Abstract del trabajo de Eric Gaynor Butterfield durante el Taller “Mejoras Organizacionales” – Buenos Aires, Argentina, 2004 organizado por The Organization Development Institute International (www.theodinstitute.org)
Una pregunta que me es formulada con bastante frecuencia en los Congresos tanto nacionales como internacionales y también en los Talleres de “Mejoras Organizacionales” en general, tiene que ver con “Cuáles son las opciones que están disponibles para los consultores en materia de cambio y desarrollo organizacional”.
Hemos publicado un artículo en www.monografías.com (“Desarrollo Organizacional: ¿se complementan las “Best Theories” con las “Best Practices”? – Lecciones que deben tomar los consultores interesados en la profesión de Desarrollo Organizacional”), Eric Gaynor Butterfield destaca que existe un número importante de teorías organizacionales disponibles gestados por distintos notables expertos en su calidad de académicos e investigadores y además también están disponibles un número casi igualmente de grande de “Best Practices” a las que usualmente echan mano los consultores, directivos, ejecutivos y practitioners para mejorar la eficiencia y efectividad organizacional.
Entendemos que familiarizarse con las “Best Theories” que rondan un número de alrededor de sesenta y con las “Best Practices” que incluyen a un número similar a las de los marcos conceptuales no es algo fácil, pero lo que sí podemos asegurar a todos aquellos consultores interesados en los procesos de cambio organizacional, es que ignorarlos puede resultarles fatal en su relación con los Clientes. Puede ser tan fatal para el asesor como para el físico aeroespacial que ignora las leyes que gobiernan lo que sucede fuera de la ley de gravedad.
De modo que esta tarea de actualización en cuanto a los marcos conceptuales y las metodologías más usuales de “mejoramiento de procesos” a las cuales acuden los consultores, los dejamos en sus propias manos sabiendo que usted ha de hacer todo lo mejor en defensa de sus propios intereses (que en realidad coinciden mayormente con los reales intereses de los Clientes).
En The Organization Development Institute International tenemos en cuenta un Programa de 4 pasos basado en los conocimientos, intervenciones e investigaciones de The Organization Development Institute – Worldwide que tiene una posición de liderazgo en el mundo en relación con los procesos de cambio y desarrollo organizacional junto con la formación que le es requerida a aquellos que prestan servicios de asesoría a organizaciones, empresas e instituciones en general.
Dicho Programa de 4 pasos incluye una serie de conocimientos teóricos y aprendizajes vivenciales que le han de permitir a los consultores en formación, integrar eficazmente la teoría con la práctica.
Se incluye a continuación dicho Programa (ver: The Organization Development Institute – International Registry), en su versión original en idioma inglés:
“Program I: Knowing Self and Others – Internal Consulting
This is a 40-hour residential experiential Program which helps participants develop an understanding of self and how one is perceived by others, placing focus on their own firm (intra-group and inter-group relationships). This experiential course is co-facilitated by two experienced O. D. Practitioners who are qualified in group learning techniques within organizations. Participants will be engaged in a series of experiential exercises and simulations to gain insight into their personal behavior patterns and to learn how they react to various situations in which O. D. Internal Consultants find themselves.
This course will also introduce the idea of career planning and participants will engage in experimental exercises which help clarify their personal career goals and help them begin to deal with integrating their interests, preferences and goals with those of their organization.
Program II: Seminar in Organizational Change & Development – Internal Consulting
This 40-plus hour seminar is designed to provide a theoretical understanding into the principles and practices of Organizational Change & Development from the stand-point of an Internal Consultant. Twenty-plus articles have been selected from The Organization Development Journal (the most cited publication in Organization Development and Change in the world) for participants to read and discuss. These articles were selected because of their breadth and usefulness for
a Consultant. They include articles by Arnold Tannenbaum, Chris Argyris, Robert Kaplan, Edgar Schein, Carl Rogers, Bob Golembiewski, Ken Murrell, Don Cole, Peter Drucker, Peter Sorenson, Terry Armstrong, Joanne Preston, Eric Gaynor, Roland Sullivan, David Norton, James March, Herbert Simon, Daniel Goleman and others. Topics include : the role of the internal change agent, change theory “from within”, feedback methodology, group & organizational assessment, internal consultation processes, organizational learning “from within”, group creation and development, intra group and inter group relationships, ethical issues in O. D. and various cases of O. D. interventions.
