Justo a Tiempo JIT y sus beneficios sobre la cadena de suministro

FILOSOFÍA JUST IN TIME: BENEFICIOS
PROVEEDOR – CLIENTE
PRÓLOGO
Es verdad que hay una gran cantidad de material escrito sobre JIT1 y que ya está probado
mundialmente que, bien implementado, produce beneficios importantísimos para los
diferentes actores de la cadena de suministros2.
Sin embargo, no son pocos, en nuestro medio, los que aseveran que las compras
JIT son una táctica para que los vendedores asuman la carga del stock.
Me propuse entonces estudiar, sobre un caso concreto de una empresa situada en
Rosario, cuál es el alcance real de las ventajas enunciadas por la teoría en una
organización que opera en Argentina, país con una cultura industrial y comercial muy
diferente a la japonesa, lugar donde nació la filosofía JIT.
Concretamente, la inquietud por conocer en qué medida el JIT produce beneficios en la
empresa proveedora y en la empresa cliente constituyó el punto de partida del presente
trabajo, entendiendo por empresa proveedora aquella empresa que, implementando JIT o
no, abastece a otra empresa cliente que efectivamente implementa JIT en sus
operaciones, especialmente en compras o abastecimiento.
Con el presente trabajo no pretendo abarcar todos los cambios ni las mejoras que el JIT
produce en las operaciones de una empresa, ni tampoco explicar cómo se debe implantar
JIT, sino mas bien corroborar si para este caso realmente se produce una relación WIN
WIN entre:
1 Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona “Just In Time”. Para mayor información ver el
apartado 1.2
2 Prácticamente la mayoría de los libros que tratan el JIT incluyen un ejemplo de alguna empresa que
implantó el sistema de forma exitosa.
1. Una empresa que utiliza JIT y uno de sus principales proveedores, que también
implementa JIT.
2. El proveedor nombrado en el punto anterior y uno de sus principales proveedores.
Una vez que empecé a leer bibliografía referente a JIT, la mayoría escrita por autores
japoneses o estadounidenses, me preguntaba si el JIT que utilizaban las empresas en
Argentina tendría algunas particularidades respecto de lo que explicaban estos libros. De
esta manera fueron surgiéndome algunos interrogantes: ¿Se utiliza Kanban3?, ¿EDI
(Electronic Data Interchange)4?, ¿O es una simple imposición de grandes empresas
multinacionales hacia sus proveedores locales?, ¿Se utilizan celdas de trabajo y
disposición en U?, ¿ Se nivela la carga?, ¿Se agrupa por familia de productos o por
procesos?, ¿Qué hay de la logística?.
Estos interrogantes fueron obvios ya que mi experiencia laboral, al momento de empezar
a escribir este trabajo, fue en una empresa familiar manufacturera en donde estos
conceptos no se aplicaban en lo mas mínimo, sino todo lo contrario, se producían todos
los desperdicios que supuestamente se eliminaban aplicando JIT:
Una base extensísima de proveedores donde algunos insumos eran surtidos por
dos o tres proveedores.
Los criterios de decisión para evaluar los proveedores eran únicamente el precio
mas bajo.
La función de aprovisionamientos estaba “marginada” de las decisiones
estratégicas, siendo su principal función la de desarrollar actividades administrativas
necesarias para el abastecimiento, buscar alternativas de suministro y presionar a los
proveedores para que cumplan los plazos.
Se trabajaba con un gran stock de materiales para evitar la interrupción del
suministro.
Se producía en grandes lotes y la producción se realizaba por procesos, con una
gran cantidad de stock intermedio entre cada proceso, hecho que se veía reflejado en una
gran cantidad de trabajos en curso y un plazo de producción excesivamente largo.
El intercambio entre proveedor y cliente era el mínimo necesario para definir la
orden de pedido.
3 Sistema de información para controlar las cantidades producidas en cada proceso, el cual es utilizado para
lograr la producción JIT. Ver apartado 1.7
4 Son las siglas en inglés para Intercambio Electrónico de Datos. Definido en el glosario del Capítulo 4
Las existencias de productos finales eran consideradas como buenas, incluso se
llegó a adquirir un galpón adyacente a la fábrica para poder guardarlas.
Dentro de la fábrica la relación entre espacio productivo y de almacén era de 80%
para este último.
La preocupación por la logística y el transporte de aprovisionamientos era
responsabilidad única y exclusiva del proveedor, al cual se le exigía el cumplimiento de los
plazos de entrega establecidos.
La propia empresa tenía la responsabilidad de inspeccionar el material, controlar
su calidad (por lo general las fallas se veían una vez durante el proceso, en la línea) y
verificar si estaba conforme a las especificaciones.
Así fue como, con mis interrogantes y breve experiencia, me embarqué en la realización
de este trabajo, el cual espero sea útil y de interés para aquellas personas que lo lean.
INTRODUCCIÓN
Para entender la lógica de este trabajo es necesario explicar qué es lo que se pretende
observar y corroborar para el caso, que se podría sintetizar en el siguiente interrogante:
¿Qué beneficios se producen en una empresa de nuestro medio y en los
integrantes de su Cadena de Suministro como consecuencia de la implementación
del JIT?
A los fines prácticos y debido a la cantidad de empresas que se pudo contactar (tres), se
entiende por “integrantes de la Cadena de Suministro de una empresa” a uno de sus
principales proveedores, y, descendiendo “corriente arriba”, a un proveedor de este último.
(Ver Gráfico 1).
Gráfico 1
Proveedor de nivel 2 Proveedor de nivel 1
Como consecuencia de la hipótesis de trabajo y de las limitaciones enunciadas en el
párrafo precedente, el trabajo se ha estructurado de la siguiente manera:
En el Capítulo 1 (Marco teórico) se explica brevemente qué es el JIT y cuáles son los
beneficios mutuos que “en teoría” obtiene un conjunto de empresas interconectadas al
aplicarlo en sus operaciones. La conexión entre ellas sería que todas pertenecen a la
misma Cadena de Suministros.
Uno de los prerrequisitos que se describen en la bibliografía referente a la implementación
del JIT es que, una vez que se lo aplica en la propia empresa, se debe trabajar con los
proveedores críticos para que ellos también lo puedan implementar en sus operaciones.
Como se desprende de la siguiente cita, lo ideal es que se logre una cadena de al menos
tres empresas utilizando JIT, con lo cual ninguna le estaría pasando sus existencias a la
otra: “A menudo se discute quién soporta las existencias en el proceso JIT. Algunos dicen
que es el proveedor quien termina soportándolas. Pero no es lo deseable ni lo que tiene
que ocurrir necesariamente [...] Cuando está conectada una operación JIT a una
operación de lotes, las existencias tienden a acumularse en la localización de lotes. Esto
podría ocurrir entre dos operaciones dentro de una fábrica, o entre una fábrica y su
proveedor externo. Sin embargo esta situación de existencias debe ser sólo temporal,
hasta que la operación proveedora aprenda el funcionamiento JIT. [...] Si profundizamos
tres niveles en la cadena de suministro es fácil que nos encontremos con el proveedor
que finalmente debe soportar las existencias: la madre Tierra.” 5
5 William Sandras Jr., Just-in-Time. Cómo hacerlo realidad, Barcelona: Ediciones S, 1994, Cap. 7, p. 133.

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
Metodología de trabajo para el Capítulo 2. Se visitó una empresa
multinacional situada en las cercanías de Rosario (de ahora en adelante Empresa
“Cliente”) y a través de ésta se contactó a uno de sus principales proveedores: Johnson
Controls. Luego se realizaron entrevistas con uno de los principales proveedores de
Johnson Controls, (Proveedor 1) que también es proveedor de la Empresa “Cliente”.
De esta manera se pudo analizar a las tres empresas que, como se citó anteriormente,
estando interconectadas y aplicando JIT, podrían maximizar los beneficios de su
aplicación sin perjudicarse mutuamente.
Hechas estas aclaraciones, el Gráfico 1 quedaría de la siguiente manera:
Gráfico 2
Kanban Entregas JIT
Producción JIT Producción JIT
Entregas JIT
Con la información obtenida en las entrevistas realizadas en las empresas, el Capítulo 2
describe de qué manera éstas implementan JIT, es decir, se explican las particularidades
que tiene el mismo respecto de la teoría ya enunciada en el marco teórico del Capítulo 1.
Una vez entendido el funcionamiento de las empresas entrevistadas, se podrá corroborar
si se validan o no para el caso, las ventajas “teóricas” que se describieron en el Capítulo
1, con lo cual se podrá responder el interrogante planteado en el primer párrafo de esta
introducción.
El Capítulo 3 es la conclusión final del trabajo. Se responde la pregunta planteada
en la Introducción.
El Capítulo 4 es un Glosario que incluye las definiciones de los términos técnicos
que se encuentran subrayados (y en algunos casos referenciados al pie de página) en el
trabajo.
PROVEEDOR 1 JOHNSON
CONTROLS
EMPRESA
“CLIENTE”
CAPÍTULO 1: “Marco teórico”
1.1 EL NACIMIENTO DEL JIT
El JIT nace en Japón durante la década de los 50 de la mano de la empresa Toyota, que
lo propone como una de las principales herramientas de su Sistema de Producción. El
implantador de este método revolucionario en Toyota fue el ingeniero Taiichi Ohno,
(Febrero 29, 1912 - Mayo 28, 1990) que trabajó en dicha empresa entre 1932 y 1975, año
este último en que llegó a ser vicepresidente de Toyota Motor Corporation.
Escribe Ohno en uno de sus principales libros6: "Hacer grandes lotes de una pieza
individual [...] Es una regla de producción de sentido común incluso hoy. Esta es la clave
del sistema de producción en masa de Ford. La industria automotriz norteamericana ha
mostrado continuamente que la producción masiva planeada tiene el mayor efecto en la
reducción de costos.”
“El sistema Toyota toma el curso contrario. Nuestro lema de producción es ‘pequeños
lotes y rápidos tiempos de preparación (setup)’.”
Uno de los sucesos que más influyeron en Ohno para la creación del JIT fue su visita a
los EE.UU. en el año 1956, donde tomó contacto con el sector supermercadista.
Comparando las operaciones de una fábrica con un supermercado, Ohno explicó cuál era
la forma de trabajar del JIT. Concretamente podríamos decir que cada línea de producción
pone a disposición su output para que la línea siguiente elija lo que necesita, como la
mercadería en los estantes de un supermercado. El proceso siguiente está autorizado
para abastecerse solamente de aquellos ítems que necesita para continuar trabajando.
Este sería el momento en que el proceso precedente estaría autorizado a producir (o
reponer, tal cual lo hacen los repositores de un supermercado) los ítems usados por el
proceso posterior.
Esta forma de trabajar se conoce como sistema de arrastre (pull system), conducido por la
demanda del cliente, que contrasta con la idea tradicional de un sistema de empuje (push
system), conducido por el output de las líneas precedentes. Las principales características
de este sistema se describen en el Cuadro 1.1.
6 Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Cambrige: Productivity Press,
1988, Cap. 5, p. 95.
Cuadro 1.1
Características de un sistema Pull:
-La demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento.
-Se controlan los niveles del inventario y cerca del agotamiento se gestiona
la reposición.
-La coordinación entre actividades mantiene el inventario bajo.
Actualmente la filosofía JIT es de probada aplicación en numerosas empresas del mundo.
En Argentina es usada principalmente por las subsidiarias de empresas multinacionales.
Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no sólo en el nacimiento
de esta filosofía sino también en su posterior desarrollo en Occidente los siguientes
hechos:
Una nación como Japón no posee grandes extensiones de territorio y como
consecuencia de ello el ahorro de espacio en las empresas es algo que se torna
primordial.
En palabras de Ohno, escribiendo en el prólogo del libro de Monden7: “La técnica
que llamamos sistema Toyota de producción nació como consecuencia de nuestros
esfuerzos para competir con las industrias del automóvil de las naciones avanzadas de
Occidente tras el final de la Segunda Guerra Mundial ...”
La crisis del petróleo, que puso de manifiesto la importancia económica del stock
al dispararse los tipos de interés del dinero.
Globalización y apertura de los mercados.
Los clientes se muestran cada vez mas exigentes en términos de calidad, precio,
servicio, entrega y variedad de productos.
Los mercados están saturados por la multiplicidad de productos existentes,
provocando una gran competencia entre las empresas por lograr la diferenciación al
menor costo posible. Esta multiplicidad de productos choca con las estructuras
tradicionales concebidas para producir en grandes lotes y con la menor diferenciación
posible.
7 Yasuhiro Monden, El sistema de producción de Toyota, Buenos Aires: Ediciones Macchi, 1990.
El avance tecnológico impidió que aumentara la diferencia de tiempo desde que se
lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducían”; y como
consecuencia de ello se produjeron acortamientos en los ciclos de vida de los productos.
La demanda es muy cambiante y como consecuencia de esto las empresas deben
ser flexibles para responder rápidamente al cambio.
La difusión de las tecnologías ha provocado que éstas se incorporen en los
productos, incrementando la complejidad de los mismos.
Crisis de la empresas que se manejan con el modelo tradicional que se
manifiestan en descensos de productividad debido al aumento de los stocks, la perdida de
mercado, trabajadores desmotivados, etc.
Pérdida de cuota de mercado de empresas occidentales en favor de sus pares
ubicadas en oriente, sobre todo en la industria automotriz.
La importancia de los elementos comprados en el costo de los productos, que en
algunos casos puede llegar a un 70%, hecho que resaltó la necesidad de eliminar
desperdicios en los abastecimientos.
1.2 ¿QUÉ ES JIT?
El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la
línea de producción “Justo a Tiempo”, es decir en el momento oportuno y en la cantidad
necesaria. Requiere producir sólo la cantidad exacta, en la calidad requerida, en el
momento preciso y al más bajo costo.
Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT: JIT como una filosofía, JIT
como un conjunto de técnicas productivas y JIT como un método de Planificación y
Control de la Producción. Las características fundamentales de cada una de ellas se
sintetizan en el Cuadro 1.2.
Cuadro 1.2
JIT como una filosofía:
JIT como una filosofía:
-Eliminación de despilfarro o desperdicio.
-Involucración del personal. Principalmente a través de: Plan de sugerencias y Círculos de
Calidad.
-Mejora Continua.
-Atacar los problemas fundamentales.
JIT como un conjunto de técnicas para la gestión de la producción:
-Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.
-Diseño para la fabricación.
-Máquinas de uso general.
-Líneas en forma de U (Layout).
-Mantenimiento Productivo Total.
-Reducción de tiempos de preparación o de puesta a punto. Uso del sistema SMED.
-Control autónomo de los defectos. Jidoka
-Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5 “S”: Seiri => separar los elementos necesarios
de los no necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar los elementos buscando
mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia, Seiso => asegurar un ambiente sin suciedad y sin
desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hábito; y por último Shitsuke => cumplir los
deberes como miembro de una sociedad y una organización.
-Aprovisionamiento ajustado o JIT.
-Rotación de empleados: personal polifuncional o polivalente. Potenciación de los operarios.
-Control de la Calidad Total.
JIT como método de Planificación y Control de la Producción:
-Sistema de arrastre Kanban.
-Nivelado de la producción.
-Sincronización.
-Contenedores estandarizados.
-Diseñar sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales: el JIT
incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC (Control
Estadístico de Procesos) y la utilización del sistema Kanban las mejores herramientas.
