CREANDO FUTUROS EN LOS NEGOCIOS

Autor: Clara García

Herramientas para emprendedores

06-05-2008

El siguiente trabajo es una síntesis de la ponencia que en el Simposio Nacional de Estrategia, presentó Clara García, contadora Publica y Licencia en Administración. Dicho Simposio fue organizado por el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires y el SLADE, Sociedad Latinoamericana de Estrategia.

“A partir de mis estudios de PostGrado y de mi experiencia en cargos directivos, me he interesado especialmente en la Dirección Estratégica de las organizaciones, y en particular en cómo las relaciones entre las personas representan los enlaces vitales que transforman -o no- las hipótesis estratégicas en resultados.

En base a este tema desarrollé una ponencia para el Simposio y tuve el orgullo ser seleccionada como Expositora por un Jurado muy calificado, que sólo aprobó el 35% de los trabajos presentados” nos comenta.

Clara García, de cuyo frondoso CV, incluímos una pequeña muestra al pié de la nota, es actualmente Directora Ejecutiva de Red Profesional - Consultora en Estrategias Integradas de Negocios, especializada en Alta Dirección. Consulte el e-stand que Clara posee en Mujeres de Empresa.

Según pasan los años

De la estabilidad al cambio contínuo

Los entornos estables caracterizaron el contexto de las empresas industriales de post-guerra, donde se forjaron las teorías de dirección de empresas predominantes hasta fines del siglo XX. Las organizaciones buscaban producción cuantitativa mediante procesos racionales y disciplinados, donde los cambios se producían de manera lenta y gradual.

Por el contrario, los últimos veinte años se han caracterizado por una frecuencia traumática de cambios significativos, motivada por fuerzas macroeconómicas que seguramente influirán aún más en las próximas décadas. Estas transformaciones vertiginosas impusieron el desafío de equilibrar la tensión que el cambio produce, y el temor que el ser humano en general tiene a lo desconocido.

De la simpleza a la complejidad creciente

A principios del siglo pasado, las empresas descomponían complejas tareas de fabricación en secuencias de tareas mucho más simples. Los directivos industriales determinaban métodos de trabajo eficientes y estándares, para que empleados con poca formación los realizaran como una única tarea sencilla. Hoy, ése método de trabajo está prácticamente obsoleto. La orientación funcional ha migrado a un enfoque de procesos complejos e interrelacionados, donde no se miden tareas sino resultados.

Los procesos analíticos, simples y lineales fracasan al aplicarse a proyectos múltiples y flexibles, de resultados dinámicos e interdependientes. La gestión de activos materiales, además, ha cedido su primacía a la gestión del conocimiento, desplegando activos inmateriales como las habilidades y aptitudes, la tecnología de información, la capacidad de innovación o el clima organizativo. Las limitaciones de gestionar sólo con indicadores financieros se ha hecho entonces evidente, ya que el valor sostenible de una organización se crea a partir de relaciones causa-efecto entre activos intangibles y tangibles, difícilmente medibles en los términos de las finanzas.

De la mirada interna al mundo global

El escenario preponderante de la empresa había sido, hasta entonces, la empresa misma. La cultura organizacional se enfocaba hacia su interior, dejando en segundo plano a un contexto no amenazante por entonces. Pero fuerzas económicas y sociales globales enfrentaron a las organizaciones a desafíos desconocidos hasta hace pocos años: cambios tecnológicos, integración económica internacional, maduración de mercados en países desarrollados, entre otros.

Como en toda crisis, las consecuencias han sido mayores riesgos y mayores oportunidades, para organizaciones que ahora deben ser capaces de adaptarse a medida que el mundo cambia, y a hacerlo en tiempo real.

Pero tal transformación obliga a abandonar la zona de comodidad, a aprender nuevas habilidades y comportamientos, a manejar adecuadamente las amenazas externas, y a hacerlo probablemente con menores recursos. El problema es que la mayoría de los directivos -formados en una época en que el cambio global no era algo común- carecen de una herencia personal o de una capacitación académica que los guíe a través de este proceso.

De la instrucción simple a la dirección estratégica

En los procesos repetitivos escasamente complejos (cuya representación más acabada fueron las primitivas cadenas de montaje) o al requerir que personas poco calificadas ejecuten tareas puntuales, dirigir a través de instrucciones simples ha sido tradicional. Estos ambientes de estricta orientación mando / control se caracterizaban por una planificación detallada de tareas, en general monótonas y poco enriquecedoras, que generaban el no compromiso de los trabajadores.