This seminar will also contain a series of experiential exercises to help students understand critical points involved in the theories presented and discussed, and how they may be applied effectively by an Internal Consultant. These will include exercises which deal with such things as : visualization, projection, nonverbal communication, trust, organizational diagnosis, force field analysis, giving and receiving feedback, interviewing, trust building, listening triads, how to be of help. Kolb´s learning model will be used to help participants link experience, reflection, theory and experimentation.
Program III: Competencies in Organizational Change & Development – Internal Consulting
This 80-hour experiential class will focus on the Internal Consultation Process and specific skill essential to Organizational Change and Development internal consultation. It will deal with seven stages of the internal consultation process: internal entry, renegotiating the Psychological contract, “redefining” diagnosis, feedback, planning change, interventions and termination of the contract.
Course Outline
1. Internal Entry
Process vs. Expert consulting (match with the external consultant)
Listening
Rapport building
Communicating nonverbally
Mistakes often made
Case examples
2. Renegotiating the Psychological contract
Re-building the psychological contract
Negotiating skills (with others from outside)
Process consultation skills (within the organization)
Writing a formal or informal contract
Mistakes often made
Case examples
3. Redefining Diagnosis
New data collection
New Instruments used for diagnosis
Interviewing skills
Observation skills
Developing questionnaires
Case examples
4. Feedback (Used for both diagnosis and evaluation of intervention)
Simple data analysis
Report writing
Data presentation: overhead, flip charts and handouts
Feedback skills
5. Planning change and the evaluation
How to lead group meetings
How to facilitate group meetings
How to resolve conflict
How to lead problem solving sessions
Action planning and action research
Practical evaluation and data collection
6. Interventions
Overview of previously learned internal interventions
Practice putting diagnosis and interventions together
These may include:
Team Building
Strategic planning
How to design training programs
7. Termination
Transferring Organizational Change and Development competencies to others from within
How do we cycle back and renegotiate our psychological contract?
Knowing when to “return” to previous tasks and roles
Final report and leaving
Putting it all together
Small groups of participants will prepare, present and critique O. D. cases.
Program IV: Organizational Change and Development “in Action” – Lab – Internal Consulting
This laboratory course is designed for a team of three to five learners to develop an Organizational Change & Development intervention with a Client, which may be their own firm. The team will work in consultation with two seasoned O. D. practitioners. The team will be involved with scouting, entry, contacting, diagnosis, intervention, design, implementation, exit and evaluation. The experienced O. D. practitioners will serve as the team´s guide and shadow consultant during the entire project.
Program V: Practicum – Internal Consulting
In this Program the participant must carry out an Organization Change and Development internal consulting project from the initial phase of redefining his own psychological contract with his/her company through the exit and evaluation phase of the O. D. Internal Consulting Process. The learner will be assigned two experienced consultants who will serve as personal mentors.
El consultor que ha completado satisfactoriamente las etapas que hemos mencionado más arriba en relación a las teorías, prácticas y además el Programa de formación que culmina con el “Practicum” tiene una nueva tarea por delante que se vincula con “apreciar cual es la Tipología de Cambio y Desarrollo Organizacional” en la cual ha de poner foco. Es decir, el consultor puede elegir diversas metodologías que se vinculan con una combinación de área de expertise del mismo, sus preferencias, las necesidades del Cliente, los objetivos a alcanzar, los recursos disponibles para llevar a cabo la intervención, entre otros.
Para ello hemos de acudir a un excelente trabajo y contribución que ha realizado el Dr. Joel Finlay para The Organization Development Institute – Worldwide. En su carácter de institución Líder en el mundo en Cambio y Desarrollo Organizacional, The Organization Development Institute ha identificado una “Tipología de Cambio y Desarrollo Organizacional”.
Hemos de incluir a continuación la propuesta de Joel Finlay que es útil para relacionar Tipologías Organizacionales bajo la perspective de distintos Tipos de Intervención. (The O. D. Registry, editado por The O. D. Institute): “As any field matures and as its knowledge and experience base begins to expand, people begin to see new ways of doing things and in an effort to stand out from the crowd they begin to develop new types of O. D. and new marketing niches for themselves. Certified Consultants Internationally (original the International Association of Applied Behavioral Scientist s and now out of business) certified Behavioral Scientists / O. D. consultants. They divided Behavioral Science / O. D. consultants into four main divisions: Personal / Professional Development Consultants, Group Development Consultants, Organization Development Consultants and Societal Change Consultants. (Incidentally, in 1987 Don Cole, RODC was the only member of CCI that was certified in all four divisions).” Joel Finlay wrote an article on the different kinds of Organizational Change and Development and came up with a tentative list of five different types of O.D.(O. D. Registry):
Los diferentes Tipos de Intervención según Joel Finlay son:
“Level 1 – Organizational Transformation (OT).
Characterized by tactical or strategic change fully chartered and led by senior organizational Managers. Perhaps internal but generally external O. D. practitioners”. Este tipo de intervención organizacional es poco frecuente dentro de las empresas y organizaciones en los países latinoamericanos. Hay que realizar una distinción entre las filiales de corporaciones multinacionales donde la re-organización es en la inmensa mayoría de los casos desarrollada y planeada desde la “Casa Central” y después “se ejecuta” en la filial, de las empresas nacionales. Estas se caracterizan por adoptar tipos de re-organización que son más bien convencionales que se vinculan preferentemente con “Transición Organizacional” en lugar de “Transformación Organizacional” y, cuando es ejecutada se realiza dentro de los esquemas “formales” que son característicos de la organización jerárquica formal asumiendo que cambios en el organigrama y en los Manuales de funciones y responsabilidades como así también en los Manuales de Procesos han de ser suficientes.
“Level 2 – Traditional O. D.
Characterized by tactical or strategic change fully chartered and led by a relatively autonomous manager / management group in an organization. Internal and / or external O. D. practitioners”.
“Level 3 – Focused O. D. (Including training / HR OD)
Characterized by general tactical or possibly strategic change chartered by an individual organizational function with significant functional area management leadership but not necessarily broad organizational leadership. Internal and / or external O. D. practitioners”.
“Level 4 – Tactical O. D. (Including training / HR OD)
Characterized tactical change chartered by individual / functional area managers in support to change within their sub-organization, with sub-organizational leadership but generally without broad organizational leadership. Usually internal but possibly external practitioners”.
“Level 5 – Guerrilla O. D.
Characterized by attempted tactical to strategic change un-chartered by organizational management and generally not broadly supported by leadership at any level. Nearly always internal practitioners operating an O. D. skunk works. Sometimes referred to as bottoms up O. D. in contrast to the much more traditional top down O. D. (This material by Dr. Joel Finlay, RODC was originally published in “The O. D. Journal”, Volume 14, N° 1, 1996, page 100.)”.
Posiblemente este sea uno de los Tipos de Intervención más comunes que adoptan los asesores de empresas en los países latinoamericanos. Y resulta sumamente desafortunado que exista relativamente poca literatura, conocimientos, experiencias y vivencias de este tipo de intervención dentro de las Ciencias del Comportamiento que se encuentran vinculadas con Desarrollo y Cambio Organizacional. Incluso la literatura en inglés en esta materia es bastante limitada y quizás los consultores puedan acudir a los asesores de “family business” quienes sí cuentan con ricas experiencias en esta área que pueden ser transferidas exitosamente a las empresas nacionales lideradas por propietarios latinoamericanos.
Existe otra perspectiva – distinta y que es de alguna manera independiente de los marcos conceptuales y las “best practices” – para clasificar las intervenciones de Desarrollo Organizacional de las cuales hemos seleccionado la que han realizado R. Schmuk y M. Miles (“Organization Development in Schools” in “Improving schools through OD: An overview”; Palo Alto, CA: National Press Books – 1971), y es el que hemos de privilegiar en este trabajo.
Ambos autores desarrollaron hace algo más de 30 años una clasificación de intervenciones de Desarrollo Organizacional que se ha conocido como el “OD Cube” y ha servido como mapa de ruta para muchos consultores en cambio y desarrollo organizacional. De acuerdo con éste modelo los autores hicieron las tres siguientes principales distinciones:
1. Dependiendo de “Qué unidad de análisis específica” se pone foco durante la intervención;
2.Dependiendo de “El tipo particular de problema en que se pone foco” al realizar el diagnóstico del problema;
3. Dependiendo del modo particular de intervención que se ha seleccionado para la intervención de consultoría.
Muchos de los trabajos de consultoría en las empresas nacionales con propietarios latinoamericanos son iniciados por consultores teniendo en cuenta el punto 2. : “El tipo particular de problema en que se pone foco”. Sin embargo, es desafortunado que muchas veces una incompleta formación de parte del consultor lo puede eventualmente orientarse a posicionarse en el modelo de consultoría de “médico-paciente” o “modelo de compra” a que hace mención Edgar Schein (“Consultoría de Procesos”; Addison – Wesley – 1968) que puede tener consecuencias disfuncionales para el Cliente.
Vamos a comenzar a analizar las distintas opciones que los consultores tienen a su disposición cuando se trata de “El tipo particular de problema en el que se pone foco”, bajo cuya opción se presentan una serie de alternativas disponibles siendo las principales: (en inglés, y de acuerdo con la versión original):
Goals, plans
Bajo esta opción una “Best Practice” bastante común que adoptan los consultores se basa en el desarrollo de un “Sistema de Información Gerencial” o un “Tablero de Comando”. Aquí los riesgos pueden ser altos para el Cliente pues la implementación de un SIG o Tablero de Comando puede llevar bastante tiempo y, si el negocio en que se maneja la empresa es de alta volatilidad y sujeta a altas turbulencias, el establecimiento de objetivos puede a veces convertirse en una misma limitación para el propio logro de los objetivos organizacionales a largo plazo.
Communication
Culture, Climate
Leadership, Authority
Los cursos de entrenamiento, capacitación y formación en materia de Liderazgo dentro de empresas nacionales con propietarios latinoamericanos son dedicados usualmente al nivel “inferior” al gerencial. Una pregunta que usualmente formulamos en nuestros trabajos a los Clientes es formulada dentro de éstos términos al propietario de la empresa: ¿Cree usted que sería conveniente que sus directivos y gerentes que reportan a usted tengan que ser incluidos entre los que se han de capacitar? Y nos encontramos sorprendidos cuando insisten en que la capacitación y entrenamiento siga siendo dirigido a los subordinados de la plana mayor.
Problem-solving
Decision-making
Conflict / Cooperation
La trilogía compuesta por la resolución de problemas, la toma de decisiones y los mecanismos para lidiar con situaciones conflictivas presenta una opción interesante para aquellos consultores con formación en el área de “Manejo de Reuniones”. Existe un área de gran potencial en este sentido dentro de las empresas con propietarios nacionales, pero paradójicamente muy pocos son los servicios prestados bajo esta modalidad. Elliot Jaques ha sido un verdadero “maestro” en la materia y los asesores que deseen profundizar en esta importante temática seguramente se han de beneficiar al fortalecer sus conocimientos respecto de la metodología de trabajo de este notable consultor que es Elliot Jaques.
Role definition
Posiblemente la definición de roles que surge naturalmente de un “Nuevo organigrama” bajo el esquema de la organización jerárquica piramidal es lo que usualmente más tienen en su cabeza los propietarios de empresas nacionales y en este sentido también lo tienen en sus cabezas (metafóricamente ya que en realidad es en sus mentes) los mismos consultores que los acompañan en la misma perspectiva.
Others
Como vemos existe una diversidad de temas y contenidos que están directamente relacionados con la performance organizacional y que por supuesto están también relacionadas con marcos conceptuales y prácticas a seguir por los consultores, pero aquí los autores prefieren independizarse – aunque sea parcialmente de ellas – y privilegiar algunos de los distintos puntos a que se hace referencia más arriba. Por ejemplo algunos autores dentro de sus marcos conceptuales incluyen “uno de estos contenidos particulares” como es el caso de James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley and Sons, N. Y. – 1958) quienes hacen una excelente descripción del impacto en los resultados organizacionales como consecuencia del tratamiento que se le da a los objetivos. Rensis Likert (“New Patterns of Management”; McGraw Hill – 1961) considera que el liderazgo y la toma de decisiones son aspectos vitales que tienen importante impacto sobre los resultados de la empresa y los autores D. Katz & R. Kahn (“The social psychology of organizations”, N. Y., John Wiley .ñ- 1978) incluyen como variable preferida la “definición de rol”.
Lo que queremos participar al lector en este momento que el proceso de selección del “camino a seguir y elegir” de parte del consultor antes de realizar la intervención de consultoría, está plagada de un gran número de alternativas donde no necesariamente la complejidad se reduce a combinar una muy buena teoría con una excelente práctica.
Este proceso por el cual debe participar el asesor en cambio y desarrollo organizacional gana aún más en diversidad puesto que tiene ante sí distintas opciones posibles en relación ahora con la magnitud que tiene “la población participante”. Siendo algunas de ellas:
La organización en su conjunto
Relaciones intergrupales (2 o más grupos)
Equipo / Grupo
De a dos o tres personas
Un Rol en particular
Una Persona
Otros
Posiblemente una de las prácticas más comunes en las empresas nacionales con propietarios latinoamericanos sea actualmente la de “mejora de procesos” que trata de dar vuelta – aunque sea por un rato – a la organización jerárquica piramidal. La implementación de mejoras con o sin “software” con metodologías como CRM (Customer relationship management) y SCM (Supply chain management) entre otras resultan útiles. Sin embargo, la experiencia de nuestros trabajos en The Organization Development Institute International, Latinoamérica nos muestra que los cambios son de “relativa duración” y que luego de implementadas las nuevas metodologías la organización tiende a regresar a su modelo jerárquico-piramidal anterior que sigue siendo prevaleciente.
Schmuck & Miles hacen asimismo referencia a distintos “Modos de Intervención”. Aquí también el asesor debe posiblemente tener que alcanzar algún grado de muy alta especialización en cuanto a la manera de realizar la intervención de asesoría; por lo menos respecto de la forma en que inicialmente ha de desarrollarla. Algunos de los distintos modos en que se puede llevar a cabo la intervención de cambio y desarrollo organizacional incluye a (también en el inglés original):
OD task force establishment
Process Consultation, Coaching
Techno-structural activity
Training (education)
Problem-solving
Data feedback
Confrontation
Plan-making
Other
Resulta obvio para el lector el gran número de opciones posibles y caminos a seguir que tiene el agente de cambio frente a sí. Una rápida revisión de las tres principales formas de Clasificar las Intervenciones sugiere que existe una combinación de 3 factores en números de 6, 8 y 8, lo cual estadísticamente y aplicando el número de combinaciones posibles nos sugiere la existencia de unas 384 alternativas. Si a esto le agregamos alguna “Best Practice” de moda en particular (normas ISO, TQC, CRM, SCM, entre otras) tenemos ahora un número de combinaciones posibles por encima de 1.000 lo que nos debe alertar respecto de la complejidad y envergadura del trabajo a realizar. Algo que los consultores de empresa no tratan con la suficiente seriedad.
Para aquellos interesados en un listado puntual de alternativas posibles abiertas a los consultores en sus procesos e intervenciones de asesoría, hemos de hacer referencia al trabajo de Gary Malean & Roland Sullivan (“Essential competencias of internal and external OD consultants”, Unpublished manuscript – 1989. En Rothwell, Sullivan & Malean ya mencionados – 1995).
A nivel individual
- Counseling & Coaching siendo una intervención diseñada a mejorar la calidad de ayuda en las relaciones entre las personas.
- Entrenamiento que es diseñada con el propósito de suministrar conocimientos, actitudes, y habilidades que pueden ser aplicadas inmediatamente en el trabajo, por el participante.
- Establecimiento de objetivos individuales se orienta a mejorar las habilidades y capacidades de planeamiento en las personas con el propósito de alcanzar “performance improvement” entre empleados y sus superiores más inmediatos.
- Sistemas de evaluación de Personal que busca mejorar o cambiar los métodos habituales de medir la performance individual proveyendo feedback a los empleados respecto de su performance.
- Control Estadístico de Procesos que representa una técnica para monitorear los niveles de producción y de performance como así también echar a luz las desviaciones respecto de ciertos estándares.
- Descripciones de Puesto que representan intervenciones orientadas a analizar las tareas y deberes que realizan los incumbentes con el propósito luego de describir cuales son los resultados que ellos mismos han de alcanzar. Los cambios en Descripciones de Puestos pueden influenciar el comportamiento de las personas como así también su nivel de logros.
- Clarificación de Valores que es diseñada para ayudar a apreciar o determinar los valores tanto individuales como grupales.
- Planeamiento de vida y de carrera que representa una intervención diseñada para ayudar a que las personas planifiquen respecto de sus vidas y sus carreras.
- Desarrollo de Políticas en materia de Personal que es diseñada especialmente para establecer grandes lineamientos para la acción a ser seguidas por el personal cuando ellos confrontan problemas comunes en el curso de su trabajo.
- Manuales de Procedimiento que representa una intervención diseñada a establecer o formalizar métodos para el manejo de problemas comunes que confrontan distintas personas dentro de una organización. Los procedimientos surgen como consecuencia de las políticas organizacionales.
- Mejora de Procesos son intervenciones diseñadas para cambiar la forma en que los procesos son desarrollados con el propósito de hacerlos más efectivos y eficientes.
A nivel de Equipo o de una Unidad
- Construcción y Desarrollo de Equipos que tiene como propósito aumentar el grado de cohesión y cooperación de las distintas personas que trabajan en forma conjunta.
- Enriquecimiento del Trabajo que es una intervención diseñada para cambiar las tareas y deberes en el trabajo así como también los resultados que se esperan de ellos, proveyendo a los distintos incumbentes de mayores responsabilidades.
- Calidad de vida en el Trabajo que representa una intervención diseñada para mejorar las condiciones de trabajo y para aumentar la participación del personal en la toma de decisiones que influencia sobre ellos y sobre la organización.
- Círculos de Calidad que es una intervención diseñada para hacer uso de pequeños grupos, que usualmente son grupos de trabajo, para identificar distintos métodos para mejorar la producción o para resolver problemas en el trabajo.
- Establecimiento de Objetivos para una Unidad o Departamento que busca ayudar a los miembros de un grupo a establecer sus propios objetivos grupales y que habitualmente incluye también “output de producción”.
- Gerenciamiento de Conflictos que es diseñada especialmente con el propósito de reducir el conflicto de tipo destructivo entre los distintos miembros de una unidad de trabajo.
- Mapeo de sistema – abierto que es diseñada para identificar aquellos inputs, output y procesos de la organización.
- Consultoría de procesos que es una intervención diseñada para poner foco en como las personas y los grupos interactúan.
A nivel Inter- Grupal
- Planeamiento del flujo de trabajo que es diseñada como intervención con el propósito de planificar el flujo de trabajo entre dos o más componentes de una misma organización.
- Revisión de Programación que consiste en una intervención diseñada para apreciar y evaluar como el trabajo está siendo programado.
- Desarrollo inter-organizacional que representa una intervención diseñada donde dos grupos u organizaciones trabajan en forma conjunta para establecer y / o mantener relaciones más eficientes.
- Gerenciamiento de Conflicto Inter-grupal que consiste en una intervención diseñada para lidiar con conflicto destructivoi entre dos o más unidades de trabajo.
- Intervención de terceras partes que consiste en una intervención diseñada para mejorar las relaciones manejadas en conflictos anteriores.
- Entrenamiento trans-funcional que es una intervención diseñada para proveer tanto a las personas como a los grupos con el conocimiento que ellas necesitan para funcionar con otra unidad u organización.
A nivel de la Organización en su conjunto
- Planeamiento estratégico que representa una intervención diseñada para mejorar el establecimiento de objetivos, metas y dirección organizacionales a largo plazo.
- Reuniones de Confrontación que son intervenciones diseñadas con el propósito de mejorar el establecimiento de metas, objetivos y dirección a largo plazo.
- Reuniones de Confrontación son intervenciones diseñadas para juntar dos o más grupos con el propósito de resolver conflictos destructivos.
- Transformación Cultural trata de intervenciones diseñadas para cambiar los supuestos existentes respecto de las formas “correctas” y “equivocadas” de hacer las cosas en la empresa.
- Reingeniería es una intervención que se conoce también bajo el nombre de innovación de procesos y rediseño del proceso central – significa un rediseño radical de los procesos de negocios con el propósito de alcanzar resultados extra-ordinarios.
- Rediseño del trabajo es un tipo de intervención donde el Trabajo en sí mismo es cambiado.
- Sistemas de Calidad y Productividad tratan de intervenciones diseñadas y orientadas hacia mejorar la calidad y productividad en forma continua y a través de toda la organización.
- Feedback de Encuestas es un tipo de intervención diseñado para recoger información de los distintos participantes organizacionales, reportar los resultados, y hacer uso de los resultados como el punto inicial para el plan de acción y de mejoras.
- Cambio Estructural es una intervención diseñada para alterar las relaciones de “reporte” e información como así también de los propósitos y objetivos de los distintos componentes de una organización.
- Desarrollo de Servicios al Cliente trata de un tipo de intervención orientada a aumentar la sensibilidad de los empleados en cuanto a su eficiencia y forma cortés de relacionarse con los Clientes, e incluye la asignación de medios al personal de modo que estos puedan llevar a cabo un efectivo servicio al Cliente.
- Sistemas Socio-Técnicos son intervenciones diseñadas a mejorar la interacción / relación (“link”) entre el personal y la tecnología de trabajo que es usada dentro de la organización.
- Tecnología de “gran escala” / “Future Search Conferences” son intervenciones diseñadas a juntar unas 300 a 2.300 personas de una empresa a todo nivel dentro de la organización con el propósito de crear un futuro ideal para la organización.
A nivel Planetario o de la Sociedad en su conjunto
- Procesos de Planeamiento Trans-culturales son intervenciones diseñadas para mejorar el planeamiento a través de grupos nacionales o culturales.
- Desarrollo Comunitario y Resolución de Problemas Trans-nacional trata de un tipo de intervención diseñada para mejorar el grado de confianza y colaboración a través de los distintos grupos nacionales o culturales.
Existe un solo punto con el cual hemos de coincidir; la tarea de consultor de empresas no se reduce a “entrar a una organización con un único esquema predeterminado” para instalar una “predeterminada metodología / tecnología / software”. Es algo mucho más complejo. Y tratar algo complejo bajo un modelo simplificado no le ha de resultar beneficioso al consultor y además mucho del costo ha de estar sobre las espaldas del Cliente. Por ello no nos resulta nada raro cuando los consultores nos participan que “Ahora no hay mucho trabajo de consultoría”. Nuestra respuesta a esta afirmación de los consultores tiene que ver con que “Los Clientes también aprenden y toman sus lecciones. Y muchas veces se han convertido en alumnos aventajados que tienen ahora muy poco que aprender del nuevo consultor”.
Muchas gracias por compartir.
