La profesionalización un reto de la empresa familiar

Autor: M. A. G. Virginia Flores Ortiz y Alfonso Vega López

Pequeñas y Medianas Empresas PyMEs

21-05-2008

El gran dilema de quienes dirigen empresas familiares es decidir qué se debe cambiar y qué debe permanecer. En este tipo de decisiones suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues por lo general la generación de mayor edad defiende la postura tradicional y la d de menor edad defiende el cambio. Si los miembros de la familia son capaces de entablar un buen dialogo y analizar las diversas posturas, tomaran buenas decisiones, desechando lo que debe cambiarse incorporando lo que demanda el nuevo entorno.

1. Introducción

La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organización.

(Belausteguigoitia, 2003). Para que este proceso sea eficaz, debe iniciarse con el compromiso de quienes encuentran en las máximas posiciones jerárquicas. Así como para obtener una certificación (por ejemplo de ISO 9000) se requiere que este se involucre en forma total en el proceso de transformación.

Según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Española, un profesional es aquella persona que realiza su trabajo con conocimiento y aplicación y con fines de lucro. Por lo cual para cualquier empresa profesionalizarse significa un gran reto, pero para las empresas familiares, que suelen dejarse llevar por la inercia y les cuesta más trabajo transformarse, este proceso es más complejo. El largo periodo que ocupan los directores generales en este tipo de organizaciones es un factor que puede inhibir los cambios que exige la profesionalización.

Hay una serie de tradiciones y prácticas administrativas que dieron buenos resultados en el pasado, y por eso se piensa que deben conservarse. Un principio administrativo muy práctico establece que no hay que cambiar lo que funciona, y en general esto es cierto. No obstante, dados los cambios que sufre el entorno quizá lo que ocurre es que lo que funciono en el pasado podría dejar de funcionar, y tal vez resulte necesario utilizar nuevos métodos y paradigmas.

El gran dilema de quienes dirigen empresas familiares es decidir qué se debe cambiar y qué debe permanecer. En este tipo de decisiones suele haber enfrentamientos entre generaciones, pues por lo general la generación de mayor edad defiende la postura tradicional y la d de menor edad defiende el cambio. Si los miembros de la familia son capaces de entablar un buen dialogo y analizar las diversas posturas, tomaran buenas decisiones, desechando lo que debe cambiarse incorporando lo que demanda el nuevo entorno.

La profesionalización es un proceso de cambio gradual que se entiende mejor al conocer las diversas etapas por las que atraviesan las organizaciones y, para tal efecto la empresa familiar hacia la profesionalización debe realizar la asignación de los puestos basada en capacidades, tomando a elementos de la familia como una opción mas de contratación, las promociones de los puestos se deben lograr en base a un buen desempeño y tomar en cuenta la educación formal de los miembros de la familia, incluso la del sucesor y las funciones de todo el personal deben estar claramente definidas.

2. La Empresa Familiar hacia la profesionalización

Así, por profesionalización entendemos el análisis de las necesidades y la planificación de la formación incluyendo tanto a los directivos familiares como a los no familiares. Por consiguiente, se debe tener en cuenta que esta profesionalización del negocio es muy importante sobre todo cuando la empresa alcanza un tamaño considerable.

La valoración en estas firmas de personas ajenas a la familia puede reportar ventajas (Donnelley, 1964), ya que al profesionalizar la compañía se da un paso decisivo para poder manejar los potenciales conflictos entre los valores y metas de la familia y la empresa (Leach, 1993).

Con esta profesionalización, limitamos la superposición de los sistemas anteriormente vistos, el sistema familiar y el sistema empresarial. Resumiendo lo que acabamos de mencionar, existen tres razones por las que la empresa familiar profesionaliza su negocio (Dyer, 1989).

Una primera puede ser la inexistencia dentro de la familia de talento para la gestión del negocio. Con el tiempo, conforme la empresa familiar crece, sobre todo teniendo en cuenta la complejidad del entorno se deben adquirir habilidades en finanzas, contabilidad, marketing, etc., dichas habilidades es difícil que estén presentes en todos y cada uno de los miembros familiares y, por ello, se hace evidente la necesidad de personal externo en la empresa.

