Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú

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INTRODUCCIÓN
El alto grado de segmentación de los mercados y de diferenciación de los productos es hoy día
característica fundamental del comercio internacional. Enfrentamos el reto de buscar aquellos
segmentos de mercado, o de maneras de diferenciar nuestros productos para competir en mercados
muy específicos. Esto requiere de un gran esfuerzo en materia de comercialización, investigación y
desarrollo. La estructura del comercio internacional de hoy está definida no sólo por las ventajas
comparativas; está tambien determinada por políticas nacionales y estrategias empresariales. De
este modo, la inserción externa consiste en buscar un mayor grado de apertura, complementariedad y
de interdependencia, hecho que significa, para nuestro caso, intensificar los niveles de comercio
internacional del país.
La integración del mercado mundial obligará a las empresas peruanas a adoptar estrategias de
gestión integrada y global; y en esta estrategia, como en el caso de empresas de muchas empresas
exitosas del mundo, tendrán que empezar por la globalización de sus operaciones de mercado.
El crecimiento y desarrollo de un país dependen, fundamentalmente, de un sector externo dinámico,
desarrollado y competitivo. Las exportaciones constituyen eje central para el crecimiento y
desarrollo nacional. Así como no hay crecimiento del sector externo sin el crecimiento y desarrollo
de las exportaciones, no hay sector manufacturero dinámico si no hay un sector agropecuario
desarrollado y sólido. No hay crecimiento económico sostenido sin sector agrario sólido. Dar
prioridad al sector agropecuario y al desarrollo de agroexportación es fundamental para el
crecimiento y desarrollo del país, en la perspectiva de los próximos años.
Para alcanzar niveles de competitividad en la agroexportación nacional se necesitan de inversión y
capitalización en el sector. La falta de ahorro interno y la descapitalización constituyen la mayor
restricción para el crédito y financiamiento del sector agrario. Tradicionalmente y en un contexto
como el que vivimos, "el crecimiento de las exportaciones peruanas está asociado al incremento del
flujo de capital extranjero" (64).
Perú puede, a corto plazo, incrementar sus exportaciones en tres ramas agroindustriales: frutas y
menestras; cacao y chocolates y; hilados - textiles. Así como importante es desarrollar
agroexportación de frutas, es igualmente importante priorizar la agroexportación de menestras por
las condiciones agronómicas favorables y efectos inmediatos en empleo, alimentación, balanza
comercial y utilización de tierra. Las legumbres (conocidas en Perú como menestras) constituyen
una de las líneas más importantes y factible para incrementar significativamente la producción y
JOINT VENTURE: ESTRATEGIA EN LA PRODUCCION
Y COMERCIALIZACIÓN DE FRIJOL- PERÚ
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agroexportación nacional en el corto plazo.
En estas condiciones: ¿Qué estrategias de gestión empresarial podrían elevar el nivel de
competitividad microeconómica de la agricultura peruana para la agroexportación de menestras y
desarrollar el comercio internacional?
El contexto nacional e internacional ofrece interesantes alternativas para la actividad productiva,
comercial y de servicios. La globalización trae consigo también la posibilidad de globalización de
las empresas y de las actividades empresariales en un marco de cooperación empresarial.
En líneas generales, actualmente podemos identificar tres modalidades de cooperación
empresarial: 1) comercial; 2) industrial o productiva y; 3) la financiera. La cooperación
comercial apela, con mucha frecuencia, a la franquicia como la modalidad de cooperación más
ventajosa. En la cooperación industrial es el joint venture la forma más articulada de cooperación
empresarial; existiendo sin embargo, niveles intermedios de cooperación como son la
subcontratación, buy-back (cesión de maquinaria a cambio de productos derivados de su uso),
counter trade (cesión de maquinaria a cambio de otros productos) y, transferencia tecnológica. Entre
tanto, en la cooperación financiera, la constitución de joint venture es la modalidad más
desarrollada de cooperación empresarial.
Para incrementar la productividad de la agricultura y elevar el volumen, calidad y rendimiento del
frijol se requiere de inversión y financiamiento del agro. La inexistencia de crédito, ausencia de
financiamiento y descapitalización de la agricultura constituyen un problema para el agricultor y una
restricción para elevar su productividad; situación que puede ser resuelta si se lograra una mayor
inversión y financiamiento.
Los Joint Ventures Internacionales (JVI) como modalidad de inversión de riesgo compartido es una
de las formas más inmediatas de lograr inversión y financiamiento. Facilita la integración
empresarial; la complementariedad, la interdependencia y el desarrollo de comercio internacional.
Puede ayudar a “democratizar” mercados, la producción y la gestión integrando el progreso
científico-técnico como base de la competitividad nacional. Posibilita la integración vertical hacia
atrás (por cuanto ayuda a reconvertir el área de producción y fuente de insumos), integración
vertical hacia adelante (posibilitando la penetración de mercados internacionales y acceso al cliente
final) y la integración horizontal (diversificando la actividad empresarial y la investigación). Por su
versatilidad, el joint venture internacional ofrece amplias ventajas en su constitución contractual o
societaria de producción y comercialización.
Por las consideraciones expuestas, el presente trabajo intenta responder las siguientes
interrogantes: ¿Puede la cooperación empresarial mediante la modalidad de joint venture,
frente a otras modalidades como la subcontratación, el buy-back, counter trade y
transferencia de tecnología, enfrentar exitosamente los problemas actuales del agro y
desarrollar la exportación peruana de frijoles? ¿El joint venture internacional favorecería el
desarrollo de la agroexportación nacional así como el desarrollo y crecimiento del comercio
internacional? ¿Cuál o cuales son las motivaciones para formar joint venture?
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Los supuestos básicos que asumimos en el desarrollo de la presente investigación son: a) país
inmerso dentro de la globalización económica; b) formación de bloques económicos; c) marco
jurídico favorable; d) contexto macroeconómico favorable; e) contexto microeconómico restrictivo;
y f) actuación de modalidades de cooperación empresarial libre e indistintamente.
Bajo tales supuestos e interrogantes, planteamos y sugerimos la discusión de la siguiente hipótesis:
Cuanto mayor sea la participación del joint venture internacional en la actividad agrícola tanto
mayor será el crecimiento de las exportaciones de menestras (frijoles) y el desarrollo de las
estrategias de organización y de gestión de comercio exterior peruano en el corto plazo. La
participación de los Joint Ventures será exitosa si hay un contexto macroeconómico y
microeconómico apropiados.
Por ello, los objetivos del presente trabajo son:
a) Evaluar la viabilidad o inviabilidad operativa de joint venture internacionales en la
agroexportación peruana de menestras (frijoles) a corto, mediano y largo plazo.
b) Determinar las motivaciones subyacentes para formar joint venture.
c) Formular una estrategia de organización y constitución de joint venture internacionales que
desarrolle la capacidad exportadora del sector agroexportador peruano en la línea de
menestras en el corto plazo, así como en el largo plazo.
La metodología que hemos seguido es el deductivo, en la parte teórica y el analítico inductivo en la
parte factual. Lo primero nos ha servido para diseñar un modelo cooperación empresarial y de
interdependencia válida y aplicable a la realidad peruana y al sector agroexportación. Mientras que
lo segundo nos ha servido para analizar y evaluar la factibilidad operativa de cooperación e
interdependencia empresarial por la modalidad de joint venture.
Aplicamos una encuesta para medir las tendencias de oferta y demanda de cooperación empresarial
así como para identificar y valorar las motivaciones de empresas y/o empresarios peruanos en las
opciones de cooperación empresarial señaladas. A partir de dichas encuestas establecimos un primer
cuadro que muestre el perfil de motivaciones con sus respectivos valores relativos. Un segundo
cuadro fue elaborado, siempre a partir de las encuestas realizadas entre 1993 y 1994, para identificar
y establecer la demanda y oferta de operaciones y necesidades del segmento empresarial
seleccionado, cuadro que también tiene su propia valoración relativa, en función a 100. Luego, a
partir del perfil empresarial elaboramos una tabla de evaluación con sus respectivas ponderaciones o
valores relativos. Posteriormente y, a partir de dichos resultados aplicamos encuestas en
profundidad y entrevistas a fin de evaluar aspectos cualicuantitativos del trabajo de campo.
Como resultado de dichas evaluaciones se tiene que las posibilidades y expectativas para el
desarrollo de joint venture son bastante elevadas. Sin embargo, la posibilidad operativa inmediata
requiere un proceso de maduración y de negociaciones así como de una mayor promoción de esta
modalidad de cooperación y desarrollo empresarial. De un total de 127 joint venture (contractuales,
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societarias y en negociación, sólo en los sectores agroindustrial, pesca y turismo) vienen operado
sólo tres joint venture en el sector menestras: Lavaggi, Danper e Icatom. No obstante el joint
venture calificar como la modalidad de cooperación empresarial de mayor preferencia, no ha logrado
significativos avances en agroexportación de nuestro país.
Sin embargo; conviene señalar que la agroexportación peruana se ha convertido, en los últimos años,
en importante generador de divisas del sector. Siendo los espárragos y los frijoles los más
representativos entre las hortalizas y las legumbres.
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CAPITULO I
JOINT VENTURE INTERNACIONALES
1.1. Naturaleza y Propósitos de los Joint Ventures Internacionales
El Joint Venture Internacional (JV) ó (JVI), también conocido como empresa de riesgo compartido,
empresa con inversión en participación, empresa conjunta o coinversión de riesgo, es una forma de
cooperación empresarial que actúa como una asociación empresarial estratégica entre dos o más
empresas nacionales y extranjeras, que mediante la integración, interacción y complementariedad
de sus actividades y recursos y mediante la coordinación de sus operaciones configuran una nueva
organización empresarial para desarrollar actividades de comercio en el ámbito internacional. Un
joint venture es una forma de cooperación empresarial en un contexto competitivo (55). La
experiencia mundial de los últimos años demuestra que se puede lograr el desarrollo de las
economías a través de la internacionalización de las actividades empresariales; "resultado que se
obtuvo, fundamentalmente, con la abolición de las fronteras; especialmente los aranceles
aduaneros"(68). Dicho proceso de internacionalización empresarial exitoso fue posible, básicamente,
por el desarrollo de los joint venture internacional y de otras modalidades de cooperación y gestión
empresarial como la subcontrata, el counter trade, buy-back y contratos de transferencia tecnológica.
Según Víctor Uckmar , el joint venture ofrece la "posibilidad de entrar en un mercado o en nuevos
mercados a través de triangulaciones"(68) alternativa que permite al productor y/o inversionista
local "adquirir instalaciones y maquinarias sin desembolso de capital, gerencias de know how
tecnológico y poder usar la red de distribución del inversionista extranjero, mejorando el propio
producto" (*). La formación de Joint Venture internacional está basada en la combinación de
esfuerzos entre un socio local (o socios locales) y otro extranjero (u otros extranjeros) que
aprovechando sus ventajas comparativas y competitivas convienen en emprender una empresa
conjunta de riesgo compartido (**). Así, la inversión extranjera vía Joint Venture constituye un
esquema de cooperación y desarrollo empresarial para crear y compartir. El Joint Venture es una
estrategia empresarial orientada a internacionalizar y democratizar los mercados, la producción y la
gestión; posibilita la integración y el progreso científico-técnico como base en la competitividad
nacional e internacional. "Las joint venture y, especialmente, la coinversión se han aceptado como
estrategias de comercialización que facilitan la penetración y la permanencia en un mercado de
(*) UCKMAR; Conferencia CEE; Lima, Nov. 1991.
(**) Significa que los beneficios o pérdidas son asumidos por las partes en forma conjunta.
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exportación con base a una mayor estabilidad y más elevada capacidad de competencia" (46),
desarrollando, así, la oferta exportable y el marketing internacional de un país.
1.2. Prácticas y Desarrollo de Joint Venture
Durante la década del setenta, varios países, entre ellos Colombia, Egipto, Panamá, Yugoslavia,
China y Chile, por citar algunos ejemplos; propiciaron la constitución de Joint Venture
internacionales para promover el desarrollo de sus países (Anexo No. 1). Considerando las ventajas
de esta modalidad de cooperación y gestión empresarial; en 1987, el Sexto Encuentro Ministerial
del Grupo de los 77 recomendó desarrollar esfuerzos para consolidar el establecimiento del joint
venture para producción y desarrollo del comercio entre países en desarrollo (23). Del mismo modo,
durante la década de los setenta y ochenta se patrocinó, bajo diferentes estrategias de participación,
la concurrencia de joint venture internacional como una forma de cooperación y asistencia
económica internacional (67). En la misma época, países como Japón, Taiwán, Orea, Singapur, entre
otros, apelaban al joint venture en los esfuerzos para desarrollar sus exportaciones y buscar
competitividad internacional.
En los últimos diez años, se han desarrollado 14000 joint ventures en China, 1200 en la Federación
Rusa; así como en Yugoslavia y países del COMECOM (*). También es destacable el desarrollo de
joint ventures en Italia, Argentina, Brasil, Bélgica, España, Inglaterra, USA y Canadá (3) y (22). Sin
embargo, convendría señalar que no todos estos países utilizaron el joint venture de modo
uniforme; con un mismo patrón y una misma estrategia. Utilizaron estrategias muy variadas y
modalidades diversas entre un país y otro.
Mientras que en algunos países se obliga a la formación del Joint Venture Societarias ("joint venture
corporation" o "limited liability company") entre el empresario extranjero y la empresa nacional, en
otros países se prefiere el joint venture contractual. Ambas modalidades ligadas a sistemas jurídicos
del "civil law" y el "common law".
1.3. Joint Venture Contractual y Joint Venture Societaria
El "joint venture corporation" o joint venture societaria es una organización empresarial que da
origen a una nueva entidad jurídica, a una nueva sociedad con las implicancias jurídicas que ello
significa por sus rigideces y complejidad como diversidad de las leyes de cada país. (Fig. No.1). En
cambio, el "joint venture contractual" consiste en una relación contractual que no da origen a una
nueva entidad jurídica (5).
Pragmatismo, flexibilidad, autonomía, acción conjunta, organización y fin común son características
y ventajas inherentes al joint venture contractual. Es en el joint venture contractual donde se
evidencia una de las ventajas del "common law": su pragmatismo (5). Sin duda, el sistema del
"common law" tiene mucha mayor flexibilidad para la regulación de la relación social y permite una
(*) COMECOM (CAME) Consejo de Asistencia Económica Mutua. Agrupaba a la Federación Rusa, Europa Oriental,
Mongolia, Cuba y Vietnam.
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constante adecuación a las nuevas formas de relaciones económicas como la "lex mercatoria" e
internacionalización de las empresas.
JOINT VENTURE SOCIETARIA
Fig. Nº 1
PROYECTO
(Producción y
Comercialización)
El Joint Venture, como forma legal de relación contractual ha adquirido autonomía; y su
pragmatismo es reconocido cada vez más y por más países en el mundo.
Formación de una nueva empresa
(Empresa Conjunta)
SOCIO B SOCIO A SOCIO C
El Joint Venture contractual es un “fenómeno que aparece como adecuado en el campo de las
mayores y más complejas actividades, un contrato en el cual, actuando conjuntamente y con respeto
a su autonomía, cada parte contribuye con sus medios y organización para obtener un resultado
común. Para este propósito, la creación de una nueva organización no es requerida, sino tan sólo la
coordinación entre los intervinientes" (5). Es, además una premisa importante para desarrollar una
visión del mercado a futuro.
En opinión de Barandiarán, el joint venture contractual no es sólo la "intuitu personae", sino que su
substrato esencial es la confianza recíproca. "Nace de la existencia de un objetivo común, por lo que
resulta de importancia trascendental la elección de o los coparticipantes en esa elección. Pues
quedan vinculadas para obrar concertadamente a fin de lograr el objetivo común" (5); por ello, debe
ser visto como un acto de colaboración o una "affectio cooperationis".
La ausencia de la "affectio societatis" es la característica principal de las partes en el Joint Venture
contractual. Las relaciones allí contenidas son reguladas, internacionalmente, por la ley del contrato
y cada vez más por la práctica de la "Lex Mercatoria". (Fig. Nº 2).
Considerando que el Joint Venture es una relación jurídica internacional porque contiene elementos
vinculados a dos o más sistemas jurídicos, de dos o más países, está regulado por el Derecho
Internacional Privado y por los tratados y convenios internacionales; con el agregado y la ventaja
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que pueden ser sometidos a arbitraje.
JOINT VENTURE CONTRACTUAL
Fig. Nº 2
PROYECTO
(Producción y
Comercialización)
SOCIO B SOCIO A SOCIO C
1.4. Algunas consideraciones para formación de Joint Venture Internacionales.
La experiencia mundial de los últimos años demuestra una mayor presencia y de un número cada
vez mayor de asociaciones internacionales Joint Venture constituidas entre empresas de países como
Estados Unidos, Japón, Chile, México y los países de las Comunidad Económica Europea (CEE)
(). (Anexo Nº 1).
Los factores que impulsaron e impulsan la formación de joint ventures serían:
- El creciente grado de globalización de la economía;
- las megatendencias tecnológicas, productivas y de comercialización;
- el incremento de los costos de investigación, desarrollo tecnológico y de producción;
- la reducción de las barreras arancelarias y paraarancelarias;
- la formación de bloques económicos;
- la búsqueda y desarrollo de la complementariedad,
- la utilización de las ventajas comparativas y desarrollo de ventajas competitivas dinámicas;
entre otros factores.
() Actual UNION EUROPEA; conformado por los países de Alemania, Bélgica, Francia, Italia, Luxemburgo, Holanda,
Inglaterra, Irlanda, Dinamarca, Grecia, España y Portugal).
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Dichos factores crean un entorno internacional cada vez más competitivo y global en el que deberán
desenvolverse las empresas enfrentándose a las necesidades de:
- Ganar acceso al mercado aprovechando oportunidades que éste brinda para lograr economías
de complementación; y
- compartir y/o diversificar riesgo (63).
En este contexto, las razones para la formación de Joint Venture están directamente vinculadas a
motivaciones tanto del inversionista o socio extranjero como del socio local, así como a las del
productor y del comercializador. En tal sentido, las razones para formar Joint Venture pueden ser
históricas, estratégicas, financieras y organizacionales; entre otras razones.
Además de las consideraciones, líneas arriba señaladas, conviene anotar las ventajas prácticas, la
flexibilidad de la relación y los elementos característicos del joint venture. Dentro de las
características principales del joint venture encontramos:
a) Autonomía: en todos y cada uno de los casos el joint venture siempre mantiene su carácter
autónomo y principal.
b) Pluralidad de prestaciones autónomas: la pluralidad de prestaciones está a cargo de dos o
más partes denominadas ventures, que pueden ser personas naturales o jurídicas.
c) Consensualidad: el carácter consensual del joint venture queda evidenciado con el
consentimiento de las partes, en cuanto al proyecto u objeto a cumplir.
d) Informalidad: el contrato de joint venture es "aprobationem", pues no requiere de ninguna
formalidad para su validez.
e) Ejecución continuada o periódica: el joint venture es un contrato en el cual su ejecución se
distribuye en el tiempo por la voluntad de las partes y porque la naturaleza misma del acto
así lo exige.
f) Atipicidad: el joint venture no está regulado por la ley nacional.
g) Naturaleza asociativa: el joint venture es de carácter asociativo y surge como una antítesis
de los contratos de cambio, que se circunscriben al intercambio de bienes y/o servicios.
h) De carácter ad-hoc: el objeto del contrato de joint venture es la ejecución de un proyecto o
un negocio específico y particular. Es un acuerdo de colaboración ad-hoc para un caso
especial.
i) Relación de lealtad: el carácter personal de joint venture y el riesgo que implica el proyecto
conjunto, motiva que las partes sean leales entre sí en todo lo que pudiera referirse al objeto
de la contratación.
j) Ausencia de personería jurídica: está demostrado por la carencia de regulación como
figura societaria. La flexibilidad del modelo contractual favorece la asociación temporal de
empresas y brinda más ventajas al joint venture.
k) Onerosidad: el joint venture es un contrato en el cual las partes ejecutan prestaciones a su
cargo, por lo mismo, obtienen beneficios que provienen directamente de la prestación
ejecutada.
l) Contribución de los ventures: el carácter conmutativo de las partes es requisito del contrato
del joint venture, pues cada una de ellas debe realizar una contribución al proyecto o
negocio, las que pueden consistir en bienes, derechos, dinero, tecnología, conocimientos o
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industria, las que se complementan con las contribuciones financieras.
m) Beneficio económico común: el contrato de joint venture persigue obtener un beneficio
económico común, del cual participan "proquota" cada una de las partes, lo que quiere decir
que las utilidades pueden ser repartidas así como repatriadas (85).
1.5. Experiencias Operativas de Joint Ventures Internacional (JV) o (JVI)
Aún cuando la modalidad operativa de los joint venture practicadas en el mundo fue y son
básicamente los de tipo societaria ("equity joint venture") y de tipo contractual ("non-equity joint
ventures"), podemos distinguir dos tendencias en su utilización: joint venture como estrategia de
control de inversión extranjera como en los casos de China, Yugoslavia, Rusia, India, entre otros; y
joint venture como estrategia en inserción internacional como en los casos de Japón, Corea, México
y Chile, entre otros. (Anexo No. 1).
1.5.1. China (RPCH)
A partir de 1979, China propició la inversión extranjera limitada. La ley de 1979 fue ampliándose
con la ley de 1983 y de 1988. (La ley dictada en 1979 fue: The Law of the People’s Republic of
China on Joint Venture Using Chinese and Foreing Investment). La modalidad preferida es el JV
corporativo; pues en ella se obliga a la formación de una "limited liability company" (sociedad de
responsabilidad limitada) entre el empresario extranjero y una empresa nacional, donde la
participación del socio extranjero no podía ser inferior al 25% (Anexo No. 1). Por consideraciones
de supervisión y control fueron creadas tres instituciones: 1) el CITIC (China International Trust and
Investment Commission), para coordinar contactos entre extranjeros y socios chinos además de
monitorear la introducción, absorción y aplicación de las inversiones, tecnología y equipamientos en
el exterior; 2) el FIC (Foreign Investment Commission) encargada de aprobar los textos de joint
venture agreement; y 3) el GAIG (General Adnministration for Industry and Commerce) encargado
del registro de joint ventures.