Los objetivos del JIT suelen resumirse en la denominada “Teoría de los Cinco Ceros”,
siendo éstos: 8
8 Rubén Visconti y Ricardo Muñoz, Todo Costos, Rosario: UNR Editora, 2006, Unidad XIV, p. 312.
Cero averías. Relacionado con las máquinas y el Mantenimiento Productivo Total.
Cero defectos en los productos. Relacionado con la Calidad Total.
Cero pérdidas de tiempo. Relacionado con el ciclo de fabricación. Con ello se
pretende aumentar el índice de tiempo de transformación, que viene dado por la relación
entre el tiempo durante el que se agrega valor al producto y el tiempo total de
permanencia en planta del mismo.
Cero burocracia. Relacionado con el control contable.
Cero stock. Relacionado con las existencias.
A los que suele agregarse:
Cero accidentes.
Cero desprecio por las capacidades del personal.
Cero tiempo al mercado.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino una filosofía de producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Como se observa en la siguiente cita, podría decirse que el JIT está diseñado para
mejorar de forma continuada la capacidad de una empresa para responder económica y
eficientemente al cambio de la demanda9: “El principal objetivo del Sistema de Producción
de Toyota era fabricar muchos modelos de automóviles en pequeños volúmenes”, con la
mayor calidad posible y al menor costo se podría agregar.
9 Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Cambrige: Productivity Press,
1988, Cap. 1, p. 2.
1.3APROVISIONAMIENTOS JIT
Para lograr plenamente los objetivos del Sistema JIT (5 ceros) es preciso, una vez que se
lo aplica correctamente en la propia empresa, extender el sistema hasta integrar en él a
los proveedores críticos de la empresa.
Gráfico 1.1
Además, como se muestra en el Cuadro 1.3, una de las fases de implantación del JIT se
refiere a las relaciones con los proveedores.
Cuadro 1.3
Fases de la implantación del JIT:
Fases de la implantación del JIT:
-Primera fase: poner el sistema en marcha.
-Segunda fase: educación.
-Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.
-Cuarta fase: conseguir mejoras del control.
-Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.
Las características de las compras JIT se dividen en cuatro grupos: 1) cantidades:
productos elaborados, elementos, contratos celebrados y documentos de compra; 2)
calidad: especificaciones, coordinación y control; 3) proveedores: número, ubicación,
importancia, años en el negocio, asistencia y asesoría ofrecidas; 4) remesas: carga por
recibir y sistemas de almacenaje. 10
En el Cuadro 1.4 se resumen las características de cada grupo.
10 Richard J. Schonberger, Técnicas japonesas de fabricación, 6ª ed., México: Editorial Noriega Limusa S.A.
de C.V. Grupo Noriega Editores, 1993, pp. 159-180.
Envíos JIT
del
Producción JIT Stock de
productos
Cuadro 1.4
Características de las compras JIT:
Características de las compras JIT:
-Cantidades: ritmo estable de producción; entregas frecuentes en cantidades
pequeñas; contratos de largo plazo; papeleo mínimo para la entrega; cantidades variables
de una a otra entrega pero fijas por lo que respecta a toda la duración del contrato; pocas
diferencias de mas o de menos; se estimula a los proveedores para que embalen
cantidades exactas y reduzcan sus lotes de producción.
-Calidad: especificaciones mínimas; se ayuda a los proveedores a satisfacer los
requisitos de calidad; relaciones estrechas entre el personal de control de calidad de
compradores y vendedores; se estimula a los proveedores para que recurran al control de
procesos en vez de a la inspección.
-Proveedores: pocos proveedores, en lo posible cercanos; análisis de valor para
permitir que los proveedores sean competitivos en precio; agrupaciones de proveedores
distantes; operaciones repetidas con los mismos proveedores; concurso competitivo
limitado principalmente a los nuevos números de parte; oposición de la fábrica
compradora a la integración vertical y a la eliminación consiguiente de las operaciones del
proveedor; se estimula a los proveedores para que hagan extensiva la compra JIT a sus
proveedores.
-Remesas: programación de la carga por recibir; empleo de transporte propio o
subcontratado para consolidar y almacenar la carga.
Los objetivos del enfoque JIT, aplicado en aprovisionamientos, pueden resumirse en los
aspectos siguientes:
Entregar partes y componentes justo a tiempo al usuario, para fabricación.
Eliminar todo desperdicio en actividades que no añadan valor al producto o
proceso.
Lograr que las transacciones se hagan con un mínimo de complejidad.
Para la consecución de estos objetivos, deberán trabajar arduamente tanto el proveedor
como la empresa cliente, en particular el proveedor deberá asegurar:
Calidad => selección de buenos proveedores.
Plazos de entrega cortos (respuesta rápida) => relaciones duraderas.
Entregas frecuentes en lotes pequeños => proveedores cercanos.
Sin embargo estas exigencias se relacionan con más de una implicancia como se observa
en el Gráfico 1.2:
Gráfico 1.2
EXIGENCIAS AL PROVEEDOR
Para lograr tales objetivos el proveedor debería:
Definir una estrategia a largo plazo y buscar clientes que se complementen con
esta estrategia.
Aplicar el concepto de calidad en la fuente, controlando sus propios procesos y
mejorando de forma continua.
Aprender técnicas del cliente y a su vez enseñarlas a sus propios proveedores.
Implementar rápidamente los cambios de ingeniería.
Adoptar sistemas de información que sean compatibles con los del cliente y que le
permitan procesar rápidamente la información y mantener buenas comunicaciones.
Tener la suficiente flexibilidad como para responder a pequeñas variaciones que
pudieran aparecer en los pedidos del cliente.
Simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los
pedidos. Este requisito obviamente debería cumplirse también en el cliente.
Establecer planes de contingencia, junto con el cliente, para disminuir riesgos.
Tener una actitud proactiva y proponer mejoras que reduzcan los plazos de
respuesta para con el cliente y así se reduzcan los costos conjuntos.




Respuesta
Rápida


Selección adecuada
del proveedor Relaciones
duraderas
Disponer una política de RRHH que motive a la aceptación del cambio.
Mantener una comunicación fluida con el cliente e informarlo en todo momento de
cualquier problema que pudiera surgir, de los distintos usos del producto que pudiera
encontrar y de las modificaciones que realice en sus procesos.
Coordinar “entregas eslabonadas” con otros proveedores. Más entregas significa
también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes. En el Gráfico 1.3
se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más pequeños se
puede utilizar un sistema eslabonado como el del Gráfico 1.4. Los proveedores se turnan
para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para
los proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las
cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, pero tiene
la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.
Gráfico 1.3: entregas radiales Gráfico 1.4: entregas eslabonadas
Por otro lado, el cliente también deberá implementar una serie de “prácticas
complementarias” que ayuden a que el proveedor pueda hacer las entregas JIT: 11
Prácticas relacionales: pretenden establecer una atmósfera de cooperación e
intercambio de información entre el proveedor y el cliente.
11 Gonzales-Benito J. y Spring M., JIT Purchasing in the Spanish Auto Components Industry, International
Journal of Operations and Production Management, Vol. 20, nº 9, pp. 1038-1071.
Prácticas de involucramiento: destinadas a potenciar el papel del proveedor en la
relación.
Prácticas de calidad: pretenden garantizar la calidad y la fiabilidad de los
proveedores.
En el Cuadro 1.5 se resumen las herramientas más utilizadas en cada práctica:
Cuadro 1.5
Prácticas relacionales:
-Cooperación con proveedores, reparto de beneficios y riesgos.
-Único proveedor, en lo posible local.
-Relaciones duraderas a través de contratos a largo plazo.
-Negociación basada en costes.
-Comunicaciones frecuentes: usos del producto, fallos en las
especificaciones y discusión y aprobación de los planes de mejora propuestos por
el proveedor.
Prácticas de involucramiento:
-Participación del proveedor en el diseño de los productos.
-Implementar programas de desarrollo de proveedores: patrocinando
sesiones de formación en las que participe el proveedor, recomendando
determinados cursos de formación e integrando equipos conjuntos para
solucionar problemas determinados.
Prácticas de calidad:
-Selección y evaluación de proveedores basada en calidad y fiabilidad.
-Certificación de la calidad por parte de los proveedores.
El Cuadro 1.5 podría complementarse con el agregado de unas “prácticas operatorias” o
prerrequisitos de los clientes para aplicar el JIT en aprovisionamientos: 12
Estabilizar los programas de producción, ya que el proveedor necesita demandas
estables y seguras en las que basar su estrategia de negocios. Una forma de estabilizar el
programa de producción es asignar familias de artículos que comparten estructuras
12 Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez Casas, Logística de aprovisionamientos, Aravaca: Mc
Graw-Hill / Interamericana de España, 1996, Cap. 6, p.114.
comunes de producción a un proveedor único. Así, planificando la capacidad global
necesaria y manteniendo una estabilidad en la cantidad total de la familia se pueden
permitir ciertas variaciones en el mix de productos de forma casi instantánea. Una vez que
se ha elaborado un programa estable, el proveedor necesita recibirlo regularmente y con
antelación suficiente para: tomar decisiones de comprometer parte de su capacidad
futura, desarrollar sus propios programas de producción, planificar adecuadamente sus
actividades de transporte y establecer un calendario de entregas acorde a las
necesidades del cliente.
Emplear embalajes ligeros y pequeños contenedores estandarizados para
contener el número exacto de piezas, lo que facilita el control de stock y la manipulación.
Emplear soluciones técnicas que faciliten la carga/descarga de materiales, como
son los camiones con descarga lateral, pequeños y de fácil maniobrabilidad, los puntos de
descarga cercanos al punto de uso de la mercadería y las fábricas con muelles a lo largo
de todo su perímetro.
Simplificar la gestión de las existencias de modo que los artículos lleguen
rápidamente a las áreas de producción. Esto significa reducir la inspección y el inventario
de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por
mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan la necesidad de realizar inspecciones de
recepción.
Dando un paso más en lo referente a aprovisionamientos JIT, el proveedor puede
participar en forma activa en la oficina de compras del cliente a través de un
“Representante en Planta”, cuyas principales responsabilidades son:
Emite sus propias órdenes de compra.
Desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso.
Administra programas de producción para:
1. Proveedores.
2. Contratistas.
3. Subcontratistas.
Por lo tanto se podría decir que dicho representante sustituye al comprador, al vendedor y
al planificador, repercutiendo en beneficios para el cliente y para el proveedor. En
particular los beneficios del cliente son:
El personal de Compras puede poner todos sus esfuerzos en mejorar la eficiencia
y los procesos a su cargo.
Mejora la comunicación y la presentación de órdenes.
Se producen ahorros de costos.
Se proporciona una base eficaz para:
1. Intercambio electrónico de datos.
2. Manejo eficaz de documentos.
3. Ahorros administrativos.
Por otro lado, los beneficios para el proveedor se pueden resumir en los siguientes
puntos:
Se elimina esfuerzo de ventas.
Se favorece el crecimiento del volumen del negocio.
Se obtienen contratos de largo plazo.
Comunicación directa con ingeniería para venderle materiales.
La facturación y la administración de pagos son mas eficientes.
1.4BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL JIT
1.4.1 EN EL CLIENTE
Mejoras en el ratio de rotación del capital (ventas/activos).
Aumento de la productividad, disminución de costos.
Flexibilización de la producción, que implica una respuesta más rápida a la
demanda.
Ofrecer un producto con mayor valor añadido para el cliente y a un menor precio.
Reducción actual y futura de la cantidad de productos en curso.
Reducción de los niveles de existencias a través de las entregas más frecuentes y
en lotes pequeños. Este punto es de vital importancia porque el exceso de existencias:
1. Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor
forma.
2. Genera mayores costos de almacenamiento (impuestos y seguros) y de
manejo (mermas, roturas).
3. Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
4. Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
5. Se necesitan mayores inversiones en espacio de fábrica.
Ventajas de trabajar con lotes pequeños:
1. Reducción de los plazos de fabricación.
2. Aumenta la rotación del inventario.
3. Menor necesidad de espacio.
4. Reducción de tiempos de entrega.
5. Reducción del inventario en tránsito.
6. Reducción de los tiempos de espera.
7. Ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme.
Simplifica la programación.
Alienta la participación del personal provocando el aumento general de la
satisfacción de los empleados.
Gestión más simple: reducciones en el trabajo rutinario de oficina.
El sistema contable tendrá las siguientes características:
1. Menos transacciones. En este sistema no hay acumulación ni transferencia
de costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de producción.
En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso, que registra los costos en cuentas
combinadas a medida que los costos “se retiran“ de la producción terminada a lo largo de
la planta. Únicamente se controla el stock de materia prima y producto final.
2. Cuentas combinadas. JIT trata de eliminar inventario, incluyendo el de
materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para materiales.
Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa. Desde una
perspectiva de la contabilidad, el costo de mano de obra se combina con otro costo para
integrar el costo total de conversión del producto.
3. Medidas no financieras del desempeño.
4. Seguimiento de gastos indirectos. La práctica Justo a tiempo suele
asignarles muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una
persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y darle
una capacitación interfuncional para que realice otras operaciones.
Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificación de los problemas de calidad.
Reducción del costo de la no calidad.
Reducción en la fabricación de productos defectuosos.
Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos (andon).
Reducción de los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar
del aumento del tiempo de paradas.
Beneficios por aplicar el aprovisionamiento JIT:
1. Reducción del tiempo del ciclo de aprovisionamientos.
2. Eficiencia administrativa:
-Menos solicitudes de cotizaciones.
-Contratos negociados con frecuencia.
-Papaleo mínimo a la hora de entrega.
-Distancias cortas de recorrido y de comunicación y por lo tanto
costos más bajos.
-Fácil recuento de mercadería por el uso de contenedor
normalizados.
3. Aprovechar inversiones en I+D de los proveedores.
4. Obtener el Know-how y aprovechar la curva de experiencia del proveedor para el
desarrollo de nuevos productos.
5. Obtener una pronta respuesta a los cambios de ingeniería.
6. Pronta corrección de los defectos por parte del proveedor, ya que las
preparaciones son frecuentes y los lotes pequeños.
7. Cambios en la relación proveedor-cliente. Introducción de procedimientos
definidos de común acuerdo entre el proveedor y el cliente que obliga a poner en contacto
a expertos de calidad de ambas empresas. Las ventajas de esta colaboración se
producen en ambas partes:13
-El proveedor comienza a conocer, con información de primera
mano, las preocupaciones del cliente en el tema de la calidad, además de recibir
información sobre los usos del producto, más allá de las especificaciones, que puedan
mejorar la aptitud de uso del mismo.
-El cliente comienza a percibir algunos problemas que encuentra el
proveedor para conseguir las especificaciones que él ha marcado.
8. Materiales directos:
-Descuentos por cantidad, proveedor único, entregas aseguradas y a
tiempo. Los descuentos por cantidad se producen porque el volumen global de artículos
comprados es mayor.
13 Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez Casas, Logística de aprovisionamientos, Aravaca: Mc
Graw-Hill / Interamericana de España, 1996, Cap. 5, p. 98.
-Reducción de stock de seguridad de materia prima.
-Pronta detección de defectos, puesto que las entregas son mas
frecuentes.
