Hoy más que nunca es necesario contar con instrumentos y metodologías que permitan a los empresarios o responsables de promover iniciativas de inversión, tener un pronóstico lo más acertado posible de la rentabilidad de un nuevo proyecto. En este sentido, es posible afirmar que la adecuada concepción de un plan de negocios, así como la identificación de los riesgos asociados y la gerencia con carácter preventivo de los mismos, se ha convertido en un instrumento clave y fundamental para el éxito de los empresarios.
Un plan de negocios es una serie de actividades relacionadas entre sí para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación tendiente a alcanzar metas determinadas, su adecuada concepción y puesta en práctica debe tener en cuenta, con carácter preventivo, los riesgos asociados a la puesta en práctica de estas actividades, así como la manera de tratar éstos con la finalidad de eliminar o reducir al mínimo sus efectos negativos sobre el alcance y los objetivos propuestos para la negociación / Proyecto.
El plan será el instrumento a través del cual se definirán las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una guía que facilita la creación o el crecimiento de la misma; la identificación y gerencia de riesgos, el instrumento que nos ayudará a lograr los objetivos con mayor precisión, menos esfuerzos y gastos asociados.
Ambos, constituyen una carta de presentación para posibles inversionistas o para obtener financiamiento. Además, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimiento de una empresa, amén de que facilita el análisis de la viabilidad, factibilidad técnica y económica de un proyecto.
El plan de negocios y el análisis de los riesgos asociados al mismo, debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la fórmula parar terminar la sociedad y cerrar la empresa, pero también la seguridad y confianza necesaria de que se ha previsto como actuar en cada momento ante la posibilidad de problemas o dificultades, que de no ser previstas con antelación, pueden atentar contra el éxito del Negocio / Proyecto. En síntesis, algo así como no dejar todo a la solución de un problema cuando éste surja, aunque debe quedar claro de que no es posible preverlo todo.
El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije; la gerencia de riesgos, debe dejar claro que se ha evaluado con profesionalidad y sentido práctico cualquier incidencia que pueda atentar contra el logro de esas metas futuras. Ambos, como un todo, deben explicar y sustentar adecuadamente cualquier razonamiento propuesta o pronóstico con información lógica, objetiva y conveniente. Su concepción debe tener un enfoque dinámico, ya que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.
Ambos documentos pueden elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está operando y tiene planes de desarrollo. En este sentido es importante destacar dos momentos diferentes:
1. Cuando la empresa está operando y en crecimiento, sirven para replantear objetivos, metas y necesidades, así como para tener identificados y solicitar, en caso necesario, créditos o inversiones adicionales para ampliación y/o proyectos especiales.
2. Después de un periodo determinado de operación, es recomendable medir los resultados, analizarlos, evaluarlos y compararlos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las causas que las motivaron, las consecuencias y las medidas correctivas y preventivas que han de ser tomadas.
Un elemento distintivo de los planes de negocios es que cada uno puede ser diferente, ya que tendrá el toque personal del responsable de su elaboración y estará diseñado a partir del tamaño y giro de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idéntico para todos los casos, aunque puede afirmarse que en la práctica la mayoría son similares. Otro elemento distintivo es que la veracidad de la información que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su éxito.
Es conveniente que los inversionistas y financieros conozcan las proyecciones y métodos que fueron empleados para estimar la utilidad pronosticada. Del mismo modo, también necesitan conocer y entender los supuestos, la lógica y los soportes que se utilizaron para la realización de las proyecciones.
Para que el plan de negocios sea más objetivo y fácil de analizar, debe incluir información histórica y comparativa, con datos estadísticos y gráficos de los últimos tres a cinco años, en dinero y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o el mercado.
Importancia de la planeación
Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.
Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado.
A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.
La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.
Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.
La mayoría de los empresarios no le dan la importancia que tienen los planes en la fase inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener éxito. Por lo común, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el éxito. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un análisis tranquilo del modo en que se piensa administrar y operar y como cumplir con el plan maestro relacionado con la misión de la empresa.
Planear puede significar el éxito y la tranquilidad de los empresarios. Es importante tener en cuanta la planeación precisamente porque nadie puede anticiparse a todas las posibles contingencias que se presenten. La curva de aprendizaje puede ser mucho más costosa, complicada y dolorosa si no se tiene un plan de negocios bien concebido. El no hacerlo, ya sea por desconocimiento, temor, inseguridad, apuros ocasionales, motivará a que en algún momento la empresa se pueda sentir como si navegara en un mar bravío sin brújula para conducir su vía.
Contenido de un plan de negocios
Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse diferentes formatos, ya que no existe un contenido universalmente aceptado para su elaboración. Sin embargo, existen un grupo de elementos que de una u otra manera siempre deben ser considerados, incluso con independencia del tamaño y objeto social de la empresa; tal adaptación, debe ser cuidadosamente analizada por los responsables de su elaboración.
Tomando en cuenta lo anterior, el plan de negocios que a continuación se presenta tiene el propósito de servir a cualquier empresa. Por ello son incluidos todos los puntos que deben considerar las empresas grandes.
Un plan estratégico de negocios requiere responder las siguientes preguntas:
¿En qué negocio se está?
¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro?
¿Cuál es la posición estratégica actual de la empresa?
¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?
¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles?
¿Qué elementos críticos se detectan?
¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse?
¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar?
¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa?
¿Qué condiciones futuras pueden preverse?
¿Qué innovaciones deben generarse?
¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente?
¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad?
¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse?
¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto?
¿Cómo tener mejores formas de control?
¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones?
¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización?
¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia?
¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos?
¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan?
¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia?
¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas?
¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados?
¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal?
¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable?
¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?
¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total?
¿Cómo mejorar el servicio?
¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados?
¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización?
¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo?
¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos?
¿Cómo tener mejores estrategias de compras?
¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras empresas?
¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras empresas?
¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?
A todas y cada una de las respuestas asociadas a las preguntas anteriores se le podrá asignar un cierto nivel de incertidumbre, ya que en muy pocas y contadas ocasiones será posible disponer de toda la información requerida, precisa, necesaria y oportuna para que la respuesta pueda ser dada con un nivel de seguridad del ciento por ciento. En consecuencia, toda acción derivada tendrá un riesgo asociado durante la ejecución de la decisión adoptada lo cual influirá, en mayor o menor medida, en el logro de los objetivos propuestos. De aquí, la necesidad de abordar el problema partiendo de la necesidad de realizar una adecuada gerencia de riesgos, a través de la cual sea posible reducir los negativos efectos que puedan producirse sobre las decisiones tomadas y las acciones a ejecutar.
Riesgo
“Riesgo, es la contingencia o proximidad de un daño”; y contingencia, es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. De este modo, resulta obvio que en todo lo referente al tratamiento de riesgos, para hacer mínimo los posibles daños, es necesario el análisis y conocimiento de los factores de riesgo para tratar de hacer mínimos sus efectos mediante la toma de decisiones pertinentes.
Existe una estrecha relación entre el análisis de riesgo y el estudio de las incertidumbres por lo cual muchos autores lo consideran como equivalentes. Es imprescindible comprender que la gerencia o management de los riesgos es equivalente a la toma de decisiones que pretendan hacer mínimos los efectos que éstos puedan provocar; de esta manera, es importante realizar este análisis en etapas muy tempranas del Negocio / Proyecto, lo que realmente permitirá garantizar el carácter preventivo que debe tener el mismo; en consecuencia, debe iniciarse desde la propia etapa de concepción y ser sistemáticamente evaluado y enriquecido. Esto, es particularmente importante cuando se prevé realizar o iniciar alguna negociación, donde el carácter preventivo resulta de primordial importancia, así como la búsqueda de información precisa y pertinente.
Desde la etapa de concepción hasta la desactivación de un Negocio o Proyecto existirán determinados riesgos de que los objetivos deseados no se cumplan, o se vean parcialmente afectados; este riesgo será tanto mayor cuanto más imprecisos hayan sido definidos y fijados el alcance y los objetivos desde un inicio, y también del grado de seguimiento y control de los “parámetros o variables de riesgo” que se efectúe durante la fase misma de la de ejecución del Negocio / Proyecto.
Es importante precisar que en este trabajo estamos definiendo como riesgo cualquier factor que pueda poner en peligro la conclusión con éxito de una negociación o Proyecto en lo referente a excesos de costo, plazo, o falta de calidad / funcionalidad / seguridad, e incluso en lo que alguno de esos factores u otros, puedan significar daños a terceros. Así, es aconsejable entender que el riesgo realmente peligroso es aquel que existe pero queda sin identificar y por tanto se desconoce, lo que puede verse frecuentemente en aquellos cuyas probabilidades de aparición sea pequeña, no se tienen en cuenta y, sin embargo, puede ser causa de una catástrofe.
Evidentemente, es preferible conocida la probabilidad de existencia de un riesgo, por mínima que ésta sea, procurar la respuesta adecuada al mismo con carácter preventivo, antes de sufrir sus efectos. Especialmente durante un proceso de negociación este aspecto resulta muy lesivo y contraproducente. En ocasiones, durante un proceso negociador se parte de determinados supuestos de que ciertas peticiones e ideas serán aceptados por la contraparte, y se obvia así la posibilidad de que en el momento mismo de la negociación la misma pueda no estar de acuerdo con tal petición, propuesta o idea por lo cual nos vemos abocados a una improvisación que no siempre resulta favorable. Por esto, es importante intentar prever cada aspecto, y aunque esto no siempre es posible si resulta muy ventajoso.
Para minimizar los efectos negativos provocados por los riesgos sobre los objetivos de una negociación o Proyecto, se propone efectuar los siguientes pasos:
a) Identificación de los parámetros o factores de riesgos; éstos, en general serán diferentes en dependencia de la negociación o del Proyecto.
b) Análisis detallado de los riesgos, lo cual permitirá conocerlos de la mejor manera posible.
c) Procurar la respuesta adecuada a cada riesgo, o sea el “management” del riesgo.
Clasificación de los riesgos según su origen.
Según su origen los riesgos pueden tener múltiples clasificaciones. Teniendo en cuenta la génesis y objetivos del trabajo, a continuación se mencionan algunos de los más relacionados al mismo.
• Riesgos derivados de la estructura directiva, selección del equipo y de organización general que constituye el entorno de la negociación o del Proyecto, especialmente, los derivados de actuaciones de Autoridades Administrativas (concesión de licencias, aprobación de documentos, autorizaciones para ejecutar acciones, realizar transacciones, financiamiento oportuno, interpretación de ordenantes, etc.) Además interfases entre responsabilidades de departamentos o de individuos, duplicaciones de definición con definiciones diferentes, áreas del Negocio o Proyecto sin considerar, discrepancias: Socio, Proyectistas, Inversionista (Propiedad) / Constructor, falta de comunicaciones, etc.
• Riesgos técnicos derivados de los aspectos tecnológicos del negocio o del Proyecto (tecnologías e innovaciones no conocidas o estudiadas suficientemente, no contratadas suficientemente, sin toda la información requerida, no definidas totalmente, etc.).
• Riesgos contractuales, derivados de la esencia o de la redacción del contrato de ejecución del negocio o del Proyecto (puede incluir desde las etapas de concepción y definición, si son pertinentes al análisis), tales como: contradicciones entre cláusulas, ambigüedades, imprecisiones, indefiniciones, discrepancias entre condiciones reales y las descritas en el Contrato.