Una segunda es que también se profesionaliza el negocio cuando la gerencia profesional puede cambiar las normas y valores del negocio de operaciones. En este sentido, se hace necesaria la presencia de estos profesionales externos si los valores familiares crean conflictos empresariales afectando a la rentabilidad y eficiencia de la empresa familiar.

La tercera de las razones por las que la empresa se plantea la profesionalización es para la elección del líder que dirigirá la compañía una vez transcurra con éxito el traspaso generacional. Es en este caso cuando puede ocurrir que dicho profesional no familiar se introduzca en la firma con dos fines: el primero sería para ayudar en la transición al futuro líder, que ocupará el cargo del fundador, y el segundo, ocupar el puesto de dicho fundador si éste último cree que no existe en la empresa ningún miembro familiar que pueda llevar a cabo las funciones que él realizaba.

Así, la profesionalización del negocio pasa por tres fases:




De la primera de las fases, la formación de los sucesores, la profesionalización se inicia en los primeros años con la educación familiar, que vendrá condicionada por el negocio, una formación universitaria intensa y la incorporación a la empresa. De esta formación ya se ha hablado anteriormente y por ello, no nos vamos a extender más sobre esta cuestión.

En cuanto a la incorporación de los directivos no familiares, estos deben ser elegidos adecuadamente e introducidos en la firma teniendo en cuenta que para conseguir la lealtad y permanencia de dichos profesionales se debe ofrecer la posibilidad de crecimiento profesional, accediendo a puestos de responsabilidad directiva, y compartiendo los valores de la familia (Gallo, 2002).

Si lo anterior no se cumple, es posible que el funcionamiento de la empresa con dichos directivos no sea el más óptimo e incluso que estos directivos no permanezcan mucho tiempo en la firma.

Por último, respecto al tercero de los puntos, podríamos decir que esta profesionalización, además, ayuda en la problemática específica de este tipo de negocios ya que formaliza los subsistemas empresa-familia y trata de delimitarlos para reducir en lo posible dicho conflicto. Es aquí donde encuadraríamos el plan de sucesión, el cual va a reforzar el papel de estos profesionales no familiares en este tercer curso de acción.

3. Educación formal o escolarizada.

Una de las realidades de nuestras empresas familiares es que el fundador no tiene establecido un plan de sucesión y por ende no piensa en la importancia que tiene que la persona que ocupe su puesto tenga una educación formal, es decir que tenga una profesión para que administre el negocio y le de continuidad al mismo.

La educación formal o escolarizada se refiera al sistema educativo institucionalizado, cronológicamente graduado y jerárquicamente estructurado que se inicia desde la escuela primaria y continua hasta la universidad. La educación representa acaso el principal referente respecto al grado de evolución de una sociedad, gran parte de los logros de las sociedades son posible gracias a este importante rubro, que viene siendo el soporte fundamental de una colectividad.

Además por su propia naturaleza, la educación hace crecer al individuo y le permite trascender su estado natural y emprender un proceso de evolución que no termina sino con su muerte. Los resultados empíricos permiten sugerir, en armonía con los planteamientos teóricos, que la educación significa ventaja salarial en los individuos.

En términos generales los mejores ingresos son recibidos por quienes poseen mayores niveles de escolaridad. Así mismo conforme los puestos crecen en complejidad, se incrementan simultáneamente las exigencias de los empleadores para la ocupación de los mismos.

A través de la educación escolarizada que la persona ha recibido es posible inferir el grado de socialización que ha logrado, sus valores, creencias y su concepción del mundo. En el caso de los gerentes-propietarios, los antecedentes educacionales de los mismos son un importante indicador tanto de la clase como de la cantidad de conocimiento con que arriban a sus puestos.

La educación formal o escolarizada que han recibido los gerentes-propietarios influye fuertemente sobre la calidad de acción gerencial de quienes se desempeñan como administradores. Gracias a una educación escolarizada o formal superior, la persona adquiere mayores habilidades de razonamiento, a la vez incrementa su base conceptual o cognoscitiva, el contar con directivos con altos niveles escolares es altamente benéfico para el desarrollo de las empresas.

