un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se
ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho,
el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las
máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos que sólo
contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje
de desecho. El enfoque J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre,
asegura que la producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo
así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que
disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería
improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un
programa de mantenimiento preventivo. Conseguir un entorno correcto para que
esto ocurra exige un programa global de educación, formación y comunicación.
La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa
de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de
fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta
considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del
uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
Reducción de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias.
Reducción de los plazos de fabricación.
Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Gestión más simple.
Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la
cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de
fabricación. El sistema Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue
una rotación de existencias de 80 en comparación con el promedio de las
empresas occidentales que es de 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la
hora de comparar la línea de Toyota con la de otras empresas, las cifras indican
las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban.
Una de las ventajas principales es que simplifican la gestión del sistema de
fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por solos y su necesidad de un
complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lo determinan
las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se
crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los
procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de
botella. Las mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma
gradual. Parece que funciona mejor si el sistema se aplica primero con colas
bastante largas frente a cada proceso y el nivel del río (productos en curso)
disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las
mejoras serán lentas, pero también serán continuas.
Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden
utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda.
Sin embargo, muchas empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban
adaptados cuando no existen estas condiciones. El hecho de que los sistemas de
arrastre/Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente
se consideró al principio como una desventaja. Bien, como ya hemos indicado
antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se
puede conseguir si se identifican los problemas
ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS
El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar
problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que
ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas
y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendían a
ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían además otros
problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con
cuellos de botella, etc.
Los sistemas diseñados con la aplicación del J.I.T. deben pensarse de manera
que accionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con
un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se
identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en
marcha la línea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha
solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta línea tenga de nuevo
el mismo problema, con lo que aumentará su eficiencia. Esto se refleja en el
esquema de la Figura 7, en el se puede ver fácilmente que el enfoque funciona
mediante la acumulación gradual de una serie de pequeños aumentos de la
eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un
incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en
cualquier sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad
de productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los
problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas
correctoras.
Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programación
ingeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho,
una programación más compleja simplemente da un rodeo a costa de, por
ejemplo, tener más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos
menos rentables. Y lo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un
directivo puede ser capaz de programar una fábrica con varios cuellos de botella
sin verse obligado a reconocer que su operación tiene diversos problemas
inherentes que debería identificar y resolver. Para identificar un problema en la
forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a pagar el precio en forma
de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar el J.I.T. en serio
tenemos que hacer dos cosas:
ESTABLECER MECANISMOS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS.
Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de
obtener una ventaja a largo plazo.
La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.I.T. es
grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del J.I.T. le
da a la fábrica un aspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un
aumento de la moral y una atmósfera más dedicada. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que la necesidad de crear sistemas para
identificar problemas es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas (que es el
primer aspecto de la filosofía J.I.T.) se puede mejorar considerablemente el
funcionamiento de la empresa.
COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen
grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del
MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares
(180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y
software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica
una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos de datos;
luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se solucionan los
problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente el
nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversión de capital. Lo que se
requiere es una reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos
de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que
subyace el J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el
coste de una aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del
MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T.,
muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85 por 100 de las
existencias. También debemos recordar que el J.I.T. no se debe considerar a corto
plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante seis meses y luego parar.
El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un perfeccionamiento continuo.
También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no lo reduce las existencias,
sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral general de la empresa.
Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con la única
condición de que la aplicación esté bien planificada.
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la
mejora de la calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los
componentes de nuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar
cuando nos llegue un lote grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la
calidad de los componentes fabricados en la empresa queden secundadas por
mejoras comparables de los componentes procedentes de los proveedores
externos, con lo cual el producto final será de mejor calidad.
Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en
las empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los
costes totales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15
por 100. El coste de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a
disminuir (en muchos sectores los costes de mano de obra están por debajo del
10 por 100 de los costes totales), mientras que los costes de materiales tienden a
aumentar. Tecnologías como la automatización y la robótica han reducido los
costes de mano de obra y muchas empresas están realizando grandes inversiones
que los reducirán aún más.
En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que
pueden reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los
departamentos de compras se han contentado con una visión a corto plazo, y su
respuesta a los cambios de la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha
consistido básicamente en cursar pedidos urgentes a los proveedores. Los
clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan
el dinero y, desde el punto de vista de la gestión de la fabricación, son la
locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sin la demanda de los
clientes no habría fabricación.
Si se incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello
tanto el cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un
programa de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser
de 6 a 8 semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a
menudo al J.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá
cambios, lo que le permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede
repercutir en el cliente. También pueden derivarse beneficios adicionales al haber
más tiempo para concentrarse en la calidad.
VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es
en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término
medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en
compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las
compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este
aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de
excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se
reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las
cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores,
pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la
burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que sólo puede
resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero
tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado
con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste
aumentará cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por
ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero programando entregas parciales
diarias o semanales del mismo. Más entregas significa también mayores costes de
transporte porque hay que hacer más viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema
de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta.
Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se puede utilizar un
sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a
la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores de
grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo
justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene la
ventaja de que disminuye el coste de los envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las
existencias de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de
producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos
importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la
calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepción. La simplificación de la burocracia y de la gestión de las existencias,
junto con las entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para
facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T.. Los principales requisitos que deben
cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son:
Alto nivel de calidad.
Reducción de las cantidades de los pedidos.
Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la
incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar
seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo,
podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de
inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la
producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra-
do sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores
fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el
fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al
contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que
es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar,
pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una
cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos
seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor maneja
volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este volumen
puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora de los
procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que tratar con
varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por
proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma, se estimulará
al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar sus procesos de
fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén implantando el J.I.T.
enviarán un equipo de trabajo a los proveedores (especialmente a los proveedores
pequeños) para estudiar sus procesos de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de
base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea
necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente
sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo
los contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han
preferido contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y
precios más competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar
nuevas negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que
oferte el precio más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo
porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más
costosos porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la
mejora de los procesos y reducir así los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las
entregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad
y Menor coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos
a corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente
importante (especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de
productos) y se satisfarán primero sus necesidades. También se considera que
un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad.
Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversión para facilitar la
producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de
control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo
plazo, se especificarán las fechas de entrega y los niveles de calidad. Antes de
aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi exclusivamente en el precio,
había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de
sus productos. Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una
calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad
exigidos (normal- mente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les
queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos.
Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro-
veedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al
proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a
firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores
adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la
noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con
los proveedores, al entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere
tiempo, y debe ser un cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe
de compras que de la noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un
gran volumen y con un solo proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la
empresa y de su propia carrera. Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un
prolongado periodo de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el
enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando
gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de
proveedores únicos
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros
costes es un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores
locales. Además, los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos
reducen la flexibilidad. Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al
transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden
eliminar los despilfarros por inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el
riesgo de entregar grandes cantidades de productos defectuosos. Además, el
riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo largos también disminuyen,
con lo que el sistema es más flexible a un coste más bajo.
VÍNCULOS CON LOS CLIENTES
El crear nculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la
cadena del J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su
punto final en el cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del
J.I.T., ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por
ejemplo, un cliente importante nos proporciona un programa en firme de sus
necesidades con seis semanas de antelación y el plazo de entrega de la empresa
es de cinco semanas, se podrán cumplir los plazos con relativa facilidad. Si el
cliente sólo nos da un programa en firme con una semana de antelación, la
empresa tendrá s problemas para cumplirlo. La función s importante de la
creación de nculos con los clientes es la educación. El cliente debe empezar a
darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias semanas de
antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que se cumplirá
dicho programa. Así, se reducen los costes y los trastornos tanto para la empresa
como para el cliente. También aquí puede ser útil una reunión/seminario de un día
con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer
de información con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el
punto de vista del cliente, un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir
sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda)
y mejorar la calidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio
que los clientes valoran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar
un programa en firme. De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la
empresa. El objetivo global de la creación de vínculos con los clientes es mejorar
la respuesta del sistema J.I.T. a los cambios en las exigencias del mercado. A su
vez, esto puede reducir los costes para el cliente.
CONCLUSIÓN
La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha
realizado ya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que
se necesita tiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la
empresa prefiere tener pocos proveedores, que en general constituyen una única
fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una
línea de suministro única debe realizarse gradualmente para garantizar la
selección de los proveedores correctos, ya que cualquier jefe de compras que de
la noche a la mañana pase a tener un solo proveedor de gran volumen, está
poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propia carrera.
Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y
los clientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor
seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.
En la aplicación del JIT, el proceso total de implantación es fuertemente soportado
por la participación activa de todo el personal de la empresa en actividades de
mejora, las cuales contribuyen a elevar la moral de los mismos, con la aplicación
del KANBAN, BENCHMARKING puedo ser competitivo, en mi vida personal y
laboral, ser competitivo, se refiere a la posición relativa de la empresa en el mercado
medida por su participación y nivel de rentabilidad, que le aseguran vialidad a largo
plazo.

Para complementar el presente documento te sugerimos los siguientes videos, en ellos se aborda el tema de la filosofía justo a tiempo y los principales elementos que la conforman. El primer video (12 minutos) es una aproximación teórica al sistema y el segundo (23 minutos) es un documental que muestra cómo se ha aplicado JIT en una productora de autos británica. Buen material para complementar y profundizar tu aprendizaje.

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Escalona Moreno Ivan. (2004, mayo 13). Justo a Tiempo, Just In Time. Una introducción. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-just-in-time-una-introduccion/
Escalona Moreno, Ivan. "Justo a Tiempo, Just In Time. Una introducción". GestioPolis. 13 mayo 2004. Web. <http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-just-in-time-una-introduccion/>.
Escalona Moreno, Ivan. "Justo a Tiempo, Just In Time. Una introducción". GestioPolis. mayo 13, 2004. Consultado el 29 de Julio de 2015. http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-just-in-time-una-introduccion/.
Escalona Moreno, Ivan. Justo a Tiempo, Just In Time. Una introducción [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-just-in-time-una-introduccion/> [Citado el 29 de Julio de 2015].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de angelines64 en Flickr