Factores de éxito en dirección estratégica en pequeñas y medianas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara

Autor: Ranulfo Marroquín Núñez

Pequeñas y Medianas Empresas PyMEs

01-12-2008

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Las Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs) atraviesan por un proceso de cambio trascendental como resultado de la globalización y de la apertura económica que ha experimentado nuestro país. Estas empresas representan un alto porcentaje de las empresas totales del mismo, generan la mayor parte de los empleos actuales, y son parte medular del crecimiento económico nacional, ya que muchas familias dependen económicamente de ellas.

Tomando en consideración la importancia de estas empresas manufactureras conoceremos cuáles son los factores de éxito en dirección estratégica que tienen éstas en la zona metropolitana de Guadalajara desde el punto de vista de la planeación estratégica, estrategias y factores competitivos, los recursos y capacidades de cada una de ellas y por último las alianzas y acuerdos comerciales que tienen con otras empresas.

Introducción

Antecedentes

Cómo alcanzar y sostener la ventaja competitiva es una cuestión para el éxito y la supervivencia de las empresas. El estudio de las causas de las diferencias de rentabilidad entre empresas es un tema controvertido y ampliamente tratado en la literatura académica dado que son muchos los trabajos que han buscado responder a la pregunta: ¿Cuáles son las variables que explican la competitividad de la empresa?

El objetivo de esta investigación se centró en el análisis de la influencia de variables relacionadas con los entornos general y específico; si bien las variables externas influyen en el logro de una ventaja competitiva, es mucho mayor la incidencia de las variables internas. Determinar cuáles son los Factores de Éxito en Dirección Estratégica que tienen las Pequeñas y Medianas Empresas manufactureras de la zona metropolitana de Guadalajara, para el logro de una ventaja competitiva. Los resultados dan la pauta de conocer el desenvolvimiento de las pequeñas y medianas empresas, aportando un sólido análisis de las diferencias de la competitividad de estas empresas que participaron en el estudio.

Una revisión de la bibliografía muestra que son muchos los trabajos que analizan la importancia de las variables externas frente a las internas, pero son escasos los que profundizan en la parte interna para identificar cuáles son las variables que la empresa debe asegurar o aplicar para ser competitiva.

La hipótesis se fundamenta por el hecho de saber si la Dirección Estratégica influirá positivamente en el éxito de las pequeñas y medianas empresas manufactureras de la zona metropolitana de Guadalajara. Una característica que hoy en día está muy de moda es la Dirección Estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas. Diversos estudios nos indican que en países desarrollados esta capacidad de dirección estratégica juega un papel importante en el éxito y sobrevivencia de este tipo de empresas. Toda empresa que sea capaz de desarrollar una adecuada dirección y que cuente con las estrategias adecuadas podrá tener mayor probabilidad de éxito.

Las pequeñas y medianas empresas ¿entenderán lo que es la competitividad y qué factores internos de sus empresas le propician? Parte de esta investigación trata de dar respuesta a estas cuestiones, para poder decir que este tipo de empresas han avanzado en el ámbito de la dirección estratégica y en el conocimiento propio de sus empresas.

Las preguntas de investigación son las siguientes: ¿Cómo es la dirección estratégica de las Pequeñas y Medianas Empresas? ¿Cuáles son las características de las Pequeñas y Medianas Empresas Exitosas? ¿Cómo son los factores de éxito internos de las Pequeñas y Medianas Empresas?

El documento se estructura de la siguiente forma, en un primer apartado se realiza una revisión bibliográfica de los factores de éxito en pequeñas y medianas empresas referente a la dirección estratégica. Después se presentan lo resultados de la investigación y por último las conclusiones del estudio.

Factores de éxito en pequeñas y medianas empresas

La importancia de las Pequeñas y Medianas Empresas en el sector Manufacturero en la economía de México sugiere que la comprensión del éxito de las empresas es crucial para la estabilidad y salud de la economía de la nación. En Observatorio Pequeña y Mediana Empresa (2003) (estudio evaluado y aprobado por la Comisión Intersecretarial de Política Industrial de la Secretaría de Economía, México), los autores ofrecen un número de causas generales para el éxito de las pequeñas y medianas empresas, como la Capacitación en dirección y problemática de empresa, Financiamiento para capital de trabajo y adquisición de activos fijos y modernización de la planta, Promoción y apoyo a las certificaciones ISO y otras técnicas de mejora de la calidad y productividad, Acciones de enlace oferta – demanda para proveeduría, Servicio al cliente, Crecimiento de las ventas, Crecimiento en empleados, son citas típicas para el éxito de las pequeñas y medianas empresas.

Estudios recientes (Meeham, 2002; McComb, 2001) demuestran que a pesar de la variedad de factores internos que llevan a las pequeñas empresas al éxito, casi todos están relacionados a la figura del emprendedor. Dentro de las diversas áreas del conocimiento que tienen que ser atendidas en el estudio del éxito empresarial, casi todas confirman que el fundador es la pieza fundamental para que efectivamente ocurra el éxito.

Identificando los factores de éxito en los diferentes procesos de aplicación de la gestión en la empresa actual, se estará en condiciones de plantear un modelo básico de dicha gestión en la nueva empresa. A mediados de la década de los setenta se comenzó a prestar atención al papel de los éxitos como factor estratégico dentro de la organización (Rothwell, 1994).
Los empresarios que recién comienzan deben tener presente que el éxito depende en gran medida de uno mismo y de las causas o circunstancias que se pueden controlar o modificar. Es fácil echarles la culpa a los demás, al estado o al entorno, cuando las cosas nos van mal. Sin embargo, tal como se ha visto, el éxito de los nuevos empresarios está fundamentalmente al interior de sus organizaciones de ellos mismos, buscar estos factores de innovación que nos lleven a tener una mejor ventaja competitiva, es el tema principal de este estudio empírico de las pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de Guadalajara en el sector manufacturero en todas sus ramas.

Las Pequeña y Mediana Empresa que triunfan más allá de sus limitaciones buscan a menudo acrecentar sus conocimientos sobre los nuevos mercados y no dudan en reconsiderar sus hipótesis y poner en duda su olfato, no obstante que éste sea de gran utilidad en el mercado en el que esta ubicada.

El uso del concepto de los Factores de Éxito como una metodología de sistemas de información, fue introducido por John Rockart como un mecanismo para que los ejecutivos en jefe pudieran definir sus necesidades de información. Rockart hizo un bosquejo de lo que podría resultar de una entrevista entre un analista y un CEO. El primer resultado es un conjunto de factores críticos de éxito para el ejecutivo. Como segundo resultado, las medidas en términos de desempeño para los factores críticos de éxito encontrados. Rockart especificó que el método se podría utilizar para identificar áreas críticas de interés y para proveer descripciones iniciales de medidas para la información que reflejen estas áreas críticas (Carballo, 1990).

De acuerdo a (Fragoza, 1994) el método de los factores críticos de éxito básicamente permite la creación de un proyecto fuera de la definición del problema. Esto se realiza mediante la descomposición de una meta claramente definida en una lista de sub-objetivos llamados factores. La función de los factores críticos de éxito es la de guiar y enfocar a los directivos hacia las actividades primordiales de su negocio y a pensar en sus necesidades de información más críticas, para el aprovechamiento de los recursos valiosos de una organización, como lo son los financieros, materiales, humanos y de tiempo.

Muchas discusiones existen en la literatura sobre éxito, predominantemente se usa solo el criterio financiero. Es limitada la atención a otros tipos de éxitos dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas, como las metas personales de los dueños, la motivación por estar en ese negocio. Por lo tanto, las medidas de éxito para las Pequeñas y Medianas Empresas deben de reflejar una combinación de las características personales de los dueños y el medioambiente donde se encuentre la empresa.

Los éxitos de las Pequeñas y Medianas Empresas pueden ser medidos por diferentes criterios; uno puede ser el financiero y el no-financiero, aunque la literatura les pone más atención a las medidas financieras. Las medidas tradicionales del éxito de los negocios tienen su base en el número de empleos, retorno de la inversión, utilidades, salud financiera. Estas medidas de éxito llevan implícito otras medidas como crecimiento, calidad, innovación, dirección estratégica.

Qué son los factores de éxito

(Rockart, 1982), define a los factores críticos de éxito como: “las áreas clave en las que son absolutamente necesarios los resultados favorables para que un gerente en particular alcance sus metas”. Similar a esta definición, pero más simple, (Grant,1996) definen a los factores críticos de éxito como: “los elementos que hacen que una empresa sea exitoso”.

Por otro lado Eberhagen y Naseroladl(1992) definen a los factores críticos de éxito como “aquellas pocas variables que afectan a un administrador para alcanzar sus metas en su actual o futuras áreas de actividad”.

Existen áreas claves dentro de las Pequeñas y Medianas Empresas para poder entregar un resultado exitoso. La metodología de factores críticos de éxito se basa en identificar estas áreas cruciales para tener éxito en una empresa. Rockart (1979) menciona que este método se enfoca en las necesidades individuales de información de los administradores y de cada una de sus necesidades actuales de información, ya sean duras o suaves.

Los Factores de Éxito representan las condiciones externas e internas que necesitan ser atendidas frecuente y cautelosamente por parte de los altos ejecutivos. Estos factores fijan las métricas del uso en el control operacional y la planeación estratégica. (Luck, 1996).

En México como en otros países, existen muchas organizaciones que no tienen orientado o encaminado sus metas, prioridades y recursos, por lo que, el utilizar los factores críticos de éxito serán la base para generar un nuevo perfil. Los factores críticos de éxito permitirán a los altos ejecutivos delinear sus prioridades y orientar sus recursos.

La clave del éxito de las organizaciones actuales se puede definir en enfocar los recursos críticos de las actividades diferenciales entre el éxito o el fracaso de ellas. Esto se toma en consideración para el aprovechamiento de los recursos críticos dando como resultado un mejor desempeño y resultados de cada proceso en la organización.

Fuerzas y debilidades de los factores críticos de éxito

El método de factores críticos de éxito, no es del todo infalible. Por si solo es una buena herramienta para los administradores, más sin embargo requiere de la experiencia y habilidad de los mismos para desarrollar un mejor desempeño en las áreas críticas identificadas. A continuación se presenta una evaluación de los factores críticos de éxito hecha por Carballo (1990).

Fuerzas de los factores críticos de éxito:

• Proveen un soporte efectivo al proceso de planeación.
• Permite investigar los servicios de información que pueden afectar la posición
competitiva de una empresa.
• El método es recibido con mucho entusiasmo por parte de los ejecutivos.
• Sirve para el análisis estructurado de los niveles altos de una empresa.

Debilidades de los factores críticos de éxito:

• El grado de dificultad de los ejecutivos, para determinar los factores críticos de éxito de una empresa, depende de su posición dentro de la misma.
• Los ejecutivos que no están familiarizados con la planeación estratégica y táctica pueden tener problemas al tratar con la naturaleza de los factores críticos de éxito.
• Es muy difícil para algunos ejecutivos tratar de averiguar las necesidades de
información, utilizando únicamente los factores críticos de éxito.

Es importante mencionar que los factores críticos de éxito no se mantienen constantes a través del tiempo, su determinación depende de la época en que son analizados y también varía de una organización a otra. Lo que implica que se deben monitorear y medir constantemente, para que el desempeño de la persona, organización o industria sea acorde a los cambios del ambiente de negocios.

Pequeñas y Medianas Empresas

Se empezara a explorar el ámbito de las pequeñas y medianas empresas ya que es importante saber que hay dentro de estas empresas que las hacen ser los pilares de la economía de muchos países, es necesario indagar sobre las características que tiene estas empresas, la tendencia mundial, nacional y local, sus ventajas competitivas y como las están llevando a efecto para poder tener una mejor posición en el mercado, la importancia que representa conocer sus factores de éxito internos. Lo anterior lleva a conocer estos marcos de referencia para esta investigación.

La importancia que las pequeñas y medianas empresas tienen en el desarrollo económico de México, radica en la cantidad de establecimientos de este tipo que existen en nuestro país: aproximadamente el 95.0% de las empresas en México son micro-industrias, 4.8% de las empresas establecidas, corresponden a la clasificación Pequeña empresa (3.9%) y Mediana empresa (0.9%), tan solo el restante 0.2% corresponde a grandes empresas y ocupan al 64% del personal de la planta productiva del país (INEGI, 2004).

Es difícil pretender en una definición recoger todos los elementos que determinan que una empresa sea “pequeña” o “mediana”, ni los que diferencian a las empresas, los sectores o los países en sus distintos niveles de desarrollo.

Las empresas pueden ser clasificadas considerando su giro, en empresas de servicio, comerciales e industriales. A su vez, éstas pueden clasificarse considerando el número de empleados que laboran y el volumen de ventas medido en salarios mínimos anuales. La justificación de subdividir a las empresas por tamaño, radica en el hecho de que entre éstas existen diferencias de diversa índole en nivel de inversión, empleo, tecnología, organización, entre otras (Ibrahim and Goodwin, 1986).

De acuerdo al Diario Oficial de la Federación (DOF) del día 25 de Abril de 2003, se establecen los criterios de estratificación de las empresas en México de la siguiente manera (tabla 1).

Tabla 1. Estratificación de empresas por tamaño

SECTOR / TAMAÑO

MANUFACTURERO

COMERCIO

SERVICIOS

MICRO EMPRESA

0 a 10

0 a 10

0 a 10

PEQUEÑA EMPRESA

11 a 50

11 a 50

11 a 50

MEDIANA EMPRESA

51 a 250

31 a 100

51 a 100

GRAN EMPRESA

Mas de 251

Mas de 101

Mas de 101

Fuente: Diario Oficial de la Federación (2003).

La importancia de este tipo de empresas es que contribuyen en todos los países del mundo, con la mayoría absoluta de los establecimientos productivos, el empleo y el ingreso nacional, constituyendo la columna vertebral del mercado interno, el desarrollo regional y la masificación del bienestar de la población (Zevallos, 2003). Ante esto, nadie puede negar la importancia que tienen las Pequeñas y Medianas Empresas para el desarrollo económico de un país.

Las Pequeñas y Medianas Empresas constituyen en todo el mundo la base del desarrollo empresarial. Según un estudio realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD por sus siglas en inglés) en el 2002, la Pequeñas y Medianas Empresas representan entre el 96 y 98 % de las empresas existentes en los países miembros de dicha organización y son las principales generadoras de empleo, ya que representan entre el 57 y el 81 % de empleos en dichos países por lo que generan el 70% de PIB.

En la Unión Europea representan más del 99% de los 12 millones de empresas que hay, ocupan más del 70% de los trabajadores y generan casi el 70% del PIB, mientras que en México ocupan el 99.7%, representan el 64% de empleos y generan el 42% del PIB. Dadas las cifras, nadie puede negar que las Pequeñas y Medianas Empresas sean fundamentales para el empleo, tanto por el número de trabajadores de que disponen actualmente, como por su capacidad para generar empleo.

Las pequeñas y medianas empresas deben de ser consideradas como mas creativas e innovadoras que las grandes empresas (O´Shea, 1998), tienen mas libertad de expresión inherente su tamaño, que ayuda a facilitar y encargarse de la conducta innovadora. Sus mercados son más limitados, tiene una gran flexibilidad en su estructura productiva (Evans and Moutinho, 1999), tienen la capacidad para operar con pequeños márgenes de ganancias y pueden tomar decisiones más rápida, estas empresas tiene una limitación en capital financiero, recursos humanos, materiales y recursos informativos.

Típicamente las pequeñas y medianas empresas son relativamente pequeñas en la industria que pertenecen, su evolución continua es de incertidumbre, generalmente no pueden formular una planeación, pueden tener una actitud mala hacia los detalles municiosos de los procedimientos diarios (Bennett, 1993), y muestran una alta personalidad en la administración de la empresa de acuerdo al estilo del dueño (Stokes and Fitchew, 1997).

En opinión de (Gray, 1993) las pequeñas y medianas empresas tienen un impacto limitado en los redes del mercadeo. Muchas pequeñas empresas la experiencia del dueño / administrador es poca en referencia a las regulaciones gubernamentales y en la burocracia, al capital de riesgo, a los impuestos y a la administración de la empresa en genera. Los empleados en las pequeñas empresas son fuertemente motivados, ya que son los responsables de las tareas en la organización y trabajan mas que los empleados de las grandes empresas (Bennett, 1993).

Las Pequeñas y Medianas Empresas no son idénticas, muchas de ellas son diferentes dependiendo del sector industrial en el que operan, a las metas de crecimiento y al estilo de administración del dueño, estas acciones son características inherentes que impactan en la forma de operar de estas empresas (Ahmadi y Helms, 1997).

Anzola (2002), mencionan que la empresa pequeña puede competir en forma satisfactoria en el mercado donde se desenvuelva, existen factores comunes plenamente identificados que les ayudan para ello, como son: La flexibilidad en la administración, el contacto personal con el mercado que se sirve y la aplicación del talento y especialización del dueño.

Así mismo, la aplicación del talento y especialización del dueño, en donde el gran conocimiento que el dueño tiene en un área especial es benéfico para ellas en virtud de que éste es quien toma las decisiones. Tal ventaja es importante considerando que las empresas triunfadoras dedican mucho tiempo al trabajo y que mejor que la persona principalmente interesada en ella lo haga. Una de las características más relevantes de las pequeñas y medianas empresas es el papel del propietario.

En la pequeña empresa, el dirigente cumple tareas de dirección y de operación, pues es el que visiona el qué hacer del negocio, él también es quien ejecuta lo que logra imaginar, consigue el financiamiento necesario, diseña los productos y los procesos, compra la tecnología y los insumos más importantes, administra todos los bienes físicos y al personal, produce, enseña a otros a que lo hagan y supervisa el trabajo, vende la mayoría de lo producido. Sólo en la medida en que madura como directivo y que encuentra colaboradores confiables es que va delegando estas funciones.

Pequeñas y Medianas Empresas exitosas en la Zona Metropolitana de Guadalajara.
En México, el éxito no goza de una imagen tan positiva. Más bien genera actitudes de celos y, tiempo atrás, se le consideró como algo indeseable. Sin embargo, en la actualidad, está imagen del éxito está cambiando. Para potenciar las posibilidades de éxito es necesario prepararse, visualizar y analizar la mayor cantidad posible de situaciones, antecedentes y alternativas.

La creatividad y la capacidad de innovación constituyen un factor fundamental del éxito empresarial. La creatividad y la innovación no se refieren únicamente a los productos, se refiere a todas las áreas del funcionamiento integral de las organizaciones.

En este apartado se conocerán los resultados obtenidos en el trabajo de campo, las variables que se consideraron se desprenden de la revisión de las teorías acerca de los factores de éxito en las pequeñas y medianas empresas.

La población de empresas a investigar corresponde a sociedades mercantiles del sector manufacturero en todas sus ramas industriales con un tamaño comprendido entre 10 y 250 trabajadores. La distribución de las empresas en la población se ha estimado a partir de la base de datos de la Secretaria de Promoción Económica de Jalisco. El marco muestral de selección fue el Sistema Estatal de Información de Jalisco, dependiente de la misma secretaria mencionada anteriormente.

Las respuestas válidas obtenidas fueron de 353, lo que supone una tasa de respuesta del 25.21 %. Se estableció un sistema de verificación y control de los cuestionarios recibidos, desechándose aquellos que no presentaban un nivel de calidad suficiente (tabla 2).

Tabla 2. Distribución de la muestra por sectores

SECTORES INDUSTRIALES

NUMERO DE                  EMPRESAS

PESO POR                     ESTRATO

Producción de Alimentos, Bebidas y Tabaco.

73

20.68%

Producción Textil, Prendas de Vestir e Industria del Cuero.

63

17.85%

Manufactura de la Madera.

24

6.80%

Producción de Papel, Productos de Papel, Imprentas y Editoriales.

20

5.67%

Producción de Sustancias Químicas y Artículos de Plástico o Hule.

41

11.61%

Producción de Bienes a Base de Minerales No Metálicos.

19

5.38%

Industrias Metálicas Básicas.

41

11.61%

Manufacturas de Productos Metálicos, Maquinaria y Equipo.

42

11.90%

Otras Industrias Manufacturas

30

8.50%

T  O  T  A  L

353

100.00%

Fuente: Propia con base a los datos del Sistema Estatal de Información Jalisco de la
Secretaria de Promoción Económica del Gobierno de Jalisco, 2004.

Dirección y Estrategia

“El líder debe de estar donde esta la acción y el trabajo, dirigiendo, entrenando y apoyando a la gente a mejorar sus esfuerzos, como un generador de entusiasmo para disfrutar del proceso” (Richard S. Jonson).

El aumento de las presiones competitivas globales, la rápida proliferación de las nuevas tecnologías, la mayor complejidad de los mercados y la necesidad de una mayor productividad y calidad ha hecho surgir, como respuesta, un “pensamiento estratégico” en las empresas.

Es por ello que resulta de interés analizar si las Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de Guadalajara han adoptado esta perspectiva estratégica y, en su caso, qué características tiene dicho enfoque. Para ello, se analizo cuatro aspectos básicos que nos pueden ayudar a determinar las peculiaridades estratégicas de dichas empresas: (1) los principales factores competitivos del entorno en el que desarrollan sus actividades, (2) la planeación estratégica y las tipologías estratégicas adoptadas, (3) los recursos y capacidades fundamentales en los que apoyan su competitividad y (4) las alianzas y acuerdos de cooperación que realizan con otras empresas. Dichos aspectos se analizan seguidamente.

Planeación y Topologías Estratégicas

El proceso de planeación estratégica implica la realización de una serie de actividades formalizadas por parte de las empresas encaminadas a identificar objetivos y metas, y a analizar el ambiente externo y los recursos internos para así conseguir identificar oportunidades y amenazas del entorno y determinar fortalezas y debilidades de la organización (Navas y Guerras, 2002). Este proceso permitirá a la empresa formular estrategias adecuadas a sus objetivos, teniendo en cuenta la situación interna y externa.

En este sentido, la tabla 3, muestra que el 19.84% de las pequeñas empresas si realizan planeación estratégica, contra un 80.16% que no realizan este tipo de estrategia, vemos una diferencia muy significativa entre este tipo de empresas ya que en la mediana empresas tenemos que el 94.06% si realiza planeación estratégica en sus empresas. Este plan estratégico es un proceso continuo dentro de las empresas, pero en muchos casos no es un factor de éxito (Beetinger y Albro, 2001; Kaplan y Norton, 2001).

Tabla 3. Empresas que Realizan Planeación Estratégica.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

T  O  T  A  L                   

 PEQUEÑA            MEDIANA

SI

50***                   95***                                                              19.84%                            94.06%

NO

202***                   6***                                                                 80.16%                           5.94%

T  O  T  A  L

252                       101                                                                  100%                           100%

Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

La planeación estratégica se caracteriza por la flexibilidad para incluir y ajustar nuevos eventos y situaciones en cualquier momento, una vez que la visión ha sido definida y aceptada por los integrantes de la organización, el desafió es traducirla en hechos.

La comparación de las empresas que realizan planeación estratégica con el tamaño y tipo de empresa esta en la tabla 4, las pequeñas empresas que si realizan este tipo de actividad el 30.00% son empresas familiares. En cuanta a la pequeña empresa no familiar el 70.00% de estas empresas si realizan este tipo de actividad. Con respecto a la mediana empresa familiar solo el 32.63% la realizan en comparación al 67.37% de empresas no familiares que si realizan esta actividad de dirección y estrategia.

Tabla 4. Planeación Estratégica con el Tamaño y Tipo de Empresa

PLANEACION ESTRATEGICA.

TAMAÑO                           DE LA EMPRESA            PEQUEÑA    MEDIANA

TIPO                               PEQUEÑA EMPRESA            FAMILIAR  NO FAMILIAR

TIPO                                       MEDIANA EMPRESA                FAMILIAR   NO FAMILIAR

 
 

SI

50***               95***              19.84%                94.06%

15***               35***                     30.00%           70.00%

31***                64***                   32.63%            67.37%

 
 

NO

202***               6***                  80.16%                  5.94%

130***             72***                 63.36%            35.64%

4***                 2***                             66.67%            33.33%

 
 

T  O  T  A  L

252                  101                100%                 100%

145              107                100%            100%

35                    66                   100%                 100%

 

Significación de la χ2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01

Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

Con referencia al horizonte temporal de la planeación estratégica, la grafica 1, nos muestra el número de pequeñas y medianas empresas que realizan este planeación de acuerdo a su tiempo que ellos así más le convenga, tenemos que el 62.00% de las pequeñas empresas su planeación es a un año, mientras que en el horizonte de mas de 1 año tenemos un 38.00%. La mediana empresa nos presenta que el horizonte a 1 año es del 13.68% y a mas de 1 año el 86.32% de empresa realizan este ejercicio.

Grafica 1. Horizonte Temporal de la Planeación Estratégica.

Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

La tabla 5. Nos muestra las diferencias entre las Pequeña y Mediana Empresas según su tamaño y su antigüedad, existen diferencias significativas para las pequeñas empresas con mas de 1 año su horizonte temporal entre las empresas jóvenes 26.32% (5 empresas) y maduras con un 73.68% (14 empresas), no así en las pequeñas empresas con un horizonte temporal de un año donde la diferencia no es significativa. Así, las PyMEs de mayor tamaño y más antiguas realizan en mayor proporción planeación estratégica en un horizonte de largo plazo que las empresas pequeñas 10 a 50 empleados y jóvenes.

Tabla 5. Horizonte Temporal, Tamaño y Antigüedad de la Empresa

HORIZONTE TEMPORAL.

TAMAÑO                              DE LA EMPRESA            PEQUEÑA     MEDIANA

ANTIGÜEDAD       PEQUEÑA EMPRESA                            JOVEN        MADURA

ANTIGÜEDAD             MEDIAN  EMPRESA                          JOVEN       MADURA

 
 

1 AÑO

31***               13***                62.00%           13.68%

14**                 17**                45.16%          54.84%

6**               7**              46.15%       53.85%

 
 

MAS DE 1 AÑO

19***               82***                 38.00%            86.32%

5**                  14**                26.32%        73.68%

60**              22**            73.17%       26.83%

 
 

T  O  T  A  L

50                 95                             100%              100%

19                  31                100%             100%

66                29              100%           100%

 
 

Significación de la χ2: *: p≤0.1; **: p≤0.05; ***: p≤0.01
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

Estrategias Competitivas

“Una pequeña y mediana empresa requiere plantear estrategias para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas externas es esencial para lograr el éxito” (Waterman Robert).

Una vez analizado el proceso de planeación estratégica, en el que se examinan las fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas de su entorno, el siguiente paso consiste en formular e implementar una estrategia. Dicha estrategia debe permitir a la empresa capitalizar de modo óptimo sus fortalezas y las oportunidades que le brinda el ambiente.

En definitiva, la estrategia se relaciona con un conjunto de comportamientos que tiene la empresa y que vienen determinados por un proceso de toma de decisiones de los directivos que están encaminados a la consecución de una ventaja competitiva sobre los rivales.

Así, para examinar los diferentes comportamientos estratégicos que adoptan las Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, para intentar alcanzar el éxito competitivo, se han utilizado las dos clasificaciones de estrategias más conocidas y aceptadas: la de Miles y Snow (1978) y la de Porter (1980).

La clasificación de estrategias de Miles y Snow (1978) se basa en cuatro tipologías de estrategia básicas: exploradora, analizadora, defensiva y reactiva, de las que las tres primeras se pueden considerar estrategias de éxito, mientras que la última reactiva está abocada al fracaso dado que no responde a un patrón estratégico planificado y, en este sentido, se puede considerar incluso como una “no estrategia” (Miles y Snow, 1978). Como se aprecia en el gráfica 2, el 15.87% (40 empresas) de las pequeñas empresas y el 25.74% (26 empresas) de las medianas empresas encuestadas adoptaron una estrategia exploradora, el 34.52% (87 empresas) de la pequeña empresa y el 64.36% (65 empresas) de la mediana empresa una estrategia analizadora, el 10.32% (26 empresas) de la pequeña empresa y el 9.90% (10 empresas) de la mediana empresa una estrategia defensiva, mientras que un 39.39% (99 empresas) de la pequeña empresa mostraron un comportamiento estratégico reactiva.

Grafica 2. Estrategias Competitivas de Miles y Snow.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

La segunda de las clasificaciones de estrategias que tiene una especial relevancia es la realizada por Porter (1980), quien diferencia tres tipologías básicas de estrategia competitiva: liderazgo en costos, diferenciación de productos y segmentación o enfoque en un segmento de mercado.

Se preguntó a las Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de Guadalajara sobre la estrategia competitiva que adoptan en su dominio de producto-mercado, obteniendo los resultados que se recogen en la gráfica 3. Como se comprueba, el 1.19% (3 empresas) de las pequeñas empresas adoptan una estrategia de liderazgo en costos, el 19.84% (50 empresas) reconoce aplicar una estrategia de diferenciación de productos, mientras que el 65.87% (166 empresas) se especializa en un segmento del mercado.

También hay que reseñar que el 13.10% (33 empresas) reconoce que no aplica ninguna de las estrategias anteriores. En cuanto a la mediana empresa tenemos que el 8.91% (9 empresas) adoptan la estrategia de costos inferiores a la competencia, el 35.64% (36 empresas) reconocen aplicar una estrategia de diferenciación de productos, 55.45% (56 empresas) se especializan en un segmento de mercado., por ultimo ninguna empresa reconoce utilizar la estrategia ninguna de las anteriores. Estas estrategias competitivas suelen ser usadas por la mayoría de este tipo de empresas en estudios elaborados por (Camisón, 2001; Ribeiro, 2003).

Grafica 3. Estrategia Competitiva de Porter.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

Nuevamente se ha procedido a analizar las diferencias en cuanto a la tipología estratégica adoptada por las Pequeñas y Medianas Empresas en función de su tamaño, antigüedad, tipo de empresa. Como se advierte en la tabla 6, las Pequeñas empresas jóvenes suelen aplicar en mayor medida estrategias de especialización en un segmento de mercado 65.87%, en detrimento de estrategias de diferenciación de productos 19.84%. La mediana empresa su estrategia principal es la especialización de mercados con un 55.45% y diferenciación de producto en un 35.64%. Los trabajos de investigación de (Copación, 1999; Hoffman, 2002) indican que la especialización en un segmento del mercado puede llegar ser un factor de éxito.

Tabla 6. Estrategia Competitiva de Porter, Tamaño y Antigüedad.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE PORTER.

TAMAÑO                         DE LA EMPRESA            PE              ME

ANTIGÜEDAD       PEQUEÑA EMPRESA                            JOVEN      MADURA

ANTIGÜEDAD           MEDIANA  EMPRESA                          JOVEN      MADURA

 

Costos inferiores a la competencia.

3**           9**                    1.19%      8.91%

2               1                        0.80%         0.40%

6               3                     5.94%           2.97%

Diferenciación de productos.

50**          36**                19.84%    35.64%

38**              12**                   15.08%        4.77%

26**          10**                   25.74%            9.90%

Especialización en un segmento de mercado

166**        56**                 65.87%    55.45%

125**            41**                   49.59%      16.27%

40**           16**              39.61%          15.84%

 

Ninguna de las anteriores.

33**         0**                  13.10%     0.00%

25**                 8**                    9.92%           3.17%

0              0             0.00%           0.00%

T  O  T  A  L

252         101                100%        100%

190             62                100%          100%

72             29                      100%           100%

Significación de la χ2: *: p < 0.1; **: p < 0.05; ***: p < 0.01
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

Factores competitivos

El modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980) constituye una potente metodología de análisis que permite conocer cuáles son las principales características del entorno competitivo en el que las Pequeña y Mediana Empresa de la zona metropolitana de Guadalajara desarrollan sus actividades.

En concreto, con este modelo se analizan las características de la industria, medidas por cinco factores: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder negociador de los compradores y el poder negociador de los proveedores.

Así, el modelo de Porter permite investigar acerca de la estructura de la industria, señalando las oportunidades y amenazas que las Pequeñas y Medianas Empresas de la Zona Metropolitana de Guadalajara tienen a la hora de competir dentro de su entorno específico.

Como se observa en la grafica 4, las pequeñas empresas consideran que el factor de mayor competitividad de la industria es el relativo a la rivalidad entre competidores existentes (4.91), seguido por la facilidad del ingreso de nuevas empresas (4.77). El factor competitivo menos valorado por las empresas se refiere a los proveedores tienen mas poder en la negociación que las empresas (3.25), seguido por la facilidad para crear productos sustitutivos (4.24) y los clientes tienen mas poder en la negociación que las empresas (4.51).

La mediana empresa considero que el factor de mayor competitividad de la industria estudiada es el relativo a la elevada competencia entre las empresas del sector a las que pertenecen (4.94), seguido por la relativa facilidad que entren nuevas empresas (4.88) y por ultimo opinaron que la facilidad para crear productos sustitutos (4.78). el factor competitivo menos valorado por las medianas empresas es el que se refiere a que los proveedores tienen mas poder en la negociación que las empresas (3.39), seguido de que los clientes tiene mas poder en la negociación que las empresas (4.45). En sus estudios empíricos (Cavusgil, 2002; Meeham, 2002) refieren que las fuerzas competitivas en el mercado hacen que las empresas fortalezcan sus procesos internos que les ayuden a poder tener una mejor competitividad.

Grafica 4. Fuerzas Competitivas de Porter.
1= Totalmente en desacuerdo, 2=Desacuerdo, 3=Regular, 4=Acuerdo, 5=Totalmente de acuerdo.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.
Las diferencias entre empresas respecto de la valoración de estos factores, podemos ver aquellas originadas por razón del tamaño de las PyMEs, así como las que se explican como consecuencia de la antigüedad de las mismas, recogidas en la tabla 7.

Tabla 7. Fuerzas Competitivas, Tamaño y antigüedad de las Empresas.

FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER.

TAMAÑO DE LA EMPRESA            PEQUEÑA   MEDIANA

ANTIGÜEDAD   PEQUEÑA EMPRESA                            JOVEN        MADURA

ANTIGÜEDAD        MEDIANA EMPRESA                          JOVEN           MADURA

 

LOS CLIENTES TIENEN MAS PODER EN LAS NEGOCIACIONES QUE LAS EMPRESAS

4.51          4.45

186               66                 73.81%          26.19%

28                 73                27.72%            72.28%

 

LOS PROVEEDORES TIENEN MAS PODER EN LA NEGOCIACION QUE LAS EMPRESAS

3.25**         3.39**

165**             87**                   65.48%           34.52%

29*                72*               28.71%           71.29%

 

ES FACIL QUE ENTREN NUEVAS EMPRESAS

4.77            4.88

200**             52**              79.36%             20.64%

17                  84                16.83%             83.17%

EXISTE UNA ELEVADA COMPETENCIA ENTRE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

4.91             4.94

207               45                   82.14%             17.86%

12**                89**               11.88%             88.12%

 

EXISTEN FACILIDADES PARA CREAE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

4.24**        4.78**

152                100                 60.32%             39.68%

36                 65                35.43%             64.37%

 

Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005

Principales Recursos y Capacidades

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que pueda acceder. Este enfoque adopta, por tanto, una orientación interna, más que externa, para la formulación de la estrategia de la empresa.

Para realizar el análisis estratégico interno es preciso identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización y en los cuales se apoyan para alcanzar el éxito competitivo. Siguiendo a Grant (1996), se pueden distinguir entre recursos tangibles físicos y financieros y recursos intangibles, tecnológicos, organizativos y humanos, siendo la combinación de estos últimos los que determinan las capacidades de la empresa.

Se preguntó a las Pequeñas y Medianas Empresas de la zona metropolitana de Guadalajara por la importancia que daban a estos cinco tipos de recursos en una escala de 1 (mínima) a 5 (máxima), obteniéndose los resultados recogidos en la gráfica 5.

Como se observo, las Pequeñas empresas otorgan la mayor relevancia a la reputación e imagen de empresa (4.42), seguido de los recursos financieros (4.08), y los recursos físicos (3.84) y los menos valorados para conseguir el éxito competitivo son recursos tecnológicos (3.26) y el conocimiento, experiencia, adaptabilidad y lealtad de su personal (3.17).

La Mediana empresa otorgo la mayor relevancia a la reputación e imagen de la empresa (4.50), seguido por los recursos financieros (4.34), y busca en los recursos físicos (4.20) una basa para el éxito competitivo, los menos valorados fueron los recursos tecnológicos (3.78) y los recursos organizativos (3.77), todos estos recursos debemos de ver que están de regular a lo máximo buscando tener una buena respuesta para el éxito de sus empresas. Como podemos ver en la grafica 7. La pequeña y mediana empresa le da la misma importancia a sus recursos como base para lograr su éxito en el mercado donde ellas están interactuando.

Grafica 5. Importancia de los recursos como soporte del éxito
competitivo.

Ítem: 1=Minima, 2=Baja, 3=Regular, 4=Alta, 5=Máxima.
Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

Cooperación entre Empresas

La alianza o la cooperación entre empresas supone, pues, un procedimiento mediante el cual se establecen vínculos y relaciones entre empresas, a través de fórmulas jurídicas o bien con acuerdos explícitos o tácitos que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.

Las condiciones actuales de inestabilidad y complejidad del entorno exigen a las empresas adoptar estructuras más flexibles y conseguir mayores recursos para afrontar el reto tecnológico. Hay muy pocas empresas con los recursos suficientes para configurar su cadena de valor con absoluta independencia, por lo que la cooperación se configura como una opción muy interesante de cara a conseguir un nivel competitivo aceptable (García, 1993).

En la encuesta se preguntaba a las empresas si en los dos últimos años habían establecido alianzas o acuerdos de cooperación con otras empresas para actividades comerciales, de compras y abastecimientos, de logística (transporte, almacenes,...) y de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i). La gráfica nos permite comprobar que los porcentajes de la pequeña y mediana empresa que cooperan son relativamente reducidos.

Las Pequeñas Empresas dentro de las Actividades Comerciales (34.13%) tiene acuerdos para comercializar sus productos con otras empresas a nivel regional o nacional. Compras y Abastecimientos (16.66%), tenemos que este numero de empresas que tiene acuerdos de poder comprar o abastecerse en común son por regular empresas del mismo giro o sector industrial. Logística (4.37%) son muy pocas las empresas que tiene acuerdos sobre este tipo de actividad, por lo regular estos acuerdos están en las pequeñas empresas que sus mercados son a nivel nacional o el de la exportación, Investigación y Desarrollo (0.00%) dentro de la pequeña empresa esta actividad no esta contemplada por ninguna empresa que participo en el estudio, por ultimo dentro de las actividades de cooperación tenemos las empresas que no tiene ningún (44.84%) acuerdo, este punto es el de mayor porcentaje dentro de las pequeñas empresas de la zona metropolitana de Guadalajara, nos refleja el poco interés de poder tener una alianza o acuerdo para mejorar en algún aspecto donde la empresa este fallando o para poder expandir sus mercados.

La Mediana Empresa tiene datos muy diferentes a las pequeñas empresas, aquí vemos que hay mayor grado de integración de las empresas y se les facilita llegar a estas alianzas. Actividades Comerciales (55.56%) es la actividad de mayor peso se debe a que estas empresas sus mercados son a nivel regional y nacional y necesitan tener distribuidores en diversos puntos del país, esto obliga a llegar a las alianzas o acuerdos para poder tener una mejor presencia en los mercados donde están presentes. Logística (13.86%) aquí podemos decir que estas empresas necesitan este tipo de actividad por que un porcentaje de ellas su mercado es el exterior y necesitan del apoyo de agencias o de otras empresas de este tipo para poder hacer llegar sus productos a esos mercados. Compras y Abastecimiento (23.76%) estos alianzas se da en este tipo de empresas como una forma de poder bajar sus costos de materia prima y otras materias primas que requieren para sus procesos de producción, las empresas encuestadas de un mismo sector que tiene alianzas para abastecerse de materia prima comentaron que estos acuerdos les a ayudado a comprar en el extranjero materias primas de mejor calidad que por si solo una empresa no pudiera hacerlo por los volúmenes que se tiene que pedir. Investigación y Desarrollo (1.98%) son muy pocas las empresa que tiene este acuerdo o alianza de cooperación, lo que pude observar es que la mayoría de las empresas no destina presupuesto para este tipo de investigación, dentro de las empresas encuestadas las del sector de alimentos (dulces) realizan esta actividad. Por ultimo tenemos las empresas que no tiene ningún acuerdo (4.95%) o alianza de cooperación, el porcentaje de ellas es poco y no lo tiene porque de acuerdo a estas empresas no les interesaba poder compartir con otra empresa sus experiencias, grafica 6.

Grafica 6. Alianzas de Cooperación y Tamaño de Empresa.

Fuente: Propia a partir de los datos de la encuesta aplicada en 2005.

Conclusiones

Dentro de los principales hallazgos que arrojó la presente investigación destacan los siguientes aspectos:

Las pequeñas y medianas empresas de éxito se caracterizan por un liderazgo efectivo por parte de sus directivos al resaltar su capacidad de dirigir a la empresa en busca del éxito competitivo. La importancia de las estrategias competitivas que se formulen y se utilicen le dará a la pequeña y mediana empresa la fuerza necesaria para poder competir en cualquier mercado que ellos vean que tiene oportunidad de lograr el éxito. Asimismo es necesario realizar las alianzas necesarias para seguir fortaleciendo el camino hacia el éxito empresarial, y se tiene que poner mucha cuidado a la hora de realizar su planeación estrategia ya que en ella se plasmara el rumbo que la empresa quiera seguir.

Se han analizado cuatro aspectos básicos que nos pueden ayudar a determinar los factores de éxito de las Pequeñas y Medianas Empresas en la zona metropolitana de Guadalajara en la Dirección Estratégica de estas empresas.

Con respecto a los factores competitivos, las empresas consideran que el factor de mayor competitividad de la industria es el relativo a la rivalidad entre competidores existentes, seguido de la entrada de nuevas empresas. El factor competitivo menos valorado por las empresas se refiere a la facilidad para crear productos sustitutivos, seguido de los clientes tienen más poder de negociación y del poder negociador de los proveedores. El modelo de las cinco fuerzas de Porter aplicado a las pequeñas y medianas empresas que participaron en el estudio nos arroja ciertos hallazgos que podemos considerar como normales para este tipo de empresas.

La investigación nos determina que las pequeñas y medianas empresas se encuentran en un entorno muy heterogéneo, donde los diversos sectores estudiados presentan resultados diferentes a los que habitualmente conocemos, para lograr tener factores de éxito más reales en este tipo de empresas se debe tener una mejor información y que el empresario este conciente de los beneficios que tiene esta información que les puede servir como una ventaja competitiva dentro del sector donde se ubica su empresa.

A modo de síntesis, es posible firma que los resultados obtenidos son de muchos aspectos consistentes con la literatura revisada, aunque quedan abiertas otras cuestiones en las que se han de seguir profundizando como son la explicación de la influencia de las tecnologías de la información, el tamaño y tipo de empresa, la formación de los directivos.

Asimismo, es necesario señalar algunas de las limitaciones encontradas en la realización de este trabajo. A las propias de la medida de éxito utilizadas, hay que sumar otras que no se formularon pero que son necesarias conocerlas como factores de éxito a largo plazo que expliquen el éxito o fracaso de las pequeñas y medianas empresas, a las empresas que no quisieron participar alentarlas a que cooperen en este tipo de trabajos ya que es de suma importancia conocer más a fondo como son y como poderles ayudar para que tengan una supervivencia mayor.

No obstante se considera que con este trabajo se hace una importante aportación al conocimiento de los factores explicativos de éxito competitivo de las pequeñas y medianas empresas en el contexto de la zona metropolitana de Guadalajara.

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Ranulfo Marroquín Núñez

Profesor-investigador.

AMD Estrategias Competitivas.

Doctor en Negocios y Estudios Económicos.

ranulfomarroarrobahotmail.com

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