Empresas familiares en conflicto # 5

Autor: Eduardo Bronzino

Pequeñas y Medianas Empresas PyMEs

14-04-2009

Cuando una empresa familiar inicia un trabajo de resolución de conflictos en la organización manifiesta que, lo que ocurre en esta empresa es diferente, sin saber que los problemas en las pymes familiares son tan similares, que hasta se podrían trabajar en conjunto si se encarase con un abanico amplio de enfoque.

En realidad lo que ocurre, y es bueno reconocerlo, es que en cada empresa los mismos problemas se manifiestan en forma diferente, porque quienes lo viven y expresan son personas, diferentes entre sí, que concluye en que los mismos problemas aparezcan de modos distinto.

Es importante analizar el caso de “Mi Cuñado” porque se observa reiteradamente con familiares o empleados amigos de los titulares o directores de las empresas.

En las pymes que, desde su fundación fueron cubriendo sus puestos de trabajo con familiares o amigos que se encontraban desocupados o desconformes con el empleo que tenían, la relación entre dueños o directores de la firma y los empleados es muy estrecha. En oportunidades suelen ser vecinos con los que se cruzan en los comercios de la zona o en la calle, o amigos de otros tiempos.

Esa familiaridad que existe entre los integrantes de las pymes resulta positiva en algunos casos y no tanto en otros.

La empresa en cuestión fabricaba productos de alto valor y había logrado muy buen posicionamiento en el mercado; contaba con alta facturación y buenas ganancias y, en el momento que nos ocupaba, había tomado compromisos de entrega y tenía una demanda sostenida que, lamentablemente no podía atender.

El titular se lamentaba de esa situación porque veía escurrirse la posibilidad de seguir ganando mercado aumentando la rentabilidad y, por otro lado, se inquietaba porque sus limitaciones posibilitaban la aparición de nuevos competidores alentados por la demanda insatisfecha.

Ante esta situación el titular tomo la determinación de iniciar una reorganización de la empresa, que se llevó a cabo, en la primera etapa, en forma global con todos los integrantes de la organización en conjunto, logrando buenos resultados en la integración de un eficiente equipo de trabajo.

Posteriormente se avanzó en el estudio del desempeño individual de las personas en cada puesto de trabajo, y fue ahí donde se detectaron las causas de la baja producción de equipos.

El jefe de fábrica era una persona con mucha voluntad, involucrado con la empresa y formalmente motivado en su trabajo pero, lamentablemente, sin los conocimientos necesarios para ocupar el puestos.

El único método que implementaba para optimizar los tiempos y acelerar la producción era estar encima de cada uno de los operarios, presionándolos para realizar más rápido las tareas, sin capacitarlos ni darle instrucciones que posibilitaran el objetivo.

Cuando se observó este problema se intentó capacitar al jefe de fábrica para que planificara la producción, y se le dio toda la información necesaria para que condujera la fábrica profesionalmente.

Se le propuso confeccionar un diagrama de Gantt para controlar los procesos, se empezaron a tomar tiempos de realización de cada etapa de los trabajos y se observó que, en varias tareas, los diferentes equipos de trabajo tenían una diferencia de tiempos que superaban el 50% entre unos y otros para realizar la misma tarea. Solamente en el soldado de subconjuntos se encontraron equipos que lo resolvían en ocho horas y otros en doce horas, el mismo trabajo.

El titular observó que resolviendo este problema podía llegar a producir lo suficiente para realizar las entregas comprometidas en tiempo y forma, y tomar parte de la demanda que se estaba rechazando.

Las empresas trabajan cada vez más sobre la organización en su conjunto en cambio de hacerlo sobre las personas en particular y, fundamentalmente, se ocupan de la capacitación de su personal para conformar equipos de trabajo eficientes.

Cuando se observó que el jefe de fábrica no avanzaba en ningún cambio de actitud para eficientizar el desempeño del personal a su cargo, se habló con el titular para informarle que, si no se producía una acción sobre esta persona nada iba a cambiar, más allá de lo logrado con el resto de los jefes de sectores y, la ineficiencia en la conducción de la fábrica, se convertía en el cono del embudo que frenaba el avance de la empresa y desalentaba al resto de los jefes, quienes sí habían mejorado en sus desempeños.

Un perjuicio colateral se manifestaba con el encargado de ventas a quien mantenían en planta sin salir a cumplir con sus funciones, ni siquiera venta institucional, para no incrementar el problema de entregas fuera de término. Este error se le comunicó al titular de la empresa porque si se producía una caída de la demanda, como sucedió con la crisis mundial, no iban a contar con la presencia en el mercado que les permitiese remontar la situación.

En este escenario el titular de la empresa se mostró muy preocupado, porque advertía la realidad de lo que estaba ocurriendo y sabía que además de la perdida de oportunidad estaba soportando unos costos ocultos de gran magnitud pero, es “Mi Cuñado”, y viene a casa a visitarme con mis sobrinos ¿qué puedo hacer?.

El caso se compone de dos motivos frecuentes, el familiar o relacional y, paralelamente, se agrega una cuota de temor al cambio y rechazo a tener que comprometer esfuerzo adicional para solucionar el problema. Se interpreta el cambio como un riesgo en cambio de tomarlo como un desafío para la mejora continua.

Se barajaron varias alternativas para resolver la situación, desde un coaching con el jefe de fábrica, hasta la posibilidad de reubicarlo en otro sector, sin herir susceptibilidades, y tomar un profesional que ocupase el puesto con eficiencia. Pero ninguna propuesta fue aceptada por el riesgo de generar un problema familiar.

La conclusión fue que se interrumpieron los trabajos de reorganización y el final de la historia y las consecuencias quedan libradas a la imaginación de los lectores.