• Riesgos Financieros, derivados de la correcta disposición de fondos, tasas de cambio entre divisas, intereses no fijos, y otros, relacionados con el Negocio / Proyecto.
• Riesgos sobre la disponibilidad de recursos, si estos no estuviesen disponibles al nivel adecuado, el momento preciso, cantidad, formación y calidad requerida. Además cual suministro, limitaciones en el proceso de compras impuestos por Contrato o por leyes, regulaciones y normas del país, potencial de pérdidas por suministros (robo, vandalismo, daños). Se debe analizar detenidamente los recursos humanos.
• Riesgos en relaciones laborales, que puedan ser causas de huelgas, paros imprevistos, insatisfacciones del personal que provoque disminución de rendimientos y productividades del trabajo, disminución de la Calidad, interfases complejas con terceros o dentro del propio equipo de dirección, etc.
• Riesgos derivados del impacto social de la negociación o del Proyecto.
• Riesgos derivados de un estudio deficiente de la competencia, del mercado y de la parte con la cual se realizará la negociación.
• Riesgos derivados del Cliente, que puede incluir aspectos tales como: estabilidad financiera, nivel de independencia, interferencias, expectativas de calidad, interpretación del Contrato, disposición / deseo de cumplir sus obligaciones, cambios en su política de dirección.
• Riesgos derivados de las subcontrataciones, que puede incluir la obligatoriedad de Contratos o Subcontratos a voluntad regulada por Leyes y Regulaciones, que las entidades contratadas o subcontratadas no tengan la calificación técnica pertinente, mala capacidad financiera, sin experiencia en Proyectos similares, no cumplan los plazos o especificaciones de calidad, etc.
• Riesgos derivados de causas especiales, tales como reglamentaciones del cliente, riesgos no asegurados, litigios causados por terceros, garantías y afianzamientos, requisitos de permisos y otros.
• Riesgos derivados de la capacidad para ejecutar el Negocio o el Proyecto, que puede incluir elementos como: experiencia en negocios y/o proyectos similares, introducción de nuevas técnicas de dirección, disponibilidad y calificación del personal clave, conocimiento del área donde se desarrollará el Negocio/ Proyecto, grado de terminación del Negocio / Proyecto y plazo para su ejecución, calidad del diseño, complejidad, variantes constructivas, nivel de terminación de la documentación requerida, requisitos de nuevas tecnologías, completamiento de información pendiente y preparación del personal, disponibilidad de acceso a la información que se requiera cuando se pida o necesite, necesidad de permisos de trabajo, licencias, etc.
Acciones / respuestas anticipadas.
• Eliminar el riesgo.
Abandonando la negociación o ejecución del Proyecto (Propiedad/Promotor), según sea el caso; no ofertando (Contratistas).
• Reducir el riesgo.
Encontrar soluciones alternativas que presente riesgos con menores daños potenciales.
• Compartir el riesgo.
Creando empresas conjuntas (Propietario). Ofertando los servicios profesionales o cualesquiera otros mediante asociaciones temporales (“Join Venture”), o cualquier otra modalidad pertinente y conveniente.
• Transferir el riesgo.
Empleo de subcontratistas (Contratistas), lo cual resulta muy aconsejable en el caso de proyectos de construcción.
• Asegurar el riesgo.
Pólizas de seguro oportunas.
• Aceptar el riesgo disponiendo de un factor de contingencias (Imprevistos).
Asignar una cantidad para las contingencias, y colectarla en tiempo o en dinero.
• Aceptar el riesgo sin disponer de un factor de contingencias (Imprevistos).
Acciones / respuestas contingentes.
Los riesgos pueden reducirse mediante:
* Procedimientos de contratación o de subcontratación, a través de la utilización de metodologías que permitan precalificar y evaluar, lo cual posibilita no seleccionar aquellos contratistas (subcontratistas) que puedan ser origen de riesgos porque normalmente no trabajan con calidad y/o no cumplan los plazos acordados en cantidades y precios, lo que afectará el cumplimiento de los objetivos globales del Negocio o del Proyecto.
* Análisis y estudios de variantes, que en el caso de los proyectos de construcción resulta muy aconsejable y útil, ya que da la posibilidad de seleccionar técnicas y tecnologías constructivas más acorde al Proyecto y mejorar operaciones con riesgo que por ser peligrosas, pueden causar accidentes laborales.
* Controles estrictos del plazo y el costo, que facilite las previsiones en tiempo útil para la adopción y ejecución de acciones correctivas y preventivas.
* Sistemas de Información de la negociación o del Proyecto, que prevean los datos pertinentes a cualquier situación especial que esté relacionada con los riesgos y, en particular, con los que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos: plazos, costo y calidad / funcionalidad / seguridad. Este sistema debe estar diseñado de modo tal que permita detectar si existen informaciones innecesarias e irrelevantes para tomar decisiones coherentes, necesarias y oportunas.
* Gestión del Presupuesto asignado a “Contingencia / imprevistos”, esto implica la creación de un presupuesto inicial para este concepto, y realizar la gestión de forma que en origen, la cantidad asignada globalmente pueda reasignarse para cada riesgo específico. Para su control, pudiera crearse una cuenta para cada uno de los riesgos, lo cual permitiría seguir adecuadamente la marcha de este presupuesto. Estas cuentas, serían distintas a las utilizadas para el control de los costos y los plazos.
* Utilización del personal calificado y con buena experiencia, evitando en la medida de lo posible, las personas con mucha experiencia, pero mala. Establecer programas de formación y entrenamiento que contribuyan a desarrollar los conocimientos y habilidades de cada persona para comprender y hacer frente a los riesgos principales, así como a la tarea importante y de creación de equipos de trabajo y no grupos de trabajo.