Otro tema relacionado con la formación del sucesor es el momento de su incorporación en la empresa, es decir, si éste debe acaparar el mando del negocio desde el principio o, si por el contrario, se debe apoyar primero en otras personas que le orienten.

De esta manera, es preferible que no se encargue el fundador sino que sean personas ajenas a la organización las que asesoren y apoyen al sucesor en los primeros años a la cabeza de la empresa familiar. Con esta apreciación se puede dividir esta primera etapa del proceso sucesorio en dos: una primera, donde esté al frente un directivo no familiar que asesore y; una segunda, donde el poder recaiga íntegramente en el miembro de la siguiente generación.

Para terminar con la formación de los sucesores, una última cuestión a tratar es si se llega a una especialización funcional dentro de la empresa o si por el contrario, se adquiere una visión más general de la misma. Así, el individuo en formación debe tener en cuenta que la segunda opción conlleva un aumento de responsabilidad por su parte y de la relación con el resto de personas inmersas en la organización, de tal manera que éste debe elegir si especializarse o no dentro del negocio.

Antes de acabar con la sucesión debemos comentar brevemente uno de los instrumentos planteado anteriormente como solución al problema de la confusión de patrimonios, que ayudan al empresario no sólo a la gestión de la empresa sino que puede ser muy útil cuando llega el momento de la sucesión. De esta manera, podemos utilizar dicha herramienta que, si bien no soluciona el problema, puede ayudar a simplificarlo, siendo un medio a través del cual se puede llegar a dicha solución.

4. Plan de sucesión familiar

El instrumento en cuestión es el “plan de sucesión familiar”, nombre con el cual se conoce al acuerdo firmado por los familiares socios de una misma empresa con el fin de regular la organización y gestión de la misma además de las relaciones económicas y profesionales entre la familia, la propiedad y la empresa. Este instrumento está ligado a la sucesión puesto que con su utilización se pretende darle continuidad de manera eficaz y con éxito a través de las siguientes generaciones familiares.

En este sentido, destacaremos que el aspecto fundamental que se recoge en el plan de sucesión es que trata de asegurar la cohesión entre los distintos familiares y la continuidad de la empresa, de generación a generación, no siendo considerado como un suceso, ni tampoco como una acción, sino que es un proceso duradero que involucra a los miembros de la familia, a los empleados y al propio negocio.

Entre otros, enumeraremos los principales puntos que se recogen en dichos planes de sucesión:

Ø La filosofía de la empresa, en cuanto a las relaciones entre familiares y en cuanto a la definición de dicha empresa.
Ø Los derechos que adquieren los miembros por la condición de socios, tanto derechos económicos como derechos a la información.
Ø Las ventajas que obtendrán los socios de la empresa en función de su labor en la misma.
Ø El régimen de las transmisiones, que deberá pasar posteriormente a su apunte en los Estatutos de la firma.
Ø Las sanciones por los comportamientos inadecuados dentro de la empresa.
Ø Y, las reglas de sucesión y proceso de jubilación de la persona que abandone el poder.

Respecto a esto, señalar que el “plan de sucesión” es considerado, para la continuidad de la empresa, como uno de los instrumentos clave, aunque sólo un pequeño porcentaje de firmas disponen de él. No obstante, si cabe señalar que actualmente se ha legalizado dicho plan de sucesión pudiendo ser inscrito en el Registro Mercantil, igual que los Estatutos, para poder ser utilizado frente a terceros si surgieran conflictos.

Otro de los problemas comentados anteriormente surge cuando llega el momento de la sucesión. En este caso, puede que los herederos de la propiedad no reúnan las condiciones necesarias para la gestión de la empresa, puesto que dichas capacidades no se transmiten del fundador a los hijos y, por ello, se plantee que la gestión esté en manos de profesionales ajenos a la familia. De esta manera, en la planificación de la sucesión el fundador debe proponer cómo se reparte la propiedad y gestión de la empresa entre los distintos descendientes.

Como es sabido, los modelos tradicionales de sucesión suelen concretarse en la figura única del dueño-director, en la sociedad de hermanos y el consorcio de primos. Los retos a los que se enfrenta la empresa, ante un mundo cada vez más global y complejo, han provocado la necesidad de que los accionistas examinen la conveniencia de incorporar profesionales externos con experiencia en áreas específicas, para enriquecer e impulsar las metas pretendidas por la empresa.

La supervivencia de la empresa familiar está también sujeta al nivel de compromiso y lealtad que los propios miembros de la familia sean capaces de mantener en el curso del tiempo. A tal efecto, uno de los instrumentos que está produciendo resultados visibles y eficaces es el consejo de familia.

El cual representa una figura altamente recomendable como herramienta indispensable que permitirá al dueño- propietario concretar los planes de inversión de los beneficios obtenidos por la empresa y también, especialmente útil en caso de venta, para evitar que la familia no le de el valor apropiado a su patrimonio repartiéndose el importe de la venta y, consecuentemente, desparezca la posibilidad de crear una nueva empresa familiar con cargo al referido importe obtenido de la venta.

4.1. Creación del Consejo de Familia

En este sentido, resulta especialmente beneficiosa la creación del consejo de familia con anterioridad al momento en el que la empresa familiar se encuentra en la delicada situación de vender puesto que como es natural, ante tal circunstancia, los integrantes de la familia pueden sentirse sensiblemente desconcertados. No hay que olvidar el papel tan relevante que juega el factor psicológico en estas situaciones.

El crecimiento de la empresa, al que antes aludía, como exigencia de su continuidad, es el que puede desencadenar, si no se logra, la venta de la empresa. Por tanto, si la familia no apoya los planes de expansión y de inversión necesarios para el referido crecimiento y se produce la dificultad de encontrar un sucesor con habilidades suficientes que goce de la confianza de las distintas ramas familiares, se abrirán nuevas iniciativas, externas al ámbito de la familia, tales como la entrada de sociedades de capital riesgo.

La entrada de capital riesgo puede ser la clave para salvaguardar la supervivencia de la empresa, no obstante cabe advertir que su incorporación en la empresa familiar produce un choque cultural que puede resultar difícil de encajar para la familia. En este sentido, insistir nuevamente en que la creación de un consejo de familia con anterioridad a la adopción de dicha decisión empresarial es, sin duda, muy recomendable.

4.2. La sucesión y sus claves de éxito


La problemática de las empresas familiares es muy similar en todo el mundo y deriva sobre todo de la sucesión, pero también de los conflictos con la familia política y las dificultades de los fundadores para ceder el testigo. Una limitante de la unidad familiar se refiere a la fragmentación de las familias en nuevas familias con identidades separadas a través se las tres generaciones, el fundador de la empresa, los hijos del fundador y los hijos de este resultando en tres generaciones
para designar al sucesor.

Para abordar la sucesión, se debe realizar a través de un diagnóstico de las capacidades reales de los hijos y una formación que incluya, además de estudios académicos, un periodo de trabajo o de experiencia de tres a cinco años fuera de la empresa familiar, para tener un conocimiento del funcionamiento real del mercado y de la administración de una empresa, y así trazar un plan de vida y carrera.

Este modelo de sucesión, que racionaliza los lazos familiares, es considerado imprescindible para el funcionamiento y la subsistencia del negocio familiar. Es necesario no seperar el sentido que tiene la familia e invertir tiempo en ella y que a pesar de que sea una empresa familiar esta sea independientemente del negocio, lo cual es difícil de separar por tratarse de una empresa familiar y que no desemboque en conflictos e incluso en la desintegración de la familia.

De este modo, es factible mantener un equilibrio en el organigrama en el que se posicione a cada miembro de la familia de acuerdo con su nivel de competencia, dándole trabajos reales y no puestos ficticios, junto a la existencia imprescindible de trabajadores que no pertenezcan a la familia, para poder afrontar correctamente el crecimiento de la empresa y no acabar en conflictos, estancamiento en cuanto al crecimiento, expansión y desarrollo de la misma.

Una vez realizado esto se debe contemplar de manera formal el realizara un plan de vida y carrera para los miembros de la familia y los trabajadores que no pertenezcan a ella.

