Empresas familiares: El protocolo familiar

Autor: Ing. Santiago Antognolli

Herramientas para emprendedores

20-04-2009

Desde el punto de vista familiar, el protocolo debería ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en esta los valores que supieron hacerla fuerte.

Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas, tal como que el hijo posea una formación determinada, o pueden ser laxas, describiendo el permiso de integrar familiares sin competencia profesional.

La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar. Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia.

En todos los casos, aun cuando sea necesario modificar esas reglas, es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio.

Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la EF. Comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.

Base para la redacción de las reglas.

1) cuando y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa, esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, si se debe generar puesto vacante, o ante la necesidad definir el puesto, edad mínima de entrada a la empresa, si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria, si se permitirá trabajar part-time, si ingresarán parientes políticos y en que condiciones, si podrá ingresas todos los hijos o aquellos que cumplan algunas condiciones, resolución ante divorcios.

2) Explicitar valores y creencias que se quieren mantener.

3) Visión del grupo sobre el futuro de la empresa.

4) Definir que tipo de EF se quiere consolidar, tamaño, local o internacional, tipo de negocios en que participar, etc.

5) Método de evaluación del desempeño de los familiares en la EF. Este es uno de los puntos menos desarrollados en las EF, generalmente no se tiene una conciencia real sobre las dimensiones a medirse, y se termina ponderando la lealtad, dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las EF, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo de eficiencia.

6) Definir como será la promoción, como se accederá a la presidencia, si podrá acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias.

7) Criterios para la fijación de remuneraciones. En la EF se debe separar la retribución por el trabajo formal al percibido como poseedor de un capital. Establecer el sistema en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.

8) Método de resolución de conflictos, mas allá del intento de anticipar conflictos, muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo; establecer un mecanismo de resolución de los mismos es una primera aproximación a lograr resolverlos.

9) Descripción de derechos y atribuciones que incumben a la AF y al CF.

10) Sobre la propiedad: Precisar como se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos), Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas. Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la EF, por parte de familiares de manera independiente.

11) Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares, establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el ítem donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.

A MODO DE CUADRO AYUDA

1) El porqué de este protocolo
2) Valores comunes a mantener
3) Filosofía sobre los negocios familiares
4) Nuestro desafío como empresa y familia
5) Formulaciones estratégicas: VISION – MISION – OBJETIVOS – ESTRATEGIA
6) Política de dividendos y financiamiento del crecimiento
7) Órganos de gobierno: CONSEJO FAMILIAR – DIRECTORIO
8) Sistemas de dirección: SIST. DE EVALUACION – DE REMUNERACION – DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
9) Transferencias de acciones
10) Criterios para el ingreso de familiares

A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta a la hora de establecer como resultado un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito a base de practicar un ejercicio.

El hábito de ser orgánico a la organización y sus reglamentaciones, a entender que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, y el grado de compromiso y cumplimiento de las reglas dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.

Ing. Santiago Antognolli

www.pymesdefamilia.com.ar

santognolliarrobafibertel.com.ar

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