* Prácticas, mediante las cuales se ensayen a través de ejercicios prácticos o teóricos, simulando las condiciones reales, la ejecución de las operaciones ligadas a los riesgos que puedan provocar daños importantes.
* Actualización periódica del Plan de Riesgo, con una frecuencia que vendrá determinadas por las características específicas del Negocio o Proyecto en cuestión.
* Plan de Higiene y Protección del Trabajo, que permita actuar preventivamente con relación a las necesidades de medios de protección de los trabajadores y condiciones higiénico – sanitarias en que realizarán sus actividades.
Listado de riesgos tipos para su identificación y gestión.
Los criterios que se exponen a continuación pretenden recoger parte de la experiencia internacional sobre el tema y la propia del autor, adquirida durante el tiempo dedicado a la Consultoría y asesoría de diversas empresas, así como al trabajo propiamente ejecutivo; no es única, ni estática, por lo que puede ser enriquecida por aquellas personas que decidan aplicar este trabajo.
Cada “agente”, protagonista o parte interesada en la negociación o el Proyecto podrá revisar este listado para añadir o suprimir elementos, según las particularidades del negocio o Proyecto en cuestión. También se pueden aportar listados diferentes desde los distintos puntos de vista de las partes interesadas: partner, Propiedad, Ingeniería, Director de Proyecto, Constructor, y otros.
I. Factores derivados del potencial del nuevo negocio o proyecto.
1. El resultado del estudio de factibilidad y su relación con los objetivos, alcance y configuración del Negocio/Proyecto.
2. La conveniencia de invertir en el negocio (rentabilidad).
3. La forma de llevarlo a cabo.
4. Análisis del sector al que ingresará la empresa.
5. Plan general de introducción de la empresa al mercado.
II. Factores derivados de las oportunidades de nuevos negocios
1. Asociaciones estratégicas con otras empresas competidoras o complementarias.
2. Conveniencia de adquisiciones de otras empresas relacionadas con el giro.
3. Creación de nuevas empresas complementarias.
III. Factores derivados del mercado.
1. Análisis del mercado.
2. Características del mercado.
3. Composición del mercado (concentración geográfica, características de la población, niveles socioeconómicos).
4. Diversificación del mercado con relación a ejercicios anteriores.
5. Estrategia de mercado.
6. Expansiones futuras.
7. Factores que afectan el mercado y cómo funcionará bajo ciertas circunstancias.
8. Información sobre la evolución de la demanda, la oferta y la comercialización.
9. Mercados no explotados y capacidad de penetración.
10. Participación del mercado por producto.
11. Participantes y porcentaje de participación en el mercado.
12. Segmentación del mercado y consumo aparente.
13. Tamaño del mercado objetivo y del mercado potencial.
14. Tendencias del mercado.
IV. Factores derivados del producto / servicio.
1. Servicios nuevos y mejorados, para atender las necesidades y expectativas de los clientes;
2. Usar la innovación y la creatividad para desarrollar productos y servicios competitivos.
3. Producir o adquirir productos y servicios conforme a los diseños y desarrollos;
4. Comunicar, comercializar y vender productos y servicios a clientes existentes y potenciales;
5. Realizar el mantenimiento de productos y servicios cuando así proceda.
6. Aceptación en el mercado de los productos y servicios de la empresa.
7. Amplitud de la línea de productos.
8. Capacidad para generar y desarrollar nuevos productos.
9. Características, descripciones y aplicaciones del producto.
10. Comparación con la competencia en calidad, aspectos económicos y penetración del mercado.
11. Disponibilidad para el mercado de nuevos productos.
12. Equilibrio de la mezcla de productos y/o servicios.
13. Proyectos de desarrollo de nuevos productos y servicios
14. Servicios que ofrece u ofrecerá la empresa.
15. Situación de las patentes.
16. Ventajas competitivas sobre las existentes en el mercado.
V. Factores derivados de las ventas
1. Cuál es la base de los clientes.
2. Quiénes son los clientes más importantes.
3. Qué tanto depende la empresa de ciertos clientes.
4. Qué tan leales son los clientes y cómo se puede afectar su lealtad.
5. Cómo es la programación de los pedidos de los clientes.
6. Cómo se va a ampliar la cartera de clientes.
7. Comparativo de ventas de los últimos cinco años.
8. Objetivos por producto y servicio.
9. Metas para cada área y vendedor para los próximos dos años como mínimo.
10. Metas por canal de distribución.
11. Pronósticos de ventas y diferencias de pronósticos anteriores con la realidad.
12. Método de venta.
13. Ventas por productos, servicios y dinero (diarias, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales y anuales, comparados con ejercicios anteriores).
14. Ventas divididas por vendedores (zonas y clientes).
15. Costos de los servicios posventa.
16. Quejas posteriores a las ventas.
VI. Factores derivados de la mercadotecnia
1. Plan y objetivos de mercadotecnia.
2. Aceptación de la imagen del producto y de la marca.
3. Estrategias para fortalecer la imagen y las ventas de la empresa.
4. Fuerza de las marcas de la empresa.
5. Diversificación, evolución y lanzamiento de nuevos productos.
6. Campañas publicitarias.
7. Eficacia y costos del área de publicidad y promoción.
8. Situación de la distribución (costos por zonas y territorios, y costo de la red).
VII. Factores derivados de los competidores principales
1. Análisis de la competencia (características principales).
2. Análisis de satisfacción de los clientes comparados con la competencia.
3. Canales y formas de distribución de productos y servicios.
4. Cuadro comparativo de ventajas y desventajas (publicidad, promociones, red de ventas, calidad, precio, condiciones de crédito, presentación, servicio, etcétera).