-Mejor calidad. Con lo cual se hace innecesario inspeccionar la
calidad de las partes surtidas por los proveedores, puesto que se hace hincapié en el
control de procesos. Se establece de antemano cómo deben producir, empaquetar, y
enviar el producto. Se inspeccionará sólo la calidad en una base de excepción, por
ejemplo si hay un problema con una parte en particular. Este procedimiento de asegurar la
calidad a través de la inspección y el control presenta algunos inconvenientes: 14
Supone un desperdicio, ya que el muestreo y la
inspección añaden costo y riesgo de roturas del material puesto que el mismo debe ser
manipulado y almacenado.
Implica riesgos. En la inspección por muestreo hay
riesgo de aceptar como buenos lotes con algunos productos defectuosos.
Genera inexactitudes, que se pueden producir
durante la inspección, aunque sea del 100 por 100.
Es poco práctico. En algunos casos, durante el
ensayo, para corregir el error hay que inutilizar el posterior uso del producto.
Genera mensajes erróneos. La comunicación entre
cliente y proveedor, referida a defectos en los materiales, puede tardar tanto tiempo en
llegar a este último que ya no sea posible descubrir las causas de los defectos.
1.4.2 EN EL PROVEEDOR
Incrementar el volumen de su negocio gradualmente. Acceso a nuevos mercados.
Obtener garantías de continuar como proveedor a largo plazo.
Incrementar la flexibilidad.
Posibilidad de aumentar beneficios según se van poniendo en marcha proyectos
con repercusión en la reducción de costos de calidad. Muchas veces el beneficio se
reparte entre el proveedor y el cliente.
Recibir feed-back útil para el aprendizaje.
14 Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez Casas, Logística de aprovisionamientos, Aravaca: Mc
Graw-Hill / Interamericana de España, 1996, Cap. 5, p. 81.
Recibir asistencia técnica de la empresa cliente en la implementación del JIT y de
otras técnicas.
Obtener asistencia financiera de la empresa cliente para poder hacer frente a las
inversiones necesarias para poner a punto el proceso.
Crear una relación de interdependencia con el cliente a través de la cual ninguno
pueda dejar de operar sin el otro.
Posibilidad de añadir un mayor valor agregado a su producto.
Simplificación de la programación de sus propias operaciones siempre y cuando el
cliente envíe los pedidos en tiempo y forma y no haya cambios bruscos en el mix.
1.5LIMITACIONES DEL JIT
Diferencia de culturas. Las culturas organizacionales varían de empresa a
empresa. Es difícil para una organización cambiar su cultura dentro de un tiempo corto. La
mayor parte de los cambios importantes se empiezan a ver a largo plazo.
Diferencia en aplicación del JIT. Debido a que el JIT se estableció originalmente
en Japón, los beneficios pueden variar debido a factores propios de cada cultura, como
por ejemplo: inseguridad, malos proveedores, poder de los sindicatos, etc.
El éxito del JIT es variado de industria a industria. Cada planta tiene atributos
diferentes, necesidades y, a menudo, una base del suministro con características
particulares.
Resistencia al cambio. JIT involucra un cambio a lo largo de la organización
entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. Esa resistencia al JIT puede venir
causada por15: “experiencias negativas, con aplicaciones realizadas por clientes que no
habían entendido plenamente el significado de este enfoque, que es preciso superar.
Estos temores pueden resumirse en:
1. Ver traspasado el stock de artículos de sus clientes, con sus costos y sus
correspondientes riesgos de obsolescencia.
2. Verse obligados a hacer un mayor esfuerzo en calidad o en realizar
entregas frecuentes y rápidas, sin percibir por ello un aumento en el beneficio.
15 Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez Casas, Logística de aprovisionamientos, Aravaca: Mc
Graw-Hill / Interamericana de España, 1996, Cap. 7, p. 113.
3. Verse obligados a hacer modificaciones importantes en su tecnología y en
su organización por las nuevas exigencias de los clientes, sin obtener compromisos sobre
aprovisionamientos futuros que disminuyan el riesgo de las nuevas inversiones.
4. Verse obligados a conseguir un status de <<proveedor preferente>> a
costa, únicamente, de efectuar reducciones significativas en el precio.”
Posibilidad de tener problemas con sindicatos debido a la existencia de
trabajadores polivalentes.
No encontrar los proveedores adecuados. Al implantar el JIT es aconsejable no
ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a
los proveedores adecuados y establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar
de la noche a la mañana de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, al
entorno ideal del JIT de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un
cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Este tipo de contratos sólo se puede firmar
tras un prolongado período de reflexión y análisis. Las empresas que han aplicado el
enfoque JIT satisfactoriamente con sus proveedores han ido ampliando gradualmente la
duración del contrato y poco a poco han consolidado una red de proveedores únicos.
Complacencia por parte del proveedor. Este riesgo puede aparecer debido a
que el proveedor tiene asegurados contratos a largo plazo, además de ser el único que
provee determinados insumos.
Vulnerabilidad frente a faltantes. Este factor se ve maximizado en países con
poca infraestructura en carreteras, peligro en las calles y altos índices de huelga, como lo
es Argentina. A esto se le suman las grandes distancias entre ciudades. Debido a estas
limitaciones se hace imprescindible la creación de planes de contingencia con los
proveedores.
1.6KANBAN
1.6.1 DEFINICIÓN
Para la implementación de un sistema de arrastre/pull que cumpla con los objetivos del
JIT Taiichi Ohno ideó el sistema Kanban. Kanban significa, en japonés, registro visual o
tarjeta. El Sistema Kanban es un subsistema de información del JIT que permite controlar,
de modo armónico, las cantidades producidas en cada proceso, apoyándose en los
siguientes elementos:
Nivelado de la producción.
Reducción del tiempo de preparación.
Distribución en planta de la maquinaria.
Estandarización de tareas.
Mejora de métodos.
Autocontrol.
Una tarjeta kanban es una autorización para producir y/o mover existencias.
Concretamente es un método para controlar las existencias y poner al descubierto
problemas u oportunidades de cambio. Para explicar el mecanismo por el cual el Kanban
pone al descubierto los problemas, por lo general, se hace referencia a la analogía del río
de las existencias. El Gráfico 1.5 muestra dicha analogía:
Gráfico 1.5
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan
como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, es decir reducir el nivel de las
existencias, descubre rocas que representan problemas. Los altos niveles de existencias
permiten compensar numerosas ineficiencias, por lo tanto hasta que los problemas no se
solucionen las operaciones de la empresa no pueden continuar su curso.
La suma de todos los kanbans de una fábrica representa el nivel actual de existencias y
por lo tanto se puede afirmar que los kanbans, en realidad, son malos, y en la medida de
lo posible hay que reducirlos.
La principal función de una tarjeta kanban es ser una orden de trabajo: un dispositivo de
dirección automático que nos da información acerca de qué se va a producir, en qué
cantidad, mediante qué medios y cómo transportarlo.
El Sistema Kanban cumple dos funciones principales: control de la producción y mejora
de procesos. Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes
procesos y el desarrollo del sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos
facilita la mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio,
reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y
productivo, etc. Su uso pone de manifiesto de forma inmediata cuál es la improductividad,
permitiendo un análisis creativo y el desarrollo de propuestas de mejora.
1.6.2 TIPOS DE KANBAN16
Se utilizan principalmente dos tipos de kanban: de transporte y de producción. El
primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior,
mientras que el de producción indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior,
denominándose con frecuencia kanban de proceso.
Cuando se produce por lotes, un kanban triangular acompaña a la caja que contiene el
lote. De esta manera, cuando los pedidos retirados llegan a la posición señalada por este
kanban, habrá que poner en marcha la orden de producción.
Como se observa en el Gráfico 1.6, al empezar la tercera caja se autoriza al proceso
anterior a reponer las cajas usadas por el proceso posterior.
Gráfico 1.6
16 Adaptado de Yasuhiro Monden, El sistema de producción de Toyota, Buenos Aires: Ediciones Macchi,
1990, pp. 16-21 y de William Sandras Jr., Just-in-Time. Cómo hacerlo realidad, Barcelona: Ediciones S,
1994, pp. 43-65.
Aquí se adhiere un kanban triangular
Container
El Sistema Kanban fomenta el uso de controles visuales. Por lo tanto, las casillas y los
cuadrados pegados en el suelo o en la superficie de trabajo constituyen excelentes
kanbans cuando las existencias se almacenan a la vista. Cuando no se puede ver cuándo
consume el cliente el producto, uno de los mejores tipos de kanbans es un envase
retornable, como una paleta o una carretilla. Otra alternativa es una tarjeta que se
devuelve una vez consumidas las existencias. En todos los casos, el kanban “vacío” es la
autorización para llenarlo.
Para realizar pedidos a un proveedor se utiliza un kanban de proveedor, que contiene
instrucciones a seguir para entregar las piezas o materiales. Es común que estos kanbans
incluyan un código de barras y especifiquen el plazo y el lugar de entrega.
Cuando el proveedor está a cierta distancia, se puede recurrir a kanbans electrónicos. Sin
embargo, en lo posible, no habría que eliminar el control visual y la interacción
proveedor/cliente que se produce mediante los kanbans que no son electrónicos.
Si existen muchos artículos se pueden utilizar kanbans genéricos, que autorizan a
comenzar la producción pero no proporcionan información específica sobre lo que se
debe elaborar, que a menudo es algún artículo perteneciente a una familia de piezas.
En el Gráfico 1.7 se resumen los diferentes tipos de kanban:
432
1
Gráfico 1.7
1.6.3 REGLAS KANBAN17
Para conseguir el propósito de la producción Kanban,/JIT deben cumplirse las siguientes
normas:
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A
LOS PROCESOS SIGUIENTES.
Por lo tanto una de las principales ventajas de la utilización de este sistema es que se
investigan los propios procesos, con lo cual se puede observar cuáles agregan valor y
cuáles no. El sistema se basa en la idea del autocontrol.
Observaciones para la primera regla:
1. El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir
inmediatamente.
2. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no
se debe permitir la recurrencia.
Regla 2: LOS PROCESOS POSTERIORES REQUERIRÁN SÓLO
LO QUE ES NECESARIO.
Esto significa que el proceso siguiente pedirá el material que necesita al proceso anterior,
sólo en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el
proceso anterior suple de partes y materiales al proceso siguiente en el momento que
este no los necesita o en una cantidad mayor a la necesaria.
17 Adaptado de Yasuhiro Monden, El sistema de producción de Toyota, Buenos Aires: Ediciones Macchi,
1990, pp. 25-31.
KANBAN



 
Kanban de
proveedor
Ordinario: para
producción que
no es por lotes
Kanban de
transporte
entre procesos
Triangular: para
producción por
lotes
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán o
requerirán arbitrariamente del proceso anterior:
1. No se debe requerir material sin una tarjeta kanban.
2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el numero de kanban
admitidos.
3. Una etiqueta de kanban debe siempre acompañar a cada artículo.
Regla 3: EL PROCESO PRECEDENTE DEBERÁ PRODUCIR
SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA RECOGIDA POR EL PROCESO SIGUIENTE.
Esta regla fue hecha para que el propio proceso pueda restringir su inventario al mínimo,
para lo cual se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:
1. No producir más que el número de tarjetas kanban.
2. Producir en la secuencia en la que los kanbans son recibidos.
Puesto que el proceso siguiente requerirá unidades únicas o lotes de tamaño reducido, a
fin de conseguir el nivelado de la producción, el proceso anterior deberá llevar a cabo
frecuentes preparaciones de máquinas según los requerimientos asimismo frecuentes del
proceso posterior, preparaciones que habrán de realizarse con la mayor rapidez mediante
la implementación del SMED.
Regla 4: EL NÚMERO DE KANBANS DEBE MINIMIZARSE.
La autoridad para modificar el número de kanbans se delega en el supervisor de cada
proceso. Además resulta virtualmente imposible que los trabajadores oculten los
problemas de producción de su taller, ya que el sistema hace visible las alteraciones, en
forma de paradas de la línea o de empleo de horas extras, provocando rápidamente
actividades de mejora para resolver los problemas.
Regla 5: EL KANBAN HABRÁ DE UTILIZARSE PARA LOGRAR LA
ADAPTACIÓN A PEQUEÑAS FLUCTUACIONES DE LA DEMANDA.
Las empresas que utilizan este sistema no emiten programas detallados de producción,
de carácter mensual, con simultaneidad a los procesos; cada proceso sólo puede conocer
lo que ha de producirse cuando la orden kanban de producción se despega de su
contenedor en el almacén. Únicamente la línea final de montaje recibe una secuencia
programada para la producción diaria.
En cambio, las empresas que utilizan el sistema ordinario de control, ante modificaciones
súbitas de la demanda requerirán al menos 10 días para revisar los programas y enviarlos
de nuevo a la fábrica.
CAPÍTULO 2: “Validación de los beneficios teóricos en un caso
del medio local”
2.1LA EMPRESA “CLIENTE”
.1.12 FUNCIONAMIENTO
La empresa “Cliente” es una multinacional que se dedica a la fabricación de automóviles a
gran escala. En particular, el Complejo Industrial que se visitó, sirvió como modelo para la
construcción de otras plantas en el Mundo, por lo que es considerado uno de los más
modernos a nivel mundial.
Construido en tiempo record, el Complejo Industrial de Rosario (situado en las cercanías
de esta ciudad) posee una capacidad instalada para producir 100.000 unidades; y ha
obtenido todas las certificaciones internacionales de calidad y medio ambiente a pocos
meses de su puesta en marcha.
Actualmente se fabrican los dos modelos más vendidos en el país en los segmentos
Sedán 4 puertas y Utilitario 4x4.
Este moderno Complejo Industrial está conformado por seis plantas: Prensa, Armado de
Carrocerías, Pintura, Ensamble, Tratamiento de Efluentes y Motores.
Al observar la disposición de las plantas citadas anteriormente, o sea desde Prensa,
donde ingresa la chapa bruta, hasta la planta de Ensamble final, el complejo es una gran
línea de producción que tiene una perfecta disposición en forma de U, lo que evidencia
producción JIT. Se obtiene así, la principal ventaja de este sistema: la flexibilidad hacia la
demanda. Además, en la línea final es muy difícil encontrar dos modelos iguales, éstos
cambian constantemente de acuerdo a los requerimientos del cliente. No obstante lo
citado anteriormente, cada proceso tiene restricciones: por ejemplo no se pueden mandar
a la línea final 3 autos seguidos con A/A (Aire Acondicionado). Desde que se termina una
carrocería ésta ya tiene un color, asientos y motor asignados, ya que cuando se planea se
tienen en cuenta todas las restricciones de las diferentes plantas.
Armado de carrocerías, Pintura y Ensamble forman una línea de producción de
vehículos, empezando el Sistema Pull la planta de Ensamble.
La producción JIT se puede lograr debido a que la carga se encuentra nivelada: el target
de producción horario de Armado de carrocerías (2 minutos) es el mismo que Pintura y
Ensamble. Por ejemplo en Armado de carrocerías entra un piso y tiene que salir una
carrocería hacia pintura cada dos minutos. Esta nivelación de la carga exige que en
Pintura se encuentren como mínimo 300 unidades dentro del sistema para poder cumplir
con el target horario mencionado.