1.5.2. Yugoslavia
La legislación de este país propicia el riesgo conjunto. La ley de 1979, modificada en 1984, señala lo
siguiente: "una persona extranjera puede invertir recursos en una organización de trabajo asociado
local con el propósito de realizar fines e intereses en negocios conjuntos, participando en el riesgo
conjunto y en el derecho a percibir los ingresos originados a través del negocio conjunto (en
adelante "joint venture") (5). En dichos "negocios conjuntos" la participación del socio extranjero no
podía ser mayor al 49%.
1.5.3. Japón
Una modalidad operativa “sui generis” de joint venture es la desarrollada por Japón. La figura de los
"trading companies" fueron importantes instrumentos para organizar los negocios internacionales
japoneses en el marco de una política de inserción internacional e interdependencia mundial de las
empresas japonesas. El contexto nacional y conducta de los agentes económicos japoneses fueron
propicios para el desarrollo de joint venture, permitiéndoles, además, desarrollar estrategias
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competitivas y cooperativas. La utilización de JV en la estrategia de gestión empresarial japonesa ha
permitido el desarrollo de las "sogo shoshas" o "general trading companies"(*) como "instrumento
efectivo de inserción internacional" (20).
El modelo de joint venture opera a través de los JV integrado ("sogo shoshas") y el JV especializado
("trading" o "trading especializados") como estrategias de desarrollo del comercio exterior.
1.5.4. Chile
La performance de la economía chilena (Anexo Nº 2) y el crecimiento de sus exportaciones (Anexo
Nº 3), particularmente de sus exportaciones mineras y de frutas (Anexo Nº 4) están ligados, entre
otros factores, al desarrollo de JV promovidas a partir de la Ley 600 de 1974 y formación de JV para
la producción y comercialización en minería y agroexportación. CODELCO (**) y ENAMI
constituyen ejemplos de JV exitosos en éste país.
1.5.5. Unión Europea (UE)
La agrupación temporal de empresas (España), la "associatión momentaneé" (Bélgica) y las
empresas italianas formadas bajo la Ley 49 constituyen algunos ejemplos de JV en los países
comunitarios (Anexo Nº. 1). El caso de las Asociaciones Empresariales Internacionales Europeas
(AEIE) constituye casos “sui géneris” de joint venture en países comunitarios. "Estas, son alianzas
de empresas europeas de distintos países comunitarios para cooperar y competir mejor con el
propósito de elevar la eficiencia, compartiendo la tecnología, investigación y estilo de gestión pero
con mercados limitados" (55). Durante los últimos seis años, la CEE se ha interesado cada vez más
en la formación de joint venture. Promueve la formación de dichas empresas entre los países
comunitarios y gremios empresariales extranjeras de países elegibles. Para financiar la formación de
JV ha instituido el International Investment Partners de la Comunidad Europea, European Communit
Investment Partner (ECIIP) al que puede acceder cualesquier país elegible que pretenda formar JV
con una empresa o varias empresas de los países comunitarios(*). Una breve descripción de la
modalidad operativa de éste instrumento financiero de las comunidades europeas, diseñado para
facilitar la formación de JV; puede resumirse en lo siguiente:
1.5.5.1. Objetivos del ECIP
- Promover inversiones directas en el extranjero.
- Fomentar la transferencia de tecnología y del Know How.
(*) Llamados así porque la diferencia de las "trading" tradicionales los "sogo shoshas" tienen una amplitud operativa
que abarca los procesos de producción, comercialización y funciones de distribución física internacional, de
inteligencia comercial e investigación y desarrollo, operaciones para las cuales utiliza la modalidad de JV.
(**) CODELCO opera bajo la modalidad de JV, aproximadamente desde 1980, con empresas de Alemania, Francia,
España, Bélgica y R.P. China.
(*) Los países miembros de la UE son: Alemania, Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Grecia, Irlanda, Italia,
Luxemburgo, Países Bajos, Portugal y Reino Unido.
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- Facilitar el acceso al mercado europeo.
- Constituir joint ventures en la investigación, los servicios, la producción y comercialización;
particularmente en pequeñas y medianas empresas (PYME).
- Promover acciones que faciliten la constitución de joint ventures; acciones como:
intercambio de información, bancos de datos y comités de estandarización y de inversiones
conjuntas.
1.5.5.2. Naturaleza del ECIP
El E.C. International Investment Partners (ECIIP) o European Community Investment Partner
(ECIP) es un instrumento de financiación concebida por las comunidades europeas (CEE) para la
promoción de joint ventures entre operadores económicos locales y de los países comunitarios, y
dirigida principalmente a las pequeñas y medianas empresas (PYME). Pueden acceder a este
instrumento financiero los gremios empresariales del país (CONFIEP, ADEX, CAMARAS DE
COMERCIO, entre otros) e instituciones financieras (en este último caso sólo el BANCO WISSE).
Este instrumento, el ECIP, está sujeto a revisión y desarrollo permanente en función a las
necesidades específicas del mercado y experiencia. Tanto es así que hoy existe una quinta facilidad
financiera.
1.5.5.3. Financiamiento de Operaciones
El ECIIP ofrece una contribución financiera para algunas operaciones que pueden realizarse con
motivo de un proyecto de inversión en cualquiera de los países elegibles.
Son cuatro los tipos de facilidad o ayuda financiera ofrecidos por el Programa ECIIP:
1. Ayuda financiera para identificación de proyectos potenciales.
2. Ayuda financiera para financiar operaciones previas a la creación de una Joint Venture.
3. Ayuda financiera para financiar capital necesario para joint venture.
4. Ayuda financiera para financiar formación de personal y de apoyo a la gestión de
operaciones de joint venture.
A. Ayuda Financiera para Identificación de Proyectos y Potenciales Socios.
Identificar en los países seleccionados los sectores con potencial de inversión, identificar empresas
de los países comunitarios que dispongan de tecnología y recursos financieros necesarios para
constituir Joint Ventures, y determinar las empresas locales que podrían asociarse con empresas de
los países comunitarios en joint ventures internacionales.
El tipo de empresas que pueden participar en esta línea de financiamiento son únicamente las
instituciones financieras, cámaras de comercio, asociaciones profesionales y organismos públicos
que desean realizar estudios generales. La financiación se realiza mediante una subvención de hasta
un 50% del costo y un límite máximo de 100,000 ECU (*). Puede ser una subvención
(*) ECU (European Currency Unit.. o Unidad de Cuenta Europea). Se utiliza en el Sistema Monetario Europeo para
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"back-to-back" entre la CEE y la institución financiera; y entre la institución financiera y el
beneficiario final; o directamente entre la UE y el beneficiario final.
B. Ayuda Financiera para Financiación de Operaciones Previas a la Creación de una
Joint Ventures.
Identificar socios para determinado proyecto de inversión y/o operaciones que deban
realizarse antes de la formación de Joint Venture internacionales. La ayuda financiera No. 2 podrán
solicitar las empresas locales o de países comunitarios individual o conjuntamente, para emprender
un proyecto de inversión en forma de joint ventures; y para las siguientes operaciones: estudios de
viabilidad, estudios de mercado, elaboración de un plan de operaciones, búsqueda de socio
extranjero a solicitud de un operador europeo y/o un operador local ya localizado; así como para el
establecimiento de unidades piloto de producción y fabricación de prototipos.
El financiamiento se realiza mediante un anticipo sin intereses hasta un 50% del costo total de la
operación, pero no superior a los 250,000 ecus. El riesgo cambiario será cubierto por el prestatario y
el riesgo de crédito por la CEE.
La financiación de las operaciones es realizada en forma de anticipo o préstamo sin intereses al
patrocinador o patrocinadores del proyecto de inversión, a través de la institución financiera y ésta
última otorgará un anticipo "back-to-back" al beneficiario final.
C. Ayuda Financiera para Financiación del Capital necesario para una Joint Venture.
El objetivo de este tipo de ayuda financiera es favorecer la creación de un Joint Venture, o la
renovación o ampliación de una ya existente, mediante el aporte de una parte del capital necesario.
Podrán solicitar ésta línea de financiamiento únicamente los Joint Ventures establecidas entre socios
de la UE y de cualesquiera de los países elegibles; empresas de cualquier sector de la economía
(industria, servicios y agricultura). La financiación se realiza bajo la forma suscripción de parte del
capital social o de préstamo en forma de participación hasta el 20% del capital de la empresa
conjunta pero no superior a 500,000 ecus.
A. Ayuda Financiera para Financiación de la Formación del Personal y de
Apoyo a la Gestión en las Operaciones de Joint Ventures.
La finalidad de este tipo de ayuda financiera es apoyar a un joint venture recientemente creada, o
que es objeto de rehabilitación, o ampliación mediante la contribución a la financiación de
determinadas operaciones de formación de expertos técnicos y directivos locales mediante
intercambio o envío de instructores.
determinar las unidades de cambio, y funciona como instrumento de reserva y como medio de pago. Es una
media ponderada de divisas de diez Estados miembros. Actualmente, la unidad monetaria de la UE es el EURO
en reemplazo del ECU.
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Podrán solicitar este apoyo financiero los joint ventures creadas por socios de la comunidad europea
y de cualquiera de los países elegibles. La participación del operador privado europeo en el capital
de la empresa conjunta no debe ser menor al 10%. La financiación se realiza mediante préstamo en
forma de participación hasta un máximo del 50% del costo total de la operación pero no superior a
250,000 ecus.
1.5.6. Perú
En Perú, el joint venture como empresas de riesgo compartido no era conocido; tampoco estaba, ni
está, difundida. Por diversos factores, entre ellos la falta de información y visión empresarial, el país
no aprovecha los canales de financiamiento e inversión vía JV existentes en el país y el mundo.
Si bien en Perú no existe norma legal específica relativa a JV; los D. Leg. No. 662, Ley de Inversión
Extranjera (02.09.91); D. Leg. No. 663, Programa de Migración Inversión; D. Leg. No. 674, Ley de
Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado; D. Leg. No. 668, Ley de Promoción
al Comercio Exterior; D. Leg. No. 701, Ley Antimonopolios y D. Leg. No. 757, Ley Marco para el
Crecimiento de la Inversión Privada constituyen instrumentos jurídicos que, implícitamente, dejan
abierta la posibilidad de formación de joint venture.
En Perú, la legislación que ha ido determinando los lineamientos de la figura Joint Venture son los
siguientes:
- D.S. 010-88-PE (23.03.88) que introduce, por primera vez, el término Joint Venture".
- D. Le. Nº 662 (02.09.91) que señala las características generales del Joint Venture.
- D. Leg. Nº 674 (27.09.91) que incluye al Joint Venture bajo otras modalidades de promoción
a la inversión.
- D. Leg. Nº. 708 (14.11.91) incluye como concepto de contrato de riesgo compartido.
- D. Leg. Nº. 757 (13.11.91) establece garantías aplicables a los que concurren en una
coinversión.
- D. S. Nº. 014-92-EM (04.06.92) incluye normas referentes al contrato de riesgo compartido.
- D. S. Nº. 162-92-EF (12.10.92) incluye al Joint Venture como modalidad de promoción a la
inversión privada en las empresas del Estado.
No obstante, conviene precisar que en el país se dan joint venture contractuales, reguladas por el
Código Civil y no por la Ley General de Sociedades. Es más, la ausencia de normas específicas
brindan ventajas al desarrollo de joint venture en Perú; y el marco legal actual favorece y propicia,
en general, la formación de joint venture.
El referido marco jurídico es complementado con convenios bilaterales y multilaterales suscritos
recientemente por el Gobierno Peruano. Entre dichos convenios destacan la suscripción de los
Convenios MIGA (Dic. 1990); Convenio OPIC (Nov. 1992), Convenio ICSID y el Convenio
"Tercera Generación" (Enero 1993). (Cuadro No. 3). Igualmente, cumplen el mismo fin los tratados
bilaterales con Suiza, Tailandia, Alemania, Corea del Sur, Países Bajos, Suecia, Reino Unido, Italia,
Francia, Canadá, Chile y Argentina entre otros. Otro elemento es la política que Cancillería Peruana
parece estar emprendiendo últimamente (*). El caso de PROM-PERÚ y de PROMPEX puede ser un
(*) Al respecto un Canciller afirmaba lo siguiente: "Esperamos que con las nuevas políticas del Gobierno se logre
Joint Venture Sixto AROTOMA
23
ejemplo de ello.
Es importante mencionar las preferencias arancelarias que, en un régimen de comercio exterior,
ofrecen estados Unidos, Japón y Europa, principales mercados de destino de las agroexportaciones.
La Ley de Preferencias Comerciales Andinas (ATPA), permite el ingreso a Estados Unidos de más
de 6100 productos procedentes de los países andinos, con exoneración arancelaria. El Sistema
General de Preferencias de la Comunidad Europea a los Países Andinos (SGP-CE) otorga la
exoneración arancelaria a productos procedentes de Perú, Bolivia, Colombia y Ecuador, incluyendo
productos agropecuarios. El sistema Generalizado de Preferencias de Japón permite el ingreso de
determinados productos agrícolas y otros, con reducción o excensión de arancel y tiene vigor hasta
el año 2001.
Del mismo modo; podemos observar que el entorno nacional y marco jurídico son apropiados para
formación de joint venture en la economía nacional. (Anexo No. 31, Cuadro Nº 13 y Cuadro Nº 16).
CUADRO Nº 03
CONVENIOS SUSCRITOS POR EL GOBIERNO Y ENTIDADES PERUANAS QUE POSIBILITAN FORMACION DE
JOINT VENTURE INTERNACIONAL
NOMBRE
PAIS/
ORGANISMO
INSTRUMENTO
FECHA
VIGENCIA
A.- BILATERALES
1. OPIC (1)
2. Consejo conjunto sobre
comercio e inversiones
3. ADEX-ECTI (2)
4. CONFIEP-IAV (3)
B. MULTILATERALES
1. Tratamiento capital extranjero
2. Régimen uniforme para EMAS
3. PBEC(4)-WTC(5) (LIMA)
4. “TERCERA GENERACIÓN”
5. MIGA (6)
6. ICSIB (7)
USA
USA
FRANCIA
ALEMANIA
JUNAC
JUNAC
CUENCA DEL
PACIFICO
CEE-GRAN
BANCO
MUNDIAL
MIGA
Convenio D.L. 25089
Acuerdo
Convenio
Convenio
Decisión 291
Decisión 292
Convenio
Acuerdo Marco
Convenio
Convenio
1º Nov. 1992
19 Mayo 1991
27 Dic. 1990
Set. Oct. 1991
Dic. 1991
Enero 1993
19.XII.90/02.IV.91
Set. 1991
toda una cultura exportadora. El Gobierno debe propiciar una nueva política exportadora. Si no vendemos, no
nos integramos al mundo. Encerrarse y proteger (crear disparidades de cambio, diferentes tasas, cerrar las
fronteras con aranceles) es lo peor que puede hacer un país" (CARETAS No. 1135; 19 de noviembre de 1990;
Pág. 36).
Joint Venture Sixto AROTOMA
24
(1) OPIC : Overseas Private Investment Corporation.
(2) ECTI : Etchanges Consultations Technigues Internationaux.
(3) IAV : Ibero Amerika Verein.
(4) PBEC : Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico.
(5) WTC : World Trade Center – Lima.
(6) MIGA : Multilateral Investment Guaranty Agrueement - Banco Mundial.
(7) ICSIB : Centro Internacional para la Solución de Disputas sobre Inversiones – Complementario al
Convenio MIGA.
ELABORACION: Sixto AROTOMA C.
Los operadores y agentes económicos que deseen formar JV pueden adoptar, referencialmente,
estrategias de organización financiera como las descritas en el Cuadro Nº 1, Cuadro Nº 2, Cuadro Nº
4 y en la Fig. Nº 8 o una mezcla de ellos u otras de acuerdo a voluntad de partes y reglas de fuentes
financieras si fuera el caso.
CUADRO Nº 04
ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA CONSTITUIR EMPRESAS DE JOINT VENTURES EN EL PERÚ (1)
EXIGENCIAS MÍNIMAS (2)
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVA A (4)
ALTERNATIVA B (4)
I. Efectuar aportes
dinerarios al capital de una
empresa establecida o por
establecerse
II. Realizar Inversión en
empresas de Joint Venture.
III. Adquirir acciones de
empresas de propiedad directa o
indirecta del Estado (3)
Aporte mínimo de US$ 2´000,000.00
Aporte mínimo de US$ 2´000,000.00
- Por mínimo de US$ 2´000,000.00
- Que implique la transferencia de
más del 50% de las acciones de la
empresa.
- Aporte mínimo de US$ 500,000.00.
- Que se generen más de 20 puestos de
trabajo permanentes o no menos de
US$2´000.000.00 de ingresos de divisas
por exportaciones en un plazo no mayor a
tres años contados a partir de la
suscripción del convenio.
- Aporte mínimo de US$ 500,000.00.
- Que se generen directamente más de
20 puestos de trabajo permanentes o no
menos de US$2´000.000.00 de ingresos de
divisas por exportaciones en un plazo no
mayor a tres años contados a partir de la
suscripción del convenio.
- Pon monto mínimo de US$
500,000.00.
- Que implique transferencia de más
del 50% de las acciones de la empresa.
- Que se genere mas de 20 puestos de
trabajo permanentes o no menos de US$
2´000.000.00 de ingreso de divisas por
concepto de exportaciones en un plazo no
mayor de tres años contado a partir de la
fecha de suscripción del convenio.
Joint Venture Sixto AROTOMA
25
(1) Además de las ventajas que ofrece la modalidad de joint venture, éstas estrategias posibilitan estabilidad jurídica y
tributaria.
(2) D. Leg. 662 y 757; y D. S. No. 162-92-EF (Regímenes de Garantía a la Inversión Privada).
(3) No excluye empresas joint venture internacional. Joint Venture Societaria.
(4) Ambas alternativas exigen que la inversión sea canalizada a través del Sistema Financiero Nacional y que se realice en
un plazo no mayor a dos años.
ELABORACIÓN: Sixto AROTOMA C.
Joint Venture Sixto AROTOMA
26
CAPITULO II
MERCADO DE MENESTRAS (FRIJOLES)
2.1. Aproximación al Problema
Nadie duda que la única fuente de ingresos con contrapartida nacional real para un país son las
exportaciones. El ahorro externo y los créditos que ingresan a un país generan obligaciones de
residentes. Un país, para satisfacer sus necesidades y alcanzar cierto grado de desarrollo requiere de
liquidez que sólo puede ser proporcionado por las exportaciones. La conocida frase "exportar o
morir" expone claramente lo importantísimo que son para un país las exportaciones.
La exportación no sólo genera divisas; fundamentalmente dinamiza la economía: incrementa y
desarrolla la producción, atrae e incrementa la inversión y favorece el desarrollo tecnológico y la
eficacia en la producción. El desarrollo de las exportaciones, además de favorecer la participación en
el mercado internacional permite el aprovechamiento de los efectos y beneficios del comercio
internacional.
En la última década, (la década del 80) la agricultura nacional no sólo no ha crecido, sino que
además ha sufrido un proceso de descapitalización, deterioro y pérdida total de eficiencia (69) en la
producción, la tecnología, la gerencia y en la comercialización. De una tasa de crecimiento promedio
anual de 2,3% en la década del 50 cayó a 1,6% promedio anual en la década del 80; y en los dos
primeros años que va de la presente década la tasa de crecimiento fue de -2,0%. (Cuadro Nº 5).
CUADRO Nº 5
TASAS DE CRECIMIENTO DEL PBI NACIONAL Y AGROPECUARIO
TASA CRECIMIENTO ANUAL %
PERIODO
PBI Nacional
PBI Agropecuario
Participación del
agro en el PBI
Nacional
1950-60
1960-70
1970-80
1980-90
1990-92
5.7
5.3
3.8
-1.1
-0.2
2.3
3.4
0.1
1.6
-2.0
19.6
14.8
12.2
11.3
13.0
Joint Venture Sixto AROTOMA
27
1950-92 3.2 1.7 13.2
FUENTE: Ministerio Agricultura - OEA INEI En: Vásquez Villanueva; Los Desafíos de la Agricultura. En la Década
del Noventa; Lima, Enero 1993.
Mientras que en 1950, el PBI agrícola representaba el 22,6% del PBI nacional, éste cayó a la mitad
en 1990; 12,6% del PBI nacional. (Cuadro Nº 6); con una variación de -9,0% para 1990, según
estudios de FUNDEAGRO. (Anexo Nº 5). De otro lado, en lo que va de la década del 90 las
variaciones fue positiva. De 8,7; 13,4; 8,4; 5,5 y de 5,0 para los años 1993, 1994, 1995, 1996 y
1997, respectivamente. (Anexo Nº 5). Para el mismo año 1990, la producción del frijol había sufrido
una variación del -17,4% respecto a 1989; variaciones que mejoraron en la década del 90.
Variaciones positivas de 18,1; 15,4 y de 24,3 para los años de 1993, 1994 y de 1996,
respectivamente. (Anexo Nº 6).
CUADRO Nº 6
ESTRUCTURA DE PBI POR SECTORES: PERÚ (EN %)
SECTORES
1950
1960
1970
1980
1990
1995
1997(1)
Agricultura
Pesca
Minería
Industria
Construcción
Gobierno /
Comercio
Otros
22.6
0.4
4.5
13.6
5.1
8.8
45.0
20.8
1.6
7.1
16.6
4.2
7.9
41.8
14.1
2.3
6.8
23.7
3.0
9.5
40.6
11.6
1.2
9.5
25.0
5.1
7.5
40.1
12.6
1.1
11.4
21.5
6.4
8.7
38.3
12,16
1,12
10,60
22,01
9,24
14,12
30,73
12,25
0,91
10,50
21,77
9,54
14,21
30,78
(1) Preliminar
FUENTE : Fundeagro; Estudio Técnico - Comercial para el Desarrollo de la Agroexportación en Piura y
Lambayeque. Lima S/F. (Probablemente 1991).
: BCR-PERÚ; Memoria 1997.