5. Distribución de las ventas del mercado.
6. Fortalezas y debilidades con relación a la competencia.
7. Posibilidades de crecimiento y oportunidades de negocios nuevos.
8. Posible ingreso de competidores importantes en el mercado.
9. Quiénes son los competidores más importantes.
VIII. Factores derivados de las compras
1. Planificación de las compras.
2. Definición de las fuentes de suministro.
3. Selección de los principales proveedores.
4. Precisión de términos y forma de entrega y recepción.
5. Garantías de calidad acordada.
6. Logística.
IX. Factores derivados de la contabilidad y finanzas
1. Correcta disposición de fondos
2. Moneda
3. Modalidad de financiamiento
4. Seguridad de transferencias bancarias y remesas al país
5. Tasas de cambio entre divisas
6. Tasas de interés
7. Inflación
8. Quiebra
9. Fondos disponibles
10. Cambios de precios de la materia prima
11. Cambios de precios del (los) producto(s) terminado(s)
12. Intereses no fijos
13. Garantías de financiamiento
14. Control sobre el financiamiento y su manejo
15. Fuente de financiamiento
16. Relaciones y conocimiento acerca de la fuente de financiamiento
17. Nivel de independencia de fuente financiera
18. Cantidad de recursos financieros que se necesitan para implantar el plan de negocios.
19. De dónde, cómo y cuándo van a obtenerse los recursos financieros.
20. Capacidad de generación y captación de recursos financieros.
21. Análisis del punto de equilibrio.
22. Tablas comparativas de ingresos y egresos, costos y gastos, utilidades brutas y netas de los últimos tres años.
23. Endeudamiento a corto y mediano plazos.
24. Estabilidad y solidez financiera.
25. Estructura de costos generales de la empresa y por línea de negocios, áreas, clientes (sistema de costos).
26. Indicadores y razones financieras (utilidad neta, retorno de capital, etcétera).
27. Inversiones en valores e inmuebles.
28. Liquidez a corto y mediano plazos.
29. Márgenes de utilidad.
30. Márgenes por producto.
31. Niveles de cumplimiento y desviaciones en el manejo del presupuesto.
32. Rentabilidad económica y financiera.
33. Solicitud de créditos, en qué condiciones y con qué instituciones o personas.
34. Activos (maquinaria, equipos de transporte, de cómputo, inmuebles, etcétera).
35. Cuentas por pagar de la operación.
36. Capital contable, pagado y social.
37. Hipotecas.
38. Balance general y flujo de efectivo actual (junto con el comparativo de los últimos tres años).
39. Estados financieros dictaminados de los últimos tres años.
40. Estados financieros actualizados (tres meses de antigüedad como máximo).
41. Estados financieros proyectados (3 a 5 años).
X. Factores derivados de créditos y cobros
1. Análisis de solvencia y liquidez de los clientes.
2. Créditos a corto, mediano y largo plazos.
3. Cuentas por cobrar.
4. Monto y condiciones de crédito a clientes con relación a experiencias anteriores.
5. Porcentaje de cartera vencida y de cuentas incobrables.
XI. Factores derivados de la estrategia utilizada para la ejecución del proyecto.
1. Contratista General.
2. Dirección de Proyecto: con varios contratistas.
3. Dirección Facultativa.
4. Propiedad: con varios contratistas.
5. Estructura Jerárquica
6. Estructura Matricial
7. Grupo “Add-hoc”.
8. Diferencias en métodos y estilos de trabajo.
9. No disponer de un Sistema de Calidad y/o un Plan de la Calidad documentado.
10. No concebir un representante de la máxima dirección para la gestión de la calidad.
11. Indefinición o falta de precisión en las funciones y responsabilidades.
12. Indefiniciones de interfases y colaboraciones.
XII. Factores derivados de la dimensión del negocio / proyecto
1. Por magnitud física.
2. Por personal a emplear (cantidad, diversidad, calificación, cualificación, educación).
3. Complejidad en la ejecución.
4. Aspectos que pueda considerar importante atendiendo a las características del Negocio / Proyecto.
XIII. Factores derivados del tipo de contrato.
1. Precio fijo.
2. Precio unitarios.
3. Precio máximo garantizado.
4. Costos reembolsables (Administración)
5. Contratos de arrendamiento y especiales.
XIV. Factores derivados del Contrato.
1. Indefiniciones con el alcance de los trabajos (costo, plazo, calidad).
2. No evaluación de la capacidad para satisfacer requisitos.
3. Cláusulas desfavorables del Contrato.
4. Imprecisión en como resolver problemas entre las partes.
5. Imprecisión en como realizar y transferir las modificaciones.
6. Condiciones del terreno (donde se ejecutará el Proyecto) distintos a las descritas.
7. La Propiedad / Promotor se mantiene sin daños.
8. La Propiedad / Promotor no indemniza por retrasos causados por ella.
9. No se tiene en cuenta la “Fuerza Mayor”.
10. No es posible asegurar la “Fuerza Mayor”.
11. Cláusulas indefinidas o no precisadas, no documentadas, acordadas o aceptadas a la firma del Contrato.
12. Indefiniciones o no definiciones del momento preciso en que la Propiedad o su Representante revisará los trabajos para su aceptación o rechazo después de concluidos.