Prensa es una fábrica de piezas de chapa que abastece a Armado de carrocerías. Entre
Prensa y Armado de carrocerías hay un almacén interno de laterales, pisos, puertas, etc.
con un stock de 4 días, o sea que cada 4 días se produce la misma pieza. A un ritmo de
producción de 250 autos por día, si cada auto tiene aproximadamente 30 piezas de
chapa, hay mas o menos 1000 piezas de cada tipo, que a simple vista puede parece
mucho. No obstante se trabaja con lotes pequeños.
Motores abastece a Ensamble. En esta planta se fabrican los block de cigüeñales (que
son una parte del motor), de los cuales se tiene un stock intermedio (buffer), es decir que
entre la línea de armado de block y la primera operación de armado de motor que
requiere de ese block hay 2 días de stock. Esto es para mantener la continuidad de la
producción.
Tratamiento de Efluentes es una planta donde se tratan los desechos (tóxicos o no)
provenientes de todo el Complejo.
En todo el complejo se aplica MPT18 (Mantenimiento Productivo Total.) y al preparar las
diferentes máquinas y robots no se llega al SMED19, pero logran acercarse a dicho dígito
ya que hay muchas operaciones robotizadas, sobre todo en la planta de Prensa.
2.1.2 FILOSOFÍA
La filosofía de la empresa “Cliente” se apoya en varios pilares básicos: mejora continua,
estandarización, todas las operaciones tienen su hoja de operaciones y están
estandarizadas, trabajo en equipo, participación de los empleados, capacitación y
orientación al cliente. Estos pilares permiten eliminar el desperdicio.
Respecto de la mejora continua, existen, para los empleados, planes de sugerencias ya
sea individuales o en equipos. Se hace mucho hincapié en esta herramienta, que se
implementa a través de pizarrones ubicados en las distintas plantas.
Otra herramienta que se usa es el Análisis de valor: se buscan los desperdicios que se
producen en los procesos y se tratan de eliminar. De este análisis participa tanto el cliente
como el proveedor del proceso en cuestión.
18Definido en el glosario del Capítulo 4.
19 Ídem.
.1.32 PROVEEDORES
La empresa “Cliente” cuenta con mas de 500 proveedores, algunos ubicados dentro del
Complejo Industrial. Se encuentran divididos de la siguiente manera (ver Cuadro 2.1):
Cuadro 2.1
País de
procedencia
Cantidad de
proveedores
% (partes surtidas) Cantidad de partes
surtidas
Brasil 249 65.20 2399
Europa 171 10.85 399
Argentina20 73 23.1 850
USA 11 0.41 15
Japón 3 0.33 12
Sudáfrica 2 0.05 2
Asia 1 0.03 1
Venezuela 1 0.03 1
Los proveedores de insumos críticos, que entregan las piezas en la línea
secuenciadamente (proveedores JIT), cobran la pieza una vez que está puesta en la
línea. Los insumos que proveen son:
ASIENTOS. Proveedor: Johnson Controls. Su planta está localizada
a 3 km. de la empresa “Cliente”. Provee los asientos en forma secuenciada, es decir que
llegan al punto de uso (Ensamble) justo en el momento en que se necesitan. Para lograr
esta sincronización, la empresa “Cliente” tiene un sistema de seguimiento de la
producción (FLEX) que le avisa a Johnson Controls en línea qué tipo de asiento se va a
requerir y cuándo debe entregarlo. (ver el segundo párrafo del apartado 2.2.4)
RUEDAS Y LLANTAS. Ubicado dentro del predio, aunque
importadas.
PARAGOLPES Y TABLEROS. Los proveen empresas nacionales.
Debido a la gran cantidad de proveedores, sus múltiples lugares de procedencia y a la
producción JIT, la función de Compras y las relaciones con los proveedores se tornan de
gran importancia.
20 Los proveedores de Argentina se encuentran distribuidos en 3 zonas: 11 en la zona (algunos
ubicados dentro del predio), 12 en Córdoba y 50 en Bs. As.
2.1.41 IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA PULL CON LOS PROVEEDORES
Para la correcta implementación de un sistema Pull con los proveedores la empresa
“Cliente” parte de la base de que hay que mantenerlos informados, darles buenos
pronósticos y cumplirlos en la medida de lo posible ya que, entre otras cosas, si se varía
mucho el mix el proveedor se puede cubrir cobrando el stock, lo que elevaría el costo de
los insumos.
2.1.4.1 GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS
Mensualmente se hace una reunión entre Marketing y Control de producción donde se va
definiendo el mix de producción del tercer mes, con lo cual los dos primeros meses no se
cambian.
Dicho mix desagrega primero por mercados: 100u. mercado local, 150u. Brasil, 80u.
Chile, etc.; y luego a cada mercado le asignan los modelos: 3 puertas, 4 puertas, Station
Wagon. Después se define para cada modelo si es con o sin aire acondicionado y por
último se define el color.
Una vez establecido esto, se cargan los datos en el sistema y pasa por lo que se
denomina “explosión de piezas”o BOM, (BILL OF MATERIAL) que define, teniendo en
cuenta las restricciones, qué se le va a pedir a los proveedores.
La empresa “Cliente” hace pronósticos a 20 semanas (algunos casos 40). Dicho
pronóstico, que es informado a los proveedores en tiempo y forma, desagrega por
semana las cantidades totales que se van a necesitar. Ej.: 1000 unidades en semana 1,
2000 en la 2, 1200 en la 3, etc.
Por su parte, Control de Producción trata de que los días y meses sean parejos con lo
cual la carga llega nivelada tanto para los proveedores como para el ensamble final.
2.1.4.2 ENTREGAS
La empresa “Cliente” recibe 3 tipos de entregas:
Entregas diarias: cada 2 horas, 5 horas, etc. Provistas por
proveedores locales que se encuentran dentro del predio o en las cercanías de la
empresa. Por lo general de este tipo de proveedores se tiene un stock que varía de horas
a 1 día.
Cómo se mantiene informados a estos proveedores. Cada auto posee una etiqueta
con un código de barras único. A medida que el auto avanza en la línea hay scanners que
disparan en línea información tanto a los proveedores internos como a los externos. La
información hacia los proveedores externos se traduce en una etiqueta que se imprime en
el proveedor, con información específica que le indica qué cantidad de insumos debe
entregar, de qué tipo y en qué secuencia. Para el caso estudiado (Johnson Controls con la
empresa “Cliente”) serían 15 asientos cada 2 horas, es decir que de Johnson Controls la
empresa Cliente” tiene 2 horas de stock, lo que implica que cada dos horas llega un
camión que entrega secuenciadamente en la línea.
Es obvio que el proveedor envía a la línea de ensamble final la pieza que corresponde, sin
embargo el operario de la línea practica el Autocontrol, para que haya la menor cantidad
de errores posibles. Ejemplo: si viene un auto rojo se controla que el para-golpes sea del
mismo color.
Entregas entre 1, 2 y 3 veces por semana. Son provistas por
proveedores locales (en algunos casos del Brasil) pero que se encuentran un poco mas
alejados de la planta, en lugares como Córdoba o Buenos Aires. El stock de estos
proveedores varía de 1 a 3 días.
La operatoria con estos proveedores, que se explica a continuación, es algo distinta que
con los que entregan secuenciadamente. Faltando dos semanas para que se cumpla el
plazo de entrega (que fue previamente comunicado, ver apartado 2.1.3.1) se le envía una
“señal de colecta” a través de EDI, o de mail cuando el proveedor no lo puede costear.
Esta señal indica qué días y a qué hora un camión de la empresa “Cliente”colectará las
piezas. Volviendo al ejemplo antes planteado, durante la semana 1 se desagregarían las
1200 unidades de la semana 3: lunes 7AM: 200u., martes 9PM: 200u., miércoles 8AM:
300u., jueves 10AM: 200u., viernes 5PM: 300u.
El transporte de las piezas se realiza mediante entregas eslabonadas (ver apartado 1.3),
es decir que el camión de la empresa “Cliente” (milkrun) organiza la ruta de transporte con
el fin de optimizar los costos logísticos.
El milkrun entrega al warehouse (depósito), donde los operarios de material handling
(movimiento de material) ubican las piezas en la locación determinada de cada una.
Luego, el movimiento de piezas del warehouse a la línea se implementa por Kanban o por
Andon.(Ver apartado 2.1.5)
Entregas semanales. Son provistas mayormente por proveedores
de Brasil, Europa y USA, de los cuales se tiene un stock de 1 semana como máximo, que
a su vez es el máximo de días de stock para cualquier ítem que se pueda llegar a
necesitar en todo el Complejo.
Para lograr entregas semanales del Brasil, en dicho país existe un centro de
consolidación que reúne (consolida) todas las piezas provenientes de este país. La forma
de trabajar es idéntica a la que se usa en Argentina: a través de milkrun., a razón de un
camión (o mas) para cada zona.
El transporte desde Brasil hacia Argentina se realiza diariamente, a través camiones de
100 m3, con lo cual se optimiza la carga hacia la empresa Cliente”. En estos camiones,
que luego regresan al centro de consolidación vacíos y son camiones colapsables, es
decir que regresan ocupando menos lugar, se traslada material que se necesita
diariamente, una, dos y hasta tres veces por semana.
Desde Europa los materiales llegan en containers también una vez por semana, y al igual
que en Brasil, existe un centro de consolidación, sin embargo éste se encuentra en un
puerto. A dicho centro llegan los milkrun provenientes de todo Europa.
El stock de seguridad aumenta debido a que conseguir un aéreo desde Europa es más
complicado. Por lo general se hace un arreglo para que la empresa tenga disponible al
menos 2 m3 en los aéreos provenientes de dicho continente.
Obviamente, a medida que los proveedores se alejan de la planta aumentan el stock de
seguridad, que se define como “el mínimo tiempo que la empresa necesita para traer
piezas nuevas”.
Por ejemplo, de Brasil se tiene 4 días de stock. Suponiendo que se encuentra en la línea
un lote de tornillos defectuosos provenientes de un proveedor de Brasil. El mínimo tiempo
que se tiene para traer un camión de Brasil son 3 días. El día restante es un stock de
seguridad, para no parar la línea. Si el camión está parado en la frontera se espera 3 días,
en caso de no prosperar se pide un aéreo, que demora un día.
En lo que concierne a la logística, la empresa “Cliente” tiene un proveedor externo que le
brinda dicho servicio: “nos dedicamos a fabricar autos, no a proveer logística”. Este
servicio consiste en recolectar las piezas en la fábrica del proveedor y dejarlas
directamente en la línea o en los almacenes de la empresa “Cliente”. Dicho proceso debe
(y lo hace) agregar valor.
Dentro de la filosofía de la empresa “Cliente” se trata de lograr el menor embalaje posible,
lo que se logra con embalajes cada vez mas pequeños, que contienen una menor
cantidad de piezas; así se pueden optimizar los m3 en movimiento y transportar mas
variedad, con menos cantidad y se maneja un flujo más continuo. Además, las cajas
pequeñas son más maniobrables, ya que no se necesita un montacargas, no hay que
hacer traspasos hacia cajas más pequeñas, etc. Por lo general el proveedor envía
directamente las cajas del tamaño justo para que sean mas maniobrables y no estorben
en el puesto de trabajo.
2.1.5 IMPLEMENTACIÓN DE KANBAN Y ANDON
2.1.5.1 KANBAN
Al lado de la línea hay estanterías donde se ubican las cajas con el material. Cada caja
tiene una tarjeta color naranja. Cuando el operario termina la 1er caja la deposita en el
lugar específico donde van las cajas vacías. Luego deposita la tarjeta que tenía esta caja
en un buzón llamado kanban box. Al operario le queda material para trabajar como
mínimo una hora.
Por otro lado, hay otro operario que tiene a cargo esa ruta de abastecimiento y es el
encargado de tomar las tarjetas del kanban box (y las cajas vacías) y dirigirse hacia el
warehouse. Dentro de como máximo una hora deberá entregar más material a la línea.
Una vez que se encuentra en el warehouse, busca las cajas que le indican las tarjetas
que previamente recogió. A cada nueva caja le introduce la tarjeta correspondiente.
Además, deja las cajas vacías en el warehouse, que son la autorización para pedir
(reponer) dicho material.
Dependiendo de cuán rápido se consuma el material a veces se intercambian dos cajas,
en cambio algunos ítems son surtidos una vez por día. En total, hay 5 rutas de
abastecimiento que se encuentran balanceadas para que cada operario lleve entre 40 y
45 piezas en aproximadamente 1 hora y 3 minutos.
2.1.5.2 ANDON
En la empresa “Cliente” al andon se lo denomina dolly exchange, (intercambio de carros)
ya que su forma de implementación es algo distinta que la del andon original (japonés),
además de ser más económico.
Implementación. Cuando se deben mover piezas grandes (por ejemplo para llevar los
parabrisas) o pesadas se hace imposible que el operario mueva las cajas que contienen
dichas piezas sin la ayuda de algún aparato, ya que de otra forma podría lesionarse.
Estas cajas se depositan al lado de la línea montadas sobre un carro, y, al igual que las
cajas más pequeñas, también tienen tarjetas, que en este caso son de color verde.
Cuando el operario está por terminar de consumir las piezas, saca la tarjeta y la deposita
en el buzón correspondiente. La persona que está encargada de recolectar las tarjetas (el
mismo operario que hacía los intercambios kanban) las lleva al warehouse, donde se saca
un nuevo carro del stock.
2.1.6 CAPACITACIÓN EN JIT
Todo el personal tiene un target de capacitación de aproximadamente 55hs. anuales.
Puntualmente, los mandos medios y altos reciben capacitación a través de la
implementación de un sistema llamado GMS (GLOBAL MANUFACTURING SYSTEM, O
SISTEMA GLOBAL DE MANUFACTURA) que, entre otros temas, les enseña cómo ser
mas eficientes y flexibles, cómo nivelar la carga, cómo tener menos existencias
(abastecimiento), estandarización de las operaciones, calidad, desarrollo
(involucramiento) de las personas y mejora continua.
La idea básica es mantener un flujo de proceso simple y que el almacenamiento de
materiales sea temporario. Por flujo simple se entiende que haya una ruta de
abastecimiento simple y que cada pieza tenga su ubicación determinada (locación). El
almacenamiento debe ser temporario para resaltar el hecho de que se van a almacenar (y
transportar) cantidades pequeñas. Siempre se sigue el método FIFO (First In, First Out) o
del Primero Entrado Primero Salido.
FILOSOFIA: desde el proveedor hasta que el auto llegue al cliente se tiene que entregar
al menor costo y en el menor tiempo posible.
Como en toda multinacional los operarios también reciben mucha capacitación sobre
cómo operar JIT, sobre todo durante el proceso de inducción.
2.1.7 RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
2..7.11 INTERVENCIÓN DE LOS PROVEEDORES EN EL DISEÑO DE LOS
PRODUCTOS
Como los automóviles ya están desarrollados no queda mucho margen para que los
proveedores intervengan en la ingeniería de los productos, sin embargo cuando aportan
algún ahorro en los costos se analiza el caso. Lo debe validar Ingeniería y en caso de ser
viable se estandariza para toda la compañía.
Se hace hincapié en la estandarización de los procesos y de los componentes de los
autos ya que esto, entre otras cosas, ayuda a evitar el exceso de existencias.
2.1.7.2 CÓMO SE LOGRÓ INSTALAR UNA CULTURA JIT EN LOS PROVEEDORES
Actualmente se hacen reuniones bimensuales con TODOS los proveedores locales (de
Argentina), en cambio con los externos estas reuniones las realiza la subsidiaria del país
al cual pertenece el proveedor.