Entre los efectos negativos de tal caída, caída de producción en la década del 80, está la reducción de
las exportaciones agrícolas. De US $ 328 millones en 1979 cayó a US $ 177 millones en 1990 (58) y
(69), hecho que influyó en el deterioro del sector.
Perú, necesita promover, desarrollar y fortalecer agresivamente el sector agropecuario, principal
productor de bienes salariales y sector que a corto plazo contribuye a resolver el problema de
alimentación, desempleo y subempleo. Experiencias de muchos países, entre ellos USA, Europa y
varios países de Asia indican, hoy día, que no hay sector manufacturero dinámico sino hay un sector
agropecuario desarrollado y sólido. "No ha habido crecimiento económico sostenido sin
priorización del sector agropecuario." (86)
En condiciones como las señaladas, es el joint venture la estrategia de gestión empresarial más
Joint Venture Sixto AROTOMA
28
apropiada para generar una agroexportación a corto, mediano y largo plazo. Aún cuando
probablemente, es la estrategia más desarrollada y que exige alto grado de interdependencia entre los
operadores. Peter F. Drucker, en 1974, decía: “La joint venture es el más flexible de los
instrumentos para ajustar lo que no encaja, y su importancia llegará a ser mejor. Es al mismo
tiempo la más demandada y difícil para toda la diversidad de asuntos y la menos comprendida”.
Evaluaciones efectuadas hasta la fecha indican que, en el corto plazo, el incremento de las
exportaciones peruanas sería factible sólo en tres ramas agroindustriales: 1) frutas y menestras;
2) cacao y chocolates y; 3) hilados - textiles.
Por consideraciones de dieta alimenticia, tanto nacional como internacional y velocidad de
producción, agroexportación de menestras está considerada entre las más importantes. El frijol es
una dieta casi completa; es fuente de proteína y contiene casi todos los aminoácidos y tiene alto
contenido proteico. El frijol castilla contiene más proteínas que la carne de cerdo, de vaca o de
trucha fresca; también contiene más calcio y calorías que las carnes señaladas. (Anexo Nº 35 y
Anexo Nº 36). La actual tendencia a no engordar que se observa en la conducta del consumo de
habitantes del planeta, obligan a buscar alternativas en su dieta diaria. El consumo de granos y de
alimentos verdes es la actitud inmediata que vienen asumiendo. Por ello, actualmente destacan el
consumo de vainitas, entre los alimentos verdes; y el consumo del frijol, entre los granos. Es decir;
la expansión del mercado mundial y nacional de menestras, específicamente para el frijol, serán
importantes corto plazo. De un volumen de TM 3418, en promedio, para la década del 80, las
exportaciones de menestras aumentaron a TM 8888, en promedio, para la década del 90. Es decir,
un incremento en 2,6 veces (260%). Entre tanto, las exportaciones de frijoles que en promedio
fueron de TM 2876 para la década del 80, éstas se incrementaron a TM 8489, en promedio, para la
década del 90; es decir, cercano al triple de lo exportado en la década pasada, con tendencia a un
mayor incremento (Cuadro Nº 9).
El período de producción de frijol es aproximadamente de tres meses. En el país disponemos de
tierras de cultivo arrocero y algodonero que pueden ser utilizadas para la siembra de frijol.
Actualmente se tiene 57,3 mil Ha. destinado al cultivo de frijol. Si a ello incrementamos las tierras
de descanso destinados a arroz y algodón, 188,7 y 71,9 mil Ha. Respectivamente, cuadruplicaríamos
la producción de frijoles (Ver Anexo Nº 38). Por tanto, es factible incrementar el volumen de
producción y de productividad de frijol a corto plazo. Sólo hace falta una empresa y gerencia
agroexportadora competitiva.
2.2. Mercado de Menestras
2.2.1. Producción Mundial de Menestras
Brasil y México destacan en la producción e menestras entre los países de América Latina con; TM
3020000 y TM 1'240,000 de producción, respectivamente, para 1997. (Cuadro Nº 7).
2.2.2. Producción Nacional de Menestras
El volumen de producción nacional de menestras para la década del 80 y del 90 la observamos en el
Joint Venture Sixto AROTOMA
29
Cuadro Nº 8. Destacan la producción de frijol grano seco, arveja y haba. De volúmenes de
producción, en promedio, de TM 104 307 en la década del 80, el volumen de producción de
producción se incrementa a TM 118 554, en promedio, para la década del 90. Observamos que los
mayores incrementos se dieron en loa años de 1995, 196 y 1997. Probablemente, los incrementos
serán aún mayores para 1998. (A partir del Cuadro Nº 8).
CUADRO Nº 7
PRODUCCION MUNDIAL DE MENESTRAS
(MILLONES DE T.M.)
ZONAS/PAÍSES
1987
1988
1989
1990
89-91
1995
1996
1997
Países en desarrollo; de
los cuales: (1)
INDIA
CHINA
BRASIL
TURQUIA
MEXICO
TAILANDIA
ARGENTINA
OTROS (1)
Países Desarrollados; de
los cuales: (1)
FEDERACIÓN RUSA(2)
CEE – UE
AUSTRALIA
USA
CANADA
OTROS (1)
TOTAL MUNDIAL (3)
34.20
12.00
5.70
2.00
2.20
1.20
0.40
0.30
10.40
20.70
9.00
4.40
1.50
1.50
0.90
3.40
54.90
35.30
11.80
5.20
2.80
2.30
1.10
0.50
0.20
11.40
19.90
8.90
5.40
1.50
1.10
0.50
2.50
55.20
36.30
13.60
5.30
2.30
1.60
1.00
0.50
0.20
11.80
21.10
1.00
5.10
1.60
1.30
0.50
2.60
57.40
38.00
15.00
5.50
2.10
2.10
1.20
0.40
0.20
11.50
21.70
1.00
5.30
1.60
1.50
0.60
2.70
59.70
36.64
13.43
4.57
2.47
1.94
1.29
0.47
0.24
12.23
18.90
7.59
5.71
1.53
3.31
0.64
0.12
55.54
35.21
14.94
4.38
2.97
1.84
1.42
0.35
0.29
9.02
20.10
1.50
4.45
2.45
3.89
2.11
5.70
55.31
34.62
14.15
4.91
2.84
1.83
1.61
0.33
0.28
8.67
20.70
1.30
4.42
2.56
3.74
1.82
6.36
55.32
35.75
15.42
4.51
3.02
1.74
1.24
0.34
0.35
9.13
21.90
2.53
5.76
2.23
3.94
2.32
5.12
57.65
(1) Estimado
(2) Incluye a las 15 Repúblicas de la ex URSS de Asia y Europa.
Asia: Armenia, Azerbaiyan, Georgia, Kazajstán, Kirguistán, Tayikistán, Turkmenistán y Uzbekistán.
Europa: Belarus, Estonia, Letonia, Lituania, Moldova, Federación Rusa y Ucrania.
(3) Incluye todas las variedades de Phaseolus y las especies vigna
FUENTE : FAO; Production Yearbook, Vol. 51, 1997.
ELABORACIÓN : Sixto AROTOMA C.
Joint Venture Sixto AROTOMA
30
Al respecto, el Presidente del Comité de Menestras de la Asociación de Exportadores (ADEX), en
informe preliminar sostiene que en 1998, la producción de menestras (principalmente el frijol),
habría observado un crecimiento del 100% en comparación con el año anterior. Tambien señaló que
las exportaciones de menestras alcanzarían la cifra de 30,0 US$ millones con los productos de frijol
y pallar.
CUADRO Nº 7-A
PRODUCCION MUNDIAL DE FRIJOLES
(MILES DE TM)
ZONA / PAÍSES 1995 1996 1997
TOTAL MUNDIAL 18084 19009 18990
AFRICA 2269 2168 2118
BURUDI 319 288 280
UGANDA 390 234 221
TANZANIA 230 280 230
ETIOPÍA 390 400 400
OTROS 940 966 987
NORTE Y CENTRO AMÉRICA 3249 3142 2915
CANADA 200 117 161
MÉXICO 1271 1349 984
USA 1398 1268 1323
OTROS 380 408 447
SUR AMÉRICA 3611 3485 3691
ARGENTINA 238 227 293
BRASIL 2946 2822 3004
COLOMBIA 160 160 139
CHILE 56 66 37
PERÚ 55 69 61
OTROS 156 141 157
ASIA 8339 9547 9604
CHINA 1411 1591 1311
INDIA 3900 4683 4900
TAILANDIA 234 218 220
TURQUÍA 225 230 235
OTROS 2569 2825 2938
EUROPA 568 567 594
BIELORUSIA 75 129 140
POLONIA 44 30 43
UCRANIA 42 40 42
Joint Venture Sixto AROTOMA
31
OTROS 407 368 369
OCEANÍA 24 50 34
AUSTRALIA 24 50 34
FUENTE : FAO, Production Yearbook, VOL. 51, 1997.
ELABORACIÓN: Sixto AROTOMA C.
Durante los años de 1984, 1988 y 1990, Perú alcanzó los volúmenes más altos de exportación, con
TM 5084, TM 6517 y TM 4711 de menestras, respectivamente (cuadro Nº 9). Entre tanto, en lo que
va de la década del 90, los volúmenes más altos de exportación fueron alcanzados en 1994, 1995 y
1997; con TM 14299, TM 17310 y TM 11430,8 respectivamente (Cuadro Nº 9).
CUADRO 08- A
FRIJOL CASTILLA GRANO SECO: PRODUCCIÓN, SEGÚN REGIÓN Y SUBREGIÓN 1992 - 1997 (TM)
Región/Subregión 1992 1993 1994 1995 1996 1997
Nacional 5915 2491 5464 6422 7398 11720
Grau 2614 1816 4353 2047 1327 3267
Tumbes 4 140 1702 850 39 78
Piura 2610 1676 2651 1197 1288 3189
Nor Oriental del Marañón 3230 39 572 3955 5457 4755
Lambayeque 3230 39 572 3955 5457 4675
Cajamarca -- -- -- -- -- 80
Amazonas -- -- -- -- -- --
Chota -- -- -- -- -- --
Jaén -- -- -- -- -- --
La Libertad -- -- -- -- -- --
Chavín -- -- -- -- -- --
Lima -- -- -- -- -- 2139
Libertadores Wari -- -- -- -- -- 305
Ica -- -- -- -- -- 105
Huancavelica -- -- -- -- -- --
Ayacucho -- -- -- -- -- 200
Andahuaylas -- -- -- -- -- --
Arequipa -- -- -- -- -- --
José Carlos Mariátegui 17 34 58 33 17 --
Puno -- -- -- -- -- --
Moquegua 17 34 58 33 17 --
Tacna -- -- -- -- -- --
Inca -- -- -- -- -- 100
Cusco -- -- -- -- -- 100
Joint Venture Sixto AROTOMA
32
Madre de Dios -- -- -- -- -- --
Abancay -- -- -- -- -- --
Ucayali 54 602 481 387 597 1154
Andrés A. Cáceres -- -- -- -- -- --
Huánuco -- -- -- -- -- --
Pasco -- -- -- -- -- --
Junín -- -- -- -- -- --
San Martín -- -- -- -- -- --
Loreto -- -- -- -- -- --
Fuente : Direcciones Regionales y Subregionales de Agricultura
Elaboración : MINAG-OIA, 1998.
Joint Venture Sixto AROTOMA
33
2.2.3. Exportación de Menestras
La exportación peruana de menestras representa el 3,3% de las exportaciones del sector agropecuario,
en valor de exportaciones; porcentaje que es resultado de la suma de las exportaciones del rubro
legumbres (2,0%) y de frijoles (1,3%) del Anexo Nº 8.
El país al que destinamos la mayor variedad de menestras y cereales es Estados Unidos, seguido por
Reino Unido y Japón; países a los que se destinan tres variedades de menestras. (Anexo Nº 10). Estados
Unidos es nuestro comprador de menestras más importante, seguido por la UE que, en conjunto,
compraron en 1986 TM 425,9 de menestras y cereales (Anexo Nº 10) y en el 1997, TM 6 203 de
frijoles (Anexo Nº 10-A).
Si nos remitimos a cifras, para la década del 90 la exportación de menestras y de frijol se incrementaron
significativamente. (Cuadro Nº 9 y Anexo Nº 10-A).
La inestabilidad tanto en la producción como en los volúmenes exportados de menestras es
característica en el país. El defecto del comercio exterior peruano es el de ser muy especulativo, lo que
lo hace inestable. Esto ocurre no sólo en agroexportación sino en casi todas las líneas de exportación.
Para incrementar el comercio se requiere estabilidad, hecho que le daría confianza al comprador.
Existen muchas empresas exportadoras (Anexo No. 9 y 12) pero no siempre desarrollan actividades de
promoción de exportación. El desconocimiento de los canales de comercialización, falta de inversión y
la ausencia de políticas promocionales adecuadas restringe las posibilidades de desarrollo de la oferta
exportable y de las exportaciones de menestras peruanas; así como de las exportaciones en general.
Perú produce y exporta diversas variedades de menestras y aún cuando la producción no es estable,
poseemos condiciones muy favorables para el desarrollo de agroexportación. La falta de inversión, de
apoyo técnico y de la actividad promocional restringe la factibilidad de generar oferta exportable de
menestras en volumen y cantidad aceptables.
2.2.4. Importación de Menestras
El país importa, principalmente, arveja y lenteja en volúmenes que se mantienen relativamente
constantes durante la década del 80. Observamos que los volúmenes de importación se incrementaron
entre 1992 y 1994. (Cuadro Nº 10 y Cuadro Nº 10-A).
2.2.5. Comercialización de Menestras
En la línea de menestras, los productos de mayor exportación corresponden al frijol de palo, castilla y
loctao. (Anexo Nº 7). Los mercados más importantes son EE.UU., Japón y Venezuela. (Anexo Nº 10).
Por otro lado, os mercados más importantes para el frijol constituyen Portugal, España, Inglaterra,
Estados Unidos, Brasil e Italia entre otros. (Anexo Nº 10-A).
El 97% del volumen de producción de menestras es recogido en chacra por el acopiador o directamente
por el agricultor; el 62% es destinado al acopiador y el 35% al mayorista (36). Los 3% restantes es
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34
comercializado por el agricultor en el mercado local. De los 35% de producción que le corresponde, el
mayorista destina una parte al mercado local y la diferencia restante al acopiador; éste último, destina al
mercado exterior. (Fig. Nº 3).
Los exportadores están agrupados en el Comité de Menestras, Cereales y Granos de ADEX; en cuyo
seno se instituyó el Comité de Promoción de Menestras y Cereales (COPREX) con el propósito de
desarrollar programas de agro exportación. Igualmente, la Asociación de Empresarios Agrarios del Perú
(miembro de la CONFIEP), a fin de acceder a líneas financieras necesarias para la ejecución de los
Programas COPREX, creó el Consorcio de Menestras y Cereales S.A. (CAMCSA). (1).
El Comité de Menestras, Cereales y Granos de ADEX agrupa a 87 empresas; 78 empresas con
experiencia exportadora y 9 empresas sin ninguna experiencia exportadora. Ocho empresas
comercializan el 57% del volumen total de exportaciones de menestras y cereales. (Anexo Nº 12).
Respecto al control y tratamiento fitosanitario con fines de exportación; en el país existe sólo una
empresa que cuenta con cámara de tratamiento fitosanitario; las demás empresas utilizan el "Método de
Cobertura" (**) (36).
La norma de calidad del ITENTEC y la norma propuesta por ADEX son uniformes para todos los
frijoles considerados, a excepción del grado de germinación en el frijol loctao. (Anexo Nº 13). Aún
cuando las normas en referencia no incluyen consideraciones respecto al tamaño, forma y color, el
marketing de exportaciones debe conocer las características que rigen el mercado mundial de frijoles
(Anexo Nº 18).
Los precios de exportación de menestras se mantienen relativamente estables en lo que va de la década
del 80 y en la década del 90 (Cuadro Nº 11). Sin embargo, debemos anotar que el problema principal es
la comercialización; cuyo desconocimiento no permite al productor contar con un sistema de precios
referenciales a nivel mundial que le permita recuperar su inversión. La transparencia de la formación de
precios en los productos agrícolas es importante. La exportación, el establecimiento de un mercado
mayorista de productos perecibles (no importante para el caso del frijol) y la bolsa o mesa de productos
ayudaría a la formación de precios en el mercado.
El precio del frijol castilla está al mismo nivel que el precio internacional. El frijol zarandaja es
posiblemente más ventajoso, sin embargo, el problema es el de apertura de mercados para esta variedad
de frijol.
Los principales mercados de interés para exportación peruana de menestras son USA, Japón y los
países de la Unión Europea.
2.3. Perfil de Mercado de Frijol (Phaseolus vulgaris)
(**) El método de cobertura consiste en la aplicación de fumigante; con compuesto de fósforo de aluminio o bromuro de
metilo.
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35
Brasil, Argentina y México son los principales productores de frijol (*) en América Latina. América
Latina es el principal productor de Phaseolus Vulgaris en el mundo. (**) (Anexo Nº 14).
El área cultivada de frijol es de 6,49 millones de Has en América Latina y de 23,72 millones de Has en
el mundo. El volumen de producción era de 3,68 millones de TM y de 12,39 millones de TM en AL y
el mundo, respectivamente. Mientras que el rendimiento mundial era de 0,52 TM/Ha. y de 0,57 TM/Ha.
para América Latina.(Anexo Nº 14).
2.3.1. Estados Unidos (USA)
1) Descripción del producto: (Anexo Nº 16 y 17). Estados Unidos produce el frijol (Phaseolus
vulgaris), el garbanzo (Cicer arietenum) y el pallar (Phaseolus lunatus). Entre los frijoles; los
de mayor volumen de producción lo constituyen el frijol blanco común (navy beans), frijol
castilla (black eye beans), frijol castilla (black eye beans), frijoles pinto y frijol loctao.
2) Producción:
La producción anual de frijoles secos está estimada en 780,000 TM aproximadamente (19-I). Anexo
No. 14). Cada Estado de USA esta tratando de diversificar la producción de frijoles. Las variedades que
USA produce son: garbanzo (8,000 TM) y variedades de frijol; especializándose en la producción de
frijol:
- Michigan; produce el frijol blanco común (Navy beans).
- California; produce frijol castilla (black eye beans) y pallares (Lima beans).
- Dakota del Norte; produce frijoles pinto.
- Oklahoma y Texas; produce frijol loctao.
La siembra se inicia en el mes de junio (en todos los Estados) y el período de cosecha son los meses de
Setiembre - Octubre.
3) Importaciones (M):
- Frijol Loctao; 14000 TM; (US $ 5,8 millones).
- Garbanzo; 10000 TM; (US $ 6,2 millones).
Procedencia principal de importaciones:
- Tailandia; frijol loctao (US $ 3,07 millones).
(*) La definición de frijol usada por la FAO incluye las especies de Phaseolus Vulgaris, P. Lunatus, P. Mungo, P.
Radiatus y P. Angularis (19-I).
(**) En algunos países productores de frijol como la India y la China, el P. Mungo y P. Radiatus son más importantes
que el P. Vulgaris. Por eso, América Latina pasa a ser la región con mayor producción de Phaseolus Vulgaris del
mundo. (19-I)
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36
- Australia; frijol loctao (US $ 1,5 millones)
- Otros países; frijol loctao (US $ 1,23 millones).
- México; garbanzo (US $ 6,9 millones)
- Turquía; garbanzo (US $ 0,6 millones)
- Canadá; lenteja (62% del valor total de éste producto).
4) Exportaciones (X):
- USA exporta arvejas y semilla de porotos a Canadá.
5) Consumo (CA):
El consumo aparente de USA seria de 50 000 TM de menestras, entre las diversas variedades de frijol,
garbanzo y lentejas. Entre las menestras de mayor consumo destacan el frijol red kidney, el pallar y el
frijol loctao.
6) Precio:
El precio FOB promedio en exportaciones norteamericanas es de 1 780 US$/TM para el frijol baby
lima, y 1 170 US $/TM para la variedad black eye. (Anexo Nº 15).
2.3.2. Canadá
1. Descripción del producto:
Canadá produce la mayor cantidad de frijoles. Frijoles blancos y frijoles de colores. Entre los frijoles de
colores destacan los rojos, el amarillo y el frijol negro. Mayores especificaciones ver en los Anexos Nº
16 y Nº 17)
2. Producción:
En términos generales, la producción nacional ha excedido el consumo interno desde 1930. Canadá
produce aproximadamente 100,000 TM de frijoles secos; con una superficie cultivada de 53,000 Ha. El
80% del volumen de producción de frijoles blancos y de colores, corresponden a Ontario. Las clases de
frijol producidos por Canadá son variados:
- Frijoles blancos (hea beans o navy beans) y
- Frijoles de colores (Frijoles negros, Frijoles rojos -rojo mexicano o rojo pequeño-, Frijoles
rosados y Frijoles de ojo amarillo).
Entre los frijoles negros:
- Black, Turtle, Soup, T39, Loop, Midnight, Dominó, Black Magic, Black Ebony, Black Beaty..
Entre los frijoles rojos (rojo mexicano o rojo pequeño): U136, U137, Rufus, NW63, NW59.
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37
Entre los frijoles rosados:
- Sutter pink, Viva pink, Rosa y Gloria. Entre los Frijoles de ojo amarillo: Stmben, Kenearley.
3. Importaciones (M):
Canadá importa menestras por un monto ligeramente interior a 30 millones de dólares canadienses, y
principalmente arvejas y porotos (porotos frescos y semilla). El gobierno canadiense compra legumbres
en distintos lugares del mundo para destinarlos a su programa de ayuda internacional.
4. Exportaciones (X):
Principal mercado, Reino Unido. Los frijoles blancos constituyen el principal renglón de
exportación de frijoles.
5. Consumo:
Los Canadienses consumen, en promedio cerca de 3,5 Kgrs/per cápita de frijoles secos al año.
6. Procedencia principal de importaciones:
USA; arvejas y semilla de porotos (27 millones de $ Can) y; México; porotos frescos (3 millones de $
Canadienses).
2.3.3. México
1. Descripción del producto
El frijol canario, el frijol azufrado y el frijol negro constituyen variedades importantes en México.
Especificaciones en los Anexos Nº 16 y Nº 17).