13. Indefiniciones de Asesoría Técnica.
14. No Representante de la Propiedad en la ejecución del negocio o Proyecto.
15. Soluciones tecnológicas y/o constructivas sujetas a cambios durante la ejecución.
16. La Propiedad / Promotor no se responsabiliza por variación de cantidades.
17. No existencia o indefiniciones en el fondo de estimulación a los obreros y su forma de distribución.
XV. Factores del área donde se ejecutará el Negocio / Proyecto.
1. Cultura, hábitos, costumbres, creencias, intereses de la población local.
2. Condiciones económicas de la zona.
3. Estabilidad del Gobierno. Riesgo político. (En el caso de Asociaciones, Mixtas, UTE y otros, será de los Gobiernos involucrados)
4. Servicios médicos, de policía, de atención contra incendios.
5. Actitud de la población local.
6. Acceso a la zona (transporte y comunicaciones)
7. Condiciones de alojamiento (facilidades temporales, viviendas, distracción, comedores, confort, etc.)
8. Condiciones para la ejecución de los negocios o la comercialización (oficinas, equipamiento, confort)
9. Otras infraestructuras.
XVI. Factores de emplazamiento.
1. Tráfico en la zona (personas, vehículos, animales, otros)
2. Agresión al medio ambiente.
3. Operaciones / obras adyacentes.
4. Peligros: a la salud, a la seguridad, a la integridad personal.
5. Situación y validez de servicios / instalaciones de apoyo.
6. Garantía de servicios necesarios (agua, energía, teléfono, correo electrónico, Internet, fax, telex, correo, medios de comunicación masiva, etc.)
7. Seguridad ciudadana.
8. Desplazamiento involuntario de personas desde y hacia la zona.
XVII. Factores meteorológicos.
1. Condiciones anormales (nieve, lluvia, vientos, temperaturas, radiación global, penetraciones del mar, sismos, etc.)
2. Riesgo de condiciones extremas.
XVIII. Factores monetarios.
1. Costos asociados a la preparación de la negociación.
2. Costos asociados a la elaboración de la documentación, apertura y operación del negocio
3. Costos de la elaboración de la oferta con relación al beneficio esperado si se obtiene el Contrato.
4. Incremento de precios.
5. Inflación (muy importante para Contratos de larga duración).
6. Tasas de cambio (importante cuando se contrata todo o parte en moneda extranjera o si existen suministros procedentes del exterior).
7. Índices de costos en la zona.
8. Retrasos en pagos.
9. Retenciones.
10. Premios por adelanto.
11. Multas por retrasos.
12. Costos de los gastos generales del Proyecto.
13. Indefiniciones de anticipos por la Propiedad para el inicio de la ejecución.
14. Penalidades contractuales (por daños, desvíos de recursos, robos, vandalismo, etc).
15. Ahorros compartidos.
16. Beneficios esperados
17. Utilidades
18. Distribución de las utilidades.
XIX. Factores derivados de la capacidad para ejecución del Negocio / Proyecto.
1. Experiencia en ejecución de negocios similares.
2. Familiaridad con las características del negocio específico.
3. Disponibilidad en el momento preciso y por el tiempo requerido del personal clave debidamente cualificado.
4. Conocimiento del área donde se ejecutará la negociación o desarrollará la comercialización.
5. Grado de terminación del Proyecto, Contrato o Cartera de Negocios.
6. Calidad del Proyecto, Contrato o Cartera de Negocios.
7. Posibilidad de participación en la elaboración del Proyecto de Ejecución (diseño)
8. Tiempo para completar el Proyecto necesario para la oferta (preparación técnica).
9. Complejidad, constructibilidad.
10. Requisitos de nuevas tecnologías.
11. Competencia.
12. Necesidad de permisos de trabajo, licencias de liberación del área, y otros.
XX. Factores que afectan el plazo.
1. Fechas límites, hitos y eventos importantes.
2. Días laborables disponibles.
3. Días no laborables oficiales.
4. Potencialidad de producir paros debido a terceros o a situaciones ajenas.
XXI. Factores reglamentarios.
1. Permisos, pases establecidos sistemáticamente al personal que pueden causar retrasos o incluso incumplimientos.
2. Reglamentaciones vinculadas al medio ambiente que regulan los rendimientos y otras emisiones.
3. Utilización de reglamentaciones o documentación obsoletas, no actualizadas.
4. Leyes y reglamentaciones vinculadas a la conformación de empresas y conducción de negocios.
XXII. Factores laborales.
1. Leyes laborales, facilidades y restricciones de contratación de mano de obra
2. Disponibilidad de mano de obra en el momento que se requiera (oportunidad).
3. Características de las relaciones de trabajo.
4. Cualificación / calificación / educación pertinente / profesionalidad de la mano de obra.
5. Ética en el trabajo / sentido de pertenencia / productividad.
6. Escalas salariales aplicadas, aplicables y forma de implementarlas.
7. Potencialidad de actividad adversa.
8. Abuso de sustancias peligrosas (alcohol, droga) entre la mano de obra.
9. Motivación, retribución, estimulación, compensación del personal.
10. Comunicación adecuada y posición de la responsabilidad asumida ante el trabajo a realizar.
XXIII. Factores derivados del Cliente.
1. Estabilidad Financiera.
2. Especialización en Dirección de Proyectos.
3. Interferencias.
4. Expectativas de calidad.
5. Interpretación del Contrato.
6. Disposición / deseos / posibilidades de cumplir sus obligaciones.
7. Cambios en sus políticas de dirección y/o en su equipo de dirección.
8. Nivel de independencia para tomar decisiones rápidas.
9. Competencia técnica y de la Dirección de la entidad que representa al Cliente (si existe).
XXIV. Factores derivados de las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.
1. Disponibilidad de investigaciones de mercados, encuestas entre los clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas de productos y servicios, tanto en la actualidad como en el futuro;
2. Se han realizado estudios para alinear la satisfacción de las necesidades y expectativas de productos y servicios por parte de los clientes, con los mercados y sectores de mercado en los que la organización haya decidido operar.