Si surge algún problema puntual alguien de la empresa visita al proveedor. De esta
manera se logra mantener una comunicación fluida que tiene como objetivo ultimo
establecer una relación; a largo plazo. Como ejemplo de esto último se puede mencionar
el hecho de que algunos proveedores hace mas de diez años que entregan la misma
pieza.
Para alistar nuevos proveedores los visita un equipo trabajo interdisciplinario de la
empresa: Compras les explica el funcionamiento del Kanban, el milkrun, las normas que
deben certificar, etc., Ingeniería colabora para que puedan cumplir con las tolerancias.
Luego se hacen pruebas o testeos previos para corroborar que la pieza llegue en óptimas
condiciones: embalaje, tiempos de respuesta, etc. Finalmente se define un punto de
quiebre a partir del cual, si todo marcha bien, el proveedor es declarado “oficial”.
El transportista ya tiene especificado en su hoja de ruta los horarios y lugares donde debe
recoger la mercadería. Cuando el proveedor quiere entregar de más es el transportista
quien consulta con el programador, que analiza si a la empresa le conviene o no, según la
carga de trabajo de la semana y los antecedentes del proveedor.
Cuando el proveedor entrega de menos, se prende una especie de alarma en la empresa
“Cliente”. Dicha alarma sirve para avisar al personal de Compras que se debe comunicar
con el proveedor para estudiar las causas del atraso. Además, se trata de que durante la
próxima entrega el proveedor cumpla con las cantidades faltantes. Al estar la carga de los
camiones ya programada a veces es imposible que las cantidades faltantes quepan en la
entrega siguiente, por lo que en esos casos se le cobra al proveedor el envío de un nuevo
camión.
Además, se lleva un historial de cada proveedor. Cuando están “en rojo” no le pueden
entregar a nadie del grupo. Con esto se trata de que el proveedor se esfuerce para lograr
la cantidad, calidad o el precio requeridos por el “Cliente”.
2.1.7.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES
Ante la aparición de nuevos proveedores se realiza un mini caso donde se analizan las
ventajas y desventajas de cada posible proveedor. En general se analizan la CALIDAD
(que esté certificada), la ENTREGA y el PRECIO en base a criterios objetivos y subjetivos,
como por ejemplo solidez, nombre, historia, etc.
2.1.7.4 INSPECCIÓN DE MATERIALES
Se inspecciona tanto la cantidad como la calidad:
Cantidad. Las piezas que llegan directamente a la línea son
controladas primero por el transportista y luego por el operario que monta la pieza. Las
piezas que llegan al warehouse son controladas dependiendo de si son piezas A, B o C.
Las piezas A, debido a que son las mas costosas, se controlan al 100%, las B y C
aleatoreamente.
A los materiales surtidos por algunos proveedores se les practican inspecciones mas
rigurosas teniendo en cuenta el historial que posean.
Calidad. En general la calidad se encuentra asegurada debido a
que el proveedor está certificado, sin embargo cuando se encuentra algún defecto en la
línea los expertos de Calidad hacen un chequeo con Ingeniería, para ver si la pieza
cumple las tolerancias. Se trata de que los defectos no lleguen a la línea: la calidad se
controla MIENTRAS SE HACEN LAS COSAS, a través de la implementación de una
filosofía muy particular. (ver gráfico 2.1)
Gráfico 2.1
RECIBIR
FILOSOFÍA = NO HACER DEFECTOS
PASAR
2.1.7.5 CAPACITACIÓN DE LOS PROVEEDORES: ¿REALMENTE ES UNA RELACIÓN
WIN-WIN?
La idea es trabajar integradamente, sino no gana nadie. ¿JIT logra la MEJORA
CONTINUA? SI, es raro que el transportista llame y diga que el proveedor no le puede
entregar la cantidad pactada. Se trata de generar una relación de confianza con los
proveedores.
La empresa “Cliente” tuvo 3 meses gente trabajando con los proveedores de plástico. La
idea es que: “Si ellos no lo hacen, la línea nuestra para”. Por ello se firman contratos a LP.
Como ejemplo de esto se puede nombrar el hecho que algunos proveedores hace 10
años que abastecen a la empresa “Cliente”.
2.1.8 PROVEEDORES JIT. BENEFICIOS
El beneficio es principalmente económico, ya que la empresa no tiene stock de los
productos que se abastecen secuenciadamente en la línea final. La pieza se le factura a
la empresa en el preciso momento en que se monta al auto. En este caso, el costo de
existencias es 0 (cero).
Cuando se desarrolla un proveedor se trata de que éste se asocie con el “Cliente”, y
empiece a tener un negocio propio. Normalmente el proveedor usa herramental de la
empresa “Cliente”, lo que evidencia, en parte, la “sociedad” antes descripta.
Al tener proveedores únicos se gana en los descuentos por cantidad (a los proveedores
críticos se les compra casi el 100% de su producción) y así se va generando una relación
a largo plazo, con las ventajas que esto conlleva para la empresa “Cliente” (ver apartado
1.4.1).
La Mejora Continua obliga a que el proveedor (además esto se establece en los
contratos) tenga que mejorar sus procesos, (sin tener en cuenta los sucesos ajenos a la
economía, por ejemplo un aumento del dólar) ya que en definitiva el desperdicio se
encuentra en los procesos. Con esto se logra aprovechar la curva de experiencia del
proveedor y que ambos puedan incrementar sus márgenes: la empresa “Cliente” con
mejores precios y el proveedor con una mayor eficiencia operativa.
2.1.9 CALIDAD EN LOS PROCESOS
La planta cuenta con 19 “estaciones de control de calidad” donde se revisa si lo que se
hizo hasta ese momento tiene algún defecto. No se espera a que se termine el producto
final para definir si sirve o no, ya que obviamente sería muy difícil encontrar (y corregir) el
defecto en ese momento. Este proceso de control tiene la finalidad de prevenir defectos,
ya que en ese momento se está a tiempo de corregir los defectos más eficientemente
debido a que hay menos piezas para verificar (10 ó 15). Además, dicho proceso no se
considera desperdicio porque forma parte del proceso en sí; y tiene la obligación de dar
feedback hacia atrás y hacia adelante.
2.2JOHNSON CONTROLS
2.2.1 HISTORIA
Johnson Controls es una de las empresas líderes a nivel internacional en el sector de
equipamiento interior de automóviles, así como en los sectores de equipamiento y gestión
de edificios.
En la industria del automóvil es uno de los principales proveedores de sistemas de
asientos y de interiores, así como de baterías de coche.
2.2.2 EL CASO ESTUDIADO
La planta que se visitó para la realización de este trabajo fue construida en paralelo con la
de la empresa “Cliente”, lo que evidencia el grado de integración existente entre ambas
empresas.
Johnson Controls, en Argentina, también posee una planta cercana a un competidor
directo de la empresa “Cliente”, lo cual no representa un problema para las relaciones
entre ambos, ya que en este caso el “Cliente” compra el 100% de la producción de
asientos de la planta visitada.
Dicha planta, que además de JIT, es LEAN MANUFACTURING21 (un concepto muy en
boga actualmente), se planeó para fabricar asientos para 100 autos por día, no obstante
actualmente están produciendo para 220 unidades.
.2.32 DISPOSICIÓN DE PLANTA
La planta visitada se divide en dos grandes áreas: Tapicería, que produce los asientos
JIT, y Costura, que fabrica las fundas de los asientos de una manera mas tradicional, a
través de Órdenes de Producción (ver apartado 2.2.5).
Como se observa en el Gráfico 2.2, Costura abastece de fundas de asiento tanto al área
de Tapicería como a otros clientes externos.
21Lean manufacturing es una filosofía de gestión enfocada a la reducción de los 7 tipos de "desperdicios":
sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos en
productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de producción y el costo
se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés, "sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen),
producción "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing
Gráfico 2.2
FABRICACIÓN DE
FUNDAS DE ASIENTO
Para lograr que Tapicería produzca los asientos JIT, en consonancia con los principios del
PROCESO DE MANUFACTURA LEAN22, en la línea final (y en toda la planta) tiene que
haber la menor cantidad posible de componentes; y se tiene que poder observar el
proceso en todo momento. En la Imagen 2.1 se observa que a un lado de la línea de
armado se encuentra el operario con las piezas que va a montar, y del otro existe un
pasillo, cuyas principales ventajas son dos:
Permite un mejor control del proceso.
Ante la aparición de un problema es más fácil acudir al lugar de la
línea donde éste se produjo.
Imagen 2.123
22 Los principios clave del Lean Manufacturing son:
   ! " #$%   & '   '
 #!(
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1 (
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http://es.wikipedia.org/wiki/Lean_Manufacturing
23 La imagen es meramente ilustrativa de un proceso LEAN. http://es.motorfull.com/2006/08/30/slr-
mclaren-722-fotos-de-la-cadena-de-montaje/
CLIENTES
EXTERNOS
S
COSTURA
TAPICERIA
(fabricación
de asientos)
El 80% de la planta es espacio productivo, por lo que el almacén es pequeño en
comparación con la superficie de ésta. Por lo general, las piezas están en movimiento o al
lado de la línea. Es en este pequeño almacén (supermercado) donde la parte productiva
abastece a su puesto de trabajo de los elementos necesarios para continuar operando
durante el otro día, como por ejemplo tornillos. Cada insumo que se encuentra en el
almacén posee un código de barras que cuando es escaneado (kanban electrónico) le
informa al operario de abastecimiento qué ítem debe reabastecer. Dos o tres veces al día
dicho operario repone los cajones que se fueron consumiendo. Al mismo tiempo, el
kanban electrónico va llenando un camión en 3D para hacer un pedido una vez que se
completa un camión.
El stock de los ítems de este almacén varían según su frecuencia de uso y lejanía del
proveedor: de 2 días a una semana para elementos locales con poca frecuencia de uso,
un mes para las piezas de Europa y 15 días para las provenientes de Brasil.
2.2.4 FUNCIONAMIENTO
El abastecimiento de los principales componentes que conforman los asientos, (espuma,
metálicos y el forro del asiento) hacia la línea, se realiza secuenciadamente. Los
metálicos son sub-ensamblados en celdas, formándose un pequeño stock que los
operarios van reponiendo a medida que se consume.
Johnson Controls está comunicado punto a punto con la empresa “Cliente”. Cuando ésta
escanea un auto automáticamente se imprime una etiqueta en Johnson Controls. Dicha
etiqueta contiene la información necesaria (partes) sobre qué tipo de asiento se debe
producir, y se dispara hacia todas las celdas de trabajo. Además acompañará a cada
asiento hasta la línea final.
El operario que realiza la última operación de sub-ensamble de metálicos junta un
pequeño stock que ubica en 5 carros. Dicho stock contiene todos los sub-ensambles para
armar 5 asientos. Luego recoge los forros de la sección de Costura, la espuma del
almacén y deja todo al lado de la línea de armado final, llevándose 5 carros vacíos.
Antes de cargar al camión que se va a dirigir al “Cliente”, se hace un control de armado,
que consiste en un cuestionario que debe responder el operario. Estas preguntas o check
list son para evitar cualquier error que se haya producido durante el armado. Ejemplo: que
falte algún apoya-cabezas.
Se cargan 15 butacas por camión, las cuales son ordenadas para que quede la primera
en la parte trasera del camión, que es por donde se expedirán las butacas una vez que el
camión se ubique en la línea de montaje de la empresa “Cliente”, de manera que llegue la
butaca necesaria para cada auto, siguiendo la secuencia de armado del “Cliente”. El
camionero / fletero es provisto por Johnson Controls y no por el “Cliente”.
Calidad hace auditorias eventuales: toma un asiento antes de que se despache, lo
prueba y, si no hay inconvenientes, lo vuelve a entregar. Además cada operario practica el
autocontrol. Ej. se olvidaron de poner resortes (que van ubicados debajo de los asientos)
en una tanda de asientos. Al otro día se pusieron espejos en la tarima sobre la que se
construyen los asientos de manera que el operario pueda verificar si están puestos los
resortes.
Por cualquier problema en lo respectivo a calidad que pudiera surgir en la empresa
“Cliente”, Johnson Controls tiene un “residente”, que es una persona que, como su
nombre lo indica, reside en el “Cliente”. Todos los días informa a Johnson Controls los
problemas relacionados con la calidad, por ejemplo que se debe cambiar un embalaje.
2.2.4.11 CAPACITACIÓN DE LOS OPERARIOS
La capacitación respecto del funcionamiento del JIT se realiza durante la inducción del
operario, donde también se tratan otros temas: Kanban, Trabajo en Equipo, Mejora
Continua, TPM, TQM. Además, los operarios están obligados a realizar cursos de
capacitación en el lugar de trabajo (on the job trining) y fuera del lugar de trabajo (off the
job trining). Cada operario tiene su “pasaporte”, a la vista de todos, con el sello de todos
los cursos a los que asistió.
2.2.5 COSTURA
Este proceso en sí es más largo que el de Tapizado, por lo que se necesitan 2 turnos para
producir lo que Tapicería consume en un solo turno.
Se trabaja a través de Órdenes de Producción que son creadas por operarios de
Programación y Control de la Producción, las cuales son pasadas al sector de Corte. Los
operarios de este sector obtienen los rollos de tela en la locación donde ésta se
almacena, obviamente cerca del sector de Corte. Utilizando el método FIFO, a través de
un robot, obtienen el rollo especificado por la Orden de Producción.
Una vez que se corta la tela, previo escaneo de los rollos consumidos, ésta pasa a las
distintas celdas de trabajo donde se van a coser las fundas de los asientos. Cada celda
tiene su trabajo especifico: algunas hacen fundas para los respaldos traseros, otras para
los delanteros, otra apoya-cabezas, etc.; y deben coser fundas para 73 autos por día
aproximadamente. Al no ser JIT, estas celdas, manejan su propio ritmo de producción y
los operarios no están tan “presionados”. No obstante, se deben cumplir con las
cantidades finales.
Al final del proceso hay una persona que se encarga de escanear cada funda, ubicarla en
su locación y hacer un control final de calidad.
En esta parte de la planta también existe un pequeño almacén (supermercado) que sirve
para abastecer las celdas de trabajo, aunque aquí no se autoabastece cada operario sino
que hay una persona encargada de dicho reabastecimiento.
Se hace un control aleatorio de la calidad de las telas, y especialmente cuando se
encuentra un problema. Se trata de marcar una trazabilidad para cada rollo de tela, con la
finalidad de mantener siempre los mismos tonos de color, o que al menos éstos no
cambien en un mismo auto.
En esta área de la empresa el stock de insumos críticos (especialmente la tela) varía de
3 o 4 días debido a que existen máquinas muy sofisticadas (y críticas) que, cuando sufren
alguna rotura, el mínimo tiempo en el que se pueden reparar es de 3 ó 4 días.
Aunque se aplique en toda la planta el MPT dicho stock de seguridad es necesario ya que
de lo contrario ante alguna rotura de estas máquinas se tendría que parar la línea
productiva.
2.2.61 PROVEEDORES
2.2.6.1 GENERALIDADES
La Gestión de Compras es bastante sencilla ya que con los proveedores se trabaja con
Órdenes de Compra Abiertas: se establece un precio y luego Johnson Controls programa
las cantidades a pedir. Como por lo general el producto no varía en sus especificaciones
es más fácil trabajar con este tipo de contratos.