A mediados del siglo XX, Peter Drucker introdujo una herramienta superadora, la Dirección por Objetivos, que incorporaba el concepto de motivación personal, integrando la necesidad de crecimiento empresarial con las necesidades de autorrealización de las personas.

Durante la década de los 90, caracterizada por la complejidad organizativa, la globalización económica, la alta profesionalización de los directivos, la sofisticación de los productos, la creciente exigencia de los clientes y los entornos cambiantes, diferentes autores plantearon nuevas herramientas de dirección, enfocadas a la dirección estratégico como legitimador de profundas transformaciones. El ciclo evolutivo de la dirección se perfecciona entonces, en directivos capaces de vencer el poder de la situación actual e inspirar a su organización hacia cambios estratégicos.

De la administración al liderazgo

La organización caracterizada por entornos estables, procesos de tareas simples, cultura enfocada a lo interno y estilo de dirección mando / control, requería –sin más- de excelentes administradores. La administración es un conjunto de procesos que logra que un sistema complejo de personas y tecnología funcione sin problemas. Otorga orden -por su faceta de control- y predicibilidad -proyectando en base al pasado- Pero, como vimos, la organización actual se mueve en entornos fuertemente cambiantes, con procesos complejos e interrelacionados que miden resultados, influidos culturalmente por el mundo global y expuestos a profundas transformaciones. No parecen ser entonces los administradores, formados histórica y profesionalmente para organizar con eficiencia la condición preexistente, quienes se encuentren más preparados para dirigir estas novedosas transformaciones organizacionales.

Son los líderes quienes ocupan el rol de la dirección estratégica; definen cómo debería ser el futuro, alinean a la gente con esa visión, y los inspiran para hacerla realidad a pesar de los obstáculos. Los administradores han aprendido a pensar en términos de jerarquías y estructura formal, y se sienten confortables con la comunicación de hechos ya ocurridos. Los líderes, en cambio, abordan el facultamiento de las personas y la cultura subyacente, mientras que comunican estrategias y sueños orientados al futuro.

La organización centrada en la estrategia

El líder

Como se advierte, transformación y liderazgo son conceptos biunívocos. El líder crea el clima para el cambio, la visión de lo que el cambio puede lograr, el proceso de gobierno que promueve la comunicación, las discusiones francas y el aprendizaje estratégico. Toma el reto de ir más allá de los límites, desafiar la situación prevaleciente y correr riesgos. No se aferra al pasado sino al futuro.

La creación de futuro es casi siempre un ejercicio desordenado y difícil, que en ocasiones lleva una alta carga emocional. El primer borrador de la visión -su imagen “imaginable” del futuro- establece un profundo contacto interior, y los debates que preceden a su redacción definitiva suelen sacar a la luz opiniones conflictivas en el resto de los directivos. Pero los grandes líderes saben cómo lograr que objetivos ambiciosos sean estratégicamente viables.

Su visión motiva a las personas a alcanzar oportunidades futuras y a comprender que sólo transformando la organización actual podrán ir tras esas oportunidades. En un mundo que se desplaza cada vez con mayor rapidez, una sola persona -el líder solitario- ya no puede manejar por sí un proceso de cambio tan difícil de lograr. Requiere de una fuerza poderosa, un comité de directivos de alta credibilidad, que dediquen tiempo para tomar decisiones por fuera de la rutina y que asuman el objetivo común de la transformación, aceptando que impone sacrificio, dedicación y creatividad.

Una transformación exitosa requiere la coalición de una fuerte presencia de liderazgo que plantee cambio, innovación y ejes de largo plazo, a la par que una necesaria administración que garantice orden, predictibilidad y resultados a corto plazo.

El desafío del líder es sostener el esfuerzo organizacional en el tiempo, generando logros cercanos que otorguen la credibilidad y retroalimentación necesarias para sustentar los esfuerzos a largo plazo. Pero es justamente el comportamiento del líder ante resultados negativos temporarios, el que pone a prueba su compromiso para crear valor sostenible a futuro. Una actitud coherente reafirma la credibilidad de la estrategia y la energía para sostenerla.