En este tipo de empresa, el papel de los dueños- propietarios, jefes y directores será relevante para ayudar a la familia a mantener la unidad y disciplina, a la vez que crece la confianza entre sus miembros y el dinero en la familia en un modelo de funcionamiento estratégico basado en la unidad, el respeto y la adhesión a unos valores familiares arraigados en la empresa.

5. Plan de Vida y Carrera

Para las empresas familiares es aplicable el plan de vida y carrera que se utiliza para cualquier otra empresa, la clave es como el gerente-propietario, jefes y directores lo van a llevar a cabo, a continuación se presenta un esquema:

El término “carrera” se puede definir como una serie de acontecimientos de la vida profesional de un individuo dentro de una organización, pero, sin embargo, el “planear la vida” por la magnitud de la responsabilidad que implica, es una tarea de la cual sólo con una adecuado desarrollo puede realizarse con éxito. Según Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:

Ø La carrera vista como una serie de atributos y experiencias del individuo, que se incorpora a una organización y se mueve a través de ella.
Ø La carrera tal como la define la organización: una serie de expectativas de los individuos dentro de la misma.

La planeación de vida y carrera según French, está diseñada para capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en cómo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la realización de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y la determinación de capacidades, capacitación adicional necesaria y áreas fuertes y deficientes.

5.1. El rol del Directivo

Por otro lado, y de acuerdo con el Diccionario de la Real Academia Española, dirigir tiene, entre otros, los siguientes significados: enderezar, llevar rectamente una cosa hacia un término o lugar señalado; guiar, mostrando las señas de un camino; encaminar las intenciones y las operaciones hacia un determinado fin; gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión. Este significado es aplicable a las empresas tradicionales, ya que el término directivo se aplica a las personas localizadas en la cúpula de las mismas: los dueños y gerentes. En cambio, en el pensamiento moderno, estrictamente hablado todos los miembros de la empresa o la organización son directivos pues todos la dirigen hacia el cumplimiento de la visión y misión respectivas. (Arias, 2000)

El directivo del futuro se verá cada vez más requerido para poner en juego todas sus facultades y potenciales humanas, así como para propiciar el florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus máximos retos. Por ello, la intención al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar el énfasis en dicha formación integral.

No pueden dejarse de lado los contenidos teóricos y conceptuales respecto al conocimiento ocupacional y profesional. Sin embargo, no son suficientes para solventar con éxito los tremendos desafíos del porvenir (y del presente). Por el contrario, se requiere que todos los seres humanos, en especial los profesionistas, sean capaces de hacer surgir todas sus facultades a fin de hacerlo más fructífero.

Tal pretensión implica modificaciones sustanciales a la manera actual de trabajar así como de enseñar y aprender. Se requerirán métodos de participación en donde los trabajadores y profesionistas, aprendan por igual los contenidos, habilidades y valores ligados con la realidad.

Casi resulta una verdad incuestionable el afirmar que el máximo reto enfrentado por el directivo del futuro, así como por las empresas y organizaciones, será, precisamente, el de desarrollar todas las facultades y potencialidades humanas dentro de la organización a fin de hacerla más competitiva. No puede alcanzar esta denominación aquella empresa u organización que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento humano.

5.2. Características del plan de vida y carrera

Las características del proceso de planeación de vida y carrera, al igual que toda tarea administrativa de importancia, debe contar con algunas características básicas:

Ø Partir de la planeación estratégica de la organización; esto es, del plan global de la misma en el corto y largo plazos.
Ø Contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección.
Ø Ser ordenado, sistemático y lógico.
Ø Ser continuo. Que no sea destello, es decir algo del momento, sino una preocupación constante.
Ø Estar de acuerdo con el ambiente: idiosincrasia del factor humano, tecnología utilizada, los mercados, la legislación laboral, es decir, el entorno económico-social.

Si hablamos del proceso de planeación de vida y carrera y que estaremos desarrollando factor humano para contribuir al éxito de la organización, podemos decir que el desarrollo de la administración es la experiencia planeada, el crecimiento predirigido y la oportunidad de capacitación que se da a las personas que realizan las funciones administrativa; por lo tanto, el plan de carrera que una empresa establezca para sus empleados forma parte del desarrollo de la administración.

El desarrollo de la administración es, o debería ser, exactamente lo que su nombre indica. Administración significa planeación, organización, integración, dirección y control de los elementos que componen una empresa, y el desarrollo estará representado por la oportunidad planeada de recibir capacitación, educación, experiencia dirigida y planeada.

5.3. Criterios de la planeación de vida y carrera

Los criterios, que se consideran para guiar el proceso de planeación de vida y carrera de los empleados son los siguientes:

Ø Orientar el camino, las metas personales y profesionales como empleados dentro de una organización.
Ø Conciliar e integrar las expectativas personales y profesionales con las expectativas de la organización.
Ø Armonizar el desarrollo personal y profesional, con las necesidades y exigencias, del entorno socio-económico.
Ø Evaluar los logros y deficiencias, a la luz del proceso de planeación.
Ø Adaptar permanentemente el proceso de planeación, a los cambios y exigencias del entorno organizacional y social.

5.4. Rutas de carrera

En el proceso de planeación de carrera, se pueden distinguir 3 tipos de rutas de carrera, cuya utilización varía según el tamaño de la organización y la naturaleza de los cargos:
1. Ruta tradicional. Un empleado avanza verticalmente hacia arriba a través de una línea definida de cargos (promoción).
2. Ruta de red. Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, formar familias de puestos. El empleado se mueve en direcciones horizontales y verticales en forma alternativa, según cumpla con los requisitos.
3. Dual. En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin ceñirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.

6. Conclusiones:

Sin duda que la profesionalización, el plan de vida y carrera y la formación escolarizada de los gerentes/propietarios de las empresas familiares, juega un papel importante para la operación y la sucesión en este tipo de negocios, la profesionalización de estos directivos permite a la empresa dar un paso decisivo para lograr su desarrollo y manejar los conflictos que puedan presentarse entre los miembros de la familia. Además, contribuye a la sucesión, al hacerla de manera planeada se obtienen las siguientes ventajas: Se planea el futuro de la empresa, se evitan conflictos familiares, se establecen las bases para sucesiones futuras y se construyen las bases para institucionalizar a la empresa.

El establecer un plan de vida y carrera para los familiares y los empleados que trabajan en la empresa constituye uno de los primeros pasos hacia la profesionalización, la cual es importante para que la empresa no improvise y vaya sin rumbo fijo, ya que se inician las bases de la planeación estratégica, existe una visón clara que es compartida por todos los miembros de la familia y lo que se pretende es que la dirección sea objetiva y racional a través de proceso administrativo desarrollado.

7. Bibliografía

Arias Galicia F. (2000) Administración de Recursos Humanos para el alto desempeño. Editorial Trillas, México.
Belausteguigoitia, I. (2003): Empresas Familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación. Editorial Mc Grawhill.
Donnelley, R. (1964): The Family Business. Harvard Business Review Vol. 4 No. 2 Pág. 149
Dyer, W. G. (1986): Culture Change in Family Firms: Anticiping and Managing Business
Gallo, M. A. (2002): “Evolución hacía una empresa familiar y multinacional”. Seminario impartido en la Universidad de Alicante, departamento de Organización de Empresas. Family Transitions.
Leach, P. (1993): La Empresa Familiar. Ediciones Granica, Barcelona. Jossey-Bass Inc., Publishers.160
Wendell L. French. Biblioteca de Administración de Recursos Humanos , Tomo I, II y III , Grupo Noriega Editores. Pág. 596.

M. A. G. Virginia Flores Ortiz

Maestra en Administración General por la UABC. Coordinadora del Área de Administración Avanzada. Docente-Investigador. Catedrático de las materias de Administración de Recursos Humanos, Planeacion e Integración de Recursos Humanos, Desarrollo de Recursos Humanos y Relaciones Laborales.

vicky.floresortizarrobagmail.com

Alfonso Vega López

Maestro en Administración General por la UABC. Vicerrector de la Universidad Autónoma de Baja California, Campus Tijuana. Catedrático de las materias de PYMES en la Licenciatura en Administración de Empresas.

avegaarrobauabc.mx

Tijuana.

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