Compras toma la decisión final sobre quiénes serán los proveedores, que deben estar
certificados, sin embargo otras áreas de la empresa también tienen ingerencia en esta
decisión, por ejemplo, Logística informa sobre el “desempeño de entrega”, mientras que
Calidad lo hace a través del envío del historial de Partes Defectuosas por Millón en los
lotes surtidos por ese proveedor. Ante la aparición de nuevos negocios se observa el
desempeño global del proveedor y se decide si se le otorga o no el nuevo negocio.
Ejemplo de desarrollo de proveedores: se capacitó a 5 proveedores en Seis Sigma24,
todo pago por Johnson Controls.
Siempre se busca un especialista para cada ítem, sobre todo si es un insumo crítico. No
obstante, hay excepciones: si lo que surte el proveedor es muy difícil de conseguir y es
24 Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el
cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos, que permite eliminar la
variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por millón !.
Adicionalmente, otros efectos obtenidos son: reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta
satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos dramáticos en el desempeño financiero de la
organización. http://www.seis-sigma.com/
demasiado importante para la empresa se pueden llegar a tener 2 proveedores del mismo
insumo.
No hay reuniones “mensuales” con proveedores, pero al igual que la empresa “Cliente”,
aunque a menor escala, una vez por año se les entregan premios teniendo en cuenta su
rendimiento (performance). Obviamente que ante la aparición de un problema las partes
involucradas se comunican al instante, siempre se trata de mantener una buena
comunicación con los proveedores en todo momento.
El porcentaje de proveedores que utilizan JIT es igual 0 (cero). Con los proveedores
críticos (espuma y metálicos) se comunican a través de Kanban: se les envía el
“Manifiesto Kanban” que especifica las entregas que deben cumplimentar (ver apartado
2.2.6.3).
Ingeniería y Diseño se encuentran centralizadas en Brasil. Por lo general se establecen
las especificaciones de acuerdo a las normas que el “Cliente” pide, por lo tanto no hay
mucho lugar para que los proveedores intervengan en el diseño de los productos.
2.2.6.2 STOCK
Según Johnson Controls, “Si hacemos las cosas bien no nos quedamos con stock”. Los
días de stock de los diferentes proveedores son:
Proveedores críticos (espuma y metálicos): 3 días. A su vez, estos proveedores
tienen otros dos días por si surge algún imprevisto y no se puede entregar con
normalidad, con lo cual en toda la cadena se tiene aproximadamente 5 días de stock.
Proveedores locales: 8-9 días.
Brasil : 5 días.
Europa: 1 mes.
2.2.6.3 OPERATORIA CON PROVEEDORES CRÍTICOS
Johnson Controls, al igual que la empresa “Cliente”, emite un programa que tiene
pronosticadas 20 semanas, donde las 3 primeras son en firme. En base a esto el
proveedor establece su mix de producción y comienza a fabricar, manteniendo un
pequeño stock de seguridad de aproximadamente 2 días. A su vez, todos los días a las 8
AM se les envía un “Manifiesto Kanban” que sirve para comunicarles, según lo que se
consumió el día anterior (etiquetas que se fueron escaneando durante la operación) qué
es lo que Johnson Controls les va a recolectar al otro día a las 17. De esta manera, estos
proveedores tienen un poco más de 24 horas para ir reponiendo lo que Johnson Controls
les consume. Si hay pequeñas variaciones en el mix de la empresa “Cliente” (que es lo
mismo que consume Johnson Controls) el proveedor retira del stock de seguridad que
posee.
Ante incumplimientos de los proveedores, (por ejemplo que entregue de más o de
menos, por alguna variación de mix) sean éstos críticos o no, la empresa implementa
mecanismos formales e informales. Si la variación del mix de Johnson Controls (y
consecuentemente del “Cliente”) es menor al 10%, por lo general el proveedor cumple con
las entregas en un plazo corto sin mayores problemas; en cambio si la variación es mayor
se trata de hablar con el proveedor de manera que éste pueda cumplir con la entrega. Un
ejemplo de esto último se da cuando el proveedor no puede cumplir con una entrega
puntual, entonces se lo autoriza a cargar más de otro producto (con lo cual no queda
espacio vacío en el camión). Al otro día cargaría el insumo que debería haber entregado
hoy, con lo cual la situación quedaría normalizada.
Dentro de los mecanismos formales de encuentran formularios early warning, (alerta
temprana) que se informan a toda la compañía. Estos formularios avisan de posibles
fallas en la entrega por parte del proveedor debido a problemas ajenos a él.
2.2.7 RELACIONES CON LA EMPRESA “CLIENTE”
“Siempre se trata de que el Cliente no sufra paradas”, aunque a veces se pierda dinero
en el corto plazo, por ejemplo obteniendo insumos por medio de un envío aéreo. Luego se
determinarán las responsabilidades de cada uno, si el proveedor no programó bien él
cargará con los costos del envío, caso contrario lo paga Johnson Controls. En 8 años una
sola vez se le pidió que cambie el mix a la empresa “Cliente”, lo que demuestra lo
verdadero de la afirmación hecha a comienzo del párrafo.
Para poder operar JIT con el “Cliente” y que éste no sufra paradas, se deben tener planes
de contingencia, sobre todo en un país como Argentina. Un ejemplo de esto se dio cuando
ante un paro de camiones se traía la espuma en colectivos de pasajeros.
Concretamente, con la empresa “Cliente” se trabaja en reducciones de costos. Cuando
Johnson Controls logra una reducción de costos (mejoras en el proceso o en el producto)
se negocia con el “Cliente” para ver si el ahorro va 100% a Johnson Controls o se
comparte.
2.2.81 PLANEACIÓN
A través de un EDI se procesa la demanda de la empresa “Cliente”. A esta demanda se le
hace una transformación para que quede con códigos de Johnson Controls y se le suma
la demanda de Costura de otros clientes, obteniéndose la demanda total. Con esta
información se corre un MRP que, según el stock en planta y las necesidades de los
clientes, calcula las necesidades de materiales de toda la planta. Luego se envían
programas semanales, quincenales o mensuales a los proveedores.
Además del departamento de planeación, más relacionado con el largo plazo, existe otra
persona que se encarga del día a día. Esta persona, entre otras tareas, es el encargado
de enviar los Manifiestos Kanban” antes mencionados, pero la tarea más importante que
realiza es la de regular los cambios de mix que pueda tener el “Cliente” y tener bien
informados de esta situación a los proveedores. Por ejemplo si durante un día sale
únicamente el modelo de auto low cost, puede ser que al día siguiente salga otro, por lo
tanto hay que tener cuidado con lo que se pide a los proveedores. “El programador debe
tener habilidad para cambiar el mix”.
No obstante lo mencionado en el párrafo anterior, los mix de la empresa “Cliente”, con el
correr del tiempo se fueron estabilizando y hoy en día no hay variaciones mayores a 10%.
2.3PROVEEDOR 1
2.3.1 CÓMO OPERA CON JOHNSON CONTROLS
Para poder programar la entrega, el Proveedor 1 parte de un programa mensual
“orientativo” provisto por Johnson Controls, que establece las cantidades globales que la
empresa debe producir mensual y semanalmente. A partir de este programa, el Proveedor
1 calcula las necesidades de materiales, mano de obra, hs. máquina y hombre, NOF
(Necesidad Operativa de Fondos), etc.
Tal cual se explicó en el apartado 2.2.6.3, el Proveedor 1 implementa Kanban en las
entregas destinadas a Johnson Controls, que le comunica la cantidad de piezas que le va
a pasar a recoger diariamente, con 24 hs. de anticipación, a través de un “Manifiesto
Kanban”. En el Proveedor 1, este manifiesto pasa directamente a Producción.
En otras palabras: Johnson Controls trabaja con un “almacén intermedio” y, al final del día,
comunica al Proveedor 1 qué fue lo que se consumió, así éste le repone las piezas al otro
día.
Cuando las piezas llegan a Johnson Controls no son controladas (únicamente se
controlan las cantidades, que son verificadas por el transportista), ya que al tener el
Proveedor 1 sus procesos certificados esta operación es innecesaria.
En la empresa se trabaja con un stock mínimo de 5 días, pero que puede llegar hasta un
mes dependiendo de donde provenga el proveedor, del tipo de insumo que sea, del
volumen de lo comprado y del costo.
Con Johnson Controls tienen algunas variaciones de programa porque actualmente dicha
empresa está nacionalizando muchos proveedores. En este período de transición puede
haber algunos desfasajes que se cubren con una comunicación y control mas fluido por
parte del Proveedor 1. Este control se ve reflejado en el hecho de que el Proveedor 1
compara los programas del “Cliente” con los de Johnson Controls, y cuando hay
diferencias se las comunica a este último para que le envíe nuevamente el programa.
2.3.21 CÓMO OPERA CON LA EMPRESA “CLIENTE”
También se parte de un programa mensual provisto por la empresa “Cliente”, que le indica
qué cantidad de piezas deben entregar mensual y semanalmente. En la operatoria diaria,
tal cual opera Johnson Controls con la empresa “Cliente” (ver apartado 2.2.4), al
Proveedor 1 se le comunica on line (punto a punto) qué clase de auto se acaba de
escanear (exactamente cada vez que una carrocería sale de la planta de Pintura) y
cuándo debe entregar la pieza. La entrega de la pieza se realiza JIT, en forma
secuenciada. Esto se respeta a rajatabla.
En el Proveedor 1 a fin de mes se comparan las cantidades planeadas (pedidas por
programa) contra las efectivamente entregadas obteniéndose como resultado siempre un
número negativo,. Sin embargo con la empresa “Cliente” no tienen grandes variaciones
del programa.
Los contratos no especifican qué sucede en caso que una terminal pare un modelo de
auto o corte un programa, ya que no hay contratos, se manejan con ordenes de compra
abiertas. No obstante, la empresa “Cliente” les asegura la continuidad del pedido siempre
y cuando no tengan problemas en la entrega.
Si se llega a una situación en la que el “Cliente” para o corta un programa, el Proveedor 1
trata de no llegar a una situación de confrontación, ya que es una relación a largo plazo y
generalmente surge otro negocio al poco tiempo. Además, en Argentina, las terminales
tienen un gran poder de negociación: comparando las sucursales de Europa (que llegan a
facturar incluso más que las terminales) contra Argentina, el Proveedor 1 no logra una
gran escala: 100 autos en promedio por día.
El “Cliente” pide frecuentemente análisis de costos debido a los aumentos de materiales
que hay actualmente, ya que el Proveedor 1 utiliza muchas piezas cotizadas en euros o
dólares. No obstante, la empresa “Cliente”puede cotizar las piezas con otros proveedores
como una forma de controlar si los pecios que le están pasando son competitivos.
2.3.3 EJEMPLOS DE AYUDA MUTUA Y PROBLEMAS EN LAS RELACIONES
El Proveedor 1 ha pagado aéreos de Brasil para trasladar piezas que necesitaba la
empresa “Cliente”. Sin embargo, por problemas administrativos en esta última, el
Proveedor 1 nunca cobró esa pieza.
La empresa “Cliente” traía una pieza desde Brasil y se la enviaba, consignada, a
una sucursal del Proveedor 1 en Buenos Aires. Allí esta sucursal le realizaba una
operación y la enviaba a la planta del Proveedor 1 en Rosario, que la entregaba
secuenciada, junto con otras partes, en la empresa “Cliente”. A partir de esto el Proveedor
1 tuvo que relocalizar la operación que se realizaba en la sucursal de Buenos Aires en
Rosario, cerca de la empresa “Cliente”, para bajar los costos logísticos (se pasó de 4
transportes diarios a 1 solo).
Ante un aviso de un inminente aumento de las unidades del programa por parte de
la empresa “Cliente”, el Proveedor 1 le preguntó a sus proveedores si le podían cumplir
con las nuevas cantidades. Hubo uno que no podía, lo cual fue comunicado a la empresa
“Cliente”, que por su parte “presionó” a dicho proveedor para que entregue en tiempo. Fue
una presión buena, que se tradujo en reuniones a nivel mundial entre los afectados para
ver cómo solucionaban el problema. Finalmente el problema se resolvió
satisfactoriamente.
Cuando el Proveedor 1 tiene algún aumento de precio de los insumos, la empresa
“Cliente” por lo general demora en reconocerlos. Al darse esta situación ellos no le
pueden reconocer los nuevos precios a sus propios proveedores. Esta situación se ve
agravada con los proveedores mas chicos, ya que se les debe pagar si o si, porque si no
cobran no pueden entregar el mes siguiente25.
Cuando logran reducciones de costos, o mejoras en los procesos, por lo general
no son comunicados a la Empresa “Cliente” ni a Johnson Controls. Esto se realiza para
compensar de alguna forma las variaciones de mix que sufren, o para tener una mejor
posición negociadora.
En el Proveedor 1 creen que estos problemas son difíciles de resolver únicamente en
Latinoamérica, ya que en Europa no hay variaciones de mix, se cumplen los
compromisos laborales”. Estas variaciones se producen en el mercado argentino porque,
entre otras cosas “hay grandes variaciones de costos de los insumos, de mercado, paros
y problemas gremiales”.
2.3.4 REQUERIMIENTOS PARA SER PROVEEDOR DE LA EMPRESA
“CLIENTE” Y DE JOHNSON CONTROLS
Tanto Johnson Controls como la empresa “Cliente” le exigen tener un sistema de calidad
en funcionamiento, certificado por normas internacionales de calidad.
Respecto de si la empresa Cliente” o Johnson Controls les brindaron algún tipo de
capacitación en JIT la respuesta fue que sí pero no mucho. Además, a pesar de reconocer
que debería hacerlo, el Proveedor 1 no imparte ningún tipo de capacitación a sus
proveedores respecto de las ventajas de actuar secuenciadamente, o de la filosofía JIT.
25 Este es un problema recurrente de los autopartistas en Argentina. “Pelea por los precios de las autopartes.
Enojo de los proveedores de las automotrices”, diario Clarín, 16/11/2006.
2.3.5 PROVEEDORES
2.3.5.1 RELACIONES
Con los proveedores más pequeños (pequeños talleres), que no son muchos, las
relaciones son “malísimas”, ya que muchas veces no cumplen con los programas.
Con los proveedores mayor envergadura, provenientes de múltiples lugares como por
ejemplo España, Alemania, o USA, no tienen tantos problemas, algunos cumplen y otros
no tanto: “como trabajan con muchos clientes se pueden dar el lujo de no cumplir con
ciertos programas”.
2.3.5.2 PARÁMETROS PARA LA SELECCIÓN
Los posibles nuevos proveedores son visitados por los expertos del área de Calidad, que
como primer medida les exigen certificaciones de calidad, un requerimiento por parte de la
empresa “Cliente”. Luego le analizan los procesos y los califican como A, B, o C.
En caso de que el proveedor deba modificar algo, se le explica qué es lo que tiene
que cambiar dentro de un plazo determinado. Cumplido ese plazo se analiza si los
cambios realizados por parte del proveedor cumplen con lo que se le ha exigido.
Si el proveedor es aceptado sin modificaciones se pasa a la etapa de los ensayos.
Ante de aceptar a los nuevos proveedores se hacen ensayos con la empresa “Cliente”.
Una vez que ésta presenta su conformidad se formula la Orden de Compra, que es
abierta.