2. Producción:
México es importante productor de frijoles en América Latina (Anexo Nº14 y Cuadro Nº 7); y mayor
parte de su producción se destina al consumo interno. En 1990 alcanzó una producción de 1'200,000
TM y en 1997 a 124000 TM.
3. Importaciones (M):
México importa frijoles, guisantes secos y habas. El 87% del volumen de importación de frijoles
provienen de USA; 60% del volumen de importación de guisantes secos provienen de Canadá (Anexo
Nº 19).
4. Exportaciones (X):
El garbanzo, arvejas, frijoles y habas constituyen las principales variedades de exportación de
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38
menestras. Destaca el garbanzo con un volumen de 59280 TM exportado en 1989. El garbanzo se
destina, principalmente, a España y USA. Las arvejas a Venezuela y USA; los frijoles a Venezuela y
las habas íntegramente a USA. (Anexo Nº 20).
5. Consumo aparente: (CA)
Producción : 1'000,000 TM
M : 60,039 TM
X : 59,280 TM
CA : 1'000,720 TM
6. Precio:
El precio del frijol oscila entre 771 y 900 US $ por TM; y el de las habas entre 879 y 1691 US $ por
TM (Anexo Nº 21).
2.3.4. Chile
1. Descripción del producto
El black mexican, red mexican y burritos son las variedades que destacan. Especificaciones al respecto
ver en el anexo Nº 16 y 17.
2. Producción:
Chile produce aproximadamente 28 variedades de frijoles. Entre las variedades producidas para
exportación, destacan: Black Mexican, Red Mexican, Arroz y Hallados. Entre las variedades
producidas para el mercado interno, destacan: Tórtola, Burnos, Burritos, Coscorrones y Bayos.
Aproximadamente el 60% de producción de frijoles y lentejas es realizada por pequeños agricultores.
(Anexo Nº 22). Chile, está actualmente considerado entre los principales países productores y
exportadores permanentes junto con USA, Canadá, Argentina y Turquía. La producción de lentejas va
en incremento (4).
3. Exportaciones:
La exportación de menestras representa un 5% de las exportaciones agrícolas de Chile. La
exportación de lentejas va en incremento. En 1990 se exportó US $ 8 millones. El garbanzo es otro
producto que va en aumento en cuanto a volumen de exportaciones. El frijol negro o black mexican es
exportado a USA y México. Mil toneladas anuales de esta variedad, son destinadas a Reino Unido. Las
variedades de frijol blanco más conocidas en Chile son: Fleetwood, arroz corriente, seawag, Gratiot y
cristal blanco corriente. El principal comprador es Reino Unido, que anualmente importa 60,000 TM.
4. Precio:
El precio FOB de frijoles oscila entre 400 y 600 US$ x TM. (Anexo Nº 23).
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39
2.3.5. Argentina
1. Descripción del producto:
El frijol alubia, negro y el frijol colorado destacan entre los que produce Argentina. Más detalles ver en
los anexos Nº 16 y 17.
2. Producción:
La producción de menestras en Argentina incluye la producción de frijoles, lentejas y arvejas;
destacando la de frijoles. Entre las variedades de frijol producidos están: Alubia, Negro y Colorado;
destacando la producción de Alubia. La provincia de Salta produce el 60% del volumen total de
producción de frijoles; Santa Fe, el 90% del volumen de producción de lentejas; y Buenos Aires el 50%
de la producción total de arveja. Últimamente, están introduciendo la producción de soya, sustituyendo
campos destinados a producción de frijoles, lentejas y arvejas.
3. Importaciones:
Importa lentejas; principalmente de Chile.
4. Exportaciones:
"Argentina se presenta como uno de los principales exportadores latinoamericanos de menestras" (35).
Exporta frijoles a Cuba, Holanda, Venezuela e Italia; aproximadamente 130000 TM. La
exportación de arvejas se encuentra en un solo mercado: Brasil.
2.3.6. Perú
1. Descripción del producto (*):
El frijol es grano maduro proveniente del género Phaseolus sp. Vigna sp. y Cajanus sp. El género
Phaseolus incluye al Phaseolus vulgaris (frijol), Phaseolus mungo y al Phaseolus lunatus (pallar). El
Phaseolus vulgaris incluye al frijol castilla (Vigna unguiculata), frijol de palo (Cajanus cajan) y otros.
(Anexos Nº 16, 17 y 18).
Nombres comunes y científicos:
- Frijol (Phaseolus Vulgaris).
- Frijol castilla (Vigna unguiculata)
- Frijol de palo (Cajanus cajan)
- Frijol zarandaja (Lablad purpurens - Dolichos lablad)
- Frijol Loctao (Phaseolus mungo - Vigna radiata)
(*) En el presente trabajo nos referimos sólo al Phaseolus Vulgaris.
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40
- Garbanzo (Cicer arietenum)
- Pallar (Phaseolus lunatus)
- Lenteja (Lens culinaris)
- Arveja (Pisum sativum)
- Haba (Vicia faba)
Partida arancelaria: 07058904
NANDINA : 0713309000 Frijol
0713.30.90.00 Frijol Castilla
Partida USA : 0713.31.20.00
Partida UE : 0713.31.90.00
CUCI3 : 05423
CIIU3 : 0111
CUODE : 0111
2. Producción:
En opinión del experto e investigador de leguminosas de la Universidad Agraria La Molina, Dr. Luis
Chiappe Vargas, Perú estaría produciendo, aproximadamente, entre 75 000 a 80 000 TM de frijoles;
volumen que representaría el 42% de la producción de menestras. Cifras que nos parecen optimistas.
Información estadística de la que disponemos refleja que habría, aproximadamente, 70 000 TM de
producción de frijoles y unas 86 000 Ha. cultivadas. Los reportes varían dependiendo de la fecha de
información (Anexos No. 11, Nº 24 y Anexo Nº 25). Las especies producidas son el frijol castilla,
zarandaja, loctao y el frijol de palo. Destacan el frijol castilla y el frijol de palo. La producción y
productividad permanece estacionarias en los últimos años con tendencia a descender.
Del total de Has sembradas con frijol en el país el 35,1%, corresponde a la Costa; el 46,5%, a la Sierra;
y el 18,4% a la Selva; que en promedio representa aproximadamente el 3% del área total cultivada del
país. Mientras que, el 47,4% del volumen de producción nacional corresponde a la Costa, el 34,3% a la
Sierra y el 18,3% del volumen nacional corresponden a la Selva (17).
La mayor producción corresponde al P. vulgaris con aproximadamente 60 000 Has. y 50 000 TM de
las variedades canario, bayos, panamito y blancos. La Sierra ocupa la mayor área sembrada, siguiéndole
la Costa y la Selva. En cambio, en producción la Costa ocupa el primer lugar debido a sus mayores
rendimientos unitarios, 1,0 TM/Ha; la Selva, 0,7 TM/Ha y la Sierra 0,5 TM/Ha. (17).
Excepcionalmente, en la parte de Ica se han logrado producir hasta 2,0 TM /Ha. La Costa Norte y la
Costa Central y Sur constituyen el área prioritaria por las condiciones agronómicas que presentan.
La siembra en la Costa Central es tradicionalmente siembra Otoño-Invierno. Mientras que las
variedades IBYAN tienen su mejor comportamiento en campaña de verano (Noviembre-Febrero) y las
variedades de grano negro ofrecen posibilidades de siembra durante todo el año. En la actualidad, la
campaña de verano ofrece las mejores posibilidades económicas en la siembra del frijol (17). La
superficie total sembrada en todo el país fue de 86000 Has., aproximadamente; destacando los
departamentos de Amazonas, Cajamarca, Piura y Lambayeque.(Anexo Nº 25)
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41
La producción de frijol fue creciente entre los años de 1980 (43550 TM) y 1989 (55000 TM);
observándose una caída entre los años de 1991 y 1992 (19-I y Anexo Nº 24). Los productores de frijol,
en su gran mayoría, son pequeños agricultores. Alguno de ellos agrupados en la Organización Nacional
Agraria (ONA).
Algunos productores de la selva han constituido organizaciones empresariales (ARROSAMSA,
MASELVA, GASAMSA y ECOPASA) con el propósito de elevar sus niveles de producción. En
general, existen asociaciones agrarias y organizaciones empresariales de productores. (1).
Cabe destacar que el régimen de la empresa agraria goza de incentivo tributario (*).
El rendimiento nacional promedio del frijol es de 800 Kg. x Ha. (Anexo No. 24 y Anexo Nº 25).
Algunas variedades del frijol alcanzan un rendimiento de 1800 Kg. x Ha. en la costa utilizando
tecnología media. (Anexo No. 26). La superficie cosechada de frijol puede ser incrementada en más del
100% introduciendo la tecnología de cultivo en relevo. (Anexo No. 27).
3. Importaciones (M).
Las importaciones no son significativas. Informaciones ofrecidas, al respecto, señalan que se importó
12 TM en 1982 y 876 TM en 1986. Sin embargo, en la década del 90 los volúmenes de importación se
incrementaron; 6129 TM, en 1992; 4546 TM, en 1994 y 2970 TM en 1997 (Cuadro No. 10).
4. Exportaciones (X)
Las variedades de frijol que Perú exporta son el frijol de palo, castilla, loctao, zarandaja y el frijol
canario. En el caso del frijol castilla, existen muchas formas de exportación, tales como: frescos,
congelados, refrigerados, sin desvainar, desvainados, preparados, secos, para siembra y los exceptuados
para siembra. El de mayor volumen de exportación es el de grano seco.
Hasta 1988 se aprecia un crecimiento sostenido en las exportaciones; 2308 TM en 1986; 3869 TM, en
1987; y de 5548 TM, en 1988. A partir de 1989 cae el volumen de exportaciones como consecuencia
de una menor oferta exportable (Anexo No. 7) para luego aumentar en los años de 1993, 1994 y 1995
(Cuadro Nº 9).
La exportación peruana de frijoles está destinada a los mercados de Estados Unidos, Venezuela,
Benelux, Canadá, Reino Unido y Ecuador. Destacan los mercados de Estados Unidos y Venezuela.
(Anexo No. 10 y Anexo Nº 10-A).
5. Consumo Aparente (Anexos Nº7, Nº 24 y Nº 25)
Producción : 70 0000 TM
M : 876 TM
(*) Régimen tributario de empresa agraria.
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42
X : 3869 TM
CA : 67 007 TM.
En rigor, podríamos decir que toda la producción es consumida localmente, tanto en épocas de mayor o
menor producción, situación que nos ubicaría como país deficitario en producción y consumo de
menestras. El consumo per cápita, si bien mayor en frijol, es muy bajo comparado con países como
Brasil o Méjico que lo utilizan más en sus dietas; en otras menestras, el consumo per cápita es muy bajo
(Anexo No. 24).
6. Características del mercado:
El consumo per cápita y volumen de exportación del frijol disminuye por la reducción en la
producción y disminución de oferta exportable.(Cuadro Nº8 y Cuadro Nº9). Aproximadamente el 60%
de la producción es consumida en la Costa Central, predominantemente el color amarillo (variedad
canario). En Perú el tamaño y color del grano son determinantes en el consumo; nuestro mercado
prefiere granos grandes. La población peruana no tiene hábito de consumo para las variedades de frijol
loctao, frijol de palo, zarandaja, caraota, red kidney, entre otros (35). Las variedades antes señaladas,
son producidas para el mercado externo.
Además de otras consideraciones vinculadas a la producción el procesamiento deficiente y
desconocimiento del marketing internacional constituyen los limitantes al desarrollo de la
agroexportación peruana de menestras. Desarrollar nuevos mercados exige abordarlas en forma
conjunta. Saber quién compra es relativamente sencillo. Lo que se desconoce es cómo se transporta y
se distribuye hasta el consumidor final. Quienes determinan la forma cómo aplicar y presentar los
productos son los usuarios; los productores necesitan acceder a ellos para conocer y desarrollar el mix
de marketing () apropiado; de modo tal es necesario que producción dirigida a la exportación se
programe desde la siembra misma.
7. Precio: (costo y precio)
El costo de producción oscila entre 0,42 y 0,79 US$ por kilogramo; dependiendo de la variedad y
tecnología. (Anexos No. 28 y 29). Los precios en chacra oscilan entre 0,45 y 0,60 US$ por Kg.
(Anexos No. 28 y 29). El flete hasta el lugar de procesamiento (Lima) es de 23 US$ por TM,
aproximadamente. La pérdida durante el proceso de selección (merma) es de aproximadamente el 5%
del volumen y el costo de procesamiento: asciende a 88,88 US$ por TM, aproximadamente.
El precio FOB oscila entre 0,60 y 1,00 US$ por Kg (Es decir; entre 600 y 1 000 US $ por TM).
(*) Estrategia global e integrada que incluye el desarrollo de políticas de precio, plaza, producto y
promoción en el mercado y comercialización internacional.
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CAPITULO III
JOINT VENTURE EN LA PRODUCCION Y COMERCIALIZACIÓN INTERNACIONAL
DEL FRIJOL: PERÚ
3.1. Productividad Agrícola
En general, la productividad agrícola peruana es actualmente baja. Entre los factores de dicho
nivel de productividad están el deterioro de la agricultura, la falta de inversión y de capitalización,
ausencia de crédito y de financiamiento y la pérdida de competitividad del sector. Sin embargo, gracias
a la diversidad de pisos ecológicos, variedad de climas y otras ventajas agronómicas es posible alcanzar
niveles de productividad altas en la agricultura peruana.
3.1.1. Actividad Agrícola
La productividad del sector agropecuario, principal productor de bienes salariales en nuestro país es
muy baja con relación a la de otros países latinoamericanos. En éste sector, el rendimiento por hectárea
ha aumentado solo en 0,7% al año como resultado de un aumento de la formación bruta de capital de
apenas 0,1% entre 1970 y 1987 (41). En el mismo período, el rendimiento del frijol sufrió una
variación negativa de -0,12%. Sin embargo; la descapitalización ocurrida durante los últimos años,
habrá reducido aún más, el nivel de rendimiento. El deterioro de la actividad agrícola se evidencia,
además, en los desiguales términos de intercambio (*), en la falta de asistencia técnica, ausencia del
crédito, alto grado de deterioro de los medios de comercialización y en el atraso de la tasa de cambio.
Entre los problemas económicos esenciales que enfrenta el Perú estarían el subempleo y desempleo
(que resultan de la baja inversión) (**) y la baja productividad de la mano de obra (38). Resolver éstos
problemas implicaría eliminar las restricciones o las condiciones que alimentan tal situación. Entre las
restricciones más importantes está el escaso dinamismo de la oferta agropecuaria doméstica (38);
principal productor de bienes salariales.
Así; el problema central de la producción agrícola radica en la baja productividad, por un lado; y en la
baja rentabilidad del sector, por otro lado. Otro problema, y quizá el fundamental en lo relativo a oferta
exportable agropecuaria es la comercialización. Sin embargo, la baja rentabilidad de la actividad
agrícola constituye, más bien, una de las causas de la baja productividad.
En resumen y en términos macroeconómicos y sociales el problema central del sector agrario está
(*) El índice de 1989 es apenas el 25% de 1980; deterioro principalmente por el atraso de los precios agrícolas. (Ver
anexo Nº. 30).
(**) Según estudios de Adolfo Figueroa; en el Perú no hay inversión porque hay crisis (crisis de reproducción social):
Figueroa, A.; "Perú: Distribución de la crisis y crisis de la Distribución".
Joint Venture Sixto AROTOMA
44
definido por la baja productividad y las ineficiencias de la producción agrícola global (6).
Entre las causas generales de la baja productividad se identifican las siguientes:
- Uso inadecuado de recursos naturales.
- Infraestructura agraria subutilizada
- Baja capitalización.
- Deficiencias estructurales del mercado de capitales y del mercado de productos.
- Deficiencias de infraestructura ligada al sector agrícola.
- Ausencia de investigaciones en el área de biotecnología y genética.
- Inestabilidad macroeconómica, intervencionismo estatal y exceso de regulación practicada
durante las dos últimas décadas.
- Comportamiento empresarial y estilos gerenciales mercantilista, rentista y de corto plazo.
La baja capitalización tiene su origen en:
- El bajo nivel tecnológico.
- Los bajos niveles de inversión en el ámbito de finca.
- El ineficiente manejo de post-cosecha.
- La ineficiente política de gestión empresarial.
- El deficiente proceso de comercialización.
La deficiencia del mercado de capitales se expresa en:
- Inexistencia de crédito y falta de financiamiento para el sector agrícola.
- Ausencia de mecanismos de financiamiento adecuados.
Al respecto, una propuesta de financiamiento de ADEX tenía en siguiente esquema: 20% insumos, 60%
cajas rurales y 20% el productor; donde el riesgo cambiario y de crédito era asumido plenamente por el
agricultor además de los riesgos de producción.
3.1.2. Crédito y Financiamiento
Subsidios a la importación de productos agrícolas y la falta de asistencia financiera efectiva llevaron a
la rentabilidad negativa del productor agrícola en las últimas tres décadas. El crédito subsidiado
disminuyó la intermediación financiera a favor del agro, descapitalizó al BAP (con la subsiguiente
quiebra). Así, la política de subsidios hizo perder la rentabilidad del productor agrícola llevándolo hasta
la descapitalización y deterioro del sector. "En la actual coyuntura económica existen y se presentan
difíciles condiciones para el financiamiento de la campaña agrícola, especialmente para la costa,
haciendo muy precaria su supervivencia” (...) "El problema de financiamiento de la producción agrícola
en la etapa de crisis que se está viviendo en el Perú, cuando el crédito es escaso y costoso, lleva a
buscar en estos sistemas ( )* la manera de amortizar la inversión tan pronto como sea posible" (18).
En resumen, el contexto actual es el de un crédito escaso o inexistente para la actividad agrícola;
(*) El autor se refiere a sistemas alternativos en procesos productivos. Sistemas que apliquen labores de manejo de un
cultivo, intensifiquen el uso de la tierra y logren un mayor número de cosechas por año en el mismo campo. La
aplicación de tales sistemas elevan (como demuestra el autor) la rentabilidad económica de la agricultura.
Joint Venture Sixto AROTOMA
45
crédito caro; inexistencia de Banca de Fomento Nacional –BFN- (como consecuencia de la quiebra y
liquidación del BAP); ausencia de mecanismos o instituciones que puedan financiar la producción
agrícola; y la de una visión paternalista del agricultor. La Banca Comercial (BC) no estaría (por lo
menos hasta la fecha) en condiciones de financiar la actividad agrícola.
De las modalidades de crédito más usuales ( )* , el agricultor utilizó sólo el sistema financiero vía BFN:
Banco Agrario del Perú. Los plazos de pago al productor fluctúan entre 60 y 90 días (32). El Estado
tampoco está en condiciones de financiar la producción agrícola. La demanda real de crédito supera
toda posibilidad de Tesoro Público en el contexto de política fiscal actual.
Los contextos financieros se presentan siempre restrictivos. La BC sería la única alternativa. Sin
embargo, la BC no estaría en condiciones de otorgar líneas de crédito por que no conocen a sus clientes
o potenciales clientes. (Figura Nº 4). Además, los productores agrarios peruanos no califican como
competitivos y eficientes, condición exigida por la BC.
Los recursos de la BFN provienen de tres fuentes: Aportes de tesoro público, crédito de organismos
internacionales y de donaciones. No existe dinero del Estado en este momento y probablemente en el
futuro tampoco habrá dinero para financiar la agricultura vía Tesoro Público. Los créditos y donaciones
de organismos internacionales son muy escasos frente a la demanda real de crédito. En el frente externo
hay una tendencia a la escasez de capital y como consecuencia al alza de interés.
Los recursos de COFIDE provienen de Tesoro Público y del crédito externo. Por tanto; son igualmente
restrictivas.
3.1.3. Comercialización
Las políticas de comercialización subsidiados y deficientes procesos de comercialización de los
productos agrícolas determinan los "precios deprimidos en el ámbito de finca" (6). En esencia, el
problema está en la ineficiente organización empresarial para la comercialización en mercados internos
y externos. Este problema, también está ligado a la desventajosa posición de negociación de los
productores debido a su falta de experiencia en comercialización y marketing internacional con la
consiguiente ineficiencia en comercio internacional.
3.1.4. Gestión Empresarial
Represión de gestión empresarial y visión rentista ( )* son características prevalentes del sector agrario
en Perú. Son también la inexistencia de formas empresariales de capital de riesgo capaces de aportar
tecnología, innovaciones y recursos para el desarrollo del sector.
(*) Las modalidades de crédito más usuales son:
a) El crédito de proveedores.
b) El crédito de compradores (mayoristas, supermercados y/o productores industriales) y
c) El crédito otorgado por las instituciones del sistema financiero.
(*) A diferencia del concepto de empresario creativo, innovador y promotor; el empresario rentista es aquel que busca
los máximos beneficios financieros a corto plazo, lo cual lo lleva a asumir un comportamiento especulativo.
Joint Venture Sixto AROTOMA
46
El modelo asociativo (modelo cooperativo) practicado en la agricultura peruana entre 1970-1990 no
funcionó. No tiene operatividad regular y no hubo coherencia y perdió capacidad de desarrollo
empresarial. El enfoque agroexportador tradicional puede considerarse fracasado (10). Sus indicadores
económicos y sociales registran tendencias negativas de largo plazo (Cuadro Nº 5, Cuadro Nº 6; y
Anexo Nº 5). Esta situación no desestima el valor y la importancia de las actividades agropecuarias,
pero sí muestra la necesidad de un replanteamiento global del sector y de una nueva estrategia de
gestión en el agro con el propósito de lograr productividad. Las limitaciones para utilizar las ventajas
comparativas y potencialidades de la agricultura no son meramente de naturaleza técnica o económica.
El tradicionalismo y una agricultura estática son las barreras inmediatas.
