Algo no estamos haciendo bien. Ya comienza a ser frecuente pasear por el centro urbano de muchas ciudades y observar numerosos locales comerciales cerrados que cuelgan en sus puertas carteles de ”se alquila”, “se traspasa”, “cierre de negocio” o “liquidación total”…
Los agresivos planes de marketing que han desarrollado las grandes
superficies, la oferta de servicio de aparcamiento a sus clientes o la
adecuación de estos grandes centros comerciales a los nuevos horarios de
la familia del siglo XXI, son acciones que sin duda han tocado en la
línea de flotación del pequeño comercio pero que, sin embargo, no dejan
de ser estrategias comerciales que, con mayor o menor justicia, vienen
incluidas en el libro de reglas de juego de la competencia del mercado.
Pero la cosa no queda ahí. Las grandes empresas, de manera consciente o
inconsciente, están empleando como herramienta competitiva de desgaste
el impacto de su presencia en el mercado inmobiliario de allí donde
emplazan sus establecimientos.
Excepto en casos aislados, como puede ser el ejemplo de Sabadell
(Barcelona – España), estamos contemplando un espectáculo de “clonación”
de los núcleos urbanos de las ciudades, configurando paisajes
repetitivos de cadenas de establecimientos comerciales y entidades
financieras (El Corte Inglés, Zara, McDonalds, etc.), que nos vamos
encontrando de ciudad en ciudad.
Un problema estético que sin duda redunda en otro peor. Como
consecuencia de la implantación de estas grandes empresas en las zonas
estratégicas de venta de la ciudad, el valor de los locales comerciales
colindantes se eleva a la enésima potencia. Algo interesante para el
propietario del local, quien estará deseando que alguna de estas cadenas
se arrime a su puerta para incrementar su patrimonio, pero desastroso
para los costes estructurales de aquel comerciante cuyo local esté en
alquiler.
Es decir, el pequeño comercio ya no solo compite contra estrategias de
marketing como amplios surtidos, precios baratos o grandes campañas de
publicidad, sino que entra en la batalla de los costes estructurales, la
cual ataca un punto mucho más crítico de estos negocios.
¿Y qué puede hacer el pequeño comercio al respecto?
Acciones como el “Manifiesto del Comercio Español” elaborado en 2005 por
la Confederación Española de Comercio o la Declaración de Badajoz 2006,
cuyo lema es “Por un comercio urbano y socialmente responsable”,
auspiciada conjuntamente por la misma Confederación y su homóloga
portuguesa, la Confederaçâo do Comércio e Serviços de Portugal, son un
claro indicio de la apuesta de los comerciantes por defender el pequeño
comercio en las ciudades.
Sin duda estas acciones son de vital trascendencia para recordar la
importancia a las administraciones públicas del problema que nos ocupa.
Sin embargo, estas y otras acciones similares, acaban derivando los
problemas del sector hacia su solución por parte de la administración,
instándola en muchas ocasiones a que establezca barreras de entrada a
las medianas y grandes superficies, lo cual está claro que no es el
único problema del sector, pudiendo ser el establecimiento de dichas
barreras precisamente un problema para la competitividad del pequeño
comercio.
Es decir, a día de hoy es mucho más preocupante para las grandes
superficies el hecho de tener que competir entre ellas que con el
pequeño comercio.
No obstante, para muchas otras acciones parece necesario contar con la
participación de la administración, aunque no tanto para disponer o
subvencionar acciones puntuales (medidas fiscales a los propietarios,
etc.) sino para participar, dentro del marco de una orquestación
estratégica, en planes encaminados a conseguir la competitividad de
núcleos de servicios comerciales, basados en el pequeño comercio.
Esto quiere decir que no sirve de nada poner parches puntuales a
problemas coyunturales, sino que se debe realizar una gestión global,
visualizar la gestión de los pequeños comercios como la de un único gran
centro comercial, donde cada establecimiento tiene su independencia,
pero donde continuamente se generan y aprovechan las sinergias
existentes entre los mismos, minimizándose costes, maximizando la
eficacia de las estrategias de comunicación, etc.
En definitiva, existe un camino demasiado largo entre el pequeño
comerciante y la gran empresa, por lo que para acortarlo no será
suficiente con realizar una acción puntual, sino que será necesario
orquestar una estrategia que comprenda el desarrollo de un conjunto de
acciones encaminadas a alcanzar un objetivo global.
Acciones concretas
Como el lector versado en dirección estratégica podrá suponer, aunque el
papel lo aguanta todo, en la práctica existen múltiples factores como
son los distintos agentes externos y las diferentes características
propias de cada núcleo urbano comercial, que hacen que no resulte tan
sencillo organizar una orquestación para un entorno de pequeños
comercios.
Por ello, y siendo conscientes de la ineficacia de aventurar un modelo
estándar que sirva para todo el pequeño comercio de todas las ciudades,
al menos podemos indicar una serie de acciones que de alguna u otra
manera deben tenerse en consideración en la formulación de una
orquestación de estas características.
En este caso podemos diferenciar entre las medidas dirigidas a controlar
los costes y aquellas encaminadas a potenciar la facturación.
Respecto a las medidas destinadas a controlar los costes podemos hablar
de algunas acciones concretas como potenciar las centrales de compras,
los contratos de gestión interesada o los alquileres de renta variable,
siendo conscientes de que las centrales de compras, si bien pueden ser
beneficiosas para el abaratamiento de los gastos generales, cuando se
enfocan a la compra de mercaderías pueden entrar en conflicto con las
estrategias de diferenciación.
Las medidas dirigidas a incrementar la facturación pueden ser más
“clásicas”, pero por ello no dejan de ser efectivas. En este caso
hablamos del empleo de nuevas tecnologías, negociación de productos
exclusivos, mejora de las condiciones de financiación, disposición de
personal cualificado para la profesión (amabilidad, servicio,
conocimientos técnicos, etc.), realización de distribución a domicilio,
mantenimiento en el tiempo de una adecuada estrategia de comunicación y
muchas otras acciones bien conocidas por el pequeño comercio que, en
definitiva, van encaminadas a potenciar la capacidad y la actitud
comercial de ir por delante de las necesidades del cliente para
satisfacer e incluso superar sus expectativas.
Aunque también hay que decir que estas últimas medidas no solucionan
problemáticas particulares del pequeño comercio, sino prácticamente de
la generalidad de las empresas, por lo que el pequeño comercio, siempre
trabajando como una unidad, deberá inventarse sus propias ventajas
competitivas, llegando a acuerdos con establecimientos hosteleros,
parkings, guarderías, etc., entendiendo que cada caso será diferente
para cada ubicación.