2.3.5.3 CONTROLES
A los envíos por parte de proveedores que tienen la calidad certificada no se les realiza
ningún control; en cambio a las entregas de los proveedores que no están certificados,
que son un % ínfimo del total de proveedores, se les practican muestreos aleatorios.
CAPÍTULO 3: “Conclusiones”
Antes de proceder a responder la pregunta planteada en la Introducción es
necesario aclarar un punto de vital importancia que surgió durante la realización del
trabajo: el caso estudiado no se ajusta 100% a lo que la teoría (y este trabajo) enuncia
como óptimo en lo referente a la aplicación de JIT por parte de un conjunto de empresas
pertenecientes a la misma cadena de suministros26. Dicha situación se observa en el
hecho que sólo una de las empresas estudiadas aplica JIT en sus operaciones: la
empresa “Cliente”. Por su parte, Johnson Controls produce JIT solamente en la sección
Tapicería (ver apartados 2.2.3 y 2.2.4), recibiendo los insumos del Proveedor 1 a través
de Kanban (ver apartado 2.3.1). Como dato adicional se puede mencionar que ninguno de
los proveedores de Johnson Controls le entrega JIT.
Las causas, relacionadas estrechamente entre sí, por las que parece imposible encontrar
tres empresas que cumplan lo enunciado por la teoría son dos:
Volumen de producción. Partiendo de una empresa manufacturera como la
estudiada en este caso, (una terminal automotriz) a medida que se avanza “corriente
arriba” en la cadena de suministros de ésta, es más difícil que los proveedores puedan
entregarle los insumos JIT. La principal causa de esto es que la importancia de la pieza
comprada, tanto en volumen como en costo, para el proveedor, es cada vez menor, con lo
cual éste debe trabajar con muchos clientes para lograr una escala aceptable. Esto
produce que los mix de producción no sean muy estables mes a mes, perdiendo, la
empresa “Cliente”, las ventajas derivadas de tener un único proveedor27. Por ejemplo, la
empresa “Cliente” no recibe el 100% de sus insumos críticos JIT. Puntualmente, la chapa,
que se puede considerar un insumo crítico para una terminal automotriz, no es entregada
JIT por parte de Siderar, el proveedor de dicho insumo. En palabras de la persona
entrevistada en la empresa “Cliente”: “Siderar no nos vende la chapa JIT; si nuestra
empresa le comprara el 100% de la producción, siendo así su único cliente, como
nosotros hacemos con Johnson Controls, podríamos exigir entregas JIT, pero solamente
representamos el 3% de la producción de esta empresa”.
Otro ejemplo de esta restricción lo encontramos en el Proveedor 1, que no puede exigir
entregas secuenciadas a sus proveedores debido a que los volúmenes que compra “son
26 Ver la cita número 1 hecha en la Introducción del presente trabajo.
27 Recordar que en el apartado 1.3 se mencionó que uno de los requisitos del aprovisionamiento JIT es tener
“proveedores únicos” de los insumos críticos.
muy bajos” ya que, al ser una empresa “armadora”, que entrega un “conjunto”28 y con
proveedores muy pequeños, no les puede pedir a éstos que entreguen, por ejemplo, 50
tuercas por día. Como consecuencia de esto en la empresa se trabaja con un stock
mínimo de 5, 15 o 30 días dependiendo de dónde provenga el proveedor, del tipo de
insumo que sea, del volumen comprado y del costo: “No inmoviliza tanto capital tener
stock de piezas baratas, no es lo mismo tener inmovilizado el equivalente a 10.000
tornillos que el equivalente 30.000 ejes.”
Ubicación y cantidad de proveedores. En Argentina, la distancia que recorren
los proveedores es mucho mayor respecto de otros lugares del mundo29. Por ejemplo el
Proveedor 1 tiene proveedores que traen material desde Hurlingam, Morón, Avellaneda,
España, Brasil, USA, etc., lo que provoca que 5 DÍAS DE STOCK SEA LO MÍNIMO QUE
PUEDEN TENER.
En lo respectivo a la multiplicidad de proveedores y lugares de procedencia de los
mismos, idénticos casos se podrían citar para la empresa “Cliente” y para Johnson
Controls (ver apartados 2.1.3 y 2.2.6.2).
Adicionalmente se puede agregar que un gran porcentaje de los componentes de los
vehículos y de las autopartes son importados30, con lo que se corrobora que para este
caso se produce una de las limitaciones del JIT enunciadas en el apartado 1.5, “no
encontrar los proveedores adecuados”.
Una posible solución para el problema enunciado previamente sería la creación de un
clúster31 de la industria automotriz a nivel nacional. Este clúster o cúmulo de
empresas permitiría que las automotrices, trabajando integradamente, logren la escala
28 Definido como “una unidad funcional formada por piezas y / o subconjuntos, con función
específica en el vehículo”; pieza es “un producto elaborado y terminado, técnicamente
caracterizado por su individualidad funcional, no compuesto a su vez por otras partes o piezas que
puedan tener aplicación por separado y que está destinado a integrar físicamente un subconjunto o
conjunto con función específica, mecánica o estructural, y que no es pasible de ser caracterizado
como materia prima”; y subconjunto se define como un “grupo de piezas unidas para ser
incorporadas a un grupo mayor, para formar un conjunto”. Definiciones obtenidas del trabajo que se
puede visitar en :
http://www.proargentina.gov.ar/documentos/bib_proargentina/Estudios_Sectoriales_-_Autopartes.pdf
29 Por ejemplo, el complejo automotriz argentino se encuentra conformado por ocho terminales: cinco
ubicadas en la Provincia de Buenos Aires (67% de la producción nacional), dos en Córdoba (11%) y una en
Santa Fe (22%); y aproximadamente 400 empresas autopartistas, de las cuales 200 se ubican en la provincia
de Buenos Aires y las restantes entre Córdoba y Santa Fe. Datos obtenidos de:
http://www.ec.gba.gov.ar/GIE/Investigacion/Archivos/Cuaderno70.pdf.
30 A pesar de exportar por 1.763 millones de pesos en 2005 y aproximadamente un 10% más en 2006, la
balanza comercial del sector autopartista aún es deficitaria, sobre todo con Brasil. Oscar Martínez,
“Autopartes: récord de ventas y exportaciones”, diario Clarín, 19/11/2006.
necesaria que les permita conseguir un mayor porcentaje de insumos críticos JIT. Por
ejemplo, una subsidiaria de la empresa dueña del Proveedor 1 ubicada en Brasil factura
50 millones de U$S por mes. Comparando este número con los 3 millones de U$S de
Argentina, se evidencia la gran escala que posee el país vecino.
Para la creación de dicho clúster sería necesario, debido a la gran cantidad de inversiones
que tendrían que realizar las automotrices y autopartistas, el apoyo por parte del sector
público32. Un ejemplo de un clúster a nivel nacional que logra la escala necesaria como
para aplicar el JIT en tres y hasta cuatro niveles de la cadena de suministros se da en
USA (específicamente en Detroit), el primer productor de automóviles a nivel mundial33.
Actualmente se están dando en Argentina condiciones favorables para la inversión
extranjera directa (bajo riesgo país, devaluación del peso, crecimiento sostenido, etc.); si
sumamos a esto el hecho que muchas terminales están cerrando sus puertas tanto en
Europa como en USA34, el estado argentino podría, con una política adecuada, atraer
dichas terminales al país con el objetivo de formar el clúster mencionado anteriormente.
Concretamente para el caso estudiado, la forma que implementaron las tres empresas
estudiadas para saltar las restricciones fue haciendo que el Proveedor 1, además de
entregar a Johnson Controls, también le provea insumos a la empresa Cliente” y a
competidoras de esta última. Tal solución, que en la práctica logra resolver en parte las
cuestiones antes mencionadas, también le acarrea algunos problemas al Proveedor 1.
Los problemas se relacionan con la mayor complejidad que debe afrontar, debida
principalmente a dos cuestiones:
5Un clúster en el mundo industrial (o clúster industrial) es una concentración de empresas relacionadas entre
sí, en una zona geográfica relativamentedefinida, de modo de conformar en misma un polo productivo
especializado con ventajas competitivas. http://es.wikipedia.org/wiki/Cluster
32 Un trabajo con ejemplos de políticas de desarrollo de clústers implementadas en Argentina y otros países se
puede encontrar en la siguiente dirección web: http://www.insme.org/documenti/ArgentinaClusters.pdf
33 En el año 2005, del total de automóviles producidos en el mundo (66.465.408), USA produjo 11.980.912
unidades, seguido de Japón con 10.799.299. De los países miembros del Mercosur, Brasil produjo 2.528.300,
mientras que Argentina solamente aportó 319.755 unidades. Hasta Noviembre del 2006 Argentina lleva
producidas 392.640 unidades. Se espera superar las 500.000 unidades en 2007, llegando casi al límite de la
capacidad instalada. http://www.oica.net/ y http://www.adefa.com.ar
34 Por ejemplo, Ford y GM cerrarán aproximadamente 12 terminales automotrices en USA (eliminando 60.000
puestos de trabajo) durante los próximos 5 años. “¿El reinado de Detroit llegó a su fin?”, diario Clarín,
24/12/2005.
Cambios de mix. Al tener que trabajar con varios clientes, el Proveedor 1 recibe
numerosos programas. Si éstos varían, aunque sea en un porcentaje pequeño, se
producen grandes cambios en su mix de producción. Las variaciones se absorben con
mayores costos administrativos, de stock, etc. Además, aunque solamente uno de los
clientes varíe el programa, esto también puede repercutir en las entregas para sus otros
clientes, especialmente para los que reciben secuenciado.
Mayores costos administrativos. El tener más clientes implica más papeleo,
mayores comunicaciones con clientes y proveedores, mayor trabajo administrativo (hay
que coordinar muchos programas), entre otros problemas. Todos estos inconvenientes se
cubren con mayores costos de mano de obra, stock, baja productividad, etc. Como se
mencionó anteriormente se pierden las ventajas de ser “proveedor único”.
Por su parte, la empresa “Cliente”, logró evitar las barreras de la escala y la ubicación de
los proveedores mediante su proveedor logístico, que a través de servicios como los
centros de consolidación y la coordinación de entregas eslabonadas, logra agrupar a los
proveedores más distantes. No obstante, dada la pobre estructura vial que posee nuestro
país, sumada a los cada vez mayores costos de los envíos tanto marítimos como
aéreos35, se podrían reducir considerablemente los costos logísticos mediante la creación
del clúster mencionado previamente.
3.1BENEFICIOS OBSERVADOS EN LA PRÁCTICA
El principal beneficio que obtiene la empresa “Cliente” por aplicar el aprovisionamiento
ajustado o JIT es la minimización del stock al menor costo posible Se habla de
minimización ya que es imposible trabajar sin stock, éste se encuentra en algún lugar de
la cadena de suministro. Antes se ubicaba en la línea de producción, ahora se reparte
entre todos los integrantes de la misma cadena. Además, la cantidad de stock viajando es
mayor que la cantidad que se está almacenando en la planta. La empresa “Cliente” trata
de queel proveedor tampoco tenga stock, sin embargo en algún lugar de la cadena éste
se encuentra”.
La primer conclusión a la que se puede llegar es que se minimizan las existencias, pero
estas no llegan a “la madre tierra”, sino que se distribuyen de una manera más racional en
35 Provocados por el enorme crecimiento de China, que apunta a crecer 9,7% en 2007. “China apunta a
crecer 9,7% en 2007”, diario Clarín, 10/12/2006.
toda la cadena; y el stock en movimiento es mayor que lo que se acumula en los
almacenes.
El beneficio financiero derivado de la minimización de las existencias, para la empresa
“Cliente”, es evidente, ya que la piezas se le facturan en el momento en que “se montan al
auto”.
Un hecho que llama la atención es el aumento de días de stock de insumos a medida se
avanza “corriente arriba”: mientras que la empresa “Cliente”posee un stock máximo de
una semana, este número aumenta considerablemente en Johnson Controls (desde horas
y hasta tres días para insumos críticos, un mes para insumos de Europa). A su vez, en el
Proveedor 1, cinco días es el mínimo de stock que disponen. Estos números ponen de
manifiesto que de alguna manera las existencias se van pasando de la empresa “Cliente”
hacia sus proveedores. Sin embargo, como se dijo anteriormente, trabajar sin este stock,
dadas las condiciones en las que se da este caso (recordar el punto aclarado al principio
de las conclusiones), sería imposible. Con esto se corrobora otra de las limitaciones del
JIT del apartado 1.5, la “vulnerabilidad frente a faltantes”, que provoca el aumento del
stock de seguridad a medida que se avanza “corriente arriba” en la cadena de
suministros.
Un hecho para destacar es la eficiencia administrativa lograda por las tres empresas,
que se traduce en menos solicitudes de cotización, papeleo mínimo, pronta detección de
defectos (al ser las entregas mas frecuentes), costos de comunicación más bajos
(logrados por las cortas distancias a recorrer) y el fácil recuento de mercaderías por el uso
de contenedores normalizados (ver las ventajas por trabajar con lotes pequeños del
apartado 1.4.1). Esta eficiencia se apoya en el uso de la comunicación punto a punto.
Otro punto positivo encontrado es que los expertos de calidad de las empresas se
ponen en contacto. En Johnson Controls, el “representante en planta” (ver apartado
2.2.4), abocado únicamente a temas de calidad, sirve de nexo entre los expertos de
calidad de la empresa “Cliente” y los de su propia empresa cuando surge algún problema;
mientras que en la empresa “Cliente”, cuando algún operario o alguna de las estaciones
de control de la calidad detectan algún defecto, se comunica al proveedor dicha situación
al instante (ver apartado 2.1.7.4). La comunicación es muy fluida en ambas direcciones.
El papel de las certificaciones de calidad por parte de los proveedores se torna
primordial, ya que gracias a ellas se elimina la inspección de materiales, lo que implica
grandes beneficios no sólo para el “Cliente” (ver apartado 1.4.1) sino también para la
propia empresa que es certificada, ya que por ejemplo puede tener acceso a otros
mercados.
Otro beneficio observado son las ventajas derivadas de las relaciones a largo plazo,
entre las que se pueden citar:
Los mix de producción de la empresa “Cliente”, con el correr del tiempo, se fueron
estabilizando y actualmente no superan el 10%. Este hecho fue resaltado tanto por
Johnson Controls como por el Proveedor 1. Todos son conscientes que para poder
entregar JIT la empresa “Cliente” debe mantenerse un mix estable.
Al repetirse los mismos pedidos durante largos períodos de tiempo, éstos se
realizan de una manera mucho mas eficiente, al igual que los pagos. El papeleo de cada
operación es casi inexistente.