En muchos casos, nuestro comercio exterior se encuentra limitado no por el tipo de cambio sino por la
ausencia de innovaciones en la gerencia y carencia de conocimiento de los mecanismos de promoción
del comercio exterior y de consiguiente por las limitaciones para desarrollar el mix de marketing
internacional. No hemos desarrollado y diseñado modelos empresariales novedosos y/o eficientes,
tanto en la gestión como en la organización y dirección de las mismas. En el sector exportador peruano
se nota hoy, la presencia de empresarios que perciben y aceptan las reglas y condiciones del mercado y
el entorno internacional. Importante premisa que posibilitaría desarrollar y expandir su participación en
los mercados internacionales, elevando simultáneamente el desarrollo del agro nacional.
3.1.5. Contexto Legal
El contexto jurídico nacional e internacional se presenta como favorables o propicios para la formación
de empresas de capital de riesgo y/o empresas de inversión de riesgo compartido.
Desarrollo de las CIDIPs (*) tendencia de una mayor presencia de la "Lex mercatoria" y la suscripción
de los convenios MIGA y OPIC (Cuadro Nº 3), entre otros; constituyen instrumentos jurídicos que
posibilitarían un mayor dinamismo en la organización empresarial. En el país, en lo concerniente a
normas vinculadas a gestión empresarial en materia de comercio, inversión y desarrollo se dictaron las
siguientes disposiciones:
- D. Leg. 653; Ley de Promoción de Inversiones en el Sector Agrario.
- D. Leg. 662; Ley de Inversión Extranjera.
- D. Leg. 663; Programa de Migración Inversión.
- D. Leg. 674; Ley de Promoción a la Inversión Privada de las Empresas del Estado
- D. Leg. 668; Ley de Promoción al Comercio Exterior.
- D. Leg. 757; Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada.
- D. Leg- 758; Ley de Promoción de la Inversión Privada en Obras de Infraestructura y de Servicios
Públicos
- D. Leg. Ley de Cooperación Técnica Internacional.
- D.S. Nº 162-92-EF; Reglamento de los D. Leg. Nº 662 y 757.
- D. Leg. 885; Ley de Promoción Agraria.
(*) Conferencia Interamericana de Derecho Internacional Privado (CIDIP).
Joint Venture Sixto AROTOMA
47
- Ley General de Propiedad Industrial (28.XII.92)
- Ley Nº 26505; Ley de Tierras.
- Ley Nº 26361; Ley Sobre la Bolsa de Productos
- Ley Nº 26562; exoneración de pago del IGV; así como también del Impuesto Selectivo al Consumo
(ISC).
- Ley Nº 26821; Ley Orgánica para el Aprovechamiento Sostenible de recursos Naturales.
- Ley Nº 26838; Ley de Titulación de Predios Rurales.
- Ley Nº 26845; Ley de Titulación de Comunidades Campesinas de la Costa.
- Decreto de Urgencia Nº 076-97; decreto de Creación del Fondo Rotatorio Nacional de Fertilizantes,
Agroquímicos y Semillas.
- Ley de Preferencias Comerciales Andinas (ATPA).
- Sistema General de Preferencias de la CEE a los Países Andinos (SGP-CEE).
3.1.6. Investigación y Transferencia Tecnológica (I &D)
La investigación y extensión agraria son prácticamente inexistentes. Su desempeño esta desligado de
las necesidades reales de la actividad agrícola y de las necesidades y exigencias del mercado (6) y (69).
Las investigaciones genéticas que mejoren rendimiento y productividad de frijoles son deseables e
importantes para el desarrollo de la agroexportación.
El Comité de Menestras de ADEX desarrolló trabajos de diversificación de la producción de menestras
bajo el patrocinio de PROMPEX y mediante el Instituto Peruano de Leguminosas y Granos (IPEL).
3.2. Evaluación de la Producción y Comercialización del Frijol
Las variedades de frijol transables son el panamito (Navy beans), castilla (Vigna unguiculata-cowpea),
frijol de palo (Cajanus cajan), frijol zarandaja (Dolichos lablad) y el frijol loctao (Phaseolus mungo).
El frijol era considerado un cultivo de bajo costo de producción que a pesar de su poca creatividad era
rentable para el agricultor. No obstante; en lo que va de la presente década los volúmenes de
producción de frijol se incrementaron de un promedio de TM 45000 en la década del 80 a un promedio
de TM 65000 para la presente década. (Ver Cuadro Nº 10-A). El volumen de nuestras exportaciones
igualmente creció pero también nuestras importaciones; aún cuando este último poco
significativamente.
3.2.1. Restricciones
Las restricciones más significativas para la producción nacional del frijol serían:
- Falta de crédito
- Obsolescencia de modelos tradicionales de cultivo
- Bajo rendimiento de algunas variedades (Anexo Nº 26 y Anexo Nº 14).
- Altos costos de producción por deficiencias tecnológicas.
- Deficiencias en comercialización internacional y en el marketing de exportaciones
- Gestión empresarial ineficiente.
- Infraestructura agrícola subutilizada.
Joint Venture Sixto AROTOMA
48
3.2.2. Indicadores Microeconómicos más Importantes en la Producción de Frijol (17)
- Ausencia de un programa de planificación agraria.
- Cultivo de frijol complementario a cultivos tradicionales.
- Inadecuado aprovechamiento del área agrícola.
- Bajo rendimiento (700 Kg. x Ha.); promedio en algunas zonas y para algunas variedades y
rendimientos más altos en otras zonas y otras variedades.
- Superficie cultivada (Ha) 80,000(Anexo Nº24 y 25).
- Producción (TM): 53 780, para 1990; 78 571, para 1996; y 74 146, para 1997. (Cuadro Nº 8).
- Rendimiento promedio nacional de 1,18 TM/Ha. En algunos casos los rendimientos son: para
1990, TM/Ha. 0,98; para 1996, TM/Ha. 0,910; y para 1997, TM/Ha. 0,828 TM/Ha. (Anexo
Nº 25-B).
- Costo de inversión total por Ha.: 930,00 US$ en promedio.
- Consumo nacional per cápita anual: 3,3 Kg.
- Consumo per cápita anual: (Estrato II - Medio): 1,0 Kgs.
- Consumo per cápita anual (estrato III-Bajo): 2,0 Kg.
- Exportación de 1 929 TM en 1991; 7 152TM en 1993; 17 023 TM en 1995 y 11 273 TM en
1997. (Ver Cuadro Nº 10).
- Importación: 12 TM en 1982 y 876 en 1986.
3.2.3. Potencialidades y Ventajas para la Producción de Frijol
- Alta productividad para algunas variedades de frijol. Más de 2,0 TM/Ha. Para el frijol castilla;
aún con tecnología media.
- Alta productividad de algunas zonas aún con tecnología media; superados sólo por Canadá,
USA y Medio Oriente. (Anexo Nº 14 y Anexo Nº 25-B).
- Alta productividad y rendimientos altos utilizando tecnología adecuada que por las ventajas
agronómicas del país pueden ser superior a USA, Canadá y Mediano Oriente. (Anexo Nº 28 y
Anexo Nº 14).
- Las características agronómicas del país permiten obtener hasta tres cosechas por año y en
contraestación.
- Infraestructura subutilizada que, de aprovechar sólo las tierras arroceras y algodoneras de
descanso podríamos cuadruplicar la producción de frijol. (Anexo Nº 38).
- Ventajas arancelarias (ATPA, SGP-CE entre otros).
- Ventajas tributarias (Ley Nº 26562; exoneración de pago del IGV y ISC).
- Uso variado del frijol. (Uso alimenticio, agronómico, industrial y uso médico).
- El frijol es un importante nutriente vegetal para alimentación humana por su alto contenido
proteico. La digestibilidad del frijol varía entre el 80% y 90%. La digestibilidad del frijol
castilla es del 90%; de los frijoles negros el 76% y de los frijoles blancos el 84%.
- El residuo del cultivo de frijol es utilizado como alimento para los animales.
- El cultivo de frijol mejora el suelo por su característica de fijar nitrógeno en el suelo,
incrementar contenido de materia orgánica del suelo y porque permite controlar la erosión del
suelo. (Uso agronómico).
- Preparación de alimento rápido. Se prepara harina de frijol precocida para emplear como
alimento rápido. Esto reduce mucho los costos de combustible y de tiempo que exige la
Joint Venture Sixto AROTOMA
49
preparación tradicional de los frijoles. (Uso industrial)
- Estudios clínicos han demostrado que el contenido de frijol de fibra soluble o pectina tiene
poderosos efectos en la prevención y tratamiento de condiciones médicas crónicas como:
enfermedades cardiovasculares, diabetes mellitus, obesidad, hipertensión, cáncer, enfermedades
del tuvo digestivo. Por estas bondades, el frijol es patrocinado por: Asociación Americana del
Corazón (AHA), Sociedad Americana del Cáncer (ACS) y la Asociación Americana de
Diabetes (ADA) en Estados Unidos. (htpp:// www. adexperu.org.pe/modulos/frijol; julio 1998).
- En opinión de importantes instituciones académicas y de investigación, entre ellos el Consejo
Nacional de Investigación de los Estados Unidos (NCR), el frijol será el alimento fibra de la
próxima década.
Premisas importantes:
- Diferentes evaluaciones efectuadas a la fecha concluyen en señalar que en el corto, el
incremento de las exportaciones peruanas sería factible sólo en tres ramas agroindustriales: 1)
frutas y menestras; 2) cacao y chocolates y; 3) hilados-textiles.
- Tendencia mundial a mayor consumo de alimentos verdes y de granos y cereales. El consumo
de vainitas destaca entre los alimentos verdes; y el consumo del frijol destaca entre los granos.
- Expansión importante, a corto plazo, del mercado mundial y nacional de menestras,
especialmente el frijol.
- Tendencia creciente de exportaciones peruanas de frijol.
- Período de producción de frijol muy corto. (Tres meses).Tierras de cultivo arrocero y
algodonero subutilizadas que están disponibles que permitirían mayor producción de frijol.
- Mano de obra intensiva barata y abundante; entre el 22% y 25%.
- La inversión en agro no genera mayor inflación y tiene un impacto directo e importante sobre
las divisas internacionales
- El dinamismo del sector agropecuario tiene un impacto positivo en los procesos de migración.
- La inversión para la producción de frijol es posible en el ámbito de pequeña y mediana empresa.
- El desarrollo del sector agropecuario y el desarrollo de la agroexportación son fundamentales
para el crecimiento y desarrollo del país.
3.3. Consideraciones Respecto a Objetivos para Formular Estrategias de Producción y
Comercialización de Frijol
Identificado los factores de baja productividad y deterioro de la producción agrícola asumimos que es
factible superar tales restricciones dadas las potencialidades y enormes ventajas que ofrece la
agricultura peruana y dada las premisas señaladas en el ítem 3.2.3. Para superarlas conviene plantear
objetivos que finalmente ayuden a elevar la productividad y competitividad del frijol en el corto plazo,
en condiciones de multiplicidad de objetivos y estrategia global (31) para enfrentar el macro y micro
ambiente de la exportación de frijol.
En tal sentido, la estrategia de gestión de agroexportación de frijol tendrá los siguientes lineamientos:
Alcanzar una agroexportación de menestras eficiente, rentable y competitiva.
Joint Venture Sixto AROTOMA
50
Encontrar alternativas que permitan resolver la falta de crédito y asistencia técnica; superar el
tradicionalismo y descapitalización del sector agroexportador; aprovechar las ventajas y
potencialidades agroecológicas de producción transable ( )* y diseñar estrategias de gestión empresarial
innovadora que permita internacionalizar la producción del frijol integrándolo vertical y
horizontalmente la economía.
Atraer e incrementar la inversión y elevar el nivel tecnológico del agro; desarrollar una racionalidad
innovadora del agricultor incorporando estrategias empresariales y gerenciales que dinamicen forman
parte de una estrategia para incrementar y alcanzar competitividad en la agroexportación.
Michael Porter; al referirse a la situación económica del Perú señala que la baja productividad no
permitía mejorar el estándar de vida. "Una parte del mejoramiento de la economía exige que haya
inversiones. A menos que las compañías y el gobierno inviertan en la infraestructura de nuevas
tecnologías, en nuevos bienes de capital, la economía no pasará del estado en que está ahora". (59)
Dado que la competitividad está ligada a la productividad y ésta a la rentabilidad; lograr niveles de
eficiencia en la agroexportación supone incorporar innovaciones y mayor inversión en el sector. Por
otro lado, "la competitividad internacional está ligada a varios factores; entre ellos al apoyo al capital
humano, que permite la innovación (y a la creación de ventajas comparativas dinámicas) (47). Por
tanto, estas consideraciones constituyen premisas básicas para la formulación de objetivos en la
estrategia de producción y comercialización de frijol además de la estabilidad macroeconómica y la
competitividad microeconómica como entornos deseables que favorecerían el éxito de las
negociaciones de joint venture.
(*) Entre los sectores productivos que, a corto plazo, puede incrementar la disponibilidad de divisas, incrementar el
empleo o disminuir el desempleo en el sector agropecuario (38). La producción del frijol ofrece ventajas y
potencialidades en cuanto a demanda externa y potencialidad productiva inmediata (18). Así; el sector
agroexportador es identificado como el sector prioritario y estratégico para la inversión y desarrollo del comercio
exterior peruano.
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51
CAPITULO IV
JOINT VENTURE INTERNACIONAL: ESTRATEGIA COMPETITIVA EN
AGROEXPORTACIÓN DE MENESTRAS (FRIJOL)
4.1. Modalidades de Cooperación y Gestión Empresarial Moderna
En términos generales, actualmente podemos identificar tres modalidades de cooperación
empresarial: comercial, industrial o productiva y la financiera. La cooperación comercial apela, con
mucha frecuencia, a la franquicia como la modalidad de cooperación más usual. En la cooperación
industrial es el joint venture la forma más articulada de cooperación empresarial que se conoce;
existiendo sin embargo, niveles intermedios de cooperación como son la subcontratación, buy-back
(cesión de maquinaria a cambio de productos derivados de su uso), counter trade (cesión de maquinaria
a cambio de otros productos) y la cooperación vía la transferencia tecnológica. Entre tanto, en la
cooperación financiera, la constitución de joint venture es la modalidad más desarrollada de
cooperación empresarial y en una modalidad de riesgo compartido, la única.
La tendencia económica mundial es la globalización de mercados y al desarrollo de comercio
internacional. En tal contexto la “lex mercatoria” tradicional o el derecho mercantil del medioevo ha
evolucionando significativamente y va camino hacia la Nueva Lex Mercatoria; doctrina basada en los
usos y costumbres del comercio internacional y que posibilita el desarrollo de contratos internacionales
en un entorno de problemas específicos del comercio y desarrollo internacional tales como la
transferencia del riesgo, tiempo y lugar de suscripción de contratos, transferencia de capitales por vía de
inversiones, los problemas derivados del cambio y otras especificidades del comercio y cooperación
empresarial.
El contrato de transferencia tecnológica permite transmitir o transferir el uso, disfrute y explotación de
un conocimiento técnico, comercial, científico o industrial, usualmente secreto. El beneficiario se
obliga a no develarlo ante terceros y también a un pago obligatorio.
El contrato de subcontratación es una cesión de derecho de fabricación; mientras que los contratos buy-
back y counter trade obligan y suponen una cesión de maquinaria a cambio de productos derivados de
su uso o una cesión de maquinaria a cambio de otros productos.
Los contratos de subcontratación, franquicia y de joint venture son las más eficientes y competitivas en
un proceso de desarrollo y cooperación empresarial orientado a desarrollo de comercio exterior. Sin
embargo, de estas tres modalidades la única que tiende a una inversión de riesgo compartido es el joint
venture.
En la opinión de Alvin Toffler; la franquicia es la organización del futuro, son organizaciones de la
tercera ola y consisten en pequeños componentes ligados unos a otros en configuraciones temporales y
no necesariamente entre grandes empresas; más por el contrario, la tendencia será cada vez más a
formar joint venture entre pequeñas y medianas empresas. La franquicia enfatiza la cooperación
comercial. Para los objetivos del presente trabajo y de la agroexportación ni la franquicia ni la
subcontratación son propicios. De allí que nuestro análisis prioriza el buy-back, counter trade,
transferencia tecnológica y joint venture.
Joint Venture Sixto AROTOMA
52
4.2. Estrategia de Gestión Empresarial: Joint Venture Internacionales (JVI)
Si bien el joint venture societaria ofrece la ventaja de "seguridad", en términos de permanencia y
continuidad en el tiempo; la forma de Joint Venture contractual ofrece más flexibilidad, autonomía,
cooperación y la negociación internacional dinámica y permanente; elementos que constituyen factores
de "aprendizaje" y desarrollo empresarial que en el largo plazo pueden conllevar a la modalidad de joint
ventures internacionales societaria. Del mismo modo; siendo en esencia un contrato internacional, lo
exime de inscripción y registro de sociedad; particularidad que lo haría inmune a la burocracia.
La estrategia de gestión empresarial que planteamos, es el joint ventures internacionales contractual.
Las consideraciones y elementos de negociación de ésta modalidad constituirían el instrumento jurídico
de operación (el contrato). Sin embargo, de escoger la modalidad societaria, estas mismas
consideraciones y elementos de negociación constituirían el contenido estatutario del joint venture
societaria.
El derecho internacional privado contemporáneo y la tendencia a que impere y rija las relaciones
económicas internacionales o las transacciones internacionales de la "lex mercatoria" hacen más
factible el desarrollo de joint ventures internacionales en el corto, mediano y largo plazo. De suerte que,
las regulaciones nacionales, al respecto, tenderán a desmantelarse para posibilitar el desarrollo
empresarial dentro del contexto internacional tal como lo señalamos en el ítem 3.1.5 del presente
trabajo y en el Anexo Nº 31.
El contrato es un instrumento jurídico perfectamente establecido en el comercio y desarrollo
empresarial internacional. El arbitraje, seguros, créditos internacionales y los contratos están
perfeccionados y organizados en una perspectiva jurídica autónoma. El UNCITRAL, organismo de las
Naciones Unidas especializado en temas de Derecho del Comercio Internacional, contribuye
decisivamente en la consolidación de la disciplina jurídica en materia de Derecho Internacional
Económico y el Derecho Internacional de Desarrollo, particularmente en los problemas comerciales
internacionales. UNCITRAL tiende a uniformizar las Reglas del Derecho de Comercio Internacional y
viene preparando y promulgando diversos documentos, proyectos y convenciones internacionales sobre
el particular.
El sistema de arbitraje comercial internacional (que incluye el caso compraventa de bienes, el
transporte internacional, seguros y créditos internacionales) constituyen aspectos fundamentales de la
regulación jurídica de los contratos en el comercio internacional.
4.2.1. Estrategia Básica de Joint Venture
La estrategia básica de JVI contractual o societaria describe e incorpora dos situaciones de entorno: El
macroambiente (que incluye el entorno internacional y nacional) y el microambiente que incluye la
agricultura y producción del frijol. Dicho entorno configura premisas para organizar la JVI (I-Fig.Nº 6)
que convoca la concurrencia de uno o varios socios nacionales y uno o más socios extranjeros. El
aporte de los socios locales es fundamentalmente de recursos agronómicos, infraestructura, mano de
obra y mercado interno (II-Fig. Nº 6); mientras que el aporte de los socios extranjeros es,
Joint Venture Sixto AROTOMA
53
fundamentalmente, el capital financiero, maquinaria y equipo, mercado externo y de distribución física
internacional (III-Fig. Nº 6).
Como se podrá observar, los aportes nacionales y extranjeros no son excluyentes entre sí; claro está,
éstas variaran en intensidad y composición. Precisamente, dichos aportes que constituyen los factores
de integración, complementariedad, cooperación y de negociación conllevan a emprender un riesgo
compartido entre los socios; que bajo el "affectio societatis" o el "affectio cooperationis" viabilizan la
formación de una empresa de riesgo compartido: joint venture internacional (IV-Fig. Nº 6) para crear y
compartir los beneficios y los riesgos.
Tal como podemos observar en la Fig. Nº 6; el nivel de maximización de los beneficios así como el de
minimización de riesgos depende y están en función a la estrategia de gestión empresarial y el mutuo
compromiso de las partes.
4.2.2. Factibilidad de JVI en Agroexportación de Menestras (Frijol).
La formulación de una estrategia (organización y gestión empresarial) para la agroexportación de
menestras supone tres aspectos: definir la imagen objetivo empresarial y/o del sector, diseñar la
estrategia y definir planes operativos que instrumenten la estrategia adoptada.
Por consideraciones de dieta alimenticia, ahorro de divisas, aptitud y capacidad actual del agricultor
peruano, velocidad de producción así como por la tendencia creciente de demanda en el mercado
internacional la agroexportación de menestras es de vital importancia para el país. Es decir, es una de
las líneas y sectores que el país debe dinamizar para alcanzar niveles de crecimiento y desarrollo.
Estudios del Programa de Investigación de Leguminosas de Grano, de la Universidad Nacional Agraria
la Molina, nos muestran la factibilidad de elevar la rentabilidad económica de la agricultura. El cultivo
del frijol presenta características agronómicas que lo califican como una respuesta inmediata y positiva
dentro de las alternativas de la agricultura y que están al alcance del agricultor (19).
Investigaciones realizadas por Luis Chiappe (18) y (19) demuestran la factibilidad de incrementar el
área frejolera y volumen de producción, sobre la base de uso más eficiente del suelo agrícola y sobre la
base de una propuesta tecnológica que incide en la eficiencia de la práctica cultural que aunada a logros
de mejoramiento genético, permite un incremento en la productividad y un menor costo de producción
los que determinan una mayor rentabilidad económica para la agricultura. Igualmente, otras
investigaciones han demostrado que para el corto y mediano plazo es posible que el Perú pueda
incrementar las exportaciones de sólo tres ramas agroindustriales: frutas y menestras, cacao y
chocolates y la rama de hilados-textiles (70). Es decir, bajo consideraciones agronómicas, tecnológicas,
económicas y de comercialización las menestras ofrecen ventajas de desarrollo en la agroexportación a
corto plazo.
Por razones dietéticas y de salud, en los últimos años se observa una tendencia cada vez más creciente
en sustituir alimentos de origen animal, especialmente carnes rojas, por alimentos de origen vegetal,
especialmente por las menestras dado su contenido proteico y dietético (Ver Anexo Nº 35 y Anexo Nº
36). Dicha tendencia influirá en la mayor demanda de menestras en el mercado mundial y nacional.