La estrategia traduce la visión de la organización, para que las acciones de las personas estén en línea y apoyen al futuro elegido. Asumir una estrategia implica una opción. Al decir de M. Porter “La estrategia transforma lo que uno decide hacer en tan importante como lo que uno decide no hacer”.

Una estrategia bien diseñada y comprendida, apalanca cómo el láser su limitada fuente de energía para producir un haz de luz exquisitamente brillante y enfocado. Resalta en la oscuridad el futuro elegido.

Contiene la “receta” que permite que “ingredientes” preexistentes se combinen de manera innovadora. Pero sólo se puede aplicar si se comprende, y sólo se puede comprender si ha sido claramente descripta y vastamente comunicada.Los nuevos enfoques de liderazgo nos sugieren abandonar la comunicación de objetivos en cascada a través de la cadena de mando, y en cambio comunicar la estrategia en forma holística, como un todo. Conocer la estrategia completa genera en los empleados una profunda revalorización de su capacidad y su rol, inspira a adquirir nuevas habilidades interdisciplinarias y ubica la motivación personal dentro de la estrategia organizacional.

El éxito viene de hacer que la estrategia sea el trabajo de todos. La capacidad de ejecutarla puede ser más importante aún que la formulación en sí. ¿Cómo hacer entonces, que la estrategia ocurra?

La aplicación de la estrategia requiere una dedicación y un esfuerzo continuos, que involucra enérgicamente a sus líderes. El proceso exige romper con tradiciones y comportamientos arraigados. Por la traba que plantea en la comunicación y en la generación de confianza, la gestión por compartimentos estancos es una de las primeras barreras estructurales a derribar.

Equipo y proyecto

Las organizaciones se diseñaron tradicionalmente en estructuras piramidales seccionadas en especialidades, cada una de ellas con un conocimiento, un lenguaje y una cultura que le son propios, formando silos funcionales que dificultan la comunicación y la coordinación.

La mayoría de los ejecutivos de primer nivel fueron formados en una época en la que el trabajo en equipo no resultaba primordial. Históricamente, han defendido las competencias funcionales como dominio de una única especialidad.

Desde que la organización basada en la estrategia comenzó a formar equipos interdisciplinarios de solución de problemas, ocurrió una gran “fertilización” cruzada de habilidades. Sin embargo, fuertes defensas estructurales y formales apuntan a minar los equipos de maneras sutiles. Un proceso de compartir información en equipo debe venir precedido de la creación de un ambiente que cambie la crítica y la microgestión, por el diálogo constructivo y reforzante.

El equipo permite que los empleados piensen más allá de sus encasillamientos, y lo hagan de manera innovadora y plurifuncional comprendiendo su rol en un proyecto global. Y como enfatiza Tom Peters “.. un proyecto es dinámico, estimulante, es algo que anuda lazos muy sólidos con los colaboradores”

Nuevos lazos estratégicos de intelecto y emoción
Arraigar nuevas conductas y valores

Nos dice G. B. Shaw: “El mayor problema de la comunicación, es la ilusión de que ya se ha conseguido” Tenemos la mente demasiado desordenada, y cualquier comunicación que recibamos tiene que pelear por nuestra atención con cientos de ideas diferentes, tiene que lidiar con asuntos intelectuales o emocionales difíciles. De manera que las ideas se arraigan profundamente después de haber sido escuchadas un sinnúmero de veces, en especial por diferentes canales.

Se requieren nuevas experiencias para cambiar paradigmas fuertemente instalados. Aprender haciendo es poderoso y no es un proceso de una sola vez, sino una gestión continua. Capacitarse actitudinalmente es tan importante como hacerlo en materia de habilidades.

La cultura subyacente de una organización influye de manera poderosa e inconsciente en el comportamiento humano, y su virtual invisibilidad dificulta enfrentarla. Es esa cultura la que tratará de reafirmarse si no se contribuye esforzadamente para que las nuevas prácticas y los nuevos valores arraiguen. Las tensiones entre las conductas innovadoras y la vieja cultura se presentarán de manera instintiva, y el cambio estará siempre sujeto a regresión.

Se necesitan años de experiencia diferente y haber percibido el beneficio del cambio, para que la cultura acompañe sólidamente a la transformación organizacional. Un óptimo enlace entre la estrategia de alto nivel y la adopción de nuevas acciones, se produce cuando las empresas unen los programas de incentivos y recompensas (monetarios o no) al control estratégico.