No obstante los beneficios mencionados, al no firmar ningún tipo de contrato con los
proveedores (recordar que se firman órdenes de compra abiertas), la empresa “Cliente”
no está explotando al 100% las ventajas de una relación duradera con sus proveedores,
ya que éstos, a pesar de trabajar con ella desde hace varios años, no tienen asegurado
un contrato de abastecimiento. Un ejemplo del aprovechamiento de esta situación se da
en la empresa Toyota, como ase puede observar en la siguiente cita36:
“En la relación Toyota-proveedores, el JIT (Just in time: justo a tiempo) como componente
básico del modelo a transferir tuvo dificultades de construcción en el país. Toyota, al igual
que otras firmas que aplican formas vernáculas del JIT, ha debido desarrollar una logística
propia, recogiendo diariamente las entregas de los proveedores para garantizar el
abastecimiento a tiempo. La paradoja del JIT argentino es que depende en 50 por ciento
de partes y piezas del Japón y con este tipo de distancias el JIT se disuelve y se trabaja
con stock mensual. Así, mientras para el 40 por ciento que aportan los proveedores
localizados en Argentina se tiene JIT, para el 50 por ciento japonés y el 10 por ciento
brasileño se trabaja con stock de un mes acumulado. El trabajo en JIT con proveedores
ha adoptado características propias en la transferencia del modelo a Argentina. TASA
(Toyota) no puede prometer grandes volúmenes de compra porque el proyecto es aún
36 Novick, Marta, Yoguel, Gabriel, Catalano, Ana M., Nuevas configuraciones en el sector automotor
argentino. La tensión entre estrategias productivas y comerciales”. Ene. 2002, vol.19, nº.49, p.127-153.
pequeño. Esta debilidad en la negociación, TASA (Toyota) la ha transformado
garantizando contratos de provisión en el largo plazo, llegando algunos a prever
aprovisionamiento para los próximos cinco años.”
Para fortalecer las relaciones a largo plazo con los proveedores, debe existir una
confianza mutua. Entre la empresa “Cliente” y Johnson Controls las relaciones podrían
definirse como excelentes, al igual que entre Johnson Controls y sus proveedores. La idea
es clara: “Si al proveedor le va mal, me va mal a mí. Por eso tratamos de ayudarnos
mutuamente”. Durante la entrevista se observó cómo Johnson Controls, aprovechando un
contenedor vacío que retornaba hacia Buenos Aires, se lo prestaba a uno de sus
proveedores. Luego el proveedor enviaría las piezas, previo proceso, en los mismos
contenedores. “Se logran sinergias con los proveedores, sobre todo en logística”.
En el Proveedor 1 la situación es distinta: “Todos los problemas los absorbo yo o para
abajo. Hubo un problema de SMATA, la empresa “Cliente” paró varios días y nos tuvimos
que quedar con las piezas; en cambio cuando yo tengo un problema gremial debo seguir
entregando la pieza.” ¿Cómo manejan esto? Con mayores costos. Éstas son las causas
por las que no se comunican las mejoras en costos mencionadas en el apartado 2.3.3. Sin
embargo, cuando se peguntó si se creía que era una relación win-win la respuesta fue
afirmativa: “Por eso nos mantenemos en el mercado, buscamos nuevos clientes y
tratamos de nacionalizar nuevas piezas. Pero podríamos ganar mas; no funciona lo
óptimo que se pretende pero al menos funciona”.
Finalmente, el desarrollo de los proveedores es otro de los beneficios que se da en este
caso. Tanto Johnson Controls como la empresa “Cliente” desarrollan a sus proveedores
en las técnicas JIT y el funcionamiento del Kanban. El Proveedor 1, aún admitiendo que
debería hacerlo, no desarrolla a sus proveedores.
Entre los beneficios observados en Johnson Controls y el Proveedor 1, en relación al
“Cliente” (ver apartados 1.4.2 y 2.1.7), los que se dan en mayor medida son: la posibilidad
de aumentar su negocio, el acceso a nuevos mercados, el incremento de la flexibilidad, la
asistencia técnica y feed-back recibido; y en menor medida: la posibilidad de añadir valor
agregado al producto, la interdependencia con el “Cliente” (éste tiene mucho poder37), la
posibilidad de aumentar beneficios y la simplificación de la programación.
37 En Argentina, la interacción entre terminales y autopartistas está signada por la presión de las primeras
sobre el precio del producto de las últimas y por relaciones contractuales de corto plazo. La gran diferencia de
poder y tamaño se observa en que el 60% de las 400 empresas autopartistas de Argentina son PyMES.
3.2 UNA CONSIDERACIÓN FINAL
Si bien son numerosos los beneficios observados, la magnitud de los mismos es
considerablemente inferior a la descrita por otras empresas mundiales líderes en JIT y, sin
duda, las brechas serían aún mayores si la misma hipótesis de trabajo se hubiese
planteado para un grupo de empresas nacionales no pertenecientes al sector automotriz.
Por ejemplo, en un trabajo realizado entre el Centro Regional de Investigación y
Desarrollo (CERIDE) y el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas
(CONICET), con el aporte de la Municipalidad de Santa Fe (MCSF) y el Ministerio de
Trabajo, Empleo y Seguridad Social de la Nación (MTEySS), realizado en Mayo de
200638, en el Departamento de la ciudad de Santa Fe se encontraron solamente 10
empresas implementando JIT. Tomando dicha muestra como representativa de la
Provincia de Santa Fe, el estudio demuestra lo poco desarrollado que se encuentra el JIT
en el medio local.
En otro trabajo, realizado con el aval del Ministerio de Economía de la provincia de
Buenos Aires, concretado en Mayo de 2005, se sintetiza en pocas líneas las principales
conclusiones de este trabajo: “La industria autopartista tiende a organizarse en forma
piramidal, con un primer cordón de empresas que proveen directamente a las firmas
terminales, con las que se encuentran en estrecha vinculación. Si bien esta tendencia no
es tan notoria a nivel local como en otros países del mundo, las firmas del primer cordón,
ensamblan los conjuntos que demandan las terminales, utilizando partes provenientes del
segundo cordón o escalón de firmas. No obstante, la relación entre los proveedores de
primera línea con los de segunda o tercera se encuentra todavía en desarrollo.
La profundización de estos desarrollos, el incremento en la calidad de sus productos y su
mayor eficiencia resultan elementos primordiales para incrementar la competitividad de
toda la cadena productiva.” [...] “Las PyMES del sector no participan, principalmente,
debido a su dificultad para responder a las exigencias de calidad de las terminales,
basada fundamentalmente en problemas financieros que les impiden realizar las
38 El trabajo se puede consultar en la siguiente dirección web:
http://www.ceride.gov.ar/empleo/documentos/analisis-santafe.pdf
inversiones necesarias para hacer frente a los requisitos de tecnología y calidad que
demanda la industria automotriz en la actualidad.”39
Siendo el principal problema de las autopartistas de índole financiera, aquí se encuentra
un problema que podría ser solucionado por el estado fácilmente (a través de rebajas
fiscales, subsidios, o algún otro tipo de instrumento), con lo cual se favorecería el
nacimiento de proveedores locales (con calidad internacional); y el clúster de la industria
automotriz no dependería tanto de la importación de autopartes.
CAPÍTULO 4: “Glosario”
Círculos de Calidad. Un círculo de calidad es un grupo voluntario integrado por
trabajadores que se unen para discutir la mejora del lugar de trabajo, y hace
presentaciones a la gerencia de sus ideas. Los asuntos típicos son: el mejoramiento de la
seguridad y el diseño de productos y procesos de fabricación. Tienen la ventaja de la
continuidad, ya que el círculo se mantiene intacto de proyecto en proyecto. Los círculos
de calidad pueden no sólo mejorar el funcionamiento de cualquier organización, sino
también motivar y enriquecer la vida del trabajo de los empleados.
TQM ( Total Quality Management o Control de la Calidad Total). En ingeniería y
fabricación, la ingeniería y el control de la calidad está implicada en la creación de
sistemas para asegurar que los productos o servicios se diseñen y produzcan para
satisfacer o exceder las demandas del cliente. El Control de Calidad Total es un enfoque
de la gerencia para una organización, centrado en la calidad, basado en la participación
de todos sus miembros y éxito a largo plazo que tiene como objetivo lograr la satisfacción
del cliente, lo que repercute en ventajas a todos los miembros de la organización y a la
sociedad. TQM requiere que las cosas se hagan bien “a la primera” y la total eliminación
del desperdicio.
Despilfarro o desperdicio. Es la traducción de la palabra japonesa muda, que se define
como cualquier cosa que no agrega valor al producto final. Un proceso agrega valor
produciendo mercancías o proporcionando un servicio. Un proceso también consume
recursos. El desperdicio ocurre cuando se consumen más recursos que los estrictamente
necesarios para producir las mercancías o proporcionar el servicio que satisfaga las
39 El trabajo se puede consultar en la siguiente dirección web:
http://www.ec.gba.gov.ar/GIE/Investigacion/Archivos/Cuaderno70.pdf
necesidades del cliente interno o externo de la mejor manera posible. Taiichi Ohno
identificó siete desperdicios: defectos de calidad, exceso de producción (requerir o
entregar el output antes que se lo necesite), transporte, esperas (movimiento del
trabajador), inventarios, procesamiento en exceso (cuando se está utilizando un recurso
más costoso o valioso que el necesario para realizar la tarea) y habilidades (no
aprovechar las habilidades de los empleados).
EDI (Electronic Data Interchange). Estas siglas en castellano significan Intercambio
Electrónico de datos, que puede definirse como el intercambio de información
estructurada de computador a computador, a través de estándares convenidos del
mensaje, a partir de una aplicación informática a otra por medios electrónicos y con un
mínimo de intervención humana.
Jidoka. En inglés “autonomation”, significa la “automatización con un toque humano.” Es
un proceso de control de calidad usado en el sistema de producción de Toyota que aplica
los cuatro principios siguientes: detectar la anormalidad, parar, fijar o corregir la condición
inmediata, e investigar la causa de la raíz e instalar las contramedidas. Jidoka implica la
detección automática de errores o de defectos durante la producción. Cuando se detecta
un defecto el parar la línea fuerza la atención inmediata al problema.
MPT (Mantenimiento Productivo Total). Del inglés Total Productive Maintenance (TPM),
es un sistema desarrollado en Japón, para eliminar pérdidas, reducir paradas, garantizar
la calidad y disminuir costes en las empresas con procesos continuos. La sigla TPM fue
registrada por el JIPM (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta). La T de Total,
significa la implicación de todos los empleados. El objetivo del TPM es: lograr cero
accidentes, defectos y averías. TPM es un acercamiento proactivo que esencialmente
apunta prevenir cualquier clase de holgura antes de su ocurrencia.
Mejora Continua. Es la traducción de la palabra japonesa Kaizen. De acuerdo a su
creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio
y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, se puede decir que Kaizen es “cambio para
mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. Los dos pilares que
sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean
para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal
de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el
equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los
procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización
de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación.
SMED. Es el acrónimo de Single Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en
(pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de
máquina o inicialización de proceso debería durar no más de diez minutos, de ahí la frase
single minute. Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la
fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria. La paternidad del concepto se atribuye a Shigeo Shingo, uno de los mayores
contribuyentes a la consolidación del Sistema de Producción Toyota, juntamente con
Taiichi Ohno. Es una de las técnicas usadas en la filosofía Kaizen para la disminución del
desperdicio.
SPC ( Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos). Es un método
para alcanzar el control de calidad en los procesos de fabricación que utiliza herramientas
estadísticas para observar el funcionamiento de la cadena de producción y predecir las
desviaciones significativas que pueden dar lugar a productos rechazados. Usando las
herramientas estadísticas, el ingeniero de la calidad responsable de la cadena de
producción puede localizar averías, la causa raíz de la variación y corregir el problema.
BIBLIOGRAFÍA Y DATOS DEL AUTOR
Páginas web visitadas:
http://www.toyotageorgetown.com/history.asp
http://www.clarín.com.ar
http://www mecon.gov.ar
http://www.oica.net/
http://www.adefa.com.ar
http://www.proargentina.gov.ar
http://www.afac.org.ar
http://en.wikipedia.org
http://www.ec.gba.gov.ar
http://www.ceride.gov.ar
http://www.insme.org/
http://www.seis-sigma.com
Bibliografía consultada:
1- William Sandras Jr., Just-in-Time. Cómo hacerlo realidad, Barcelona: Ediciones S,
1994.
2- Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Cambrige:
Productivity Press, 1988.
3- Yasuhiro Monden, El sistema de producción de Toyota, Buenos Aires: Ediciones
Macchi, 1990.
4- Rubén Visconti y Ricardo Muñoz, Todo Costos, Rosario: UNR Editora, 2006.
5- Richard J. Schonberger, Técnicas japonesas de fabricación, ed., México: Editorial
Noriega Limusa S.A. de C.V. Grupo Noriega Editores, 1993.
6- Bernardo Prida Romero y Gil Gutiérrez Casas, Logística de aprovisionamientos,
Aravaca: Mc Graw-Hill / Interamericana de España, 1996.
Artículos de diarios y revistas citados:
1- Gonzales-Benito J. y Spring M., JIT Purchasing in the Spanish Auto Components
Industry, International Journal of Operations and Production Management, Vol. 20, nº 9.
2- “Pelea por los precios de las autopartes. Enojo de los proveedores de las
automotrices”, diario Clarín, 16/11/2006.
3- Oscar Martínez, “Autopartes: récord de ventas y exportaciones”, diario Clarín,
19/11/2006.
4- “¿El reinado de Detroit llegó a su fin?”, diario Clarín, 24/12/2005.
5- “China apunta a crecer 9,7% en 2007”, diario Clarín, 10/12/2006.
6- Novick, Marta, Yoguel, Gabriel, Catalano, Ana M., “Nuevas configuraciones en el sector
automotor argentino. La tensión entre estrategias productivas y comerciales”. Ene. 2002,
Vol.19, nº 49.
Datos del autor:
Nombre: Fernando Esteban Caldentey.
Nacionalidad: argentino.
DNI: 29.259.481
Edad: 25 años.
Lugar y fecha de nacimiento: Pergamino, 16 de Abril de 1982.
Correo Electrónico: fercaldentey@hotmail.com
Estudios: Universidad Austral, Facultad de Ciencias Empresariales sede
Rosario (Santa Fe, Argentina).
Título obtenido: Licenciado en Ciencias Empresariales.
Actualmente trabando en la empresa Ferrocentral S.A. (Rosario, Argentina)
Datos del trabajo:
FECHA: Noviembre de 2006
LUGAR: Rosario, Provincia de Santa Fe, República Argentina
Universidad Austral-Facultad de ciencias
empresariales sede Rosario
TRABAJO FINAL DE LICENCIATURA EN CIENCIAS EMPRESARIALES
“Filosofía Just In Time: beneficios proveedor – cliente”
Estudio de un caso del medio local
AUTOR: Caldentey Fernando
TUTORA: Torrent Norma
FECHA: Noviembre de 2006
LUGAR: Rosario, Provincia de Santa Fe, República Argentina

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Caldentey Fernando. (2007, junio 1). Justo a Tiempo JIT y sus beneficios sobre la cadena de suministro. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-y-sus-beneficios-sobre-la-cadena-de-suministro/
Caldentey, Fernando. "Justo a Tiempo JIT y sus beneficios sobre la cadena de suministro". GestioPolis. 1 junio 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-y-sus-beneficios-sobre-la-cadena-de-suministro/>.
Caldentey, Fernando. "Justo a Tiempo JIT y sus beneficios sobre la cadena de suministro". GestioPolis. junio 1, 2007. Consultado el 27 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-y-sus-beneficios-sobre-la-cadena-de-suministro/.
Caldentey, Fernando. Justo a Tiempo JIT y sus beneficios sobre la cadena de suministro [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/justo-a-tiempo-jit-y-sus-beneficios-sobre-la-cadena-de-suministro/> [Citado el 27 de Mayo de 2015].
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