Joint Venture Sixto AROTOMA
54
Los requerimientos inmediatos son: mayor inversión en la agricultura para generar oferta exportable y
una mejor organización empresarial capaz de integrar verticalmente la economía agraria nacional
dentro del contexto de la economía mundial. La percepción y abstracción de tales procesos y
fenómenos son inherentes a la política empresarial; que serán traducidos en estrategias de gestión
empresarial. Para superar nuestra ineficiente organización empresarial y lograr niveles de
productividad y ganar posiciones ventajosas en la agroexportación de menestras necesitamos de
alternativas y estrategias de gestión empresarial más eficientes y competitivas.
Los problemas de la agricultura mexicana así como la agricultura chilena tuvieron y tienen
características similares a la peruana. Investigaciones del Departamento de Producción Económica de
la Universidad Autónoma Metropolitana - Xochimilco y del Centro para la Innovación Tecnológica de
la Universidad Nacional Autónomo de México, demuestran que los factores de éxito de las
asociaciones de empresarios agropecuarios dependen de la forma en que los perciban y resuelvan tales
problemas (30). Es decir, dicho éxito se atribuye a la interdependencia y a la gerencia. El éxito de la
agroexportación chilena está basado en el desarrollo de las ventajas competitivas, en la segmentación
del mercado y en el desarrollo del mix del marketing internacional.
Las experiencias antes señaladas evidencian la ventaja competitiva de la gestión empresarial como
factor para desarrollar la productividad y el comercio internacional.
Buscar mecanismos que permitan adecuarse, ventajosamente, al entorno internacional más competitivo
y global; ganar acceso al mercado internacional, lograr economías de complementación y compartir o
diversificar riesgo constituyen necesidades y demandas de la economía nacional y; lo es también para
producción agrícola. El ganar acceso al mercado internacional permite aprovechar las oportunidades
que éste brinda y posibilita desarrollar economías de complementación. Lograr economías de
complementación posibilita formar trabajadores especializados, desarrollo de tecnología y de
economías de escala así como capacidad exportadora.
El factor de éxito de la economía nacional reside en el ámbito de las relaciones internacionales y en la
elasticidad del contenido así como en la flexibilidad de la organización empresarial.
La practicidad y versatilidad de los joint ventures ofrece ventajas competitivas en la vida económica
internacional y en la gestión para el desarrollo del comercio exterior. El hecho que el contenido de los
joint ventures no esté expresamente delimitado por normas obligatorias que pongan barreras
inderogables a la voluntad de las partes, permite la adaptación de las relaciones económicas y
comerciales al propósito de las partes interesadas.
Así; el joint venture permitirá no sólo el desarrollo de la agroexportación en un proceso de
modernización de la agricultura sino que permitirá el fortalecimiento institucional, la integración
productiva, el desarrollo de los centros de acopio, el desarrollo de las negociaciones internacionales,
desarrollo gerencial y capitalización del sector. Por lo demás; el Joint Venture ayudará a penetrar y
desarrollar los mercados internacionales, desarrollar el mix de marketing; ayudará a “democratizar los
mercados”, la producción y la gestión empresarial así como propiciará la integración del progreso
científico-técnico como base de la competitividad nacional. La estrategia se refiere a la organización
Joint Venture Sixto AROTOMA
55
empresarial como un todo (sistema integral) y a objetivos situados en el largo plazo.
4.2.2.1. Demanda de Frijol
Como sabemos, las necesidades y tendencias de las preferencias y gustos de la población generan
demanda en un mercado. El frijol, por constituir una dieta casi compleja (es fuente de proteína y
contiene casi todos los aminoácidos – Anexo Nº 35 y Anexo Nº 36), está asociada a la demanda de
granos tanto nacional como internacional.
La conducta del consumidor del planeta nuestra una tendencia a mantenerse esbelto y; por
consideraciones de salud busca minimizar consumo de proteínas de origen animal ya reemplazarlos con
proteínas de origen vegetal. Por tanto, la demanda de frijol está ligada a esta tendencia de consumo de
granos y de alimentos verdes. De tal suerte que, los expertos en esta materia están de acuerdo en señalar
que se producirá una expansión del mercado mundial y nacional de menestras; específicamente del
frijol.
De modo que, a fin de desarrollar una oportunidad de mercado como éstas, será necesario plantear
estrategias empresariales y de gestión empresarial convenientes para desarrollar oferta exportable,
mercado y la comercialización del frijol. La tendencia nacional del presente es a una mayor producción
y exportación, hecho significativo de la demanda de frijol. (Cuadro Nº 10-A).
4.2.2.2. Imagen Objetivo
La imagen objetivo, deseable y factible, es definida como:
Agroexportación productiva, rentable y competitiva.
Esta imagen objetivo, consecuencia de las evaluaciones efectuadas en el Cap. IV y de la necesidad de
realizar la agroexportación, se describe como:
- Desarrollar mercados de USA, Japón y Comunidades Europeas (UE) y países del Medio
Oriente.
- Producir frijoles en calidad, cantidad y precios competitivos internacionalmente.
- Incrementar productividad y reducir costos.
- Lograr eficiencia en la producción de frijol.
- Incrementar oferta exportable optimizando área algodonera y arrocera de la costa.
- Incrementar disponibilidad de divisas.
- Elevar el nivel de vida del agricultor, mejorar su capacidad de producción y cubrir demanda
alimentaria interna (Fig. Nº 7).
4.2.2.3.
Estrategia Central
La estrategia central adoptada es la de un desarrollo estratégico; y está definida como:
Joint Venture Sixto AROTOMA
56
Posicionamiento y crecimiento con una política comercial proactiva ( )* y flexible.
4.2.2.4. Estrategia de Gestión
La estrategia de organización y gestión empresarial está definida como:
Gestión empresarial competitiva y eficiente de crecimiento interno diversificado y de fusión
conglomerada y vertical.
La estrategia de crecimiento interno significa desarrollar la producción de frijol y mejor operación de
post cosecha y almacenamiento elevando el nivel de capitalización y rentabilidad de la agricultura. (Fig.
Nº 7).
El crecimiento diversificado implica innovar y desarrollar tecnología en sistemas de cultivo y
variedades de frijol; desarrollar comercialización y mix de marketing internacional; y producir otras
variedades de frijol además de las variedades de frijol castilla, frijol de palo y frijol loctao. Entre los
que pueden destacar los pallares y las habas.
La estrategia de fusión conglomerada ofrece la alternativa de organizar empresas productoras y
comercializadoras de frijol para mercados diversificados, entre tanto, la fusión vertical permite
organizar empresas productoras y comercializadoras de frijoles capaces de lograr una integración hacia
atrás y hacia adelante. Estas formas de integración permitirán penetrar y desarrollar mercados
internacionales que podrían, incluso, llevar a niveles de posicionamiento eslabonado la cadena de
circuitos y de distribución física internacional; así como eslabonar la cadena productiva integrando la
tecnología, la producción y el empleo, así como eslabonar entre pequeñas, medianas y grandes
empresas.
4.2.2.5. Joint Venture Internacional (Estrategia de Gestión Empresarial Eficiente y
Competitiva)
La factibilidad de joint venture en la agroexportación de menestras, como estrategia de gestión
empresarial eficiente y competitiva para desarrollar el comercio exterior está sustentada en las
siguientes consideraciones:
- Posibilita inversión de capital de riesgo.
- Permite potencializar tecnología y asistencia técnica.
- Desarrolla know how gerencial en comercialización y negociaciones internacionales.
- Puede introducir tecnologías de punta en desarrollo del producto y desarrollo genético así
como en segmentación de mercado.
- Desarrolla mercado externo y mix de marketing internacional.
- Desarrolla producción de frijoles y variedades de exportación.
- Contribuye a producir frijoles en calidad y cantidad compatibles con los mercados a servir.
(*) La exportación proactiva constituye una política empresarial planificada, organizada y a largo plazo; en
contraposición a un programa de exportación reactiva que obedece a respuestas o demandas del mercado
temporales.
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57
- Desarrolla gerencia y cultura exportadora.
- Hace posible aprovechar recursos y potencialidades.
- Genera empleo.
- Ayuda a enfrentar, exitosamente, el reto de la eficiencia y la competitividad.
4.3. Pasos y Negociaciones para Formar Joint Venture Internacionales
La formación de Joint Venture puede entenderse como inherente a la formación de una empresa. El
paso inicial será la identificación del socio extranjero. Los contactos preliminares e identificación de
oportunidades forman parte de las relaciones comerciales y encuentros empresariales. El desempeño de
las Embajadas y de las organizaciones empresariales es importante en la venta de imagen y desarrollo
del comercio exterior; así como en la promoción de inversión, comercio y desarrollo. La identificación
de oportunidades de inversión, igual que el estudio de prefactibilidad, constituye aspectos centrales de
esta etapa. El clima de inversión define la factibilidad de seguir con las siguientes etapas. En tal
sentido, el clima de inversión en el Perú se puede calificar, actualmente, de muy favorable para
negociaciones de Joint Venture. (Ver Anexo Nº 31).
En la Fig. Nº 8, podemos observar la secuencia que podríamos seguir para formar joint ventures
internacionales y su relación con las fases de un proyecto. La observación rigurosa de las etapas
consideradas en la Fig. Nº 8 pueden ser vitales para la formación de un joint venture societaria. Sin
embargo, los objetivos puntuales y mutuamente compartidos de un joint venture contractual podrían
simplificar las negociaciones sin necesariamente tener que obviar las distintas etapas.
4.4. Negociaciones
El propósito del joint venture es el aporte e integración de recursos para beneficio recíproco. Cada uno
de los socios está en posición de un recurso que la otra desea o requiere para lograr objetivos de riesgo
compartido, proceso donde predomina la cooperación, circunstancia que propicia la negociación y la
democracia.
Por ser el joint venture un sistema de gestión empresarial internacional donde prima el "affectio
cooperationis" constituye una alternativa de gestión empresarial para crear y compartir. Sin embargo,
es probable que en la negociación estén presente, además del elemento cooperación, los elementos
conflicto, entrega y toma; en mayor o menor grado, circunstancia que también ayudará a desarrollar la
cultura empresarial y el proceso de toma de decisiones.
Los aspectos fundamentales de negociación para formación de joint venture internacional giran en
torno a fines y objetivos; aporte de los socios; responsabilidades y obligaciones de los mismos;
participación en la gestión, composición de capital, administración, acuerdo suplementario, política
administrativa, prácticas financieras y contables y solución de controversias y en torno a los aspectos
jurídicos. (Cuadro Nº 12).
El Cuadro Nº 12 presenta un caso específico, a modo de ejemplo, de los aspectos a negociar en la
formación de joint venture para la producción y comercialización de frijoles. Incluye las
consideraciones y características de joint venture señaladas en el ítem 1.4 del presente trabajo.
Joint Venture Sixto AROTOMA
58
CUADRO Nº 12
ASPECTOS FUNDAMENTALES DE NEGOCIACIÓN PARA FORMACIÓN
DE JOINT VENTURE INTERNACIONAL
A. Fines y Objetivos de un Joint Venture:
1. Objetivos del JV: Inversión, rentabilidad y desarrollo de mercados internacionales del frijol.
2. Objetivos estratégicos del socio extranjero
3. Objetivos estratégicos del socio local
4. Frijol (producto), mercados y clientes.
B. Aporte de los Venture (Socios):
1. Capital e inversiones.
2. Terrenos de cultivo, instalaciones, almacenes, oficinas y otras instalaciones necesarias para producción
y comercialización del frijol.
3. Proyecto de producción, procesamiento, know how tecnológico.
4. Know How relativo a siembra de frijol y distribución física internacional.
5. Licencia, marca y patente
6. Experiencia Gerencial en producción, comercialización, finanzas y organizacional
7. Asistencia técnica y capacitación de personal.
8. Formación gerencial.
9. Contactos con el Gobierno, Instituciones Financieras, clientes, proveedores y otras instituciones
vinculadas a producción y comercialización del frijol.
C. Responsabilidades y Obligaciones de Socios.
1. Montos de inversión y volúmenes de producción, instalación de maquinaria e infraestructura.
2. Construcciones y mejoramiento de finca o adecuación para instalaciones de maquinaria y equipo
3. Fase de producción.
4. Selección y capacitación de mano de obra.
5. Control de calidad.
6. Contacto y relaciones con empresas y socios de la empresa.
7. Investigación y desarrollo (I & D).
8. Investigación y asesoramiento financiero, marketing y personal.
9. Renovación de personal.
D. Participación de los Socios en la Gestión.
1. Garantías de participación del socio extranjero por la inversión, producción, transferencia de tecnología,
know-how, por derecho de propiedad industrial, marca y patente.
2. Garantía de participación al socio local por la finca, inversión, terreno, instalaciones e infraestructura,
maquinaria, almacenamiento, know - how, por derecho de propiedad industrial, marca y patente.
3. Participación accionaria del socio extranjero.
4. Participación accionaria del socio local.
E. Composición del Capital.
Joint Venture Sixto AROTOMA
59
1. Capital social (importante en Joint Venture Societaria)
2. Crédito local y extranjero
3. Capital aportado o invertido
4. Requerimiento de financiamiento y crédito
5. Otorgamiento de garantía por los socios por el crédito y financiamiento
6. Eventualidad de incremento de capital
7. Transferencia de acciones y sus limitaciones.
F. Administración.
1. Nombramiento, composición y competencias del Directorio (J.V.I. Societaria)
2. Nombramiento y competencia del staff de asesores (J.V.I. Societaria)
3. Reporte con la administración del socio (sociedad) conformante de J.V.
4. Derecho de los socios en contrataciones y en las decisiones estratégicas.
5. Formación de cuadros y ejecutivos locales.
6. Estructura organizacional
7. Planificación estratégica y operativa
8. Comunicaciones y relaciones externas
9. Procedimientos de control.
G. Acuerdo Suplementario.
1. Acuerdo relativo a políticas de licencia
2. Contrato de gerencia (relativo a gestión)
3. Acuerdo relativo a asistencia técnica.
H. Política Administrativa.
1. Distribución de utilidades
2. Reinversión en activo
3. Formas de abastecimiento de materia prima, insumos; descuentos y política de precios.
4. Principales estrategias de marketing incluido línea de productos, patente, marca, canales de distribución,
promociones y precios del producto
5. Mercados de exportación y órdenes de compra.
I. Prácticas Financieras y Contables.
1. Procedimientos contables.
2. Operaciones financieras; con monedas extranjeras (divisas) y locales
3. Control de gestión.
J. Solución de Controversias.
1. Consejo de Administración (Directorio) y Comité Ejecutivo
2. Transacción
3. Arbitraje.
ELABORACION: Sixto AROTOMA C.; 1994.
4.5. Condiciones de Éxito de J.V. en Agroexportación de Menestras
Joint Venture Sixto AROTOMA
60
Las negociaciones son fundamentales para el éxito de los Joint Venture internacionales. Sin embargo,
tales negociaciones no serían factibles si no contamos con otras condiciones que hagan posible las
negociaciones y el desarrollo de los Joint Venture. Entre éstas condiciones están el contexto político
legal, el macroeconómico, el agronómico y el contexto empresarial.
El contexto político legal:
La estabilidad jurídica, seguridad político-legal, marco jurídico de seguridad a la inversión y
estabilidad política constituyen condiciones de éxito de los Joint Ventures.
El contexto macroeconómico:
Estabilidad macroeconómica con un horizonte de largo plazo, libre ejercicio de la actividad
empresarial, no-discriminación a la inversión extranjera, libre circulación de bienes, servicios y de
capital son otras condiciones.
El contexto agronómico:
Ubicación del país en hemisferio opuesto al de las cosechas, distribución de climas y microclimas
diversificados, disponibilidad de terrenos agrícolas y existencia de potencialidades agronómicas son
otras condiciones de éxito. La diversidad de pisos ecológicos, clima y microclimas variados (85 de los
105 existentes en el mundo) ofrecen enormes ventajas a la agroexportación y del frijol.
El contexto empresarial:
Visión empresarial innovadora y competitiva, cultura empresarial de riesgo y política empresarial de
cooperación y de competencia constituyen las condiciones microeconómicas de éxito para los Joint
Venture Internacionales. El desarrollo de una cultura de interdependencia y de cooperación son
importantes para la formación de joint venture en nuestro país.
Sólo el contexto microempresarial presenta algunas limitaciones, las demás condiciones presentan
buenas y excelentes condiciones para una gestión exitosa de los Joint Venture internacionales en el
Perú. (Anexo Nº 31)
4.6.- Evaluación De Factibilidad Operativa De Joint Venture
4.6.1 Evaluación del Modelo Teórico
Las tres modalidades de cooperación más frecuente son la cooperación comercial, industrial o
productiva y la cooperación financiera. Las estrategias de desarrollo empresarial más eficientes, en este
marco de gestión empresarial moderna, constituyen la subcontratación, buy-back, counter trade,
transferencia de tecnología, franquicia y joint venture. Formas contractuales de comercio e inversión.
Los contratos de buy-back, counter trade y de subcontrata constituyen eslabones intermedios de
cooperación industrial y/o productiva. Por otro lado; los contratos empresariales de transferencia de
tecnología y de licencias constituyen cesión del uso, disfrute y explotación de un conocimiento técnico,
Joint Venture Sixto AROTOMA
61
comercial, científico o industrial; por tanto no constituyen estrategias de desarrollo empresarial de
riesgo compartido en inversión y comercio.
El perfil de motivaciones de las empresas y/o empresarios peruanos presenta a los aspectos de
desarrollo de mercado, ventajas comparativas y oportunidades de mercado como los requerimientos
más importantes. Es decir; más del 55% de demanda para joint venture subyace en aspectos de
mercado, comercio, inversión y desarrollo empresarial. Mientras que para un 23,20% los aspectos de
competencia y protección constituyen motivaciones para formar joint venture. (Ver Cuadro Nº 14). De
lo señalado deducimos que un 80%, en promedio, de empresarios buscan contrapartes para establecer
joint venture.
Otro indicador importante constituye el perfil de demanda y/o oferta de las empresas. En este caso; la
demanda más alta constituye la inversión en operaciones conjuntas (15%) y la penetración y desarrollo
de mercados extranjeros (10%) como las más significativas de un total de 24 temas prioritarios
establecidos sobre la base de encuesta de opinión. (Ver Cuadro Nº 13)
Por otro lado; en una evaluación entre las modalidades contractuales más importantes el joint venture
acumula el índice de ponderación más alto, con 89,0 de valoración, seguido por la subcontrata con 62,5
de valoración. Las modalidades contractuales de buy-back y counter trade alcanzan los niveles de
valoración más bajos con 29,5 y 31,5 de ponderaciones, respectivamente. (Ver Cuadro Nº 15)
CUADRO Nº 13
TABLA DE PERFIL DE DEMANDA Y OFERTA DE EMPRESAS PERUANAS
----------------------------------------------------------
ITEM CONCEPTOS DE DEMANDA Y/O OFERTA PUNTUACIONES Y/O VALORACION
--------------------------------------------------------
1. Inversión Extranjera en Operaciones 15,0
2. Inversión en I + D 7,0
3. Penetración de Mercado 10,0
4. Rapidez para expandir mercado 4,0
5. Cobertura más eficiente de mercados extranjeros 2,0
6. Mayor garantía y consolidación en mercados extran-
jeros en los que ha penetrado 2,0
7. Minimizar problemas de tipo laboral 2,0
8. Rentabilidad compartida 3,0
9. Participación conjunta de capitales en
empresa común 2,0
10. Estructura de marketing ya probada 4,0
11. Desarrollo de productos 5,0
12. Desarrollo de mercados 3,0
13. Desarrollar capacidad operativa empresarial 4,0
14. Desarrollar operaciones de producción, comercio
exterior y demás actividades empresariales 6,0
15. Relación contractual atípica y bilateral 4,0
16. Triangulación para producción y exportación 1,5
17. Acceso a propiedad industrial 2,0
18. Sistema jurídico menos formal 2,0
19. Actuación directa de las partes en gestión
empresarial 4,0
Joint Venture Sixto AROTOMA
62
20. Contribución en bienes, indust. derechos, mercado
y know how 4,0
21. Acceso a ventajas tributarias 5,0
22. Acceso a SGPA 4,0
23. Asistencia técnica 2,5
24. Acuerdos recíprocos de marketing y distribución 2,0
---------------------------------------------------------------
Total Ponderación y/o puntuaciones 100,0
Elaboración: Sixto AROTOMA C., sobre la base de encuesta de oferta y demanda de
operación de empresas peruanas; 1992-1994. co
Continuando con el proceso de evaluación observamos que al joint venture se adapta 92% aspectos
demandados por los operadores locales; mientras de la subcontratación y el contrato de transferencia de
tecnología logra cubrir un 50% de dichas demandas. Las modalidades contractuales de buy-back y
counter trade cubren 6 y 7 aspectos demandados, respectivamente. Conviene recordar que, la modalidad
de cooperación empresarial que puede desencadenar en una sociedad es el joint venture. Las demás
modalidades no poseen esta característica.
CUADRO Nº 14
PERFIL DE MOTIVACIONES DE EMPRESAS PERUANAS PARA FORMAR JOINT VENTURE
INTERNACIONAL
MOTIVACIONES VALOR RELATIVO
Desarrollo de mercado 32,00
Aprovechar y explotar alguna ventaja comparativa 12,70
Aprovechar oportunidades de mercado 11,00
Explotar alguna ventaja tecnológica 6,50
Utilizar mano de obra barata 8,50
Por competencia en mercado de origen 9,30
Barreras aduaneras en otros países 7,10
Protección (de mercado o industria) en otros mercados 6,80
Pedido de un gobierno extranjero 1,00
Otros 5,10
--------------------------------------------------------
Total valor relativo 100,0
ELABORACION: Sixto AROTOMA C. sobre la base de trabajo de campo, Cuadro Nº
13, encuestas y de las entrevistas.