Tan dificultoso como adoptar comportamientos actitudinales diferentes, lo es involucrar en las personas un nuevo conjunto de valores y prioridades. Pasar de ser “una organización que da instrucciones” a ser “el mejor proveedor de servicios”, enfrenta al reto de modificar la tradición de mirar hacia adentro para enfocarse al cliente externo. Algunas organizaciones cometen el desatino de menospreciar el poder de las fuerzas sutiles y sistémicas de la cultura corporativa, no advirtiendo que operan en defensa del status quo.

Discusiones honestas para el aprendizaje contínuo

Las organizaciones enfocadas a la estrategia deberán, necesariamente, modificar las normas relativas a la cortesía política, la diplomacia que acata costumbres establecidas y la actitud de ocultar las malas noticias. Habrá que apagar “el canal” del diálogo deshonesto. En muchas organizaciones la falta de confianza y de comunicación intensifican una rivalidad equivocada. No parecen percibir correctamente las amenazas externas, y los disparos más potentes apuntan hacia adentro.

La complacencia suele ser abonada por la tendencia por demás de humana de negar aquello que no queremos escuchar. De manera que cuando surgen evidencias de un problema grave, con frecuencia las organizaciones tratan de ignorarlo, aunque sepan interiormente que “lo único peor que las malas noticias son las malas noticias que llegan tarde”.

El nuevo paradigma implica que las reuniones generen datos pertinentes, sobre los que se realicen discusiones honestas. La manera en que se conduce la reunión y la reacción ante los datos aportados, es sumamente importante. En la vieja concepción, quien informaba de una cifra desfavorable se encontraba solo, aislado y a la espera de la reprimenda. Hoy, el equipo debe interesarse y responder: ¿Cómo podemos ayudar? ¿De qué manera podemos influir para que en el futuro esto no pase? El líder deberá estimular el aprendizaje compartido, guiar las preguntas y orientar la discusión a la solución de los problemas.

Y la discusión implica riesgos. Pero la organización con imperativos estratégicos se obliga a abandonar su zona de comodidad y a poner a prueba nuevas ideas. Porque sin retroalimentación honesta, el aprendizaje organizacional se vuelve prácticamente imposible.

Los enlaces interpersonales

La mayor parte de las personas, especialmente quienes están más preparados, aceptan las ideas innovadoras en tanto hayan podido desafiar las hipótesis dadas, plantear sus interrogantes y exponer sus argumentos. Pero frecuentemente, los iniciadores del cambio evitan esta retroalimentación, quizás por el temor a que la nueva visión no supere el debate. Pero en definitiva, afrontar la discusión honesta y reformular un planteo innovador resultará mucho más provechoso que seguir un camino incorrecto, o un camino que los demás declinarán seguir.

La estrategia implica el traslado de una organización desde su posición establecida, a una posición futura deseada pero incierta. La clave para aplicarla es hacer que todas las personas conozcan y entiendan las hipótesis subyacentes, es decir las relaciones causa-efecto entre los inductores y los resultados buscados.

Este conocimiento permite a los empleados encontrar las mejores formas de hacer negocios, que contribuyan a los objetivos estratégicos. El reto para las organizaciones es cómo implicar las mentes y los corazones de todos sus empleados. Cómo hacer que sus trabajos sean más interesantes, que se enorgullezcan de sus responsabilidades, que dispongan de más oportunidades y que encuentren posible el desafío de su propias iniciativas.

Este es el nuevo enfoque, cargado de fuertes motivaciones intrínsecas. Porque todo lo importante suscita emoción. Todo.

Clara García

Clara García es Contadora Pública y Licenciada en Administración, finalizó estudios de Post-Grado en Dirección de Empresas e inició una Maestría en Desarrollo Económico Local. Es actualmente Director Ejecutiva de RED PROFESIONAL, Consultora en Estrategias de Negocios para la Alta Dirección. Docente de la Universidad Austral en la materia "Política de Empresa". Se desempeñó como VicePresidenta del Banco Municipal de Rosario; Presidenta de la Fundación de dicho Banco; Sub-Secretaria de Economía de la Municipalidad de Rosario y Asesora de Empresas Privadas.
Publicado por Mujeres de Empresa bajo el título: Creando futuros en los negocios 7.Marzo.03 y distribuído bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management030301.shtml 

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