XXV. Factores derivados de la estrategia para cultivar y mejorar las relaciones con los clientes que tenga en cuenta:
1. Determinar y satisfacer las necesidades de contacto día a día de los clientes;
2. Tratar adecuadamente la información adquirida a través del contacto día a día con los clientes, incluidas sus quejas;
3. Mantener contactos proactivos con los clientes, bien sea en persona o a través del teléfono, por carta, etc., para discutir y atender sus necesidades, expectativas y preocupaciones;
4. Realizar un seguimiento de las ventas, servicios y otros contactos, con el fin de determinar los niveles de satisfacción del cliente con los productos o servicios y con los procesos de venta y servicio;
5. Tratar de mantener la innovación y la creatividad en las relaciones de venta y servicio con el cliente;
6. Utilizar encuestas regulares, otras formas estructuradas de obtención de datos, y la información conseguida a través del contacto día a día con el cliente, por ej.; sus quejas, para determinar su nivel de satisfacción;
7. Utilizar los resultados de las encuestas entre los clientes y de otras formas de obtención de información, para identificar y realizar mejoras orientadas a realzar las relaciones con los clientes de conformidad con sus necesidades y expectativas;
8. Colaborar con los clientes para formar asociaciones.
XXVI. Factores derivados de la gestión comercial
1. Diseño de la información que deben recibir o están recibiendo los miembros de la red comercial y de ventas
2. Posibilidad real y objetiva de que todas las partes interesadas en la actividad comercial y de ventas dispongan de la información oportuna y pertinente para evaluar el cumplimiento de los objetivos asociados a la actividad comercial y de ventas.
3. Diseño y aplicación sistemática de una herramienta de clasificación ABC de los clientes.
4. Disponer de un sistema de evaluación coherente de los datos de morosidad y deuda de los clientes.
5. Disponer de un sistema de información que permita la captación, control, emisión, distribución apropiada y oportuna, análisis, evaluación, discusión y mejoramiento continuo, de los principales indicadores de actividad comercial ventas, nº de visitas realizadas, frecuencia de visita a los clientes más importantes, porciento de nuevos clientes, ofertas emitidas y convertidas en ventas, causas del no avance de las ofertas y otros indicadores de interés para cada entidad en dependencia de cada escenario y momento.
6. Conocer qué clientes o productos son los más/menos rentables
7. Evaluar con carácter sistémico y sistemático el estado, actualización y nivel de aplicación de las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en la gestión comercial y la red de ventas, así como los formatos en los cuales los comerciales reciben y emiten sus informes, las herramientas con las cuales los analizan, el porciento de cobertura de sus necesidades y de la organización, la facilidad de utilización de las referidas herramientas, el nivel de autonomía para analizar los datos de su actividad comercial, y el tiempo que deben dedicar a analizar sus datos hasta convertirlos en información, conocimiento e inteligencia.
8. Otros dos elementos importantes para entidades que dediquen su actividad fundamental a la comercialización están asociados a los procesos y frecuencia de sus reportes comerciales, así como a las alertas que del mismo se deriven. En tal sentido se pueden realizar las siguientes recomendaciones:
XXVII. Factores derivados del proceso de reportes comerciales
1. Evaluación del grado de automatización que tiene el proceso administrativo de reportes comerciales.
2. Evaluación del número de tareas manuales de introducción de datos o troceado de listados, en caso de que éstas aún existieran.
3. Cuantificación del número de horas/persona que se gastan al mes en estos procesos.
4. Cuantificación, diferenciación, frecuencia, categorización y jerarquización de los errores que se comenten.
5. Evaluación de los costos administrativos que le ocasiona este proceso a la empresa.
6. Conocer con que facilidad se puede improvisar un nuevo informe y hacer que lo reciban todos los miembros de la red de ventas y partes interesadas.
XXVIII. Factores derivados de la frecuencia de los reportes y las alertas
1. En este sentido es importante que se realicen evaluaciones sistemáticas de la frecuencia con que se distribuyen los informes a la red comercial y de ventas, así como si ésta resulta realmente práctica y suficiente.
2. En cuanto a las alertas es apropiado diseñar el sistema de manera tal que los jefes comerciales y de la red de ventas reciban alguna alerta cuando alguno de sus comerciales/vendedores se desvía de sus objetivos, cuando alguno de los clientes interrumpe bruscamente la frecuencia de compra, y cuando los clientes incumplen los pagos previstos.
XXIX. Factores derivados del suministro de materiales y equipos por el contratista.
1. Variaciones en cantidades.
2. No disponer de una evaluación de proveedores amplia y actualizada
3. Diferencias entre el suministro solicitado y el aportado.
4. Calidad.
5. Precio.
6. Disponibilidad y posibilidad de obtención.
7. Oportunidad.
8. Incertidumbre en el suministro.
9. Limitaciones en el proceso de compra impuestas por el Contrato.
10. Potencial de pérdida por suministros (robo, vandalismo, daños, desvíos).
11. Limitaciones y regulaciones en el proceso de compras impuesto por el país de origen/destino, o por la propia organización.
XXX. Factores derivados de los equipos, inspección, medición y ensayo.
1. Disponibilidad / oportunidad (básica y de urgencia).
2. Correspondencia entre el equipamiento requerido y el existente.
3. Costo de alquiler de los equipos y modalidad del alquiler.
4. Estado técnico de los equipos.
5. Facilidades de reparación y mantenimiento oportuno.
6. Pérdida o daño.
7. Garantías de verificación antes del uso.
8. Datos técnicos actualizados de los equipos disponibles.
9. Falta de precisión en los procesos de calibración, frecuencia, método, criterios de aceptación y acciones si no son satisfactorios.
