É em torno da cultura organizacional e em particular da cultura da empresa que gira o presente trabalho. A cultura organizacional é um pilar fundamental que serve para apoiar todas as organizações que se querem tornar competitivas.
De acordo com os autores consultados, percebe-se que a gestão de topo é a principal responsável pela construção de valores partilhados, que permitem alcançar os principais objectivos que ela própria define para a empresa. A cultura organizacional torna-se, por isso, um valor estratégico fundamental, veiculado através de uma boa comunicação interna.
Aborda-se a existência de uma cultura forte, comum nas firmas japonesas, e a existência de subculturas que se afirmam através de grupos profissionais ou de poder.
Introdução
A questão da cultura organizacional tornou-se uma ferramenta de gestão a partir da década de setenta/oitenta do século passado. As novas mudanças, as fusões e concentrações de empresas obrigaram as empresas a um esforço, na uniformização de valores a partilhar, pela parte dos colaboradores. A necessidade de uma constante aprendizagem, pelas empresas, para não perderem a sua competitividade, obriga à formação de estruturas mais planas e ágeis, em que os valores possam facilmente ser percebidos e partilhados pelos que nelas trabalham. Esta necessidade de aprendizagem está, por si só, ligada á gestão da mudança, onde a cultura organizacional desempenha um papel fundamental e é parte integrante do seu êxito.
Considerando a cultura e culturas das organizações, atentamos nos paradigmas da integração e diferenciação dos valores. A integração sobrestima a centralidade, os valores e impacto do líder. A diferenciação acentua a heterogeneidade, projectando um conjunto de subculturas inerentes às organizações.
Os caminhos da competitividade fizeram com que a cultura da organização se transformasse num aspecto capital para a implementação da mudança nas empresas.
Cultura organizacional e correntes
O conceito de cultura é relativamente novo quanto à sua aplicação na gestão empresarial. As questões relacionadas com a cultura organizacional surgem no final dos anos 70 e acabam por se transformar numa moda no final dos anos 80.
Quando se fala de cultura organizacional, fala-se de um sistema de reproduções comuns através das quais se comunica, se tomam decisões, se fazem informações e se organizam mecanismos para a tomada de decisões e controle.
De uma forma geral identificam-se quatro tipos diferentes de culturas. A cultura holística que se baseia em valores gerais, e princípios comuns, que podem ser identificados nas organizações. Estuda comportamentos, objectos e símbolos. Dá muita importância ao estudo da história das organizações e aos valores explicados do seu líder em outros acontecimentos.
A perspectiva funcionalista encara a cultura como uma variável. Representa um modo de pensar as coisas. Os factos tornam-se controláveis a partir do momento em que são conhecidos.
Na perspectiva simbólica dá-se ênfase à questão da aprendizagem. Representa-se através de escolhas estratégicas, que os actores fazem e que reconstroem no quotidiano da vida da organização. Defende-se, nesta perspectiva, que os valores não são muito estáveis, ao contrário da visão culturalista ou holística.
Sansaulieau fala da cultura organizacional vista à luz de uma perspectiva de ordem estratégica da organização. Defende que a organização produz ela própria os seus valores. Entende que a cultura é um acto integrado entre as várias organizações. Em sua opinião, os vários actores das organizações aprendem a utilizar os valores, para resistirem à pressão dos outros e constituírem estratégias de valores, em seu favor, ou das organizações, de acordo com o seu posicionamento e objectivos.
A cultura da empresa
A noção da cultura da empresa não tem origem nas Ciências Sociais mas no mundo da empresa. A expressão aparece, tal como a Cultura Organizacional, nos anos setenta nos Estados Unidos, está profundamente associado ao de cultura organizacional, mas restringido ao mundo da empresa. O estudo da cultura da empresa objectiva a importância do factor humano na produção.
Em França, o conceito começa a ser divulgado nos anos oitenta, no discurso dos homens da gestão. O tema desenvolve-se num contexto de crise económica e torna-se de grande importância. Os homens da Gestão vêm no fenómeno uma saída para encontrar a uniformidade e coesão de valores partilhados dentro da empresa, pelos trabalhadores.
A expansão de fusões e concentrações de empresas criou choques de mentalidades e dificuldades relacionais internas que obrigaram a reflectir de forma nova o funcionamento da empresa. E a cultura da empresa foi fundamental para operar a uniformidade.
Por isso, quando se dá a expansão económica e as respectivas fusões de empresas se multiplicam, as equipas de gestão reabilitam a empresa através de um discurso humanista, centrado na cultura da empresa, que visa obter dos assalariados comportamentos leais e eficazes.
Um pouco ao contrário do uso antropológico, o conceito de cultura de empresa que se procura, releva num universo fechado, mais ou menos imutável e com contornos bem delimitados, pois o seu objectivo é homogeneizar com fins essencialmente produtivos.
A cultura de empresa procura impor um sistema de representações e valores aos membros da organização. Não aparece como uma noção analítica, mas como uma manipulação ideológica do conceito etnológico de cultura, com o fim de legitimar a organização do trabalho no interior da empresa.
Esta visão de cultura da empresa das escolas de gestão procura unir em função dos objectivos pré-definidos. Bem diferente é o conceito sociológico do termo que olha para a diversidade e a aceitação das diferenças culturas, valorizando a negociação.
A cultura e a mudança organizacional
O novo mundo contemporâneo é ditado por grandes mudanças e novas atitudes organizacionais, onde a evolução tecnológica condiciona e afecta as organizações.
É natural que as organizações mudem com o tempo, por isso, parece importante que os gestores consigam servir e conduzir essa mudança de forma proactiva.
À medida que as organizações iniciam a mudança torna-se determinante que a gestão desenvolva novas tecnologias em função de melhorar os novos conhecimentos e habilidades dos indivíduos. A mudança requer um alto nível de compromisso e dedicação à nova situação.
Pode dizer-se, que a mudança, alicerçada na cultura da organização, se relaciona com a necessidade que as organizações têm de se manterem competitivas. Para que alcancem altos níveis de rendimento, as organizações, têm que saber, e conhecer, o que pensam as pessoas, para que possam melhorar os comportamentos e adaptá-los às mudanças.
Nenhuma mudança cultural ocorre com facilidade. O êxito das organizações será dos gestores que conseguem a mudança.
Um aspecto muito importante para aceitar a mudança da cultura organizacional é a comunicação, através da qual, ocorre a transmissão de valores e crenças, por processos de comunicação efectivos, implementando a nova cultura da organização.
Cultura ou culturas organizacionais
A partir da investigação sobre cultura organizacional criam-se duas orientações. Uma identifica o paradigma da integração e outra, o paradigma da diferenciação. O paradigma da integração sobrestima a centralidade e o impacto do líder no processo da criação cultural. As organizações aparecem como um fenómeno de tal maneira forte e coeso que a sua cultura é única e unitária.
No paradigma da diferenciação acentua-se a heterogeneidade e os conflitos que lhe são inerentes. As organizações são projectadas como um conjunto de subculturas que se entrecruzam e sobrepõem.
A orientação da cultura de integração apresenta-se como dominante na literatura originária do conceito de “corporate culture”, que tem no Japão o seu exemplo preferencial.
Normalmente, estabelece-se uma relação entre a “strong culture” e a eficácia organizacional das empresas japonesas. Esta abordagem organizacional centra a cultura como uma técnica de gestão com um conceito monolítico de cultura.
Entende-se que a maneira como os grupos definem a empresa no seu interior é sobretudo dominada pela direcção. Existem, contudo, modelos de análise das subculturas organizacionais que se contrapõem ao modelo da cultura tida como homogénea. Neste sentido, a cultura da organização define-se a partir daquilo que é comum a essas subculturas. As subculturas são representadas por interacções regulares que se processam entre os membros da organização e que têm tendência a identificar grupos distintos dentro da organização.
Quanto menor for a sobreposição dessas interacções maior é a diversidade cultural. Neste contexto, o que é comum a essas subculturas determina a cultura organizacional.
A abordagem das subculturas faz ressaltar a questão da diversidade de factores. Por exemplo, um determinado grupo profissional pode criar, dentro da organização mecanismos para fazer valer os seus pontos de vista e obter certas vantagens ou regalias.
A dominância de uma subcultura pode, ainda, advir da centralidade que um determinado fluxo de trabalho ocupa numa organização, conferindo-lhe essa mesma centralidade, poder dentro da organização.
Os membros de uma subcultura podem, ainda, tornar-se proeminentes, na medida em que se afirmem como insubstituíveis, constituindo-se como grupos de influência com tendência a impor os seus valores.
Inovação estratégica e mudança da cultura organizacional
Alguns estudiosos indicam que uma das preocupações dos homens de gestão, deve ser a adequação da estratégia à cultura organizacional, pois esta, só por si, pode constituir uma barreira à mudança e inovação da organização.
Os aspectos da cultura não devem ser só superficiais. Operações cosméticas de alteração dos símbolos, uniformes, logotipos e palavras de ordem, não levam só por si à alteração dos comportamentos.
Uma reorientação estratégica deve ser acompanhada de mudanças nos níveis mais profundos da cultura organizacional. E esta mudança de fundo é que vai permitir que os novos símbolos funcionem, nomeadamente, no caso de ser notada alguma impossibilidade de avançar de forma célere com algumas mudanças de forma mais gradual.
Para conseguir operacionalizar de forma estratégica um processo de mudança é preciso conhecer muito bem a realidade cultural da empresa e envolver as pessoas e os grupos nos processos.
Deve ter-se especial atenção às relações interpessoais. Os grupos desenvolvem mecanismos próprios de interacção que são susceptíveis de mudanças muito rápidas, Criam-se através dos grupos unidades de subculturas. As mudanças estruturais devem ser negociadas para que possa haver adesão das pessoas às novas dinâmicas.
As mudanças estruturais requerem a elaboração de mapas culturais da empresa. É preciso identificar os níveis hierárquicos, as áreas funcionais e os sectores onde a empresa trabalha. É necessário identificar pontos de fricção e conflitos se houver fusões e aquisições. Deve fazer-se o controlo e correcção das mudanças implementadas com as programadas para identificar desvios e organizar correcções.
Um aspecto muito importante, na estratégia de mudança de uma organização é a polivalência de recursos humanos. Se a empresa decide optar por uma nova cultura deve repensar os critérios de recrutamento e de promoção de pessoal, pondo-os de acordo com a cultura pretendida. Deve procurar-se a compatibilidade e a coerência entre os valores e as atitudes dos colaboradores com a cultura da organização e com a mudança.
Também as acções de formação podem permitir a articulação com as mudanças estruturais e processuais e permitir o avanço de mentalidades e procedimentos.
A cultura organizacional como uma ideologia
Os que entendem a cultura sob a forma de uma nova metáfora tendem a considerar que os sistemas de interpretação fundamentais, uma vez estabelecidos, não podem ser modificados. Assim como nos fenómenos históricos as culturas organizacionais tendem a criar os seus próprios líderes e valores estáveis.
Joseph Smucket afirma que são sobejamente conhecidos quais os interesses subjacentes, quando os quadros superiores colocam a formação da cultura organizacional. O que se procura é a manipulação desta cultura em função dos seus objectivos. Os quadros superiores têm a faculdade de dirigir de forma subtil e indirectamente os empregados de forma a influenciar as interpretações comuns. De toda a maneira, a perspectiva cultural vem provocar uma alteração nas aproximações patrões-empregados. E isso revela-se de grande importância, tendo-se tornado um desafio de gestão, com claras alterações de orientações, sobretudo para as empresas industriais.
A maior parte dos estudos relativos à cultura organizacional tendem a responsabilizar a direcção de topo de forjar e perpetuar a cultura das organizações.
No entanto, outros autores, tendem a pôr em dúvida que a cultura de organização possa ser manipulada com o fim de conseguir metas traçadas racionalmente.
Conclusões
A cultura organizacional representa um sistema de reproduções comuns através das quais se comunica, se tomam decisões, se fazem informações e se organizam mecanismos para a tomada de decisões e controle.
A noção de cultura de empresa representou um meio estratégico para obter dos trabalhadores a identificação com os objectivos definidos pela gestão e que se revelou fundamental numa época de crise económica e grandes fusões de empresas.
A expansão de fusões e concentrações de empresas criou choques de mentalidades e dificuldades relacionais internas que obrigaram a reflectir de forma nova o funcionamento da empresa, tendo o conceito de cultura se revelado muito útil.
A cultura de empresa procura impor um sistema de representações e valores aos membros da empresa. Não aparece como uma noção analítica, mas como uma manipulação ideológica do conceito etnológico de cultura, com o fim de legitimar a organização do trabalho no interior da empresa.
Pode dizer-se que a necessidade de alteração da cultura está muito relacionada com a necessidade que as organizações têm de se manterem competitivas. Para que alcancem altos níveis de rendimento têm que conhecer o que pensam as pessoas com vista a melhorar os comportamentos e adaptá-los às mudanças.
Nenhuma mudança cultural ocorre com facilidade. O êxito das organizações será dos gestores que conseguem a mudança alicerçando os seus valores na cultura da empresa.
Um aspecto muito importante para aceitar a mudança da cultura organizacional é a comunicação. A transmissão de valores e crenças processa-se através de processos de comunicação efectivos.
Os aspectos da cultura não devem ser só superficiais. Devem ser centrados numa reorientação estratégica, acompanhada de mudanças nos níveis mais profundos da cultura organizacional. E esta mudança de fundo é que vai permitir que os novos símbolos funcionem.
Alguns estudos relativos à cultura organizacional tendem a responsabilizar a direcção de topo de forjar e perpetuar a cultura das organizações. Outros, por sua vez, tendem a pôr em dúvida que a cultura da organização possa ser manipulada com o fim de conseguir metas traçadas racionalmente.
De toda a maneira, a cultura organizacional e/ou da empresa parece ser uma boa aliada de uma gestão competitiva e de uma empresa que se quer em constante aprendizagem e adaptada ao novo mundo dos negócios.
Porto 14 de Setembro de 2004
Bibliografia
Aktouf, Omar y Chrétien, Michel; Comment se crée une culture Organisationnelle; Revue Française de Gestion, 1987
Cuche, Denys; A noção de cultura nas Ciências Sociais; Fim de Século Edições, Lisboa, 1999
Gomes, Duarte; Cultura Organizacional – Comunicação e identidade; Quarteto Editora, Coimbra, 2000
Kovács, Ilona e Cerdeira, Maria da Conceição; Cultura de empresa e gestão pela cultura; in Cadernos de apoio de STE; 2º Ano, gestão; 1998-99
Smucker, Joseph; La culture de L’organisation comme idéologie de gestion: une analyse critique; in Symons,G. et Martin, Yves (dir): La culture des organisations, Institut Québécois de Recherche sur la Culture; 1998
Outras fontes
Morea, Lucas; Cultura organizacional. Nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad; http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml acesso em 22-05-04
Rivera, Gladys; Cultura y Cambio Organizacional; http:// www.monografias.com/trabajos6/nute/nute2.shtml acesso em 22-05-04.