La estrategia del desarrollo, en el próximo milenio estará sustentada en comercio e inversión, que a su
vez suponen aprovechar y desarrollar ventajas comparativas y ventajas competitivas dinámicas
disyuntiva en la que el joint venture puede contribuir a desarrollar competitividad en producción,
distribución y en comercialización bajo un objetivo común, el de los operadores o ventures locales y
extranjeros. La tendencia a la eficiencia y responder más oportunamente a las exigencias del mercado
promueve el desarrollo de la “lex mercatoria“ y la internacionalización de las empresas con el
consiguiente desarrollo del pragmatismo que a su vez propugna el desarrollo del “common law” en
Joint Venture Sixto AROTOMA
63
contraposición a las exigencias compulsivas y onerosas del sistema jurídico formal. El desarrollo de
una visión de mercado a futuro y explicitación del mismo no podrían lograrse en el marco estrecho y
formal del “civil law”. Superando estas barreras, surge el joint venture para establecer mecanismos
contractuales o societarias que permite compartir y diversificar el riesgo buscando economías de
complementación en confianza recíproca y bajo objetivos comunes; y sobre todo en un ambiente de
pragmatismo y de colaboración competitiva.
El Joint Venture es una opción de estrategia empresarial orientada a internacionalizar y a democratizar
los mercados, la producción y la gestión en un mundo de mercados integrados, globalizados y
ampliados. Es una estrategia de desarrollo empresarial para crear y compartir. Las consideraciones
fundamentales para constituir y desarrollar Joint Venture son históricas, estratégicas, financieras y
organizacionales. Las organizacionales suponen gestión y procesos de aprendizaje y desarrollo
organizacional en comercio y mercadotecnia, amén de los aspectos estrictamente administrativos.
Las consideraciones estratégicas básicas responden más a las políticas nacionales y/o de gobierno.
Algunos gobiernos y estados pueden apelar al joint venture como una estrategia de control de la
inversión extranjera en sus países, y otros gobiernos pueden utilizar el joint venture como una estrategia
de inserción internacional de sus naciones y/o empresas. Cualesquiera sea la estrategia adoptada, el
Joint Venture ofrecerá grandes ventajas para desarrollar comercio internacional y desarrollar mercados
internacionales.
4.6.2. Evaluación Factual
Diversas evaluaciones, como las de Monitor Company y de expertos nacionales como tambien de
expertos extranjeros, comparten en señalar que las ventajas comparativas y competitivas a corto y
mediano plazo para Perú radican en la agroindustria, la pesca y en el turismo. En la rama
agroindustrial destacan tres líneas: 1) frutas y menestras; 2) cacao y chocolates y; 3) hilados-textiles.
Entre las ventajas y potencialidades con las que el país cuenta para producir frijol y desarrollar oferta
exportable están las siguientes:
- Alta productividad para algunas variedades de frijol. Más de 2,0 TM/Ha. Para el frijol castilla;
aún con tecnología media.
- Alta productividad de algunas zonas aún con tecnología media; superados sólo por Canadá,
USA y Medio Oriente. (Anexo Nº 14 y Anexo Nº 25-B).
- Productividad y rendimientos altos, utilizando tecnología adecuada; que dadas las ventajas
agronómicas del país pueden ser superiores a USA, Canadá y Medio Oriente. (Anexo Nº 28 y
Anexo Nº 14).
- Las características agronómicas del país permiten obtener hasta tres cosechas por año y en
contraestación.
- Infraestructura subutilizada que, de aprovechar sólo las tierras arroceras y algodoneras de
descanso podríamos cuadruplicar la producción de frijol. (Anexo Nº 38).
- Ventajas arancelarias (ATPA, SGP-CE entre otros).
- Ventajas tributarias (Ley Nº 26562; exoneración de pago del IGV y ISC).
- Uso variado del frijol. (Uso alimenticio, agronómico, industrial y uso médico).
Joint Venture Sixto AROTOMA
64
- El frijol es un importante nutriente vegetal para alimentación humana por su alto contenido
proteico. La digestibilidad del frijol varía entre el 80% y 90%. La digestibilidad del frijol
castilla es del 90%; de los frijoles negros el 76% y de los frijoles blancos el 84%.
- El residuo del cultivo de frijol es utilizado como alimento para los animales.
- El cultivo de frijol mejora el suelo por su característica de fijar nitrógeno en el suelo,
incrementar contenido de materia orgánica del suelo y porque permite controlar la erosión del
suelo. (Uso agronómico).
- Preparación de alimento rápido. Se prepara harina de frijol precocida para emplear como
alimento rápido. Esto reduce mucho los costos de combustible y de tiempo que exige la
preparación tradicional de los frijoles. (Uso industrial)
- Estudios clínicos han demostrado que el contenido de frijol de fibra soluble o pectina tiene
poderosos efectos en la prevención y tratamiento de condiciones médicas crónicas como:
enfermedades cardiovasculares, diabetes mellitus, obesidad, hipertensión, cáncer y
enfermedades del tuvo digestivo. Por estas bondades, el frijol es patrocinado por: Asociación
Americana del Corazón (AHA), Sociedad Americana del Cáncer (ACS) y la Asociación
Americana de Diabetes (ADA) en Estados Unidos. (htpp://
www.adexperu.org.pe/modulos/frijol; 1998).
- En opinión de importantes instituciones académicas y de investigación, entre ellos el Consejo
Nacional de Investigación de los Estados Unidos (NCR), el frijol será el alimento fibra de la
próxima década
La agroexportación peruana en general, ofrece las mejores oportunidades de inversión al amparo de
notables ventajas agroclimáticas que posibilitan desarrollar diversos cultivos con rendimientos
agrícolas superiores a los alcanzables en otros países competidores y cultivos de contraestación. En
Perú existen zonas agronómicamente ricas pero desaprovechadas por diversas razones. Si a estos
aspectos le añadimos un entorno macroeconómico más estable, la flexibilización de la ley de tenencia
de la tierra y la disponibilidad de mano de obra relativamente barata, se definen diversas oportunidades
de interés para empresas locales y extranjeras.
La línea de legumbres y hortalizas se han convertido, en los últimos años, en el principal generador de
divisas del sector agropecuario. Las más representativas son los espárragos y frijoles.
En opinión de los operadores nacionales y sobre la base de una evaluación de las demandas/ofertas,
observamos que el joint venture destaca entre las modalidades contractuales de cooperación
empresarial; constituyendo, además, la única modalidad de cooperación empresarial conjunta y de
riesgo compartido. (Ver Cuadro Nº 15).
Por otro lado; tambien es posible observar que los operadores locales no encuentran restricciones
significativas para establecer joint venture. Un 60% de operadores opinan que no existen barreras
legales ni económicas para establecer joint venture; mientras que un 30% cree que la principal barrera
constituye la cultura empresarial (Ver Cuadro Nº 16).
En lo que va del último lustro y, a diciembre de 1998, se han constituido 127 joint venture en Perú; 14
joint venture (entre contractual y solicitaría); 45 joint venture en negociaciones y 68 en la fase de
Joint Venture Sixto AROTOMA
65
búsqueda de socios; ( ); que a un promedio de US$ 1,7 millones, supone una inversión total de
aproximadamente US$ 215,9 millones.
Sólo, a traves de Eurocentros de Cooperación Empresarial, entre 1994-1995 se concretó negocios vía
joint venture por 200 millones de ECUS.
A la fecha, la cantidad de joint venture en la línea de menestras no son muchos. Una empresa italiana,
al sur del país; otra empresa danesa, al norte del país; y una en la costa central son aquellas que
desarrollan desarrolló joint venture con contraparte nacional.
4.7. Opinión de Operadores en Comercio Exterior
A juzgar por las opiniones de los empresarios y/o operadores (o tambien potenciales operadores de
joint venture) el joint venture alcanza alto grado de aceptación. Constituye la modalidad de cooperación
empresarial de mayor preferencia con 89,0 puntos o un 89% de preferencia (Cuadro Nº 15). Además, en
opinión de los operadores, ellos estarían en condiciones de desarrollar joint venture tal como podemos
observar en el Cuadro Nº 16.
Para los operadores locales, las restricciones macroeconómicas más importantes constituyen la falta de
inversión y la crisis financiera. Siempre en el terreno macroeconómico, la viabilidad mayor la
encuentran en la estabilidad y en las normas vinculadas a propiedad de tierras. (Cuadro Nº 16).
En el terreno microeconómico; son consideradas como restricciones los “sobrecostos laborales y
tributarios” y la falta de inversión. Es tambien considerada como una restricción importante (con 30 de
valor relativo) el “mercado recesivo”. Mientras tanto, se consideran como ventajas microeconómicas
importantes los aspectos agronómicos, clima y otras ventajas comparativas así como las oportunidades
de producción que ofrece la agroexportación peruana; con 40 y 50 de valor
CUADRO Nº 15
TABLA DE EVALUACION DE FACTIBLIDAD OPERATIVA A OFERTA Y DEMANDA DE
OPERADORES PARA JOINT VENTURE EN AGROEXPPORTACION DE FRIJOLES
de valor relativo, respectivamente. (Ver Cuadro Nº 16).
Respecto a la opinión de operadores locales y extranjeros, las barreras culturales y las dificultades de
las negociaciones constituyen aspectos que consideran más relevantes en la formación de joint venture.
En conclusión; los operadores nacionales no perciben barreras ni macro ni microeconómicas para
formación de joint venture. Pero enfrentan una barrera significativa: la cultura empresarial.
( )Fuente: Cámara de Comercio de Lima y E-mail:eurocent@camaralim.org.pe
Joint Venture Sixto AROTOMA
66
CUADRO Nº 16
OPINION DE OPERADORES EN COMERCIO EXTERIOR RESPECTO A POSIBILIDADES
OPERATIVAS DE JOINT VENTURE EN PERU
CONCEPTOS Y PERCEPCION VALOR RELATIVO (%)
A. CONTEXTO MACROECONOMICO
RESTRICCIONES:
1. Crisis financiera 0,30
2. Falta de inversión 0,40
3. Estabilidad jurídica 0,10
4. Otros 0,20
VIABILIDAD:
5. Estabilidad macroeconómica 0,30
6. Pacificación 0,15
7. Ley agraria 0,20
8. Privatización de tierras 0,15
9. Otros 0,20
B. CONTEXTO MICROECONOMICO
RESTRICCIONES:
10. Sobrecostos laborales 0,60
11. Sobrecostos tributarios 0,60
12. Mercado recesivo 0,30
13. Falta de inversión en tecnología y en general 0,40
14. Otros 0,20
VIABILIDAD:
15. Oportunidades de producción y exportación 0,50
16. Ventajas comparativas 0,40
17. Mano de obra disponible barata 0,20
18. Otros 0,20
C. ACTITUD Y VISION DE OPERADORES PERUANOS
RESPECTO A OPERADORES LOCALES:
Joint Venture Sixto AROTOMA
67
19. Preparados o preparándose para un contexto de competencia 0,40
20. Dispuestos a aceptar cooperantes 0,20
21. Dificultades para negociación 0,30
22. Desearían contrapartes para inversión y desarrollo de mercado 0,40
23. Otros 0,20
RESPECTO A OPERADORES EXTRANJEROS:
24. Renuentes para invertir u otorgar créditos 0,40
25. Dificultades para negociar 0,30
26. Barreras culturales 0,40
27. Otros 0,30
D. BARRERAS PARA FORMAR JOINT VENTURE
28. No habrían barreras legales ni económicas 0,60
29. Cultura empresarial – principal barrera 0,30
30. No opinan 0,10
ELABORACION: Sixto Arotoma C.; sobre la base de encuestas en profundidad y a entrevistas.
4.8. Justificación y Primacía de Joint Venture
De los sistemas empresariales y de exportación más usuales en el mundo; probablemente la franquicia
(Franchising), la Trading Co y el Joint Venture son los más eficientes para procesos de triangulación en
inversión y comercio. El “trading company” es una modalidad exclusiva para desarrollar actividades
comerciales por tanto no lo consideramos como una opción en las estrategias de producción, inversión
y desarrollo e cooperación empresarial y de riesgo compartido. Nuestro análisis está orientado a evaluar
las opciones de cooperación empresarial por las modalidades de subcontratación, buy-back, counter
trade y de transferencia de tecnología frente al joint venture.
El joint venture puede resolver, aproximadamente, el 90% de requerimientos de los operadores frente a
las demás modalidades que en el mejor de los casos alcanzarían a resolver un 50% de sus
requerimientos. Las valoraciones obtenidas por el joint venture siempre son las más altas y más
significativas. (Ver Cuadro Nº 14, Nº 15 y Cuadro Nº 16).
La franquicia constituye otra modalidad de gestión y sistema empresarial internacional ventajoso para
el desarrollo de comercio exterior. Aún cuando posee las ventajas y posibilidades que puede ofrecer el
Joint Venture y la Trading Co. , la franquicia es básicamente una cesión de fábrica o una trasferencia de
negocio y no existe coinversión, riesgo compartido o cooperación entre los operadores locales y
extranjeros.
Entre tanto, el Joint Venture ofrece más y mejores ventajas frente a otras modalidades y estrategias de
gestión y sistema empresarial de comercio internacional y desarrollo. A modo de resumen y de
conclusión, podemos señalar las siguientes ventajas:
Joint Venture Sixto AROTOMA
68
- Promueve el desarrollo de una visión de mercado a futuro en agroexportación y de menestras
- Promueve el desarrollo de oferta exportable y del marketing internacional de Perú para la
próxima década.
- Desarrolla estrategias de comercialización que facilita la penetración y la permanencia en un
mercado de exportación con base a una mayor estabilidad y más elevada capacidad de
competencia.
- Integra mercados en profundidad hacia mercado exterior.
- Posibilita adquirir instalaciones y maquinaria sin inversión de capital del Venture local.
- Posibilita la integración y el progreso científico – técnico como base en la competitividad
nacional e internacional.
- Es una estrategia empresarial orientada a internacionalizar y democratizar los mercados, la
producción y la gestión.
- La estrategia empresarial del Joint Venture supone el desarrollo empresarial bajo un esquema
de crear para compartir.
- El Joint Venture ofrece la posibilidad de utilizar red de distribución del inversionista extranjero.
- Promover la gerencia de know how tecnológico
- Ayuda en el desarrollo y en el mejoramiento del producto
- Logra economías de complementación en un contexto de colaboración y de riesgo compartido.
- El Joint Venture puede ser utilizado como estrategias de control de inversión extranjera o de
estrategias de inserción internacional.
- El Joint Venture es una estrategia empresarial que mejor responde a un contexto de “lex
mercatoria“, mercados a futuro y de mercados ampliados y globalización.
C O N C L U S I O N E S
Joint Venture Sixto AROTOMA
69
1. Las posibilidades de operatividad del joint venture en Perú son muy altas y la hacen más
ventajosa por lo siguiente:
a) Es capaz de resolver más del 85% de los requerimientos de los ventures frente a otras
modalidades que, en el mejor de los casos, alcanzarían a un 50%.
b) Alcanza una valoración relativa de 89 en la operatividad de agroexportación frente a
otras modalidades que, en el mejor de los casos alcanza una valoración relativa de 62,5.
c) Responde mejor y más eficazmente a los contextos micro y macro económicos actuales
y de futuro (asumiendo tendencias mundial y nacional actual).
d) Maximiza las oportunidades de mercado y aprovechamiento de ventajas agronómicas en
la producción y exportación de frijol.
e) Accede y maximiza programas de cooperación empresarial internacional como ninguna
otra modalidad societaria o contractual conocida.
f) No existe pago obligado de derechos como los hay en las otras modalidades
contractuales. La “afecttio cooperationis” y voluntad de partes es lo más importante.
2. Exceptuando aquellas negociaciones en el marco de ventures americanos y asiáticos y; sólo a
través de Eurocentros de Cooperación Empresarial se concretaron negocios, vía joint venture,
por más de 200 millones de ecus, en un período de dos años.
3. A diciembre de 1998; se tiene 127 joint venture; 14 joint venture (entre societarias y
contractuales), 45 joint venture en negociación y 68 en la fase de búsqueda de socios. La
mayoría de ellos en agroindustria, pesca y en turismo.
4. A excepción de tres joint venture constituidos para producción y exportación de hortalizas y
menestras, en la línea de frijoles no se conocen joint venture societarias o contractuales
operativas en el país que constituyan cooperación empresarial.
5. El contexto micro y macro económico nacionales son favorables para formación de joint
venture. Así perciben y creen los operadores nacionales.
6. La modalidad de joint venture, al resolver más del 85% de requerimientos de los ventures, al
alcanzar un alto valor relativo y a propiciar la inversión conjunta y de riesgo compartido es
capaz de enfrentar exitosamente las dificultades de la agroindustria peruana en áreas de
producción, gerencia de empresa y marketing internacional.
7. Sin embargo; nuestro país no ha logrado establecer joint venture en la línea de menestras
(frijol), principalmente por las siguientes circunstancias:
a) Desconocimiento de la modalidad de joint venture, como modalidad de cooperación
empresarial, entre los productores y/o operadores domésticos.
b) Ausencia de negociaciones en nuestro país en esta línea de cooperación empresarial.
c) Cultura empresarial peruana restrictiva en el desarrollo de la complementariedad y de la
interdependencia.
d) Falta de políticas de promoción y desarrollo de joint venture en nuestro país.
e) Desconocimiento y/o falta de conciencia de las ventajas agronómicas con que cuenta el
Joint Venture Sixto AROTOMA
70
país.
8. El modelo de joint venture más propicio para el caso peruano resulta el joint venture
contractual, por ahora; aún cuando ambas modalidades (la societaria y la contractual) ofrecen
notables ventajas para su éxito
SUGERENCIAS
Joint Venture Sixto AROTOMA
71
1. Desarrollar actividades que faciliten la promoción, utilización y desarrollo de joint venture en
las actividades de cooperación empresarial que permita los siguientes logros:
a) Conocer y acceder, a la modalidad de joint venture, a empresarios del sector
agroindustrial.
b) Facilitar el acceso a negociaciones de modalidad joint venture.
c) Capacidad negociadora de los operadores domésticos.
d) Utilizar canales y fuentes de cooperación empresarial, vía joint venture, existentes en
mercado nacional e internacional.
2. Institucionalizar las negociaciones de joint venture bajo el patrocinio de organismos
multilaterales, el gobierno y los empresarios del sector agroindustrial.
3. Establecer mecanismos no burocráticos de registro de joint venture con el propósito de
monitorear su operatividad en pro de su constitución y de su desarrollo.
4. Difundir, entre los operadores de agroindustria, particularmente de menestras, las ventajas y
posibilidades del joint venture como modalidad de cooperación empresarial mútuamente
ventajosas.
5. Difundir y familiarizar al empresario peruano en el conocimiento y dominio de la modalidad de
cooperación empresarial vía joint venture así como en las negociaciones de los Aspectos
Fundamentales de Negociación previstos en el presente trabajo (Cuadro Nº 12).
6. Difundir las enormes ventajas con que cuenta la agricultura peruana para incrementar, muy
significativamente y a corto plazo, volúmenes de producción, calidad, productividad y
exportación del frijol.
Joint Venture Sixto AROTOMA
72
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BARTUREN DUEÑAS. Escuela de Post Grado UNMSM, Lima 1991.
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Joint Venture Sixto AROTOMA
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en Administración de UNMSM; Junio del 1994.
Joint Venture Sixto AROTOMA
79
A N E X O S
ANEXO Nº 16
MARKET CLASSES FOR ADVANCED LINES ENTERING THE
VEF-EP-IBYAN SHEME
________________________________________________________________
Color Group 1 : WHITE
Climate : Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Panamito (Blanquillo, Small White)
Navy (Pea, Arroz)
Caballero (White Marrow)
Dermason
Great Northern
White Kidney (Horos, Baladi)
Alubia
Favada (Canellini)
Yellow eye
Other
Color Group 2 : CREAM BEIGE
Joint Venture Sixto AROTOMA
80
Climate :Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Mulatinho
Bico de Ouro
Carioca
Ojo de Cabra
Pinto
Bayo Redondo
Bayo Cilíndrico
Bayo Arriñonado
Bayo Gordo
Cranberry (Speckled Sugar, Berlotto, Barbunya, Taylor, Cacahuate)
Cargamanto
Other
Color Group 3 : YELLOW
Climate :Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Jalinho
Doré (Huascaporoto)
Canario (Jalo, Manteca, Mantequilla)
Azufrado (Enxofre)
Peruano
Canario Bolón
Amarillo Gigante
Liborino
Other
Color Group 4 : BROWN-MAROON
Climate :Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Joint Venture Sixto AROTOMA
81
Market Class : Chumbinho
Brown-maroon
Other
Color Group 5 : PINK
Climate :Warm/medium
Cool
Growth Habit :Bush
Climbing
Market Class : Rosinha
Flor de Mayo
Andino (Miss Kelly, Mulangri)
Pink (Rosita)
Light Red Kidney
Other
Color Group 6 : RED
Climate :Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Small Ligth Red, shiny
Small Ligth Red, opaque
Small Dark Red, shiny
Small Dark Red, opaque
Red Mexican
Pompadour
Radical (Sangretoro, Bola Roja)
Calima (Cargabello, Nima, Palmar)
Tundama (Catio)
Gualí (Frijolica P 1.1)
Dark Red Kidney (Canadian Wonder)
Other
Color Group 7 : PURPLE
Climate : Warm/medium
Cool
Joint Venture Sixto AROTOMA
82
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Argentino
Mortiño
Other
Color Group 8 : BLACK
Climate :Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Negro opaco
Negro brillante
Color Group 9 : OTHER
Climate : Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Tórtola
Other
Group 10 : HABICHUELAS (Snap beans)
Climate : Warm/medium
Cool
Growth Habit : Bush
Climbing
Market Class : Round-podded
Flat-podded
___________________________________________________________
FUENTE : Centro Interamericano de Agricultura Tropical (CIAT) 1987 (Documento Mecanografiado).
Joint Venture Sixto AROTOMA
83
ANEXO Nº 17
LIST OF THE MOST WIDELY GROWN CULTIVARS FROM DIFFERENT
MARKET CLASSES IN THE MOST IMPORTANT BEAN PRODUCING
COUNTRIES OF THE WORLD
_________________________________________________________________________________________________
___
CULTIVAR COUNTRY __
Class: NAVY
Arroz 3 Chile
Nain de Kyondo Zaire
Sanilac Perú
Copperbelt Zambia
Kamberg Rep. South Africa
Fleetwood Chile-USA-Canadá
Bunsi Colombia-USA-Canadá
Seafarer USA
Midland USA
Northland USA
Westland USA
Laker USA
Neptune USA
C-20 USA
Kentwood
Class: PANAMITO (Small White)
Aurora USA
Zircon USA
Monument USA
Panamito Mejorado Perú
Panamito Molinero Perú
México 142 Ethiopia
Class: GREAT NORTHERN
Spinel USA
UI 425 USA
UI 160 USA
Valley USA
Harris USA
Jules USA
Class: CABALLERO (White Marrow)
Joint Venture Sixto AROTOMA
84
Caballero Perú, Argentina
Cristal Blanco Fenix Chile
Blanco Bolón Ecuador
Blanco Chancay Perú
Class: WHITE KIDNEY
Lassen USA
Class: YELLOW EYE
Steuben USA
Class: ALUBIA
INTA Cerrillos Argentina
Class: MULATINHO
IPA 1 Brasil
IPA 7419 Brasil
Favinha Brasil
Rim de Porco Brasil
Mulatinho Vagem Roxa Brasil
Class: BAYO REDONDO
Cocacho Perú
Bayo Florida Perú
Bayo Bolón Ecuador
Bayo RioGrande México
Bayo Durango México
Class: BAYO CILINDRICO
Bayomex México
Bayo Rata México
Bayo Chimú Perú
Class: BAYO ARRIÑONADO O ELIPTICO
Bayo 107 México
Titán Chile
Class: BAYO GORDO (prismático)
Bayo Zacatecas México
Class: PINTO
Pinto Nacional México
Pinto Fresnillo México
Pinto Americano México
Hallados Alemanes Chile
Hallados Dorados Chile
Joint Venture Sixto AROTOMA
85
Pindak USA
Olathe USA
Class: CARIOCA
Carioca Brasil, Bolivia
Carioca 80 Brasil
Class: OJO DE CABRA
Ojo de Cabra 400 México
Class: CARGAMANTO
Cargamanto Colombia
ICA Viboral Colombia
Class:CRANBERRY (Speckled Sugar, Berlotto, Barbunya, Cacahuate)
Cacahuate 72 México
Frijolica LS-3.3 Colombia
Taylor USA
Michigan Imp "Michicran" USA
CRAN 75 USA
CRAN 028 USA
Cardenal USA
Bonus Rep. S. Africa
Misanfu Speckled Sugar Zambia
Catarino Angola
Araucanos Chile
Bonus Swaziland
Karama ½ Rwanda
Class: CANARIO (Jalo, Manteca)
Canario 101 México
Canario 107 México
Canario 72 (CIAS 72) México
Canario 78 (Ahome) México
Mochis 400 México
Jalo EEP 558 Brasil
Manteca Chile
Mantequilla Ecuador, Panamá
Manteiga Angola
Ervilha Angola
Goianio Precoce Brasil
Class: AZUFRADO
Yellow Haricot Rep. S. Africa
Azufrado Regional México
Azufrado Amarillo 33 México
Azufrado 200 (Culiacan 20) México
Azufrado 100 (Cahita 100) México
Amarillo 154 México
Joint Venture Sixto AROTOMA
86
Class: PERUANO
Azufrado Pimono 78 (Mayocoba) México
Peruano P-80 México
Canario LM 2-57 Perú
Canario Divex 8120 Perú
Canario Divex 8130 Perú
Canary Yellow Sugar Rep. S. Africa
Class: JALINHO
Garbancillo Zarco México
Ouro-EMGOPA 201 Brasil
Class: DORE (Huasca Poroto)
Huasca Poroto Perú
Doré de Kirundo Burundi
Class: CANARIO BOLON
Canario Bolón Ecuador
Natal Round Yellow Sugar Rep. S. Africa
Class: AMARILLO GIGANTE
Amarillo Gigante Perú
Class: LIBORINO
Liborino Colombia
Class: BROWN-MAROON
Brown Haricot Rep. S. Africa
Rico Pardo 896 Brasil
Aroana Brasil
Aete Brasil
Chumbinho Brasil
Class: ROSINHA
Rosinha G-2 Brasil
Class: FLOR DE MAYO
Flor de Mayo México
Class: ANDINO (Miss Kelly, Mulangri)
Miss Kelly Jamaica, Belice
Mulangri Cuba
Diacol Andino Colombia
Joint Venture Sixto AROTOMA
87
Class: PINK
Rosita México
Chaucha Colorada Argentina
Viva USA
Class: LIGHT RED KIDNEY
Isabella USA
Sacramento USA
California LRK USA, Belice
Manitou USA
Linden USA
Mecosta USA
Redkloud
Class: DARK RED KIDNEY
Canadian Wonder Tanzania
California DRK USA
Charlevoix USA
Royal Red USA
Montcalm USA
GLP 24 Kenya
Kilyumukwe Rwanda
Class: SMALL LIGHT OPAQUE RED
México 80 Costa Rica
Huetar Costa Rica
Roxinho Brasil
Class: SMALL LIGHT RED, SHINY
Rojo de Seda El Salvador
Zamorano Honduras
Masai Red Tanzania
Class: SMALL, SHINY RED
Desarrural Honduras
Rojo 70 El Salvador
Revolución 83 Nicaragua
Revolución 84 Nicaragua
Class: SMALL, DARK SHINY RED
Honduras 46 Nicaragua
Orgulloso Nicaragua
Class: SMALL DARK OPAQUE RED
CC-25-9R Cuba
Joint Venture Sixto AROTOMA
88
Revolución 79 Nicaragua
Class: RED MEXICAN
Rufus USA
Redmen USA
UI 34 USA
UI 36 USA
Nazinde Zambia
class: RADICAL (Sangretoro, Bola Roja)
Bola Roja Colombia
Radical Colombia
Sangretoro
Class: CALIMA (Cargabello, Nima, Palmar)
Mutiki 2 Rwanda
Diacol Calima Colombia, Burundi
Diacol Nima Colombia, Rwanda
ICA Palmar Colombia
Cargabello Colombia, Ecuador
Constanza Rep. Dominicana
ICA Gualí Colombia, Ecuador
Kabanima Uganda, Tanzania
Rubona 5 Rwanda
Kabanima Tanzania
T 23 Tanzania
Class: GUALI (Frijolica P 1.1)
ICA Gualí Colombia
Frijolica P 1.1 Colombia
Class: TUNDAMA (Catio)
ICA Tundama Colombia
DIACOL Catio Colombia
Class: POMPADOUR
Pompadour Checa Rep. Dominicana
Pompadour Mocana Rep. Dominicana
Class: MORTIÑO
Mortiño Colombia
Frijolica O-3.2 Colombia
Argentino Colombia
Class: NEGRO OPACO
Bolita 42 Cuba
Tacarigua Venezuela
Joint Venture Sixto AROTOMA
89
ICA Pijao Colombia, Cuba, Bolivia
BAT 76 Bolivia, Argentina
Negro Argel Chile
Orfeo INIA Chile
DOR 41 Argentina, Guatemala
DOR 157 Argentina
BAT 304 Argentina, Brasil, C. Rica, Cuba
DOR 448 Argentina
Rio Tibagi Brasil
EMPASC 201 Brasil
Milionhario 1732 Brasil
Rico 1735 Brasil
Xodo Brasil
Grande Rio Brasil
Talamanca Costa Rica
Porrillo Sintético Costa Rica
Negro Huasteco 81 Costa Rica, México
Porrillo 70 El Salvador
ICTA Tamazulapa Guatemala
Jamapa México
Negro Zacatecas México
Negro Puebla México
Negro Veracruz México
Negro Nayarit México
Negro Sinaloa México
Negro Sataya 425 USA
Midnight USA
Black Magic USA
Domino USA
T-39 USA
Class: NEGRO BRILLANTE
Negro 150 México
Negro 66 México
Negro Criollo Zac. México
San Andres El Salvador
Ikinimba Rwanda
Class: OTHERS
Tórtola Chile
Urobonobono Burundi
───────────────
FUENTE: Centro Interamericano de Agricultura Tropical (CIAT); 1987 (Documento Mecanografiado).
ANEXO Nº 31
CLIMA DE INVERSION: PERÚ (*)
(Contexto a considerar en negociaciones para formar JVI)
Joint Venture Sixto AROTOMA
90
1. Nivel de inversión extranjera sin restricciones.
2. Repatriación de capitales y utilidades libre y sin limitaciones.
3. No discriminación entre empresas nacionales y extranjeras.
4. Relativa estabilidad de la moneda (tendencia a estabilidad)
5. Relativa estabilidad política (tendencia a estabilidad).
6. Protección arancelaria mínima (tendencia a reducción de protección arancelaria).
7. Descapitalización y escasez de capital local y recursos financieros muy restringidos.
8. Tasa de inflación relativamente baja (tendencia a bajar)
9. Tasa de desempleo y de subempleo altos y nivel bajo en presencia de personal calificado (empleados
cesados).
10. Libre transferencia y contratación de tecnología.
11. Recursos naturales disponibles y accesibles.
12. Relativa estabilidad de precios (tendencia a estabilidad).
13. Materias primas disponibles (recursos descapitalizados; por lo general a costos reducidos).
14. Fuerza laboral calificada y no calificada disponibles (sueldos y salarios deprimidos)
15. Organización gremial de trabajadores sin presencia y sin capacidad de negociación).
16. Recursos hídricos y de energía deficitarios; a costos relativamente altos.
17. Régimen jurídico vigente con tendencia a promocionar y garantizar inversión extranjera (MIGA, OPIC;
Decisión 291 y 292-JUNAC , ICSIB y otros convenios bilaterales).
18. Deterioro de BPI e inestabilidad del RIN a largo plazo (actualmente RIN altos)( *)1 .
19. Política macroeconómica con tendencia a estabilidad.
20. Líneas de crédito local restringidas y caras, con tendencia a disminuir.
21. Mercado cambiario libre de ¨flotación sucia¨con tendencia a estabilidad.
22. Política impositiva con tendencia a disminución (convenios de estabilidad jurídica y tributaria, pago de
Drawbak).
23. Promoción de exportaciones industriales vía protección, desmantelada. Intención política de promover
agroexportación.
24. Protección arancelaria y parcarancelaria a importaciones desmantelada. Control de calidad casi inexistente.
25. Inversión pública muy restringida (se limita a infraestructura de Salud y Educación).
26. Programa antiinflacionario; parte de la política de gobierno.
27. Déficit fiscal mínimo y financiado por ingresos tributarios.
28. Redes de distribución y comercialización deficientes con estructura comercial monopolizada y oligopolizada
en algunas líneas de productos y servicios.
(*) Evaluación efectuada por el autor, a Marzo de 1993; con tendencia a corto plazo
(**) Arotoma C. Sixto "Deterioro de BPI e Inestabilidad del RIN, PERU 1970-1990". Dct. mecanografiado,
UNMSM; 1992.
Joint Venture Sixto AROTOMA
91
ANEXO Nº 35
PROTEINA CONTENIDA EN DIVERSAS VARIEDADES DE FRIJOLES
(100 gr.)
PRODUCTO PROTEINA
BAYO 19,00
CABALLERO 18,20
CANARIO 20,50
CASTILLA 22,50
NEGRO 8,20
PANAMITO 2,50
RED-KIDNEY 9,20
FUENTE : Manual de DCBB Composición de los Alimentos Nutrie–
Departamento Cultural “Birchier – Benner” y
htpp://www.adexperu.org.pe/; 1998.
ANEXO Nº 36
COMPOSICION DE NUTRIENTES EN DIVERSOS ALIMENTOS Y EL FRIJOL
CASTILLA
ALIMENTO CARNE
DE
CERDO
CARNE DE
VACA
TRUCHA
FRESCA
LECHE DE
VACA
FLUIDA
CON 3% DE
GRASA
ARROZ
INTEGRAL
TRIGO
GRANO
ENTERO
PAPA
BLANCA
FRIJOL
CASTILLA
Proteína
gr.
5,5 8,7 18,2 3,5 7,2 12,3 2,1 22,5
Calcio mg. 5,0 4,0 12,0 160,0 14,0 46,0 9,0 97,0
Fósforo mg. 204,0 207,0 132,0 91,0 251,0 354,0 47,0 38,7
Vitamina A
mg.
0 0 0 30,0 0 0 0 0
Hidrato de
Carbono gr.
0 0 0 5,5 77,6 71,7 22,3 58,3
Grasa gr. 16,6 18,2 1,0 3,0 1,5 1,8 0 0
Kcalorías U 216,0 244,0 82.0 61,0 357,0 330,0 97,0 330,0
Tiamina mg. 0,8 0,1 0,1 0 0,2 0,5 0,1 0,1
Riboflavina
mg.
0,2 0,2 0,1 0,2 0,1 0,1 0,1 0,4
Niacina mg. 4,4 4,3 2,8 0,1 4,0 4,3 1,7 1,6
Hierro mg. 1.,6 3,2 1,0 0,3 2,6 3,4 0,5 7,5
Vitamina C
mg.
0 0 0 0 0 0 14,0 2,1
Fibra 0 0 0 0 0,8 2,3 0,6 4,7
Agua 66,9 62,1 79,8 87,4 13,0 12,5 74,5 13,6
FUENTE : Manual DCBB Composición de los Alimentos Nutrientes.
Departamento Cultural “Bircher – Benner” y
htpp://www.adexperu.org.pe/.
Joint Venture Sixto AROTOMA
92
ANEXO Nº 38
SUPERFICIE SEMBRADA SEGÚN CAMPAÑA AGRICOLA
(En miles de Hectáreas)
Agosto-Febrero Variación
1996/1997 1997/1998
Maíz amilaceo 233,9 245,7 5,0
Papa 219,7 238,0 8,4
Arroz 180,5 188,7 4,5
Maíz Amarillo duro 152,5 153,3 0,5
Trigo 94,2 110,3 17,0
Algodón 86,1 71,9 -16,5
Frijol 52,1 57,3 9,8
Otros productos 354,7 402,4 13,4
TOTAL: 373,7 1467,6 6,8
FUENTE: BCRP; Boletín Mensual, Marzo 1998.
Necesaria Explicación : Considerando que 57,3 Ha. destinado al cultivo de frijol es uno; 71,9 Ha.
destinado a algodón es equivalente a 1,25 de 57,3 Ha. Por otro lado, las 188,7 Ha. destinado a arroz
es equivalente a 3,29 de 57,3 Ha. Es decir; sólo utilizando tierras algodoneras y arroceras de descanso
para sembrar frijol es posible cuadruplicar la producción de frijol; sin considerar las demás ventajas.
ANEXO Nº 39
FICHA DE COOPERACION
DATOS DE COOPERACION
1.1. Actividad (¿Qué actividad realiza la empresa?)
1.2. Objetivo de Cooperación (¿Qué busca la empresa?)
1.3. Producto(s) a comercializar
Joint Venture Sixto AROTOMA
93
1.4. Grado de Avance del Proyecto
1.5. Países objetivo para búsqueda de contrapartes.
1.6. Demanda y/o oferta.
(Marcar con un círculo la(s) opción(es) que correspondan a su
empresa y/o proyecto de cooperación).
Joint Venture Sixto AROTOMA
94
DEMANDA OFERTA
1 Creación en común de empresa
2 Fusión
Joint Venture Sixto AROTOMA
95
FINANCIERA
3 Desea la compra de una empresa total
o parcialmente.
4 Busca capital (fondos propios)
5 Busca un préstamo
6 Vende una empresa total o parcialmente
7 Ofrece capital
8 Ofrece préstamo
COMERCIAL
9 Acuerdo recíproco de marketing
10 Busca servicio de marketing
11 Acuerdo recíproco de distribución
12 Busca servicio de distribución y
puntos de venta
13 Busca oficina de representación
14 Desea comprar franquicia
15 Busca asistencia comercial general
16 Ofrece servicios de marketing
17 Ofrece servicios de distribución y puntos
de venta
18 Ofrece oficina de representación
19 Oferta de representante de servicio post
venta
20 Oferta de venta de franquicia
21 Ofrece asistencia comercial general.
TECNICA
22 Acuerdo recíproco de cooperación
técnica
23 Busca asistencia técnica
24 Busca asistencia en I +D
25 Acuerdo recíproco de producción
26 Busca subcontratista
29 Ofrece asistencia técnica
30 Ofrece asistencia en I+D
31 Se ofrece como subcontratista
32 Ofrece know-How
33 Ofrece derechos de producción (incluye
Joint Venture Sixto AROTOMA
96
27 Busca Know-How
28 Busca derechos de fabricación
(incluye patente/licencia)
patente/licencia)
ANEXO Nº 40
COMERCIO EXTERIOR
CONSTITUCIÓN Y OPERATIVIDAD DE JOINT VENTURE EN
PERÚ
(Guía de Entrevista)
1. En el contexto macro económico, cuál considera como la restricción más
importante para la constitución de Joint Venture Internacional?
2. Cuáles o cuál cree que es la causa más importante de las restricciones
macroeconómicas?
3. En el contexto microeconómico, cuales considera como las restricciones
más importantes para la constitución de Joint Venture Internacional?
4. Cuáles o cuál cree que es la causa más importante de las restricciones
microeconómicas?
5. Qué opinión tiene de los operadores nacionales?
6. Qué opinión le merece los operadores extranjeros?
Muchas gracias
Att : Sixto AROTOMA C.
Joint Venture Sixto AROTOMA
97
Maestría en Comercio Internacional - UNMSM
E-mail :
arotomasix@yahoo.es
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
ESCUELA DE POST GRADO
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: COMERCIO INTERNACIONAL
JOINT VENTURE: ESTRATEGIA EN LA PRODUCCION
Y COMERCIALIZACIÓN DE FRIJOL- PERÚ
TESIS DE GRADO
Elaborado por:
Sixto AROTOMA CACÑAHUARAY
LIMA – PERÚ
Marzo - 1999
Joint Venture Sixto AROTOMA
6
JOINT VENTURE: ESTRATEGIA EN LA PRODUCCION Y
COMERCIALIZACIÓN DE FRIJOL- PERÚ
C O N T E N I D O
Pag.
INTRODUCCIÓN 8
I. JOINT VENTURE INTERNACIONALES
1.1. Naturaleza y Propósitos de los Joint Venture Internacionales 15
1.2. Prácticas y Desarrollo de Joint Venture 17
1.3. Joint Venture Contractual y Joint Venture Societaria 18
1.4. Algunas consideraciones para formación de Joint
Venture Internacionales 21
1.5. Experiencias Operativas de Joint Venture Internacionales 25
1.5.1. China (RPCH) 25
1.5.2. Yugoslavia 26
1.5.3. Japón 26
1.5.4. Chile 27
1.5.5. Comunidades Europeas (UE) 27
1.5.5.1. Objetivos del ECIP 28
1.5.5.2. Naturaleza del ECIP 29
1.5.5.3. Financiamiento de Operaciones 29
1.5.6. Perú 33
II. MERCADO DE MENESTRAS (FRIJOLES)
2.1. Aproximación al Problema 40
2.2. Mercado de Menestras 45
2.2.1. Producción Mundial de Menestras 45
2.2.2. Producción Nacional de Menestras 45
2.2.3. Exportación 50
2.2.4. Importación 52
2.2.5. Comercialización 56
2.3. Perfiles de Mercado de Frijol (Phaseolus vulgaris) 59
2.3.1. USA 59
Joint Venture Sixto AROTOMA
7
2.3.2. Canadá 61
2.3.3. México 63
2.3.4. Chile 65
2.3.5. Argentina 66
2.3.6. Perú 68
III. JOINT VENTURE EN LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
INTERNACIONAL DE FRIJOL: PERÚ
3.1. Productividad Agrícola 75
3.1.1. Actividad Agrícola 75
3.1.2. Crédito y Financiamiento 78
3.1.3. Comercialización 82
3.1.4. Gestión Empresarial 82
3.1.5. Contexto Legal 84
3.1.6. Investigación y Transferencia Tecnológica. 85
3.2. Evaluación de la Producción y Comercialización 86
del Frijol
3.2.1. Restricciones 86
3.2.2. Indicadores Microeconómicas más Importantes en
la Producción del Frijol 87
3.2.3. Potencialidades y Ventajas 88
3.3. Consideraciones Respecto a Objetivos para formular
Estrategias de Producción y Comercialización de Frijol 90
IV. JOINT VENTURE: ESTRATEGIA COMPETITIVA
EN AGROEXPORTACIÓN DE MENESTRAS
4.1. Modalidad de Cooperación y Gestión Empresarial Competitiva 93
4.2. Estrategia de Gestión Empresarial: JV 95
4.2.1. Estrategia Básica del JVI 97
4.2.2. Factibilidad de JVI en Agroexportación
de Menestras (Frijol). 100
4.2.2.1. Demanda de Frijol 104
4.2.2.2. Imagen Objetivo 105
4.2.2.3. Estrategia Central 106
4.2.2.4. Estrategia de Gestión 106
4.2.2.5. Joint Venture (Estrategia de Gestión
Empresarial Eficiente y Competitiva) 108
Joint Venture Sixto AROTOMA
8
4.3. Pasos y Negociaciones para Formar Joint Venture
Internacionales 109
4.4. Negociaciones 110
4.5. Condiciones de Éxito de J.V. 115
4.6. Evaluación de Factibilidad Operativa de Joint Venture 116
4.6.1. Evaluación Teórica del Modelo 116
4.6.2. Evaluación Factual del Modelo 121
4.7. Opinión de Operadores en Comercio Exterior respecto a JV 125
4.8. Justificación y Primacía del Modelo JV 128
CONCLUSIONES 132
RECOMENDACIONES 135
BIBLIOGRAFÍA 137
ANEXOS

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Arotoma Sixto. (2007, abril 27). Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/
Arotoma, Sixto. "Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú". GestioPolis. 27 abril 2007. Web. <http://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/>.
Arotoma, Sixto. "Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú". GestioPolis. abril 27, 2007. Consultado el 28 de Mayo de 2015. http://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/.
Arotoma, Sixto. Joint Venture como estrategia de producción y comercialización de fríjol en Perú [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/joint-venture-estrategia-produccion-comercializacion-frijol-peru/> [Citado el 28 de Mayo de 2015].
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