10. Calibración y ajuste de los equipos contra patrones reconocidos internacionalmente.
XXXI. Factores derivados de subcontratistas / suministradores.
1. Calificación técnica.
2. Verificación de los locales, procesos, productos de los subcontratistas/suministradores, según contrato.
3. Estabilidad financiera.
4. Cumplidores de plazos / Fiabilidad.
5. Exigencia de calidad.
6. Precios.
7. Oportunidades.
8. Evaluaciones conocidas en casos análogos. Referencias.
9. Experiencia.
10. Independencia.
11. Pueden aportar cauciones.
12. Obligaciones de emplear minorías / mujeres / minusválidos, determinado sector de la sociedad / especialidades específicas, etc.
13. Registros de calidad de subcontratistas y suministradores.
XXXII. Factores derivados del cuidado y custodias de instalaciones.
1. Instalaciones / construcciones existentes.
2. Almacenamiento de materiales / equipos y medios suministrados por la Propiedad / Promotor / socios o por terceros.
3. Entidades de servicio de custodio.
XXXIII. Factores derivados de causas especiales.
1. Reclamaciones del Cliente.
2. Riesgos no asegurados.
3. Litigios causados por terceros.
4. Garantías y afianzamientos.
5. Requisitos de permisos.
XXXIV. Factores derivados del posible socio o partner.
1. Conocimiento del Mercado local
2. Conocimiento de los hábitos, costumbres, intereses, comportamiento e idiosincrasia de los empresarios y clientes reales y potenciales.
3. Conocimiento de las leyes del país.
4. Jerarquía empresarial, política y social.
5. Nivel de información y actualización del entorno empresarial y los escenarios en los cuales se ejecutará el Proyecto.
6. Capacidad como empresario.
7. Relaciones sociales.
8. Seriedad, apego y simpatía hacia el país promotor de la negociación o proyecto.
9. Capacidad financiera.
10. Garantías.
11. Relaciones con otros mercados y escenarios de posible interés
12. Experiencia en Proyectos o Negocios similares
13. Nivel de independencia
14. Expectativas de calidad, económicas, financieras, empresariales y personales.
XXXV. Factores derivados de los directivos.
1. Quiénes son y qué han logrado a la fecha.
2. Cuáles son sus motivaciones y aspiraciones.
3. Por qué es el personal adecuado.
4. En qué grado están comprometidos con el éxito de la empresa.
5. Compromisos financieros e inversiones que tiene con la empresa.
6. Calidad del trabajo de grupo.
7. Capacidad para desarrollar la empresa.
8. Claridad y comprensión de la filosofía y la misión corporativa.
9. Conocimientos del giro de la empresa.
10. Cultura administrativa.
11. Efectividad de los sistemas de información y procedimientos en la operación y el control.
12. Estilo gerencial y calidad directiva.
13. Éxitos y fracasos en el logro de objetivos y metas en años, proyectos y negocios anteriores.
14. Integración de los objetivos de las diferentes áreas y niveles jerárquicos.
XXXVI. Factores derivados del sistema de información que asegure a la gerencia y partes interesadas la toma de decisiones oportuna durante la dirección y gestión del negocio o proyecto.
1. Características de los sistemas de información.
2. Características de los sistemas automatizados.
3. Tipo de informes y contenido.
4. Disponer de toda la información centralizada en un solo lugar
5. Tener herramientas de segmentaciones sencillas, potentes y ágiles
6. Tener toda la información fácilmente accesible
7. Permitir introducir los datos de forma cómoda y rápida
8. Adaptarse a las necesidades de cada usuario
9. Facilitar el control de la fuerza de ventas
10. Disponer de un acceso rápido al historial de cada cliente
11. Realizar un seguimiento de las oportunidades de venta
12. Gestionar campañas de marketing
13. Poder analizar los datos del área de ventas
14. Integrarse con otras aplicaciones de su empresa
15. Permitir el acceso desde cualquier punto
16. Poder adaptarse a los procesos de su empresa
17. Ser escalable al crecimiento de su empresa
18. Poder coordinar las áreas de marketing, ventas y atención al cliente
19. Permitir conocer la rentabilidad de cada cliente
20. Agilizar las respuestas a los clientes
XXXVII. Factores derivados de la Informática
1. Porcentaje de automatización de la empresa.
2. Nivel de actualización del software y del hardware.
3. Redes de comunicación existentes o previstas
4. Promedio de antigüedad de los equipos.
5. Tiempo de uso promedio por usuario.
6. Evaluaciones de alineamiento estratégico de los sistemas informáticos.
XXXVIII. Factores derivados del Establecimiento de metas a corto y mediano plazos.
1. Definir con claridad los resultados finales esperados.
2. Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros.
3. Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación.
4. Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación.
5. Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación.
6. Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas.
7. Tener programas para su realización.
8. Ser claro, conciso e informativo.
XXXIX. Factores derivados de la Tecnología
1. Conocimiento y uso de nuevas tecnologías.
2. Planes de adquisición de tecnología de punta.
Durante la etapa de diseño y concepción del negocio o elaboración de un Proyecto, es importante tener previsto el chequeo de aquellos elementos que se han reportado internacionalmente como las fallas más usuales que pueden derivarse de su posterior puesta en práctica. Entre éstas, pueden citarse:
* No contienen análisis comparativos de cifras históricas.
* No está bien elaborado el presupuesto.
* No se consideran los factores sociales, económicos y políticos.
* No se consideran todos los costos y gastos que requiere el proyecto.
* No se hace un estudio de factibilidad.
* No se menciona la rentabilidad y el tiempo de recuperación del capital.
* No se realiza una investigación de mercado.
* No se tiene información administrativa, contable y fiscal confiable.
* No se tiene información de la competencia.
* No tienen soportes reales las cifras de las proyecciones financieras y de ventas.
* Falta de presentación y mala redacción.
Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero
